Nama : IRMA FUJI ANINGRUM

Nim : 105731110616

Kelas : Ak. 16. C

PEMASARAN DAN NILAI PELANGGAN

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran.

Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghsilkan
laba.

Proses penghantaran nilai

Pemsaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat sesuatau dan

kemudian menjualnya. Dalam pandangan ini, pemasaran terjadi diparuh kedua
proses. Perusahaan yang menerpkan pandangan ini mempunyai peluang sukses
terbaik dalam ekonomi yang ditandai dengan kelangkaan barang dimana konsumen
tidak memusingkan kualitas, fitur, atau gaya.

Meskipun demikian pandangan tradisional tentang proses bisnis ini tidak akan
berhasil dalam ekonomi dimana orang dihadapkan dengan banyak pilihan. Pesaing
yang cerdik harus merancang dan menghantarkan penawaran untuk pasar sasaran
yang terefinisi dengan baik.

Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase,

1. Memilih nilai;
2. Menyediakan nilai;
3. Mengomunikasikan nilai.
 Nirmalya Kumar dari London Business School mengedepankan pendekatan
“3V” terhadap pemasaran: (1) mendefinisikan segmen nilai (value segement) atau
pelanggan (dan kebutuhan mereka); (2) mendefinisikan proporsi nilai (value
proportion); dan (3) mendefinisikan jaringan nilai (value network) yang
menghantarkan pelayanan yang dijanjikan.

Rantai Nilai

Rantai nilai mengidentifikasikan Sembilan kegiatan yang secara strategis

relevan- lima kegiatan primer dan empat kegiatan pendukung- yang menciptakan
nilai dan biaya dalam bisnis yang spesifik.

Kegiatan primer adalah (1) logistic ke dalam atau memasukkan bahan dalam
bisnis; (2) operasi atau mengubah bahan mentah menjadi produk; (3) logistic ke luar
atau megirimkan produk akhir; (4) memasarkan produk, yang meliputi penjualan; dan
(5) memberikan layanan produk. Kegiatan pendukung- mencakup (1) pengadaan; (2)
pengembangan teknologi; (3) manajemen sumber daya manusia; (4) infrastruktur
perusahaan.

Tugas perusahaan adalah mempelajari biaya dan kinerja dalam setiap kegiatan
nilai dan mencari cara untuk meningkatkannya. Manajer harus memperkirankan biaya
dan kinerja pesaing mereka sebagai tolok ukur yang akan dibandingkan dengan biaya
dan kinerja merek sendiri. Mereka harus melangkah lebih lanjut untuk mempelajari
praktik “terbaik” dari perusahaan terbaik di dunia.

Sesungguhnya keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa

baik kinerja setiap departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusaaan
mengkoordinasikan kegiatan departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti.
Pross bisnis inti ini meliputi:
  Proses mengindera pasar. Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelejen
pasar, menyebarkannya dalam orgnaisasi, dan menindaklanjuti informasi.
 Proses realisasi penawaran baru. Semua kegiatan dalam meneliti,
mengembangkan, dan meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru
dengan cepat dan sesuai anggaran.
 Proses manajemen hubungan pelanggan. Semua kegiatan dalam
mendefinisikan pasar sasaran dan mencari calon pelanggan baru.
 Prose manajemen pemenuhan. Semua kegiatan dalam menerima dan
menyetujui pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil
pembayaran.

Agar berhasil, perusahaan juga harus mencari keunggulan kompetitif diluar

operasinya sendiri, kedalam rantai nilai pemasok, distributor, dan pelanggan. Saat ini,
banyak perusahaan bermitra dengan pemasok dan distributor tertentu untuk
menciptakan jaringan pengahantaran nilai (value delivery network) yang bagus,
yang disebut rantai pasokan (supply chain).

Kompetensi Inti

Keunggulan kompetitif pada akhirnya diturunkan dari seberapa baik

perusahaan menyesuaikan kompetensi intinya dan kemampuan uniknya dalam
“system aktivitas” yang terkait erat. Pengturan kembali sebuah bisnis mungkin
diperlukan untuk memaksimalkan kompetensi inti. Pengaturan kembali mempunyai
tiga tahap: (1) mendefinisikan (ulang) konsep bisnis atau “ide besar”, (2) membentuk
(ulang) lingkup bisnis; dan (3) memposisikan (ulang) identitas merek perusahaan.

Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Orientasi pemasaran holistic juga dapat membantu menangkap nilai

pelanggan. Salah satu pandangan pemasaran holistic melihatnya sebagai
“pengintegrasian kegiatan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai
dengan tujuan membantu hubungan jangka panjang yna benar-benar memuaskan
semua pihak utamaa yang berkepentingan.”

Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menghantarkan tiga

pertanyan manajemen kunci:

1. Eksplorasi Nilai- bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasikan peluang

nilai baru?
2. Penciptaan nilai- bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai
baru yang leibh menjanjikan secara efisien?
3. Penghantaran Nilai- bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas
dan infrastrukturnya untuk mengantarkan penawaran nilai baru secara lebih
efisien?

EKSPORASI NILAI. Menemukan peluang nilai baru adalah masalah memahami

hubungan antara tiga ruang: (1) ruang kognitif pelanggan; (2) ruang kompetensi
perusahaan; dan (3) ruang sumber daya kolaborator. Ruang kognitif pelanggan
mencerminkan kebutuhan lama dan laten serta meliputi dimensi seperti kebutuhan
partisipasi, stabilitas, dan kebebasan, dan perubahan.

PENCIPTAAN NILAI. Keahlian menciptakan nilai p\bagi pemasar meliputi

pengidentifikasian manfaat pelanggan baru dari pandangan pelanggan; pemanfaatan
kompetens inti dari wilayah bisnisnya; dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis
dari jaringan kolaboratornya. Untuk menciptakan manfaat pelanggan baru, pemasar
harus memahami pikiran pelanggan, keingina, tindakan , dan kekhawatiran pelanggan
serta meneliti siapa yang dikagumi pelanggan dan berinterkasi dengannya, serta siapa
yang mempengaruhi mereka.

PENGHANTARAN NILAI. Penghantaran nilai sering berarti melakukan investasi

penting dalam infrastruktur dan kemampuan. Perusahaan harus memiliki kecakapan
dalam hal manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan
manajemen kemitraan bisnis.

Peran Sentral Perancanaan Strategis

Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instrument sentral untuk

mengarahkan dan mengkoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran yang
beroperasi pada dua tingkat: strategis dan taktis. Rencana Pemasaran Strategis
menjelaskan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditwarkan perusahaan,
berdasarkan pada analisis peluang pasar terbaik. Rencana Pemasaran Taktis
menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, penyediaan
barang, penetapan harga, saluran penjualan dan layanannya.

PERENCANAAN STRATEGI KORPORAT DAN DIVISI

Semua kantor pusat korporat melaksanakan empat kegiatan

perencanaan:

a. Mendefinisikan misi korporat

b. Menentukan unit-unit bisnis strategis (SBU-Strategic Business Units)
c. Menugaskan sumber daya pada setiap SBU
d. Menilai peluang perumbuhan

Mendefinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu, seiring berjalannya

waktu misi korpporat dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespons
kondisi pasar yang baru.

Organisasi mengembangkan pernyataan misi yang turut dimiliki oleh manajer,

karyawan, dan pelanggan (dalam banyak kasus) pelanggan. Pernyataan misi yang
jelas dan masuk akal akan member karyawan pengertian yang sama mengenai tujuan,
arah, dan peluang.
 Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama, antara lain:

1. Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas;

2. Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan;
3. Mendefinisikan bidang kometitif utama tempat perusahaan akan beroperasi
(industry, produk dan aplikasi, kompetensi, segmen pasar, vertical dan
geografi)
4. Mengambil pandangan jangka panjang; dan
5. Pernyataan misi yang baik adalah pernyataan misi yang pendek, mudah
diingat, dan mempunyai arti.

Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perushaaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan

pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang. Sebab produk bersifat sementara;
namun kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya.

Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi:

kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Satu SBU mempunyai
tiga karakteristik:

1. SBU adalah satu bisnis tunggal ataupun kelompok bisnis yang berhubungan,
yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
2. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
3. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis
dan kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar factor yang
mempengaruhi laba.

Tujuan mendefinisikan unit bisnis strategis perusahaan adalah

mengembangkan strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat. Manajemen
senior tahu bahwa portofolio bisnis mereka biasanya meliputi bukan hanya sejumlah
“pencetak laba dimasa lalu”, tetapi juga “calon pencetak laba masa depan.”
Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

Metode terbaru yang digunakan perusahaan uantuk mengambil keputusan

investasi internalnya didasarkan atas analisis nilai pemegang saham, dan apakah nilai
pasar perushaan lebih besar dengan SBU atau tanpa SBU (baik dijual maupun
dipisahkan). Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis berdasarkan peluang
pertumbuhan potensial dari ekspansi global, reposisi atau penentuan ulang sasaran,
dan outsourcing strategis.

Menilai peluang pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan,

dan menghilangkan bisnis lama. Bagaimana perusahaan dapat mengisis kesenjangan
perencanaan strategis? Berikut adalah opsi-opsi yang dapat dilakukan perusahaan
dalam menyusun rencana strategis perusahaan:

1. Pertumbuhan intensif ; pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan

apakah perusahaan bias mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan
menggunakan produk lama mereka yang ada dipasar saat ini, menggunakan
strategi penetrasi pasar. Berikutnya, perusahaan membahas apakah mereka
dapat menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya,
dalam mengembangkan produk baru yang berpotensi diminati oleh pasarnya
saat ini dengan strategi pengembangan produk. Berikutnya perusahaan juga
meninjau peluang untuk mengembangkan produk baru bagi pasar baru dalam
strategi diversifikasi.
2. Pertumbuhan integrative ; sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan
laba melalui integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal didalam
industrin,ya.
3. Pertumbuhan diversifikasi ; masuk akal ketika ada peluang baik diluar
bisnis yang ada- industry sangat menarik dan perusahaan mempunyai bauran
kekuatan bisnis yang tepat untuk berhasil. Sebagai contoh: dari asalnya
 sebagai produser film animasi, Walt Disney Companies beralih ke
melisensikan karakter untuk barang-barang lainnya, memasuki industry
penyiaran dengan Disney Channel miliknya sendiri dan mengakuisisi ABC
dan ESPN, serta mengembangkan taman tematik serta tempat liburan dan
resort.
4. Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama ; bisnis yang lemah
memerlukan jumlah perhatian manajerial yang besar. Perusahaan harus secara
seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah
lamban untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat dipakai
pada kegunaan yang lain dan mengurangi biaya.

Organisasi dan Budaya Organisasi.

Perencanaan strategis terjadi dalam konteks organisasi. Organisasi

perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan dan budaya korporatnya, yang semuanya
dapat tidak berfungsi dalam bisnis yang berubah dengan cepat. Manajer dapat
mengubah struktur dan kebijakan namun budaya perusahaan sangat sulit diubah.
Penyesuaian budaya sangat sering menjadi kunci keberhasilan penerapan strategi
baru. Sebagian besar pebisnis kesulitan dalam menggambarkan konsep budaya
organisasi, namun menurut beberapa orang budaya organisasi merupakan
pengalaman, ccerita, kepercayaan, dan norma yang dimiliki bersama dan menentukan
karakter organisasi. Kadang-kadang budaya korporat berkembang secara ornaik dan
disalurkan secara langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO kepada karyawan
perusahaan.

Inovasi Pemasaran

Inovasi pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional

menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan
menyerahkannya kebawahannya. Gary Hamel menawarkan pandangan sebaliknya,
bahwa ide imajinatif tentang strategi ada disemua tempat dalam perusahaan.
Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar dari tiga
kelompok ang cenderung tidak ditampilkan dalam pembentukan strategi: karyawan
dengan perpektif muda, karyawan yang jauh dari kantor puat perusahaan; dan
karyawan b0oddaru dalam industry. Jump Associates menawarkan lima strategi kunci
untuk mengelola perubahaan dalam sebuah organisasi:

1. Menghindari judul perubahan; memilih satu nama untuk tim inovasi yang
tidak akan mengesampingkan rekan kerja.
2. Menggunakan system pertemanan; menemukan kolaborator dengan
pemikiran yang sama didalam organisasi.
3. Segera menentukan ukuran; menentukan sejumlah criteria pendanaan,
pengujian dan kinerja ang berbeda untuk invasi tambahan, eksperimental, dan
yang berpotensi mengganggu.
4. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu; dimulai dengan ide-ide yang
mudah implementasikan.
5. Mendapatkan data untuk mendukung insting anda; gunakan pengujian
untuk mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

PERENCANAAN STRATEGIS UNIT BISNIS

Misi Bisnis

Setiap unit harus mendefinisikan misi spesifiknya didalam misi perusahaan

yang lebih luas.

Analisis SWOT

Keseluruhan tentang keuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan

disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-
Threats) merupakan cara untuk mengamatai lingkungan pemasaran eksternal dan
internal.
Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Unit bisnis harus bisa memerhatikan lingkungan makro yang utama dan factor
lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam
menghasilkan laba. Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan,
dan menghasilkan laba dari peluang-peluang ini. Peluang pemasaran adalah wilayah
kebutuhan dan minat pembeli, dimana perusahaan mempunyai probabilitas yang
tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan menguntungkan. Ancaman
lingkungan adalah tantangan yang ditempati oleh tren atau perkembangan yang tidak
disukai yang akan menghasilkan penurunan penjualan atau laba akibat tidak adanya
tindakan pemasran defensive.

Analisis Lingkungan Inetrnal (Kekuatan dan Kelemahan)

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan

memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya. Jelas bahwa suatu bsinis tidak
harus memperbaiki semua kelemahannya, atau sebaliknya meyonbomngkan semua
kekuatannya. Pertanyaan besarnya adalah apakah perusahaan harus membatasi
dirinya sendiri terhadap peluang-peluang dimana mereka memiliki kekuatan yang
diperlukan, atau mempertimbangkan peluang yang mengharuskan mereka
menemukan atau mengembangkan kekuatan baru.

Formulasi tujuan

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus

mengembankan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahapan ini disebut
sebagai formulai tujuan. Tujuan adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran
dan waktu. Sebagian besar unit bisnis mengerjar bauran sasaran, termasuk
profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, kandungan resiko,
inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapak sasaran ini dan kemudian mengelolanya
berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives-MBO). Agar system MBO
ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat criteria:

1. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai
yang paling tidak penting;
2. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif;
3. Tujuan harus realistis;
4. Tujuan harus konsisten.

Trade off (imbal balik) penting liannya meliputi laba jangka pendek versus
pertumbuhan jangka panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus
pengembangan pasar baru, tujuan laba versus tujuan nirlaba dan pertumbuhan tinggi
versus resiko rendah. Setiap pilihan memerlukan stratgi pemasaran yang berbeda.
Banyak orang percaya bahwa menerapkan tujuan pertumbuhan pangsa pasar yang
kuat bias berarti melewatkan laba jangka pendek yang kuat.

Formulasi strategis

Tujuan mengindikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis; sedangkan
Strategi adalah rencana permainan kita untuk sampai ke sana. Setiap bisnis harus
merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi
permasran serta srategi teknologi pengadaan yang kompatibel.

Strategi generic proter. Michael Porter mengajukan tiga strategi generic yang
berikan titik awal yang baik untuk berpikir secara strategis: (1) kepemimpinan biaya
secara keseluruhan, (2) diferensiasi, dan (3) focus.

 Kepemimpinan biaya secara keseluruhan. Perusahaan yang mengejar

strategi ini bekerja keras antuk mencapai biaya produksi dan distribusi
terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah
dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar.
  Diferensiasi. Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai
dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai
oelh sebagian esar pasar. Jadi, perusahaan yang mencari kepenimpinan
kualitas, misalnya harus membuat produk dengan komponen terbaik,
menempatkan produknya dengan tepat, memeriksa produknya dengan
seksama, dan mengomunikasikan kualitas produknya dengan efektif.
 Focus. Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit.
Perusahaan mengetahui segmen ini dengan akrab dan mengejar
kepemimpinan biaya maupun diferensiasi didalam segmen sasaran.

Menurut Porter, perusahaan yang mengejar strategi yang sama dan diarahkan
kepasra sasaran yang sama membentuk kelompok strategis (strategic group).
Perusahaan yang melaksanakan strategi tersebut dengan sangat baik akan
menghasilkan laba paling banyak.

Aliansi Strategi. Menjalankan bisnis dinegera lain mungkin mengharuskan

perusahaan menlisesnsi produknya, membentuk joint venture dengan perusahaan
lokal atau membeli dari pemasok lokal untuk memenuhi persyaratan”kandungan
domestic.” Hasilnya, banyak perusahaan mengembangkan jaringan strategi global
dengan cepat, dan kemenangan akan menjadi milik perusahaan yang membangun
jaringan global yang lebih bik.

Banyak aliansi yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi
menjadi empat kategori utama.

1. Aliansi Produk dan Jasa;

2. Aliansi promosional;
3. Aliansi logistic;
4. Kolaborasi penetapan harga.
 Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk menemukan mitra
yang dapat melengkapi kekuatan mereka dan menutup kelemahan mereka. Aliansi
yang dikelola dengan baik memungkinkan perusahaan memperoleh dampak
penjualan yang lebih besar dengan biaya yang lebih sedikit. Untuk mempertahankan
aliansi strategis mereka, korporasi mulai mengembangkan struktur organisasi untuk
mendukung aliansi tersebut, dan banyak korporasi yang mulai melihat kemampuan
untuk membentuk dan mengelola kemitraan sebagai keahlian inti yang disebut
manajemen hubungan mitra (partner relationship management).

Formulasi dan Implementasi Program

Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang

pemasaran harus memperkirakan biayanya. Apakah kaikutsertaan dipameran dagang
tertentu layak dilakukan? Apakah kontes penjualan tetentu akan mendapat imbalan
yang pantas? Apakah berdasarkan aktivitas dapat membantu menentukan apakah
setiap program pemasaran akan menghasilkan hasil yang cukup sepadan dengan
biaya yang dikeluarkan?

Menurut McKinsey & Company, strategi hanyalah satu dari tujuh elemen
(7’S) dalam praktik bisnis yang berhasil. Tiga elem pertama yaitu strategi, struktur
dan system merupakan piranti keras. Sementara empat elemen lainnya yaitu style,
skill, staff dan shared value merupakan piranti lunaknya.

Praktik studi manajemen lainnya menemukan bhawa kinerja yang bagus

sepanjang waktu bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan
yang didsarakan pada tujuan yang tinggi, struktur yang fleksibel da resonsif, dan
strategi yang jeals dan focus.

Umpan Balik dan Kendali (feedback and Controling)

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu,

karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada 7’S perusahaan. Maka,
perusahaan dapat tetap efisien semsentara mereka kehilangan efektivitas. Peter
Druckermenyatakan bahwa “lebih penting melakukan hal benar” agar efektif daripada
“melakukan hal dengan benar” agar efisien. Perusahaan yang bpaling berhasil adalah
yang piawai melakukan keduanya.

Setelah perusahaan gagal merespons perubahan lingkungan, organisasi akan

semakin sulit menangkap kembali posisinya yanh hilang. Organisasi terutama
organisasi besardapat mengalami inersia, sulit mengubah satu bagian tanpa
menyesuaikan bagian lain. Tetapi organisasi dapat diubah melalui kepemimpinan
yang kuat dan sebaiknya hal itu dilakukan sebelum krisis. Kunci kesehatan organisasi
adalah kemaitan untuk mempelajari perubahan lingkungan dan mereapkan tujuan dan
perilaku baru.