MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

STRATEGI LEVEL KORPORASI

Disusun Oleh
1. Tesar Imam B. 131.14.0711
2. Ahmad Sopiyan B. 131.14.0717
3. M. Ruslan R. B. 131.14. 0718

PROGRAM STUDY MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
2018

0
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Masalah yang banyak dihadapi perusahaan adalaha bagaimaana cara mereka
merencanakan untuk tumbuh seluas luasnya. Terdapat dua pilihan yaitu konsentrasipada
bidang bisnis tertentu atau menambah bidang bisnis lain yang bukan bisnis inti. Sumber
utama pertumbuhan adalah penetrasi pasar, memperluas jangkauan produk dan memasuki
gregrafis lain. Para perumus strategi tersebut akan berusaha sedemikian rupa sehingga
alternatif terpilih merupakan alternatif terbaik, dalam arti lebih menjamin peningkatan
kemampuan perusahaan untuk melakukan empat hal, yaitu : (1) perolehan keuntungan, (2)
pemantapan keberadaan perusahaan, (3) ketangguhan menghadapi persaingan dan (4)
mewujudkan pertumbuhan dan perkembangan yang didambakan di masa depan. Dari
berbagai teknik yang dapat digunakan untuk menjatuhkan pilihan yang bersifat stratejik
akan diidentifikasikan dan berbagai faktor yang sifatnya manajerial, politik dan
keperilakuan.
Para penentu kebijaksanaan perusahaan akan berusaha agar alternatif terbaiklah yang
terpilih dan menuntut kerangka berfikir yang sifatnya komparatif. Empat pertanyaan yang
mendasar, yaitu :
1) Berdasarkan pengalaman menerapkan strategi tertentu, apakah strategi tersebut sudah
efektif atau tidak?
2) Dengan memperhitungkan faktor-faktor yang berpengaruh, baik yang sifatnya
eksternal maupun internal, prakiraan apa yang dapat dilakukan tentang efektivitas
strategi itu jika diterapkan di masa depan?
3) Jika strategi lama dengan perubahan atau penyesuaian tertentu yang diterapkan di
masa depan, apakan akan efektif sebagai instrumen pencapaian tujuan dan sasaran
perusahaan?
4) Jika pilihan jatuh pada strategi baru, apakah ada jaminan bahwa pelaksanaannya akan
efektif?
Untuk tingkat korporasi, lima bentuk kegiatan itu ialah :
1. Analisis portfolio berbagai satuan usaha bisnis dalam persahaan dikaitkan dengan
kekuatan perusahaan yang bersangkutan sendiri
2. Prakiraan kinerja perusahaan yang bersangkutan di masa depan
3. Membandingkan kinerja perusahaan yang diperkirakan akan terwujud di masa depan
dengan sasaran perusahaan untuk menemukan jurang pemisah” yang mungkin
dihadapi,

1
4. Mengidentifikasi portfolio pengganti, termasuk penggunaan strategi baru, untuk
memperkecil, dan bahkan jika mungkin menghilangkan, jurang pemisah” dimaksud,
5. Melakukan evaluasi terhadap berbagai alternatif dan pilihan stratejik.
Untuk tingkat satuan bisnis dalam lingkungan perusahaan, yaitu :
1. Melakukan analisis terhadap keselarasan antara posisis stratejik perusahaan sekarang
dengan berbagai peluang dan ancaman yang dihadapi.
2. Mempelajari secara mendalam akibat-akibat yang mungkin harus dihadapi karena
tuntutan keselarasan,
3. Membandingkan berbagai akibat tersebut dengan sasaran perusahaan yang
dimaksudkan untuk menemukan ada tidaknya jurang pemisah.
4. Identifikasi berbagai alternatif strategi yang mampu menghilangkan atau paling sedikit
mengurangi jurang pemisah
5. Melakukan penilaian terhadap berbagai alternatif dan pilihan yang sifatnya stratejik.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja strategi pada tingkat korporasi?
2. Bagaimana pemilihan strategi pada tingkat korporasi?
3. Apa saja yang perlu dilakukan untuk mengaplikasikan strategi level pada tingkat
korporasi ?

1.3 Tujuan Masalah

1. Untuk mengetahui strategi pada tingkat korporasi.
2. Untuk mengetahui cara pemilihan strategi pada tingkat korporasi.
3. Untuk mengetahui hal – hal yang perlu dilakukan untuk mengaplikasikan
strategi level pada tingkat korporasi.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Strategi Generik Porter

2.1.1 Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah
terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai
faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai
dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement,
ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak
membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki
kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward
integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration)
adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya
strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier
dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
2.1.2 Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan
produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk
menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk
bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk
atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen
dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas,
kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh
dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang
relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
2.1.3 Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk

3
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari
dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik
produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas
dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan
suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah
adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik,
dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya
(pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).

2.2 Strategi Generik Glueck

2.2.1 Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar
dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala
bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah
resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi
matang/dewasa (maturity).
2.2.2 Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan
fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain
keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan
yang tidak kecil.
2.2.3 Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun
fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif.
Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun
(decline).
2.2.4 Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam
(dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang
dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak
seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis
strategi di atas secara bersama.

4
2.3 Strategi Utama
2.3.1 Integration Strategies
a. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk
membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu
kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah
meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi
pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing
memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong
terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan.
b. Vertikal integration
Integrasi ini akan terjadi bila sebuah perusahaan melakukan kegiatan pada
tahap rantai pasokan industri. Semua kegiatan tersebut dilakukan sendiri oleh
perusahaan. Intregasi vertikal dapat berbentuk intregasi kedepan atau kebelakang.
Strategi ini memiliki keunggulan antara lain sebagai berikut :
1. Membangun hambatan masuknya pesaing baru
2. Memproteksi kualitas produk
3. Memperbaiki penjadwalan
c. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham
perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan
peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba
(franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk
mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar
hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan
upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala
bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini.
d. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena
baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok.
Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada
ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi
kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur
pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya.

5
2.3.2 Intensive Strategies
a. Market Penetration. Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa
pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini
melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
b. Market Development. Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk
mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah
geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin
kondusif untuk strategi ini.
c. Product Development. Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan
penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini.
d. Diversification Strategies. Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang
melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang
dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang
beragam tentunya sangatlah sulit dikelola.
e. Concentric Diversification. Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi
yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang
telah ada.
f. Horizontal Diversification. Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang
menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang
telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai
diversifikasi horizontal.
g. Conglomerate Diversification/tidak terkait. Ketika suatu perusahaan menambah
suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang
ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat.
h. Analisis Portofolio. Portofolio bisnis (business portofolio) adalah kumpulan bisnis
dan produk yang membentuk perusahaan. Portofolio bisnis terbaik adalah portofolio
bisnis yang paling sesuai dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk
mengambil peluang dalam lingkungan bisnis. Analisis portofolio (portofolio
analysis) adalah proses yang digunakan manajemen dalam mengevaluasi produk dan
bisnis yang membentuk perusahaan.
Proses analisis portofolio bisnis terdiri dari:
 Langkah pertama adalah mengenali bisnis utama yang membentuk perusahaan.
 Langkah berikutnya adalah menilai daya tarik berbagai SBU-nya dan
memutuskan berapa banyak dukungan yang layak bagi masing-masing SBU itu.
Matriks Pertumbuhan-Pangsa BCG
 Pada sumbu vertikal, tingkat pertumbuhan pasar memberikan ukuran daya tarik
pasar.

6
  Pada sumbu horizontal, pangsa pasar relatif berlaku sebagai ukuran kekuatan
perusahaan di pasar.
 Matriks pertumbuhan-pangsa mendefinisikan 4 jenis SBU, yaitu :
o Bintang. Bintang adalah bisnis atau produk dengan pertumbuhan dan pangsa
yang tinggi. Bisnis atau produk ini sering memerlukan investasi besar untuk
mendanai pertumbuhannya yang cepat.
o Sapi Kas. Sapi kas adalah bisnis atau produk yang pertumbuhannya rendah,
tetapi pangsanya tinggi.
o Tanda Tanya. Tanda tanya adalah unit bisnis dengan pangsa rendah dalam
pasar yang pertumbuhannya tinggi.
o Anjing. Anjing adalah bisnis dan produk yang memiliki pertumbuhan dan
pangsa yang rendah.

Contoh Matriks BCG

i. Defensive Strategies. Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk
mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan
berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan
diprediksi.
j. Joint Venture. Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat
populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu
kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara
bersama-sama.
k. Retrenchment. Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali
melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan
dan laba perusahaan.
l. Divestiture. Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan
disebut sebagai strategi divestasi..
m. Liquidation. Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan
penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai.
n. Combination. Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi
yang dijalankan secara simultan.

7
o. Laverage Byouts. Pembelian privat sebuah unit bisnis oleh para manajer, pegawai,
serikat kerja atau investor pribadiyang disebut leverage, karena kebanyakan uang
yang digunakan unit bisnis tersebut dipinjam dari para penengah keuangan.
p. Reengenering. Sebuah pendekatan restrukturisasi dengan mendesain kembali secara
radikal proses bisnis inti untuk memperoleh perbaikan dalam waktu prokdutivitas dan
kualitasnya.

2.4 Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif

Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual,
dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari
keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti
menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik yaitu lebih cepat atau
dengan input atau kerusakan yang lebih redah dari pada perusahaan pesaing.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang
khas dari perusahaan tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda
dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang
berbeda. Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang
membedakan, yaitu:
 Melayani sedikit kebutuhan dari banyak customer.
 Melayani banyak kebutuhan dari sedikit custome.
 Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang
sempit.

2.5 Tipe-Tipe Perencanaan & Rencana

a. Tipe dan Klasifikasi perencanaan
Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer,
dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Ini disebabkan
beberapa alasan :
 Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi (maksud)
 Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe
perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda, dan
 Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang
berbeda.
Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut:
1. Bidang Fungsional, 2) Tingkat Organisasional, 3) Karakteristik - karakteristik
(sifat) Rencana,
b. Rencana operasional
1) Rencana sekali pakai (single use plans)

8
 2) Rencana Tetap (standing Plans )
c. Rencana Strategic
Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic
a) Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-
bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil.
b) Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman
bentuk-bentuk perencaaan lainnya.
c) Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan
penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi.
d. Rencana-Rencana Strategic
Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan
strategis. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan
keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini disebabkan karena:
 Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting
 Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas
 Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap
kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya

9
e. Konsep Strategi
Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah
program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan
melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif
organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi
perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi.
Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan
terhadap lingkungan sepanjang waktu. Ciri-ciri strategi meliputi :
1) Wawasan waktu, 2) Dampak, 3) Pemusatan upaya, 4) Pola keputusan, 5) Peresapan
f. Proses Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses
pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan
dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.
Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut :
 Formulasi Misi dan Tujuan
 Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
 Analisis Lingkungan
 Analisis Sumberdaya
 Identifikasi Kesempatan Strategis
 Pengambilan Keputusan Strategis
g. Evaluasi dan Pengendalian Strategis
h. Tingkatan Strategi Dalam Organisasi
i. Tipe Strategi
j. Rencana-Rencana Sekali Pakai
k. Rencana-Rencana Tetap

10
 BAB III
PENUTUP

5.1 Kesimpulan
Strategi korporat adalah serangkaian strategi yang ditetapkan perusahaan
korporat ( perusahaan induk) untuk jangka waktu panjang yang akan dijalankan guna
mewujudkan misi perusahaan secara keseluruhan. Penekanan strategi korporat
adalah pada lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan Sedangkan
strategi unit bisnis lebih menekankan pada strategi bersaing antara unit-unit bisnis
dari perusahaan lain. Unit-unit bisnis harus mampu mengembangkan keunggulan
kompetitifnya untuk menghadapi persaingan pasar.
Beberapa pilihan strategi korporat dapat menjadi alternatif bagi perusahaan
seperti strategi diversifikasi atau strategi pertumbuhan horizontal, aliansi dan joint
ventura. Sedangkan pada pemilihan strategi unit bisnis, terdapat dua cara yaitu
strategi biaya rendah atau strategi diferensiasi. Beberapa faktor yang perlu
diperhatikan dalam memilih strategi diantaranya pelanggan, pemasok, ketersediaan
barang substitusi, teknologi dan pendatang baru. Jadi memang harus memiliki
keunggulan kompetitif agar perusahaan korporat dan uit-unit bisnis mampu
menghadapi persaingan dan menang.

5.2 Saran
Berakhirnya uraian penulis terhadap pembahasan terkait strategi korporat dan
unit bisnis, maka penulis menyarankan kepada pembaca secara umum mahasiswa
untuk dapat lebih banyak mencari dan mengumpulkan referensi, literatur dan
sumber-sumber lainnya tang membahas masalah yang sama, sehingga pemahaman
dan wawasan kita lebih mendalam dan tepat.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. Strategic Management, Philippines: Prentice Hall, 1998.

11
Davidson, Kenneth. “Do megamergers make sense?”, Journal of Business Strategy, 7, no.
3,Winter 1987, p. 45.
Fournier, Susan dan John Deighton. Consumer Behavior Exercise A – F, Harvard Business
School, 8 May 1997.
Pass, Christopher dan Bryan Lowes. Kamus Lengkap Bisnis, Jakarta: Penerbit Erlangga,
1997.
Porter, Michael A. “What is strategy?”, Harvard Business Review, November-December
1996, pp. 61-78.
Porter, Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance,
New York: The Free Press, 1985.
Porter, Michael A. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors, New York: The Free Press, 1980.
Umar, Husein. Riset Strategi Perusahaan, Jakarta: Gramedia, 1999.

12