ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

KINERJA PEGAWAI DI PERUSAHAAN DAERAH

PASAR TOHAGA KABUPATEN BOGOR

DESSY DAMAYANTHY

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
 PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis berjudul Analisis Faktor-faktor

yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai di Perusahaan Daerah Pasar Tohaga
Kabupaten Bogor adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing
dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun.
Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun
tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan
dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Juli 2013

Dessy Damayanthy

NIM H251100324
 RINGKASAN
DESSY DAMAYANTHY. Analisis Faktor.faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Pegawai di Perusahaan Daerah Pasar Tohaga Kabupaten Bogor. Di bawah
bimbingan M. SYAMSUL MA’ARIF Dan ANGGRAINI SUKMAWATI.

Kinerja organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan

organisasi yang telah ditetapkan. Kinerja merupakan implementasi dari rencana
yang telah disusun tersebut. Bagaimana organisasi menghargai dan
memperlakukan sumber daya manusia akan mempengaruhi sikap dan perilaku
pegawainya dalam menjalankan kinerja. Penelitian ini dilakukan di Perusahaan
Daerah Pasar Tohaga yang merupakan salah satu Badan Usaha Milik Daerah
Kabupaten Bogor yang bergerak dalam bidang pengelolaan pasar tradisional.
Pegawai merupakan aset penting berjalannya roda organisasi perusahaan daerah
milik pemerintah ini agar dapat mewujudkan pengelolaan pasar tradisional yang
professional dan modern sehingga dapat bersaing dengan pasar-pasar modern
yang dikelola oleh pihak swasta maupun perorangan. Kinerja pegawai haruslah
dijadikan indikator penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Kinerja pegawai
yang baik akan memberikan iklim yang baik bagi keberlangsungan perusahaan.
Penelitian ini merupakan penelitian sensus dimana responden dari
penelitian ini adalah seluruh pegawai tetap di lingkungan PD. Pasar Tohaga
Kabupaten Bogor sebanyak 102 orang. Analisis data yang digunakan meliputi
analisis deskriptif responden dan analisis Structural Equation Modelling (SEM)
dengan pendekatan Partial Least Square (PLS). Hasil Penelitian menunjukkan
bahwa kinerja pegawai dicerminkan oleh cara kerja, prakarsa, tanggung jawab dan
kepemimpinan pegawainya yang dipengaruhi oleh faktor individu, faktor
psikologi dan faktor organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung.
Faktor individu yang berpengaruh secara langsung terhadap kinerja
pegawai dicerminkan oleh kemampuan (komunikasi dan adaptasi) dan
keterampilan (akan pekerjaannya). Sedangkan faktor individu yang dicerminkan
oleh kemampuan (penempatan sesuai pendidikan), keterampilan (hasil dari
pelatihan) dan demografi (jenis kelamin) berpengaruh secara tidak langsung
terhadap kinerja pegawai melalui faktor psikologi yaitu motivasi dan kepuasan
kerja. Faktor individu tersebut berpengaruh juga terhadap faktor organisasi namun
tidak mempengaruhi kinerja pegawai. Proses pembelajaran merupakan faktor
psikologi yang berpengaruh secara langsung terhadap kinerja pegawai. Sedangkan
variabel faktor psikologi lainnya yaitu motivasi dan kepuasan kerja akan
mempengaruhi kinerja pegawai secara maksimal dengan memperhatikan faktor
individu dan faktor organisasi yang mempengaruhinya. Faktor organisasi yang
diceminkan oleh kepemimpinan, desain pekerjaan dan pengawasan berpengaruh
secara tidak langsung terhadap kinerja pegawai melalui faktor psikologi.

Kata Kunci : faktor individu, faktor organisasi, faktor psikologi, kinerja pegawai
partial least square (PLS).
 SUMMARY
DESSY DAMAYANTHY. Analysis of Factors Affecting Employee Performance
in Regional Government Owned Market Enterprice of Tohaga Kabupaten Bogor.
Under supervision of M. SYAMSUL MA’ARIF and ANGGRAINI
SUKMAWATI.

Organizational performance is the answer to success or failure of

organizational goals that have been set. Performance is an implementation of the
plans that have been prepared. How the organization values and treats human
resources will influence the attitudes and behavior in running performance.
The research was conducted in Regional Government Owned Market Enterprice
of Tohaga Kabupaten Bogor which is engaged in the management of traditional
markets. Employees are important assets an organization goes by the government-
owned local company in order to achieve the professional and modern
management of traditional markets so that it can compete with modern markets
are managed by private companies or individuals.Employee's performance should
be an important indicator in the achievement of organizational goals. Good
employee performance will provide a favorable climate for corporate
sustainability.
This study is a census where respondents of this study were all employees
remain in the PD. Pasar Tohaga as many as 102 people. Data analysis includes
descriptive analysis of respondents and analysis of Structural Equation Modeling
(SEM) approach with Partial Least Square (PLS). Research results show that the
performance of employees is reflected by the way of work, initiative,
responsibility and leadership employees are influenced by individual factors,
psychological factors and organizational factors either directly or indirectly.
Individual factors which directly affects the employee's performance is
reflected by the ability (communication and adaptation) and skills (will work).
While individual factors are reflected by the ability (appropriate educational
placement), skills (outcome of training) and demographic (gender) indirect effect
on employee performance through psychological factor is motivation and job
satisfaction. Individual factors have an effect also on organizational factors but
does not affect the performance of employees. The learning process is a
psychological factor that directly affects the performance of the employee. While
the other variables of psychological factors is motivation and job satisfaction will
affect the performance of the employee to the fullest by taking into account
individual and organizational factors that influence it. Organizational factors are
reflected by the leadership, job design and supervision indirectly influential on
employee performance through psychological factors.

Keyword : individual factors, organizational factors, psychological factors,

performance of employees, partial least square (PLS)
 © Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2013
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan
atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan,
penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau
tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan
IPB

Dilarang mengumu-mkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis

ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
KINERJA PEGAWAI DI PERUSAHAAN DAERAH
PASAR TOHAGA KABUPATEN BOGOR

DESSY DAMAYANTHY

Tesis
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Sains
pada
Program Mayor Ilmu Manajemen

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
Penguji pada Ujian Tertutup: Dr Drs Sukiswo Dirdjosuparto
 Judul : Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai di
Perusahaan Daerah Pasar Tohaga Kabupaten Bogor
Nama : Dessy Damayanthy
NIM : H251100324

Disetujui Oleh:
Komisi Pembimbing

Prof Dr Ir M Syamsul Ma’arif, MEng, Dipl Ing, DEA Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM

Ketua Anggota

Diketahui Oleh :

Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana

Ilmu Manajemen

Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc Dr Ir Dahrul Syah, MSc Agr

Tanggal Ujian : 29 Mei 2013 Tanggal Lulus :

 PRAKATA

Puji syukur penulis panjatkan kehadiran Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat dan hidayah Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
penelitian yang berjudul “Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Pegawai di Perusahaan Daerah Pasar Tohaga Kabupaten Bogor”.
Keberhasilan dalam penyusunan tesis ini tidak lepas dari bantuan berbagai
pihak. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar – besarnya atas segala
bantuan, bimbingan, pengarahan, perhatian, dan dukungan yang telah diberikan
dalam proses penyusunan tesis ini. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak
Prof Dr Ir Syamsul Ma’arif dan Ibu Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM selaku
pembimbing, serta Bapak Dr Drs Sukiswo Dirdjosuparto yang telah banyak
memberi saran dan masukan dalam menyelesaikan karya ilmiah ini.
Penghargaan penulis sampaikan kepada Direksi PD. Pasar Tohaga
Kabupaten Bogor yang telah memberikan ijin penelitian dan seluruh keluarga
besar pegawai PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor yang telah mendukung dan
membantu selama pengumpulan data dan penelitian.
Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Suami (H. Romli Eko
Wahyudi, SKH, MSi) dan anak-anakku (M. Saddam Putra Romli, Nasywa Adinda
Putri Romli dan M. Zhafran Putra Romli) tercinta serta Mamah (Hj. Sri Mulyasih)
dan adik-adikku tersayang atas do’a, dukungan dan kasih sayang selama penulis
menyelesaikan studi ini.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat

Bogor, Juli 2013

Dessy Damayanthy
 DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL x
DAFTAR GAMBAR x
DAFTAR LAMPIRAN x
1. PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 3
Tujuan Penelitian 4
Kegunaan Penelitian 4
Ruang Lingkup 4
2. FAKTOR – FAKTOR YANG BERPENGARUH SECARA
LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG TERHADAP KINERJA
PEGAWAI 5
Pendahuluan 5
Metode Penelitian 6
Hasil dan Pembahasan 15
3 PEMBAHASAN UMUM 37
4 SIMPULAN DAN SARAN 43
DAFTAR PUSTAKA 45
LAMPIRAN 47
RIWAYAT HIDUP 57
 DAFTAR TABEL

1 Jumlah populasi dalam penelitian 8

2 Operasionalisasi variabel 11
3 Responden berdasarkan jenis kelamin 18
4 Responden berdasarkan usia 18
5 Responden berdasarkan pendidikan terakhir 18
6 Responden berdasarkan masa kerja 19
7 Responden berdasarkan jabatan 19
8 Responden berdasarkan unit kerja 20
9 Responden berdasarkan status pernikahan 20
10 Hasil penilaian kriteria dan standar nilai mode reflektif pada outer
model/ model pengukuran 23
11 Rangkuman indikator yang dicerminkan oleh setiap variabel laten
dalam model pengaruh langsung dan tidak langsung 24
12 Hasil penilaian kriteria dan standar nilai model struktural/inner model 28
13 Nilai koefisien pengaruh langsung dan tidak langsung setiap variable 35
terhadap kinerja pegawai

DAFTAR GAMBAR

1 Kerangka pemikiran penelitian 6

2a Model penelitian pengaruh langsung (direct effect) 7
2b Model penelitian pengaruh tidak langsung (indirect effect) 7
3 Peta lokasi pasar-pasar yang dikelola PD. Pasar Tohaga Kab. Bogor 15
4 Struktur organisasi PD. Pasar Tohaga Kab. Bogor 17
5a Model awal pengaruh langsung (direct effect) 21
5b Model awal pengaruh tidak langsung (indirect effect) 21
6a Model akhir pengaruh langsung (direct effect) 24
6b Model akhir pengaruh tidak langsung (indirect effect) 24
7a Hasil metode bootstrapping model pengaruh langsung (direct effect) 29
7b Hasil metode bootstrapping model pengaruh tidak langsung (indirect
effect) 29

DAFTAR LAMPIRAN

1 Kuesioner penelitian 47
2 Output PLS dan bootstrapping model pengaruh langsung
faktor individu, faktor psikologi dan faktor organisasi terhadap
kinerja pegawai 53
3 Output PLS dan bootstrapping model pengaruh tidak langsung
faktor individu, faktor psikologi dan faktor organisasi terhadap
kinerja pegawai 55
LAMPIRAN
 1

1 PENDAHULUAN

Latar Belakang

Dalam suatu organisasi, baik organisasi pemerintah maupun organisasi

nonpemerintah/swasta yang besar ataupun kecil, untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan harus melalui kegiatan-kegiatan yang digerakkan oleh orang atau
sekelompok orang yang aktif berperan sebagai pelaku, dengan kata lain
tercapainya tujuan organisasi hanya dimungkinkan karena adanya upaya yang
dilakukan oleh orang dalam organisasi tersebut yang disebut sebagai
pegawai/karyawan. Dalam kerangka organisasi terdapat hubungan antara kinerja
perorangan (individual performance) dengan kinerja organisasi (organization
performance). Kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh unsur pegawainya
karena itu dalam mengukur kinerja suatu organisasi sebaiknya diukur dalam
tampilan kerja dari pegawainya.
Sumberdaya manusia merupakan aset yang sangat penting dan berpengaruh
terhadap berjalannya roda organisasi. Dunia bisnis sekarang dituntut untuk
menciptakan kinerja karyawan yang tinggi dalam rangka pengembangan
perusahaan. Perusahaan harus mampu membangun dan meningkatkan kinerja di
dalam lingkungannya. Keberhasilan perusahaan tersebut dipengaruhi oleh
beberapa faktor, salah satu faktor penting adalah sumber daya manusia, karena
sumber daya manusia merupakan pelaku dari keseluruhan tingkat perencanaan
sampai dengan evaluasi yang mampu memanfaatkan sumberdaya lainnya yang
dimiliki oleh organisasi atau perusahaan (Hasibuan, 2010).
Perusahaan Daerah (PD) Pasar Tohaga merupakan salah satu Badan Usaha
Milik Daerah yang bergerak dalam bidang pengelolaan pasar tradisional. Sebagai
perusahaan publik, PD. Pasar Tohaga memiliki tugas pokok untuk melaksanakan
pelayanan umum dan pembangunan pasar dalam pengelolaan pasar, membina
pedagang pasar serta ikut menciptakan stabilitas harga serta kelancaran distribusi
barang dan jasa di pasar tradisional. Pasar tradisional merupakan roda penggerak
perekonomian masyarakat. Tantangan yang harus dihadapi oleh pasar tradisional
saat ini adalah bermunculannya pasar-pasar modern seperti Hypermart, Giant,
Carefour, AlfaMart, Indomart, dll. Kementerian Perdagangan Republik Indonesia
mencatat bahwa pada tahun 2007 terdapat 13.450 pasar tradisional dengan 12,6
juta pedagang, akan tetapi keberadaannya kian menurun seiring dengan pesatnya
perkembangan pasar modern khususnya di perkotaan, dan dinamika perubahan
tuntutan konsumen maupun faktor ekonomi makro formal lainnya.
Berdasarkan Survey AC Nielsen pertumbuhan Pasar Modern (termasuk
Hypermarket) sebesar 31,4%, sementara pertumbuhan Pasar Tradisional - 8,1 %
(SWA, Edisi Desember 2004). Hal ini disebabkan sistem pengelolaan pasar
tradisional tidak maksimal dilaksanakan oleh Pemerintah Daerah sebagai pemilik
pasar-pasar tersebut, hal ini sangat merugikan bagi masyarakat khususnya
pedagang pasar tradisional. Karena itu agar keberadaan pasar tradisional tidak
semakin terpuruk maka diperlukan suatu sistem pengelolaan yang lebih baik dan
professional.
2

Salah satu permasalahan pengelolaan pasar tradisional adalah rendahnya

kualitas dan kinerja SDM pengelola pasar. Pengelola pasar khususnya dalam
tingkat manajemen terbawah, pada umumnya masih belum memahami tugas dan
kedudukannya sebagai pengelola pasar. Pada umumnya, mereka lebih
mementingkan jumlah retribusi yang ditarik guna memenuhi target sumbangan
terhadap Pendapatan Asli Daerah (PAD). Berdirinya Perusahaan Daerah Pasar
Tohaga ditengah keterpurukan manajemen pasar tradisional yang berada di
Kabupaten Bogor diharapkan dapat memberikan angin segar bagi perkembangan
perekonomian masyarakat khususnya pasar tradisional disamping dapat
memaksimalkan pendapatan asli daerah (PAD). Hal ini menjadi tantangan bagi
pengelola pasar tradisional seperti PD. Pasar Tohaga untuk merubah image pasar
tradisional yang kumuh, becek dan semrawut menjadi pasar yang nyaman, bersih
dan aman dengan melakukan pengelolaan pasar secara profesional dan modern.
Untuk mewujudkan hal tesebut maka diperlukan sumberdaya manusia yang
handal, berkualitas dan memiliki kinerja yang tinggi untuk mewujudkan
pengelolaan pasar tradisional yang lebih modern dan professional. Karena itulah
di awal pendirian tahun 2007 pihak manajemen PD. Pasar Tohaga melakukan
rekruitmen SDM secara selektif dan mengambil kebijakan untuk mengembalikan
seluruh pegawai negeri sipil kepada Pemerintah Daerah Kabupaten Bogor.
Selanjutnya perusahaan dikelola oleh SDM baru yang memiliki latar belakang
beragam. Sejak itu perusahaan bergerak dengan mengandalkan sumber daya
manusia baru yaitu pegawainya dalam mengelola dan mengembangkan pasar-
pasar tradisional yang terdapat di Kabupaten Bogor.
Berdasarkan hasil laporan auditor independen PD. Pasar Tohaga Tahun
2008 sampai dengan 2011, setiap tahun terjadi peningkatan kinerja dan target
pendapatan, namun di tahun 2011 terjadi penurunan. Keadaan ini tidak lepas dari
unsur sumberdaya manusianya yaitu pegawai sebagai roda penggerak organisasi.
Pada laporan kinerja perusahaan, dalam aspek operasional terdapat indikator
pengembangan sumber daya manusia dimana penilaiannya tidak berubah dari
tahun ke tahun. Hal ini bisa menjadi prestasi atau sumber permasalahan karena
tidak adanya peningkatan. Karena seharusnya seiring peningkatan kinerja
perusahaan aspek sumber daya manusianya pun harus semakin meningkat.
Penyebabnya belum dapat diketahui, karena proses pengembangan SDM,
manajemen karir dan kebijakan sumberdaya manusia berbasis kinerja di
perusahaan ini masih belum dilaksanakan secara maksimal
Kinerja pegawai haruslah dijadikan indikator penting dalam pencapaian
tujuan organisasi. Kinerja pegawai yang baik akan memberikan iklim yang baik
bagi keberlangsungan perusahaan. PD. Pasar Tohaga merupakan perusahaan yang
baru berkembang, agar kebijakan dalam pengembangan organisasi khususnya
sumber daya manusia dapat selaras dengan kebutuhan pegawainya maka
perusahaan perlu mengetahui faktor apa saja yang sangat berpengaruh terhadap
kinerja pegawai. Untuk mengetahui faktor-faktor dominan apa saja yang
mempengaruhi kinerja pegawai PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor dan
bagaimana hubungan antara faktor-faktor tersebut dengan kinerja pegawai maka
perlu dilakukan penelitian untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor.
 3

Rumusan Masalah

Kinerja pegawai haruslah dijadikan indikator penting dalam pencapaian

tujuan organisasi. Kinerja pegawai yang baik akan memberikan iklim yang baik
bagi keberlangsungan perusahaan. Menurut Wibowo (2010) Kinerja memiliki
makna yang lebih luas bukan hanya sebatas hasil kerja tetapi termasuk bagaimana
proses kerja berlangsung. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai
hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan
memberikan kontribusi pada ekonomi. Dengan demikian kinerja adalah tentang
melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja
adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.
Dalam rangka menyusun strategi pengembangan sumberdaya manusia yang
profesional dan berkinerja tinggi serta untuk mewujudkan pengelola pasar
tradisional yang profesional dan modern, maka dibutuhkan pegawai yang
memiliki kinerja yang tinggi. Untuk itu perusahaan perlu mengetahui faktor-faktor
apa saja yang dapat meningkatkan kinerja pegawai sehingga dapat meningkatkan
kinerja perusahaan. Ada banyak teori tentang faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja. Menurut teori Simamora (1995), Gibson (2000) dan As’ad (2002)
variabel yang mempengaruhi kinerja dikelompokkan menjadi faktor individu,
faktor psikologi dan faktor organisasi. Variabel faktor individu meliputi
kemampuan, ketrampilan, latar belakang dan demografis merupakan faktor utama
yang mempengaruhi perilaku dan kinerja individu/pegawai. Variabel faktor
psikologi yang terdiri dari sub variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar,
motivasi dan kepuasan kerja. Variabel faktor organisasi digolongkan dalam sub
variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan
serta sistem pengawasan dan karir. Faktor-faktor ini dianggap mewakili banyak
faktor yang mempengaruhi kinerja sehingga dalam penelitian ini faktor yang
dikelompokkan dalam faktor individu, faktor psikologi dan faktor organisasi
dianalisa sehingga hasilnya dapat memberikan gambaran bagi perusahaan tentang
arah kebijakan dalam pengelolaan sumber daya manusianya. Berdasarkan latar
belakang diatas penelitian ini mencoba merumuskan beberapa masalah yang
terkait dengan kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor antara lain
untuk merumuskan :
1. Faktor-faktor apa saja yang terkait faktor individu, faktor psikologi dan faktor
organisasi yang mempengaruhi kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga
Kabupaten Bogor
2. Bagaimana faktor-faktor tersebut berpengaruh secara langsung dan tidak
langsung terhadap kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor
3. Faktor dominan apa saja yang mempengaruhi kinerja pegawai di PD. Pasar
Tohaga Kabupaten Bogor
4

Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah maka tujuan dari penelitian adalah untuk :

1. Menganalisis faktor-faktor yang berasal dari faktor individu, faktor psikologi
dan faktor organisasi yang mempengaruhi kinerja pegawai di PD. Pasar
Tohaga Kabupaten Bogor
2. Menganalisis pengaruh faktor-faktor tersebut secara langsung dan tidak
langsung terhadap kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor.
3. Menganalisis faktor dominan yang mempengaruhi kinerja pegawai di
PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor

Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan yaitu :

1. Secara teoritis diharapkan penelitian ini dapat memberikan sumbangan
pemikiran terhadap perkembangan ilmu manajemen, khususnya manajemen
sumber daya manusia yang menyangkut kinerja pegawai.
2. Secara praktis, dapat memberikan gambaran kepada perusahaan tentang
kinerja pegawai dan faktor yang mempengaruhinya serta membantu
perusahaan mengambil kebijakan dalam pengelolaan sumber daya manusianya
yang efisien dan efektif serta tepat sasaran..

Ruang Lingkup

Agar pembahasan penelitian lebih fokus maka ruang lingkup penelitian

tidak untuk menilai kinerja pegawai, namun terbatas pada analisis terhadap faktor-
faktor yang berasal dari faktor individu, faktor psikologis dan faktor organisasi
yang mempengaruhi kinerja pegawai tetap pada PD. Pasar Tohaga Kabupaten
Bogor menggunakan persepsi responden.
 5

2 FAKTOR - FAKTOR YANG BERPENGARUH SECARA

LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG TERHADAP
KINERJA PEGAWAI

Pendahuluan
Mengelola SDM di era globalisasi bukan merupakan hal yang mudah. Oleh
karena itu, berbagai macam suprastruktur dan infrastruktur perlu disiapkan untuk
mendukung proses terwujudnya SDM yang berkualitas. Perusahaan yang ingin
tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat tidak akan mengabaikan
aspek pengembangan kualitas SDM-nya. Oleh karena itu peran manajemen
sumber daya manusia dalam organisasi tidak kecil, bahkan sebagai sentral
pengelola maupun penyedia SDM bagi departemen lainnya. Kinerja dalam
organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang
telah ditetapkan. Kinerja merupakan implementasi dari rencana yang telah disusun
tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang
memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi dan kepentingan. Bagaimana
organisasi menghargai dan memperlakukan sumber daya manuasia akan
mempengaruhi sikap dan perilakunya dalam menjalankan kinerja.
Kinerja seringkali menjadi indikator akhir penelitian dalam berbagai
penelitian SDM, karena kinerja sebagai tolak ukur keberhasilan pelaksanaan suatu
organisasi, suatu organisasi dikatakan berkinerja tinggi bila mencapai tujuan-
tujuan dan bermanfaat bagi lingkungan dan masyarakat. Demikian pula kinerja
pegawai dikatakan tinggi bila pegawai tersebut bekerja secara produktif, kreatif
dan efisien. Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi kinerja SDM dalam
suatu organisasi. Hal ini perlu menjadi perhatian penting para petinggi perusahaan
(Direksi/ manajer) dalam mengambil kebijakan organisasi agar tujuan yang ingin
di capai dapat terealisasi dengan melihat kondisi Sumber daya yang ada. Senada
dengan Simamora (1995) dan As’ad (2002), Gibson (2000) menyajikan model
teori kinerja dengan melakukan analisis terhadap sejumlah variabel yang
mempengaruhi perilaku dan kinerja individu. Variabel yang mempengaruhi
kinerja adalah individu, psikologi dan organisasi. Variabel individu yang meliputi
kemampuan, ketrampilan, latar belakang dan demografis merupakan faktor utama
yang mempengaruhi perilaku dan kinerja individu/pegawai. Variabel psikologi
yang terdiri dari sub variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar, motivasi dan
kepuasan kerja. Variabel organisasi digolongkan dalam sub variabel sumber daya,
kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan serta sistem pengawasan
dan karir
Berdasarkan beberapa teori tersebut maka dibuatlah model penelitian untuk
mengetahui bagaimana faktor individu, faktor psikologi dan faktor organisasi
berpengaruh secara langsung dan tidak langsung terhadap kinerja pegawai di
PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor sehingga arah kebijakan perusahaan dalam
mengembangkan dan mengelola sumber daya manusianya selaras dengan
kebutuhan pegawainya dan perusahaan dapat memaksimalkan potensi
sumberdaya yang ada
6

Metode Penelitian
Kerangka Pemikiran

Model kerangka pemikiran dikembangkan untuk mengetahui faktor-faktor

yang langsung dan tidak langsung mempengaruhi kinerja pegawai yang di terdiri
dari faktor individu, faktor psikologi dan faktor organisasi. Berdasarkan rumusan
masalah, tujuan penelitian, landasan teori dapat diungkapkan kerangka pemikir
yang berfungsi sebagai penuntun alur pikir dan sekaligus sebagai dasar dalam
penelitian ini seperti yang disajikan pada Gambar 1 berikut ini :

PD. PASAR TOHAGA KAB. BOGOR

TUJUAN PENDIRIAN

VISI & MISI PERUSAHAAN

SUMBER DAYA MANUSIA

FAKTOR INDIVIDU FAKTOR PSIKOLOGI FAKTOR ORGANISASI

 Kemampuan  Persepsi  kepemimpinan
 Keterampilan  Perilaku  Kompensasi
 Latar belakang  Kepribadian  Desain pekerjaan
 Demografi  Proses belajar  Pengawasan/supervisi
 Motivasi  Karir
 Kepuasan kerja

KINERJA PEGAWAI

KINERJA PERUSAHAAN

Ket : ----- Ruang lingkup penelitian

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

Model kerangka pemikiran penelitian ini dikembangkan berdasarkan pada

beberapa teori yang diungkapkan oleh Simamora (1995), Gibson (2000), As’ad
(2002) dimana kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor yang dikelompokkan
dalam tiga variable yaitu variable faktor individu, faktor psikologi dan faktor
organisasi. Selain itu berdasarkan teori Gibson (2000) bahwa variabel psikologi
dapat dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial pengalaman kerja sebelumnya dan
variabel demografis yang merupakan sub variabel dalam variabel individu.
Variabel organisasi, mempunyai efek tidak langsung terhadap kinerja individu
dimana subvariabel imbalan akan berpengaruh untuk meningkatkan motivasi kerja
yang pada akhirnya secara langsung akan meningkatkan kinerja individu dan
menurut Zahargier dan Balasundaram (2011) dalam penelitiannya tentang kinerja
pegawai bahwa terdapat pengaruh yang signifikan faktor individu terhadap faktor
 7

organisasi yang kemudian berpengaruh terhadap kinerja karyawan di Perusahaan

garmen di Chittagong Bangladesh. Sedangkan untuk indikator kinerja
dikembangkan berdasarkan teori Hasibuan (2010) dimana terdapat 11 kriteria
yang umumnya digunakan dalam penilaian kinerja. Hal ini juga mengacu pada
sistem penilaian kinerja PD. Pasar Tohaga yang masih mengacu pada penilaian
pegawai negeri sipil karena merupakan organisasi semi pemerintah.
Berdasarkan beberapa teori tersebut maka dibuatlah model penelitian yaitu
model pengaruh langsung (model 1) dan model pengaruh tidak langsung (model
2) seperti yang terlihat dalam Gambar 2a dan 2b. Hal ini dimaksudkan untuk
mengetahui bagaimana faktor individu, faktor psikologi dan faktor organisasi
berpengaruh secara langsung dan tidak langsung terhadap kinerja pegawai di PD.
Pasar Tohaga Kabupaten Bogor.

Persepsi Prilaku Kepribadian Belajar Motivasi Kepuasan

Faktor Kepemimpin
Kemampuan Psikologi
Kompensasi
Keterampilan
Faktor Faktor
Individu H-2 Orgnsasi Desain pek.
Ltr.Blakang
Suoervisi
Demografi
H-3
H-1
Kinerja Karir
Pegawai

Prestasi.krj Loyalitas Kejujuran Disiplin kerjasama Cara Kerja Tgung.jwb kecakapan kepmimpn Kpribadian Prakarsa

Gambar 2a. Model penelitian pengaruh langsung (direct effect)

Persepsi Prilaku Kepribadian Belajar Motivasi Kepuasan

Faktor
Psikologi

H-4 H-5 Kepemimpin

Kemampuan
H-2
Kompensasi
Keterampilan
Faktor Faktor
Individu Orgnsasi Desain pek.
H-6
Ltr.Blakang
Suoervisi
Demografi
H-3
H-1
Kinerja Karir
Pegawai

Prestasi.krj Loyalitas Kejujuran Disiplin kerjasama Cara Kerja Tgung.jwb kecakapan kepmimpn Kpribadian Prakarsa

Gambar 2b. Model penelitian pengaruh tidak langsung (indirect effect)

8

Hipotesis Penelitian

Berdasarkan kerangka pemikiran dan kajian berbagai teori dapat

dikemukakan hipotesis sebagai berikut :
H1 = Faktor individu berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai
H2 = Faktor psikologis berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai
H3 = Faktor organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai
H4 = Faktor individu berpengaruh secara signifikan terhadap faktor psikologi
H5 = Faktor organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap faktor psikologi
H6 = Faktor individu berpengaruh secara signifikan terhadap faktor organisasi

Lokasi dan Waktu Pelaksanaan Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Perusahaan Daerah Pasar Tohaga Kabupaten

Bogor dengan kantor pusat di Jl. Tegar Beriman Cibinong Bogor dan di 24 pasar
yang dikelola oleh PD. Pasar Tohaga yang tersebar di 21 Kecamatan Kabupaten
Bogor. Waktu pelaksanaan penelitian selama kurang lebih 7 (tujuh) bulan dari
bulan September 2012 sampai dengan Maret 2013.

Data dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data
sekunder. Data primer adalah data yang bersumber dari hasil penelitian lapangan
berupa penyebaran kuesioner yang berisi sejumah pertanyaan tertulis yang akan
digunakan untuk memperoleh informasi dari responden serta wawancara dengan
pakar seperti kepala bidang maupun Direksi di lingkungan PD. Pasar Tohaga
Kabupaten Bogor.
Data sekunder diperoleh dari instansi terkait berupa berbagai peraturan
daerah, perundang-undangan yang berkaitan dengan penelitian, seperti profil
perusahaan, makalah-makalah, tulisan ilmiah, dan berbagai hasil penelitian yang
berkaitan dengan kajian penelitian, hal ini dilakukan sebagai upaya pengumpulan
bahan-bahan rujukan yang relevan untuk mengetahui faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor.

Jumlah Populasi/ Sampel

Untuk melakukan penelitian seorang peneliti dapat meneliti sebagian

(sampel) atau seluruhnya (sensus). Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai
tetap PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor. Jumlah pegawai PD. Pasar Tohaga
Kabupaten Bogor secara keseluruhan berjumlah 150 orang yang dibedakan
berdasarkan status kepegawaiannya yaitu pegawai tetap, pegawai kontrak dan
pegawai harian lepas dengan rincian seperti terlihat dalam Table 1 berikut ini :
Tabel 1. Jumlah populasi dalam penelitian
No Status Jumlah Pegawai (Populasi)
1 Pegawai Tetap 102
2 Pegawai kontrak 29
3 Pegawai Harian lepas 19
Jumlah 150
 9

Penelitian ini menggunakan metode penelitian sensus terhadap pegawai yang

memiliki status pegawai tetap dilingkungan PD. Pasar Tohaga yang berjumlah
102 orang sehingga populasi tersebut menjadi anggota yang akan diamati sebagai
sampel. Sensus merupakan penelitian yang dianggap dapat mengungkapkan ciri-
ciri populasi (parameter) secara akurat dan komprehensif, sebab dengan
menggunakan seluruh unsur populasi sebagai sumber data, maka gambaran
tentang populasi tersebut secara utuh dan menyeluruh akan diperoleh.

Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan instrumen :

1. Kuesioner.
Kuesioner adalah seperangkat pertanyaan yang disusun untuk diajukan
kepada responden. Kuesioner dilakukan dengan cara membuat sejumlah daftar
pertanyaan kepada responden untuk dijawab, kemudian dari jawaban setiap
pertanyaan tersebut ditentukan skornya dengan menggunakan skala Likert yaitu
skala untuk mengukur tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan responden
terhadap serangkaian pernyataan yang mengukur suatu obyek. Kuesioner ini
dimaksudkan untuk memperoleh informasi secara tertulis dari responden
berkaitan dengan tujuan penelitian.
2. Interview/Wawancara
Wawancara adalah suatu proses memperoleh informasi untuk tujuan
penelitian dengan cara melakukan tanya jawab secara langsung antara peneliti
dengan responden maupun pihak yang terkait. Pada penelitian ini wawancara
dilakukan dengan menggunakan instrument kuesioner maupun pertanyaan secara
spontan untuk melengkapi informasi yang dibutuhkan.

Metode Pengolahan dan Analisis Data

Analisis Deskriptif Responden

Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan data
dan penyajian suatu gugus data sehingga meberikan informasi yang berguna.
Analisis deskriptif dilakukan dengan cara menabulasi hasil kuesioner secara
manual yang bertujuan untuk mengetahui karakteristik responden berdasarkan
jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan terakhir, jabatan, masa kerja, unit kerja dan
status pernikahan

Analisis Data dengan Structural Equation Modelling (SEM)

Analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah menggunakan
metode Struktural Equation Modelling (SEM) dengan pendekatan Partial Least
Square (PLS). Analisis data ini digunakan untuk melihat pengaruh langsung
(model 1) dan pengaruh tidak langsung (model 2) antara variabel laten faktor
individu, faktor psikologi dan faktor organisasi terhadap kinerja pegawai. Metode
SEM dengan pendekatan Partial Least Square (PLS) merupakan metode analisis
yang powerfull oleh karena tidak didasarkan banyak asumsi. Data tidak harus
berdistribusi normal multivariate (indikator dengan skala kategori, ordinal,
interval sampai ratio dapat digunakan pada model yang sama), sampel tidak harus
besar (Ghazali, 2008).
10

Analisis data dan pemodelan persamaan struktural dengan menggunakan

software PLS menurut Ghazali (2008), adalah sebagai berikut:
1. Merancang Model Pengukuran (Outer Model)
Outer Model atau Model Pengukuran mendefinisikan bagaimana setiap blok
indikator berhubungan dengan variabel latennya. Perancangan Model
Pengukuran menentukan sifat indikator dari masing-masing variabel laten,
apakah refleksif atau formatif, berdasarkan definisi operasional variabel.
2. Merancang Model Struktural (Inner Model)
Inner Model atau Model Struktural menggambarkan hubungan antar variabel
laten berdasarkan substantive theory. Perancangan Model Struktural hubungan
antar variabel laten didasarkan pada rumusan masalah atau hipotesis penelitian.
3. Konversi Diagram Jalur ke Sistem Persamaan
a. Model persamaan dasar dari Inner Model dapat ditulis sebagai berikut:
Ŋ = β0 + βŋ + Гξ + ζ Ŋj = Σi βji ŋi + Σi үjb ξb + ζj
b. Model persamaan dasar Outer Model dapat ditulis sebagai berikut:
X = Λx ξ + εx Y = Λy ŋ + εy
4. Estimasi : Weight, Koefisien Jalur, dan Loading
Metode pendugaan parameter (estimasi) di dalam PLS adalah metode kuadrat
terkecil (least square methods). Proses perhitungan dilakukan dengan cara
iterasi, dimana iterasi akan berhenti jika telah tercapai kondisi konvergen.
Pendugaan parameter di dalam PLS meliputi 3 hal, yaitu:
 Weight estimate yang digunakan untuk menghitung data variabel laten.
 Path estimate yang menghubungkan antar variabel laten dan estimasi
loading antara variabel laten dengan indikatornya.
 Means dan parameter lokasi (nilai konstanta regresi, intersep) untuk
indikator dan variabel laten.
5. Evaluasi Goodness of Fit
Goodness of Fit Model diukur menggunakan R2 variabel laten dependen
dengan interpretasi yang sama dengan regresi. Diukur menggunakan Q-Square
predictive relevance
Rumus Q-Square: Q2 = 1 – ( 1 – R12) ( 1 – R22 ) ... ( 1- Rp2 )
- dimana R12 , R22 ... Rp2 adalah R-square variabel endogen dalam model
- Interpretasi Q2 sama dg koefisien determinasi total pada analisis jalur (mirip
dengan R2 pada regresi)
6. Pengujian Hipotesis (Resampling Bootstraping)
Pengujian Hipotesis (β, ү, dan λ) dilakukan dengan metode resampling
Bootstrap yang dikembangkan oleh Geisser & Stone. Statistik uji yang
digunakan adalah statistik t atau uji t. Penerapan metode resampling,
memungkinkan berlakunya data terdistribusi bebas (distribution free) tidak
memerlukan asumsi distribusi normal, serta tidak memerlukan sampel yang
besar (direkomendasikan sampel minimum 30).
 11

Operasionalisasi Variabel

Variabel yang diteliti dalam penelitian ini dioperasionalisasikan ke dalam

dua variabel utama, yaitu variabel eksogen dan variabel endogen. Operasionalisasi
variabel merupakan kegiatan menguraikan variabel menjadi sejumlah variabel
operasional (indikator) yang menunjuk langsung pada hal-hal yang dapat diamati
atau diukur. Secara lebih rinci operasionalisasi masing-masing variabel dalam
penelitian ini ditunjukkan pada beberapa Tabel 2 berikut ini :
Tabel 2. Operasionalisasi variabel
No Variabel Indikator Pengertian
1 Variabel Prestasi kerja Prestasi kerja baik secara kualitas maupun
Kinerja (Y1) kuantitas yang dihasilkan karyawan dari uraian
Pegawai (Y) pekerjaannya
(Hasibuan, Kesetiaan Kesetiaan dicerminkan oleh kesetiaan karyawan
2010) (Y2) menjaga dan membela organisasi di dalam
maupun diluar pekerjaan dari rongrongan orang
lain
Kejujuran Kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya
(Y3) memenuhi perjanjian baik bagi diri nya sendiri
maupun terhadap orang lain seperti kepada
atasan maupun bawahannya

Kedisiplinan Disiplin dalam mematuhi peraturan-peraturan

(Y4) yang ada dan melakukan pekerjaan sesuai
dengan instruksi yang dibebankan kepadanya

Kerjasama Kesediaan karyawan berpartisipasi dan

(Y5) bekerjasama dengan karyawan lainnya secara
vertical maupun horizontal, baik di dalam
maupun diluar pekerjaan sehingga hasil
pekerjaan akan semakin baik
Cara Kerja Kemampuan karyawan mengembangkan
(Y6) kreativitas untuk menyelesaikan pekerjaannya
sehingga bekerja lebih berdaya guna dan
berhasil guna
Kepemimpinan Kemampuan untuk memimpin, berpengaruh,
(Y7) mempunyai pribadi yang kuat, dihormati,
berwibawa dan dapat memotivasi orang lain/
bawahannya untuk bekerja lebih efektif.
Kepemimpinan disini lebih kepada kemampuan
individu pegawai
Tanggung jawab Kesediaan karyawan dalam mempertanggung
(Y8) jawabkan kebijaksanaan, hasil kerja,
perilakukerja sarana/ prasarana yang digunakan
Kepribadian Sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai,
(Y9) memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan
sikap baik serta berpenampilan baik dan wajar
Prakarsa (Y10) Kemampuan berfikir orisinil, menilai,
menciptakan, member alasan, mendapat
kesimpulan dan membuat keputusan
penyelesaian masalah yang dihadapi
Kecakapan Kecakapan dalam menyatukan dan
(Y11) menyelaraskan bermacam-macam elemen yang
semuanya terlihat di dalam penyusunan
kebijakan dan di dalam situasi manajemen
12

Lanjutan Tabel 2
No Variabel Indikator Pengertian
2 Variabel Kemampuan Kemampuan kerja adalah kapasitas individu
Faktor (X11 – X14) dalam menyelesaikan berbagai tugas dalam
Individu sebuah pekerjaan, kemampuan menyeluruh
(X1) seorang karyawan meliputi kemampuan
intelektual dan kemampuan fisik (Simamora,
2004)

Ketrampilan Keterampilan adalah kecakapan yang

(X15-X18) berhubungan dengan tugas yang dimiliki dan
dipergunakan oleh seseorang dalam waktu yang
tepat. (Robbins, 2003)
Latar Belakang. Latar belakang yang berkaitan individu pegawai
(X19 – X112) seperti pendidikan, pengalaman kerja dan latar
belakang keluarga

Demografi Meliputi faktor-faktor seperti jenis kelamin,

(X113 – X116) usia, etnis, pekerjaan, senioritas, tingkat gaji,
perkawinan dan status keluarga. Peneliti
biasanya mencakup faktor-faktor yang dianggap
memiliki nilai penjelas dalam penelitian
(Robbins, 2003)

3 Variabel Persepsi Proses dimana individu meng-organisasikan

Faktor (X21 – X24) dan menginterpretasikan impresinya supaya
Psikologi dapat memberikan arti pada lingkungan
(X2) sekitarnya. (Muchlas, 1999)

Sikap Keteraturan perasaan dan pikiran seseorang

(X25 – X27) yang cenderungan bertindak terhadap aspek
lingkungannya, seperti orang lain, atasan,
bawahan maupun lingkungan kerja. (Robbins,
2003)
Kepribadian Keseluruhan dari perilaku individu
(X28 – X210) yang sangat menentukan dirinya secara khas
dalam penyesuaikan diri atau berinteraksi
dengan situasi atau lingkungannya (Simamora,
2004)
Proses Perubahan perilaku yang relative permanen
Pembelajaran yang terjadi sebagai hasil dari pengalaman
(X211 – X213) hidup. Belajar itu sendiri melibatkan perubahan,
baik atau buruk dipandang dari tinjauan perilaku
organisasi tergantung dari perilaku yang
dipelajari. (Muchlas, 1999)
Motivasi Motivasi adalah keadaan dalam diri pribadi
(X214 – X216) seseorang yang mendorong keinginan individu
untuk melakukan kegiatan–kegiatan tertentu,
guna mencapai suatu tujuan (Robbins, 2003)
Kepuasan Kerja Kepuasan kerja merupakan penilaian dari
(X217 – X221) pekerja yaitu seberapa jauh pekerjaannya secara
keseluruhan memuaskan kebutuhannya.
kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap
dari karyawan terhadap pekerjaan itu sendiri,
situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan
sesama karyawan (As’ad, 2002)
 13

Lanjutan Tabel 2
No Variabel Indikator Pengertian
4 Variabel Kepemimpinan Kemampuan yang dipunyai seseorang untuk
Faktor (X31 – X35) mempengaruhi orang lain agar bekerja
Organisasi mencapai tujuan dan sasaran. (Gibson, 2000).
(X3) Kepemimpinan disini lebih pada Kemampuan
memimpin dalam suatu organisasi

Kompensasi/ Imbalan merupakan kompensasi yang

Penghargaan diterimanya atas jasa yang diberikan kepada
(X36 – X310) organisasi. (Hasibuan 2010)

Desain proses pengumpulan dan pemeriksaan atas

Pekerjaan aktivitas-aktivitas kerja pokok didalam sebuah
(X311 – X314) posisi serta kulifikasi (keahlian, pengetahuan,
kemampuan serta sifat-sifat individu lainnya)
yang diperlukan untuk melaksanakan
aktivitas-aktivitas ini. (Simamora, 2004)

Pengawasan/ Kegiatan pembinaan, bimbingan dan

Supervisi pengawasan oleh pengelola program terhadap
(X315 – X318) pelaksana ditingkat administrasi yang lebih
rendah dalam rangka memantapkan pelaksanaan
kegiatan sesuai dengan tujuan dan sasaran yang
telah ditetapkan

Karir rangkaian sikap dan perilaku yang berkaitan

(X319 – X322) dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama
rentang waktu kehidupan seseorang dan
rangkaian aktivitas kerja yang terus
berkelanjutan.(Simamora, 2004).
14
 15

Hasil dan Pembahasan

Profil Perusahaan

Perusahaan Daerah Pasar Tohaga merupakan salah satu Perusahaan Umum

Milik Daerah (BUMN) yang didirikan untuk mengelola pasar-pasar tradisional
milik Kabupaten Bogor yang berjumlah 24 pasar dan tersebar di 21 Kecamatan.
Menurut sejarahnya sejak tahun 1978, pasar tradisional di Kabupaten Bogor
dikelola oleh Dinas Informasi Harga Kabupaten Bogor. Tahun 1990 pengelolaan
pasar diserahkan kepada Dinas Pengelolaan Pasar, selanjutnya pada tahun 2001
melalui Peraturan Daerah Nomor 3 tahun 2001 tentang struktur organisasi Dinas
Daerah, pasar dikelola oleh salah satu Sub Dinas pada Dinas Perindustrian dan
Pergangan Kabupaten Bogor. Tahun 2004, melalui Peraturan Daerah Nomor 33
tahun 2004 pengelolaan pasar tidak lagi sepenuhnya menjadi kewenangan Dinas
Perindustrian dan Perdagangan, tetapi hanya merupakan tugas perbantuan
menjelang terbentuknya secara definitif pengelolaannya oleh PD. Pasar Tohaga.
PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor didirikan berdasarkan Peraturan Daerah
Kabupaten Bogor No.4 tahun 2005 tentang pendirian Perusahaan Daerah Pasar
Kabupaten Bogor dan Peraturan Daerah Kabupaten Bogor No.11 tahun 2005
tentang pengelolaan pasar daerah. Cakupan wilayah pelayanan Perusahaan Daerah
Pasar Tohaga tersebar di 21 Kecamatan Kabupaten Bogor dan terdiri dari 24
pasar. Secara geografis, pasar di Kabupaten Bogor terbagi dalam 4 wilayah yaitu :
 Wilayah Utara : Parungpanjang, Cicangkal, Ciseeng, Parungpung dan
Parung, Cibinong, Citayam dan Ciluar (berbatasan dengan
Kota Depok, Provinsi DKI Jakarta dan Provinsi Banten)
 Wilayah Selatan : Cisarua, Ciawi, Cikereteg dan Cigombong (berbatasan
dengan Kab. Cianjur dan Sukabumi)
 Wilayah Barat : Laladon, Ciampea, Cimayang, Leuwiliang, Nanggung,
Cigudeg dan Jasinga
 Wilayah Timur : Citeureup I, Citeureup II, Cileungsi, Jonggol dan Cariu
(Berbatasan dengan Kabupaten Bekasi dan Karawang)

Gambar 3. Peta lokasi pasar yang dikelola PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor
16

Tujuan dibentuknya PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor adalah untuk

mewujudkan dan meningkatkan pelayanan umum dalam memenuhi kebutuhan
sarana dan prasarana pasar dengan melaksanakan kegiatan pengelolaan pasar
sesuai peraturan perundang-undangan dan meningkatkan pendapatan asli daerah
(PAD). Sesuai dengan Peraturan Daerah Nomor 4 tahun 2005 maka tugas pokok
Perusahaan Daerah Pasar Tohaga ialah melaksanakan pelayanan umum dan
pembangunan pasar dan pengelolaan pasar, membina pedagang pasar serta ikut
membantu menciptakan stabilitas harga serta kelancaran distribusi barang dan jasa
di pasar. Sedangkan fungsinya adalah merencanakan, membangun, memelihara
dan mengawasi bangunan pasar, menata dan mengelola pasar beserta fasilitasnya,
membina pedagang pasar serta ikut memantau perkembangan harga serta
kelancaran distrribusi barang dan jasa pasar.
Dalam melaksanakan tujuan dan tugas pokok tersebut, PD Pasar Tohaga
memiliki komitmen yang dirumuskan dalam bentuk visi dan misi. Adapun visi
PD. Pasar Tohaga adalah “ menjadikan pasar tradisional yang modern sebagai
sarana unggulan dalam penggerak perekonomian daerah Kabupaten Bogor”.
Sedangkan misi PD. Pasar Tohaga adalah “ terwujudkannya pengelolaan pasar
tradisional yang modern dan profesional dengan pelayanan prima terhadap
masyarakat dengan cara meningkatkan sarana dan prasarana pasar serta terpenuhi
kebutuhan barang dan jasa yang lengkap, murah dan bersaing”.
Selain itu PD. Pasar Tohaga mempunyai motto yaitu “belanja nyaman harga
terjangkau” oleh karenanya dalam operasionalnya perusahaan selalu berorientasi
pada kenyamanan pelanggan dan harga yang murah dengan kualitas barang dan
jasa yang dapat diandalkan. Untuk mencapai Visi dan Misi tersebut diperlukan
komitmen dari para pengurus perusahaan, pembudidayaan seluruh sumber daya
baik yang ada maupun menggali sumber daya yang belum dimiliki secara
maksimal serta sadar atas perubahan sosial yang terjadi dilingkungan pasar.
Struktur organisasi PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor sesuai dengan
Peraturan Bupati No. 27 tahun 2006 tentang Organisasi dan tata kerja Perusahaan
Daerah Pasar Kabupaten Bogor. Di dalam struktur organisasi Perusahaan Daerah
Pasar Tohaga, posisi kepegawaian terdiri atas dua bagian yaitu pegawai struktural
dan pegawai fungsional. Pegawai struktural adalah pegawai yang memiliki tugas
dan fungsi sebagaipengambil kebijakan ataupun keputusan terhadap hal- hal yang
harus dilakukan dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan. Pegawai
fungsional adalah pegawai yang memiliki tugas dan kewajiban untuk menjalankan
tugas yang telah diberikan atasannya, dimana pegawai fungsional inilah yang
merupakan ujung tombak dari perusahaan sebagai pihak yang bertemu langsung
dengan konsumen maupun pedagang pasar sebagai pengguna jasa.
Dilihat dari lokasi penempatan kerjanya, maka pegawai Perusahaan Daerah
Pasar Tohaga terbagi atas dua bagian yaitu pegawai yang ditempatkan di kantor
pusat dan pegawai yang ditempatkan di unit-unit pasar. Pegawai di kantor pusat
terdiri atas pegawai sekretariat, pegawai direktorat umum, pegawai direktorat
operasional dan satuan pengawas intern. Struktur organisasi Perusahaan Daerah
Pasar Tohaga Kabupaten Bogor adalah seperti pada Gambar 4 berikut ini :
 17

BUPATI

DIREKTUR UTAMA BADAN PENGAWAS

DIREKTUR DIREKTUR
UMUM OPERASIONAL

SATUAN
SEKRETARIAT PENGAWAS
BIDANG KEUANGAN BIDANG USAHA
INTERN
DAN JASA

BIDANG TATA BIDANG TATA

GUNA ASET BANGUNAN
URUSAN
BIDANG BIDANG
HUKUM
KEPEGAWAIAN KEBERSIHAN &
& UMUM KETERTIBAN
URUSAN
HUMAS &
PROTOKOL
KEPALA UNIT PASAR

STAF UNIT PASAR Ket : - - - - garis koordinasi

Gambar 4. Struktur organisasi PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor

Sejak berdiri pada tahun 2007 dan sampai dengan akhir tahun 2012,
PD. Pasar Tohaga telah berusaha menunjukkan eksistensinya dengan mengelola
pasar-pasar yang ada di Kabupaten Bogor secara profesional dan untuk
kepentingan masyarakat Kabupaten Bogor. Selama kurang lebih 6 (enam) tahun
sejak berdirinya PD. Pasar Tohaga telah merenovasi dan membangun 15 pasar
baik melalui dana bantuan stimulus Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah
Provinsi/ Kabupaten maupun kerjasama dengan pihak ketiga/investor dan
mencoba menerapkan sistem pengelolaan pasar tradisional yang lebih modern dan
profesional dengan mengedepankan pelayanan dan kenyamanan bagi masyarakat
khususnya pedagang dan pengunjung pasar di Kabupaten Bogor.

Analisis Deskriptif Responden

Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui karakteristik responden

penelitian secara umum. Analisis deskriptif ini menguraikan berbagai kondisi
responden yang ditampilkan secara statistik dan memberikan informasi secara
sederhana keadaan responden yang dijadikan obyek penelitian. Penelitian ini
dilakukan terhadap seluruh pegawai tetap PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor
yang berjumlah 101 orang. Adapun karakteristik responden tersebut antara lain
berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja, jabatan, unit
kerja dan status pernikahan.
18

Responden berdasarkan Jenis Kelamin

Jumlah pegawai tetap PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor sebanyak 101
orang yang terdiri dari laki-laki dan perempuan. Berdasarkan hasil penelitian
perbandingan pegawai PD. Pasar Tohaga berdasarkan jenis kelamin seperti
disajikan dalam table 3 dibawah ini :
Tabel 3. Responden berdasarkan jenis kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah Presentase
1 Laki-laki 77 76.2
2 Perempuan 24 23.8
Jumlah 101 100.0
Berdasarkan Tabel 6 di atas nampak bahwa responden dalam penelitian ini
didominasi oleh laki-laki yaitu sebanyak 77 orang atau sebesar 76,24 persen.
Sedangkan responden perempuan sebanyak 24 orang atau sebesar 23,8 persen.
Hal ini sesuai karena pekerjaan pengelola pasar lebih pada pekerjaan di lapangan
dan berhubungan dengan pedagang pasar.
Responden berdasarkan Usia
Usia pegawai tetap PD. Pasar Tohaga berkisar antara usia 20 tahun sampai
dengan 50 tahun. Berdasarkan hasil penelitian perbandingan usia pegawai PD.
Pasar Tohaga disajikan dalam Tabel 4 berikut ini :
Tabel 4. Responden berdasarkan usia
No Usia Jumlah Persentase
1 < 30 26 25.7
2 30 -39 61 60.4
3 40 -49 12 11.9
4 > 50 2 2.0
Jumlah 101 100
Berdasarkan Tabel 7 di atas diketahui bahwa sebagian besar usia responden
adalah antara 30 - 39 yaitu sebanyak 61 orang atau sebesar 60,4 persen. Selain itu
usia di bawah 30 tahun sebanyak 26 orang atau 25,7 persen. Sedangkan responden
yang memiliki usia lebih dari 50 tahun yaitu hanya 2 orang (2%). Hal ini
menunjukkan pegawai PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor didominasi oleh usia
yang produktif, hal ini sangat mendukung operasional perusahaan, sehingga
diharapkan akan mampu memberikan kontribusi bagi kemajuan perusahaan.
Responden berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan terakhir pegawai tetap PD. Pasar Tohaga bervariasi dengan
pendidikan minimal adalah SMU (sederajat). Perbandingan responden
berdasarkan pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 5 berikut ini :
Tabel 5. Responden berdasarkan pendidikan terakhir
No Pendidikan Terakhir Jumlah Persentase
1 SMU (Sederajat) 38 37.6
2 Diploma/S0 (D1, D2, D3) 15 14.9
3 Sarjana (S1) 42 41.6
4 Pascasarjana (S2) 6 5.9
Jumlah 101 100
 19

Berdasarkan hasil analisis data diketahui bahwa sebagian besar responden

memiliki pendidikan terakhir sarjana (S1) sebanyak 42 orang atau 41,6 persen
diikuti oleh pendidikan terakhir SMU (sederajat) yaitu sebanyak 38 orang atau
37,6 persen. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat pendidikan pegawai di PD. Pasar
Tohaga cukup mampu menjalankan tugas-tugas yang dibebankan sesuai
kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki berdasarkan tingkat pendidikan.
Perusahaan memiliki potensi sumber daya manusia yang dapat digali dan
dikembangkan untuk kemajuan perusahaan.
Responden berdasarkan Masa Kerja
PD. Pasar Tohaga merupakan perusahaan baru yang secara operasional baru
berjalan sejak tahun 2007. Karena itu masa kerja pegawainya paling lama adalah
5 – 6 tahun. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada
Tabel 6 berikut ini :
Tabel 6. Responden berdasarkan masa kerja
No Masa Kerja Jumlah Presentase
1 < 3 Tahun 2 2.0
2 3 - 5 Tahun 37 36.6
3 > 5 Tahun 62 61.4
Jumlah 101 100
Berdasarkan hasil penelitian sebagian responden memiliki masa kerja di
atas lima tahun yaitu sebanyak 62 orang atau 61,4 persen yaitu pegawai hasil
rekruitmen pertama pada saat PD. Pasar Tohaga berdiri pada tahun 2007. Hal ini
menunjukkan bahwa pegawai tetap PD. Pasar Tohaga sebagian besar sudah cukup
berpengalaman dan mengetahui segala permasalahan sehingga diharapkan dapat
mengembangkan solusi bagi kemajuan perusahaan sesuai kemampuannya.
Responden berdasarkan Jabatan
Berdasarkan struktur organisasi, jabatan pegawai dilingkungan PD. Pasar
Tohaga terdiri dari kepala bidang, kepala urusan, kepala unit dan staf.
Karakteristik responden berdasarkan jabatan dapat dilihat pada Tabel 7 berikut :
Tabel 7. Responden berdasarkan jabatan
No Jabatan Jumlah Persentase
1 Kepala Bidang 7 6.9
2 Kepala Urusan 2 2
3 Kepala Unit 20 19.8
4 Staf 72 71.3
Jumlah 101 100
Berdasarkan hasil penelitian, sebagian besar responden adalah staf yang
berjumlah 72 orang atau 71,3 persen. Hal ini merupakan potensi bagi setiap
pegawai untuk meningkatkan kinerja sehingga memiliki kesempatan untuk
menduduki jabatan tertentu sesuai kemampuannya.
20

Responden berdasarkan Unit Kerja

Unit kerja dilingkungan PD. Pasar Tohaga terdiri dari kantor pusat dan 24
unit pasar-pasar yang tersebar di kecamatan-kecamatan di wilayah Kabupaten
Bogor. Karakteristik responden berdasarkan unit kerjanya dapat dilihat pada
Tabel 8 berikut ini :
Tabel 8. Responden berdasarkan unit kerja
No Unit Kerja Jumlah Persentase
1 Kantor Pusat 35 34.7
2 Unit Pasar 66 65.3
Jumlah 101 100
Berdasarkan hasil analisa data sebagian besar responden didominasi oleh
pegawai yang bekerja di unit pasar yaitu sebanyak 66 orang atau 65,3 persen. Hal
ini disebabkan sebaran kebutuhan pegawai lebih banyak di unit pasar yang
bertugas untuk memberikan pelayanan kepada konsumen baik pedagang maupun
pengunjung pasar. Pegawai yang ditempatkan di unit pasar merupakan ujung
tombak perusahaan karena mereka merupakan orang pertama yang berhubungan
langsung dengan konsumen yaitu terutama pedagang pasar dan pengunjung pasar.
Karena itu sangat diperlukan kinerja yang tinggi untuk dapat memberikan
pelayanan terbaik bagi konsumen.

Responden berdasarkan Status Pernikahan

Status pernikahan responden dibagi atas status menikah dan belum menikah.
Karakteristik responden berdasarkan status pernikahannya dapat dilihat pada
Tabel 9 berikut ini :
Tabel 9. Responden berdasarkan status pernikahan
No Status Pernikahan Jumlah Presentase
1 Menikah 81 80.2
2 Belum Menikah 20 19.8
Jumlah 101 100
Dari Tabel 12 diketahui bahwa sebagian besar responden memiliki status
menikah yaitu sebanyak 81 orang atau sebesar 80,2 persen dan yang berstatus
belum menikah sebesar 19,8 persen. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai tetap
PD. Pasar Kabupaten Bogor pada umumnya telah mememiliki tanggungan
keluarga yang harus mereka nafkahi.

Hasil Analisis Data

Pengaruh Faktor Individu, Psikologi dan Organisasi
terhadap Kinerja Pegawai

Analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah menggunakan

metode Struktural Equation Modelling (SEM) dengan pendekatan Partial Least
Square (PLS). Analisis data dengan Partial Least Square ( PLS) tidak
mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter, sehingga
teknik parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan (Chin,
1998 dalam Ghazali, 2008). Penelitian ini terdiri dari empat variable laten, yaitu
faktor individu (X1), faktor psikologi (X2), faktor organisasi (X3) dan
 21

kinerja pegawai (Y). Setiap variabel laten memiliki variabel manifest (indikator)
sesuai dengan yang dijabarkan dalam operasionalisasi variabel sebelumnya.
Tujuan metode analisis yang digunakan pada model ini adalah untuk mengetahui
bentuk dan besarnya variable faktor individu, faktor psikologi dan faktor
organisasi secara langsung dan tidak langsung berpengaruh terhadap variable
kinerja pegawai. Untuk memudahkan, kode angka pada indikator menunjukkan
nomor pertanyaan kuisioner (misal X112 yang berarti X1 atau variabel faktor
individu dengan nomor pertanyaan kuisioner 12 atau X39 yang berarti X3 atau
variabel faktor organisasi dengan nomor pertanyaan kuesioner 9, dst). Gambar
model awal penelitian disajikan pada Gambar 5a dan 5b berikut ini :

Gambar 5a. Model awal pengaruh langsung (direct effect)

Gambar 5b. Model awal pengaruh tidak langsung (indirect effect)

22

Berdasarkan hasil penelitian, indikator dari variable eksogen yaitu faktor

individu, faktor psikologi dan faktor organisasi yang tidak berpengaruh atau
memiliki pengaruh yang kecil terhadap kinerja pegawai dihilangkan. Indikator ini
ditandai dengan nilai koefisien yang rendah. Model dalam penelitian ini
merupakan model pengembangan, untuk indikator yang memiliki loading faktor
kurang dari 0,7 akan dihapus. Aktivitas penghapusan dilakukan secara berurutan
mulai dari indikator-indikator pada variabel eksogen yaitu faktor individu (X1),
faktor psikologi (X2) dan faktor organisasi (X3) dan dilanjutkan pada variabel
endogen (kinerja pegawai(Y). Pada model pengaruh langsung (Model 1),
indikator dengan kode X115 yang merupakan indikator demografi dari variabel
faktor individu dihilangkan untuk pertama kali karena memberikan pengaruh yang
paling sedikit yaitu dengan koefisien sebesar 0,221. Begitu juga pada model
pengaruh tidak langsung (Model 2), indikator dengan kode X115 dihilangkan
untuk pertama kali karena memberikan pengaruh yang paling sedikit yaitu dengan
koefisien lebih kecil yaitu sebesar 0,108. Penghapusan terus dilakukan untuk nilai
koefisien (loading factor) yang kurang dari 0,7 sampai akhirnya diperoleh model
akhir. Model evaluasi PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang
mempunyai sifat non-parametrik. Terdapat dua analisis model yaitu analisis
model pengukuran/outer model dan analisis model struktural/inner model.
Analisis Model Pengukuran (Outer Model)
Model Pengukuran atau outer model (outer relation atau measurement
model) mendefinisikan bagaimana setiap blok indikator berhubungan dengan
variabel latennya. Evaluasi outer model dilakukan terhadap konstruk yang
direfleksikan oleh indikator-indikatornya. Ukuran refleksif indikator dengan
konstruknya dikatakan tinggi jika berkorelasi atau memiliki nilai loading factor
lebih dari 0,7 dengan konstruk yang ingin diukur. Untuk penelitian tahap awal
dari pengembangan, skala pengukuran dengan nilai loading faktor 0,5 sampai 0,6
dianggap cukup (Ghazali, 2008).
Semua indikator dalam penelitian ini berbentuk reflektif sehingga analisis
model outer termasuk dalam mode reflektif. Analisis model pengukuran konstruk
dengan indikator reflektif bertujuan untuk melihat validitas dari masing-masing
indikator dan menguji reabilitas dari konstruk tersebut. Evaluasi model
pengukuran reflektif dilakukan dengan menggunakan lima kriteria yaitu
convergent validity, Composite Reliability, Average Variance Extracted (AVE),
Akar kuadrat AVE dan Cross Loading (Ghazali, 2008). Convergent validity
merupakan besarnya loading factor untuk masing-masing konstruk. Dalam
penelitian ini disyaratkan semua indikator memiliki nilai diatas 0,7. Composite
reliability menunjukkan konsistensi internal dengan standar nilai diatas 0,6.
Average Variance Extracted (AVE) menunjukkan validitas konstruk dengan
standar nilai lebih besar dari 0,5. Sedangkan Akar kuadrat AVE dan Cross
Loading menunjukkan validitas diskriminan dimana nilai standar untuk akar
kuadrat AVE harus lebih besar dari nilai korelasi antar variable, sedangkan cross
loading setiap indikator harus memiliki loading lebih tinggi untuk setiap variable
laten yang diukur, dibandingkan dengan indikator untuk variable laten lainnya.
Hasil analisis menunjukkan nilai loading factor, nilai composite reability
masing-masing konstruk dan nilai AVE masing-masing konstruk melebihi standar
yang ditetapkan baik pada model pengaruh langsung/direct effect (model 1)
maupun pada model pengaruh tidak langsung/indirect effect (model 2).
 23

Hasil penelitian menunjukkan bahwa outer model reflektif penelitian ini telah
memenuhi nilai standar baik dalam kriteria reliabilitas maupun validitasnya. Hasil
analisis data disajikan pada Tabel 10 berikut ini :
Tabel 10. Hasil penilaian kriteria dan standar nilai mode reflektif pada model
pengukuran (outer model)
Kriteria Standar Hasil penilaian
Model 1 Model 2
(Direct Effect) (Indirect Effect)
1. Loading ≥ 0,7 Semua indikator Semua indikator
factor memiliki loading memiliki loading
factor ≥ 0,7 factor ≥ 0,7
2. Composite > 0,6 F. Individu = 0,832; F. Individu = 0,855;
Reliability F. Psikologi = 0,918; F. Psikologi = 0,902;
F. Organisasi = 0,923; F. Organisasi = 0,929;
Kinerja Peg. = 0,899 Kinerja Peg. = 0,892
3. Average > 0,5 F. Individu = 0,624; F. Individu = 0,596;
Variance F. Psikologi = 0,848; F. Psikologi = 0,607;
Extracted F. Organisasi = 0,631; F. Organisasi = 0,651;
(AVE) Kinerja Peg. = 0,640 Kinerja Peg. = 0,580
4. Akar Lebih besar dari nilai Semua nilai akar Semua nilai akar
kuadrat AVE korelasi antar variabel kuadrat AVE dari kuadrat AVE dari
peubah variabel laten, peubah variabel laten,
lebih besar dari lebih besar dari
korelasi peubah korelasi peubah
variabel laten lainnya variabel laten lainnya
(Lampiran 2. Laten (Lampiran 3. Laten
variable correlation) variable correlation)
5. Cross Setiap indikator Semua indikator Semua indikator
Loading memiliki loading lebih memiliki korelasi memiliki korelasi
tinggi untuk setiap yang lebih besar pada yang lebih besar pada
variabel laten yang variabel laten sendiri variabel laten sendiri
diukur, dibandingkan daripada korelasi ke daripada korelasi ke
dengan indikator untuk variabel laten lainnya variabel laten lainnya
laten lainnya (Lampiran 2. Cross (Lampiran 3. Cross
loading) loading)

Berdasarkan hasil analisis data dengan program PLS diketahui bahwa

indikator yang dicerminkan oleh setiap variabel pada model pengaruh tidak
langsung berbeda dengan model pengaruh langsung. Pada model pengaruh
langsung (Model 1) variabel faktor individu dicerminkan oleh 3 indikator utama
yaitu : X13 (kemampuan individu dalam berkomunikasi), X14 (kemampuan
individu dalam beradaptasi) dan X15 (keterampilan/pengetahuan akan
pekerjaannya). Indikator X13 (kemampuan individu dalam berkomunikasi)
merefleksikan interelasi terbesar dalam menggambarkan faktor individu dengan
nilai loading factor sebesar 0,829.
Pada model pengaruh tidak langsung (indirect effect) indikator yang
dicerminkan oleh variabel faktor individu berbeda dengan model sebelumnya.
Model akhir menunjukkan bahwa variabel laten faktor individu dicerminkan oleh
empat indikator utama, yaitu X11 (kesesuaian penempatan pegawai berdasarkan
kemampuan dari pendidikan), X113 (demografi berdasarkan jenis kelamin),
24

X114 (demografi jenis kelamin terhadap kesempatan promosi), dan X18

(keterampilan dari hasil pelatihan). Indikator X114 (demografi jenis kelamin
terhadap kesempatan promosi), merefleksikan interelasi terbesar dalam
menggambarkan faktor individu dengan nilai loading factor 0,816. Hasil tersebut
memberi gambaran bahwa, kebijakan perusahaan dalam membagi tugas dan
memberi kesempatan promosi jabatan tidak membedakan jenis kelamin/gender
merupakan hal yang paling dominan dalam mencerminkan faktor individu, yang
nantinya akan berpengaruh pada kinerja pegawai di perusahaan tersebut. Gambar
model akhir pengaruh langsung dan tidak langsung faktor individu, faktor
psikologi dan faktor organisasi terhadap kinerja pegawai dapat dilihat pada
Gambar 6a dan 6b berikut ini:

Gambar 6a. Model akhir pengaruh langsung (direct effect)

Gambar 6b. Model akhir pengaruh tidak langsung (indirect effect)

 25

Hal serupa terjadi pada indikator yang dicerminkan oleh variabel laten
faktor psikologi yang berbeda antara model pengaruh langsung dan tidak
langsung. Variabel laten faktor psikologi pada model pengaruh langsung
(Model 1) dicerminkan oleh indikator X212 (keinginan untuk mempelajari hal
baru) dan X213 (merasa pekerjaannya memberikan pengetahuan baru) hal ini
merupakan cerminan dari dimensi proses pembelajaran. Cerminan nilai indikator
dalam faktor psikologi ini cukup tinggi yaitu memiliki loading factor diatas 0,9.
Indikator X212 (keinginan untuk mempelajari hal baru) merefleksikan interelasi
terbesar dalam menggambarkan faktor psikologi dengan nilai loading factor
sebesar 0,934.
Pada model pengaruh tidak langsung (Model 2) variabel faktor psikologi
dicerminkan oleh 6 indikator yang menggambarkan dimensi kepuasan dan
motivasi. Indikator tersebut antara lain X214 (motivasi terhadap kompensasi yang
diterima), X216 (motivasi terhadap kesempatan promosi), X217 (kepuasan
terhadap kebijakan perusahaan), X218 (kepuasan terhadap kompensasi), X219
(kepuasan terhadap fasilitas yang diberikan), X221 (kepuasan terhadap jaminan
keselamatan). Berdasarkan hasil penelitian indikator X218 (kepuasan terhadap
kompensasi) mencerminkan interelasi terbesar yaitu dengan loading factor
sebesar 0,869. Hal ini disebabkan terdapat jalur yang menghubungkan pengaruh
tidak langsung dari variabel faktor individu dan faktor organisasi ke variabel
faktor psikologi. Kepuasan kerja merupakan suatu sikap umum seorang individu
terhadap pekerjaannya (Robbins, 2003).
Variabel laten faktor organisasi pada model pengaruh langsung dan tidak
langsung dicerminkan oleh 7 indikator yang sama yang menggambarkan 3
dimensi faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu kepemimpinan, pengawasan dan
desain pekerjaan. Indikator tersebut antara lain X31 (sikap pemimpin dalam
memberi contoh yang baik), X32 (keberanian pemimpin dalam mengambil
resiko), X33 (kemampuan pemimpin menciptakan suasana saling percaya), X34
(sikap positif pemimpin dalam meyakinkan kemampuan bawahannya), X313
(peran atasan dalam pembagian tugas), X315 (dukungan
pengawas/supervisor/atasan dalam bekerja) dan X317 (kejujuran pengawas dalam
menilai). Berdasarkan hasil penelitian pada model pengaruh langsung maupun
model pengaruh tidak langsung indikator yang merefleksikan interelasi terbesar
dalam menggambarkan faktor organisasi adalah indikator X315 (dukungan
pengawas/supervisi) yang mencerminkan dimensi supervisi/pengawasan dengan
loading factor yang sama yaitu sebesar 0,865. Pengawasan dapat didefinisikan
sebagai proses untuk “menjamin” bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen
tercapai sehingga dukungan pengawas dalam mewujudkan kinerja yang baik
sangat dibutuhkan.
Selanjutnya variabel laten kinerja pegawai pada model pengaruh langsung
(model 1) dicerminkan dua dimensi indikator utama yaitu cara kerja dan prakarsa.
Indikator tersebut antara lain Y18 (Cara bekerja secara efektif), Y19 (Cara bekerja
secara efisien), Y20 (kemampuan dalam menyusun program kerja) Y21 (cara
kreatif dalam bekerja) dan Y31 (prakarsa dalam memuncukan ide-ide baru). Hal
tersebut dapat diartikan bahwa, ketika dua indikator utama yaitu cara kerja dan
prakarsa terlaksana dengan optimal, hal tersebut mencerminkan kinerja pegawai
yang baik. Masing-masing indikator kinerja pegawai memiliki interelasi yang
26

cukup tinggi dalam menggambarkan variabel latennya, dengan interelasi tertinggi

dimiliki oleh indikator Y18 (Cara bekerja secara efektif) sebesar 0,904.
Pada model pengaruh tidak langsung faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai variabel laten kinerja pegawai dicerminkan 6 indikator yaitu Y18
(cara bekerja secara efektif), Y19 (cara bekerja secara efisien), Y20 (kemampuan
menyusun program kerja) dan Y21 (cara kreatif dalam bekerja). Selain itu muncul
dua indikator baru yaitu Y24 (kepemimpinan dalam mempengaruhi orang lain)
dan Y25 (tanggung jawab dalam menjalankan tugas). Dimana pada model ini
interelasi tertinggi dicerminkan oleh indikator Y21 (cara kreatif dalam bekerja)
dengan loading factor sebesar 0,907. Penambahan dua indikator lain yaitu
tanggung jawab dan kepemimpinan yang dicerminkan oleh variabel kinerja
pegawai merupakan kontribusi dari adanya pengaruh tidak langsung dari faktor
individu dan organisasi terhadap kinerja pegawai. Cara kerja, tanggung jawab dan
jiwa kepemimpinan individu pegawai merupakan cerminan kinerja yang baik
pada model pengaruh tidak langsung. Hal ini menunjukkan semakin tinggi ketiga
indikator tersebut dicapai maka akan menunjukkan kinerja pegawai yang baik di
Perusahaan Daerah Pasar Tohaga Kabupaten Bogor. Rangkuman indikator-
indikator yang dicerminkan oleh setiap variabel laten pada model pengaruh
langsung (Model 1) dan model pengaruh tidak langsung (model 2) dapat dilihat
pada Tabel 11 berikut ini :
Tabel 11. Rangkuman indikator yang dicerminkan oleh setiap variabel laten
dalam model pengaruh langsung dan tidak langsung
No Variabel Model 1 : Pengaruh Langsung/ Model 2 : Pengaruh Tidak
Direct Effect Langsung/indirect Effect
1 Faktor X13 (0,829) Kemampuan : X11 (0,757) Kemampuan :
Individu kemampuan berkomunikasi penempatan sesuai tingkat
(X1) pendidikan
X14 (0,819) Kemampuan : X18 (0,780) Keterampilan : pelatihan
kemampuan beradaptasi dari perusahaan
X15 (0,715) Keterampilan : X113 (0,816) Demografi :
keterampilan/pengetahuan akan berdasarkan jenis kelamin
pekerjaannya)
X114 (0,733) Demografi : jenis
kelamin terhadap kesempatan
promosi

2 Faktor X212 (0,934) Proses X214 (0,745) motivasi : terhadap

Psikologi Pembelajaran : keinginan untuk
(X2) mempelajari hal baru
X213 (0,909) Proses Pembelajaran
: pekerjaannya memberikan
pengetahuan baru
kompensasi yang diterima
X216 (0,767) motivasi : terhadap
kesempatan promosi
X217 (0,759) kepuasan kerja :
terhadap kebijakan perusahaan
X218 (0,869) kepuasan kerja :
terhadap kompensasi
X219 (0,747) kepuasan kerja :
terhadap fasilitas yang diberikan
X221 (0,781) kepuasan kerja :
terhadap jaminan keselamatan
 27

Lanjutan Tabel 11
No Variabel Model 1 : Pengaruh Langsung/
Direct Effect
3 Faktor X31 (0,789) Kepemimpinan :
Organisasi memberi contoh yang baik
(X3) X32 (0,814) Kepemimpinan :
keberanian mengambil resiko
X33 (0,809) Kepemimpinan :
menciptakan sikap saling percaya
X34 (0,836) Kepemimpinan : sikap
positif meyakinkan kemampuan
bawahan
X313 (0,732) Desain pekerjaan :
peran atasan dalam pembagian
tugas
X316 (0,865)
Pengawasan/Supervisi :
dukungan dalam bekerja
X317 (0,704)
Pengawasan/Supervisi : kejujuran
dalam menilai
4 Kinerja Y18 (0,804) Cara bekerja secara
Pegawai efektif
(Y) Y19 (0,801) Cara bekerja secara
efisien
Y20 (0,782) Kemampuan dalam
menyusun program kerja
Y21 (0,831) Cara kreatif dalam
mengerjakan pekerjaan
Y31 (0,781) Prakarsa dalam
memunculkan ide baru
Model 2 : Pengaruh Tidak
Langsung/indirect Effect
X31 (0,808) Kepemimpinan :
memberi contoh yang baik
X32 (0,860) Kepemimpinan :
keberanian mengambil resiko
X33 (0,867) Kepemimpinan :
menciptakan sikap saling percaya
X34 (0,830) Kepemimpinan : sikap
positif meyakinkan kemampuan
bawahan
X313 (0,730) Desain pekerjaan :
peran atasan dalam pembagian tugas
X316 (0,787) Pengawasan/Supervisi :
dukungan dalam bekerja
X317 (0,758) Pengawasan/Supervisi :
kejujuran dalam menilai
Y18 (0,800) Cara bekerja secara
efektif
Y19 (0,801) Cara bekerja secara
efisien
Y20 (0,713) Kemampuan dalam
menyusun program kerja
Y21 (0,807) Cara kreatif dalam
mengerjakan pekerjaan
Y24 (0,713) Kepemimpinan diri
pegawai dalam mempengaruhi orang
lain
Y25 (0,767) Tanggung jawab dalam
menjalankan tugas

Analisis Model Struktural ( Inner Model)

Kriteria kebaikan model konstruk ditentukan melalui model inner. Inner
model atau model struktural adalah model yang menggambarkan signfikansi
hubungan dan pengaruh antar variabel laten, dalam penelitian ini adalah faktor
individu (X1), faktor psikologi (X2), faktor organisasi (X3) terhadap kinerja
pegawai (Y). Model struktural/ inner model dievaluasi dengan menggunakan R-
square (R2) untuk konstruk dependen, Stone-Geisser Q-Square test untuk
predictive relevance dan uji t serta signifikansi dari koefisien parameter jalur
struktural (Ghazali, 2008). Pada model inner ini, diduga bahwa kinerja pegawai
dipengaruhi secara langsung oleh faktor individu, faktor psikologi dan faktor
organisasi dan dipengaruhi secara tidak langsung oleh laten faktor individu
melalui faktor psikologi, faktor organisasi melalui faktor psikologi dan faktor
individu melalui faktor organisasi. Dengan demikian pada model 1 terdapat satu
peubah endogenous yaitu kinerja pegawai dan pada model pengaruh tidak
langsung terdapat 3 peubah endogenous, yaitu: faktor psikologi, faktor organisasi
dan kinerja pegawai.
 28

Berdasarkan hasil analisis diketahui bahwa pada model pengaruh langsung

(Model 1) faktor individu, faktor psikologi dan faktor organisasi terhadap kinerja
pegawai memberikan nilai R² sebesar 0,617. Nilai R² dapat diinterpretasikan
bahwa variabilitas laten kinerja pegawai dapat dijelaskan oleh variabilitas laten
faktor individu, psikologi dan organisasi sebesar 61,7 persen, sedangkan 38,3
persen dijelaskan oleh variabel lain diluar variabel yang diteliti. Sedangkan hasil
analisis pada model tidak langsung (Model 2) menunjukkan pengaruh faktor
individu dan faktor organisasi terhadap faktor psikologi menghasilkan R² sebesar
0,588 yang berarti, variabilitas laten faktor individu dan faktor organisasi dapat
dijelaskan oleh variabilitas laten faktor psikologi sebesar 58,8 persen. Model
pengaruh faktor individu terhadap faktor organisasi menghasilkan R² sebesar
0,295 yang berarti, variabilitas laten faktor individu dapat dijelaskan oleh
variabilitas laten faktor organisasi sebesar 29,5 persen. Sedangkan model
pengaruh faktor individu, psikologi dan organisasi terhadap kinerja pegawai
memiliki nilai R² sebesar 0,169 atau variabilitas laten kinerja pegawai dapat
dijelaskan oleh variabilitas laten faktor individu, psikologi dan organisasi sebesar
16,9 persen. Hasil Penilaian Kriteria dan Standar nilai model struktural/ inner
model pada model pengaruh langsung dan tidak langsung dapat dilihat pada
Tabel 12 berikut ini :
Tabel 12. Hasil penilaian kriteria dan standar nilai model struktural/inner model
Hasil Penilaian
Kriteria Penjelasan Standar Model 1 : Model 2 :
Pengaruh Langsung/ Pengaruh Tidak
Direct Effect Langsung/indirect Effect
R² dari Variabilitas Chin (1998) R² untuk R² untuk
peubah konstruk mengelompokkan Kinerja Pegawai = 0,617 Kinerja Pegawai = 0,168
laten endogen nilai R² sebesar Faktor Psikologi = 0,588
endogen yang dapat 0,67; 0,33; dan Faktor Organisasi = 0,295
dijelaskan 0,19 sebagai
oleh “substansial”,
variabilitas “moderat” dan
konstruk “lemah”
eksogen
Estimasi Evaluasi Pengaruh nyata Nilai T-statistik: Nilai T-statistik:
koefisien terhadap jika, T-statistik > INDV-> KINRJ = 7,762 INDV-> KINRJ = 0,464
jalur nilai T-tabel. Pada
koefisien, alpha 5 persen, PSIKO -> KINRJ = 4,566 INDV-> ORGN = 6,881
meliputi nilai T-tabel ORGN -> KINRJ = 0,666 INDV-> PSIKO = 6,116
pengaruh adalah 1,96
nyata PSIKO -> KINRJ = 2,793
melalui ORGN -> KINRJ = 0,907
Bootstrap
ORGN -> PSIKO = 4,380
dan
besarnya Nilai koefisien: Nilai koefisien:
nilai INDV-> KINRJ = 0,529 INDV-> KINRJ = -0,082
koefisien
PSIKO -> KINRJ = 0,369 INDV-> ORGN = 0,543
ORGN -> KINRJ = 0,052 INDV-> PSIKO = 0,518
PSIKO -> KINRJ = 0,366
ORGN -> KINRJ = 0,136
ORGN -> PSIKO = 0,350
 29

Untuk menjawab hipotesis yang diajukan dalam penelitian dilakukan teknik

bootstrapping dengan SmartPLS. Teknik bootstrapping adalah teknik rekalkulasi
data sampel secara random untuk memperoleh nilai T-statistik. Berdasarkan nilai
T-statistik yang diperoleh, maka dapat diketahui hubungan antar variabel yang
diukur. Selanjutnya, besarnya pengaruh antar variabel dapat dilihat dari kriteria
estimasi koefisien jalur untuk masing-masing path yang ada. Gambar analisis data
dengan bootstrapping dapat dilihat pada Gambar 7a dan 7b berikut ini :

Gambar 7a. Hasil metode bootstrapping model pengaruh langsung (direct effect)

Gambar 7b. Hasil metode bootstrapping model pengaruh

tidak langsung (indirect effect)
30

Pengujian Hipotesis 1 (H-1)

Hasil penelitian menunjukkan bahwa untuk model pengaruh langsung
(model 1) pada tingkat kepercayaan 95 persen (α =0,05) faktor individu
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai dengan nilai T-statistik
sebesar 7,762 (lebih besar dari T-tabel yaitu 1,94). Besarnya pengaruh laten
eksogen terhadap laten endogen dapat dilihat dari besaran nilai koefisien jalur.
Diketahui bahwa variabel laten faktor individu memiliki pengaruh positif
langsung terhadap kinerja pegawai, dengan koefisien jalur sebesar 0,529. Dengan
demikian hipotesis 1 (H1) dapat diterima. Sedangkan pada model penelitian
pengaruh tidak langsung, pada tingkat kepercayaan 95 persen (α = 0,05) variable
individu tidak berpengaruh secara langsung dan signifikan terhadap kinerja
pegawai hal ini ditunjukkan dengan nilai T-statistik yang diberikan hanya sebesar
0,464 (lebih kecil dari nilai T-tabel) sehingga Hipotesis 1 pada model pengaruh
tidak langsung ini ditolak.
Perbedaan hasil analisis disebabkan karena indikator yang dicerminkan oleh
variabel faktor individu berbeda antara model pengaruh langsung dengan
pengaruh tidak langsung. Pada model pengaruh tidak langsung indikator faktor
individu dicerminkan oleh penempatan pegawai sesuai kemampuan dari tingkat
pendidikan, peningkatan keterampilan melalui pelatihan dan demografi
berdasarkan jenis kelamin. Hal ini berarti kemampuan, keterampilan dan
demografi menjadi cerminan faktor individu yang dominan yang mempengaruhi
kinerja pada model pengaruh tidak langsung. Perbedaan indikator yang
dicerminkan oleh hasil analisis data dengan PLS berpengaruh terhadap korelasi
antar variabelnya. Hal ini sesuai dengan teori Gibson (2000) yang menyatakan
bahwa variabel individu yang dikelompokkan pada sub variabel kemampuan dan
ketrampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku dan kinerja
individu sedangkan faktor demografi berpengaruh tidak langsung terhadap
kinerja.Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang telah dilakukan oleh
Minaria (2005), Luhgiatno (2006) dan Mustofa (2008) yang menyatakan bahwa
kemampuan dan keterampilan berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Hal ini juga
sesuai dengan penelitian Mustofa (2008) yang menyatakan bahwa jenis kelamin
dan tingkat pendidikan tidak berpengaruh terhadap kinerja. Namun dimungkinkan
faktor tersebut berpengaruh terhadap kepuasan dan motivasi kerja.
Mangkunegara (2005) mengemukakan bahwa secara psikologis,
kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan
kemampuan reality (Knowledge + skill). Artinya pegawai yang memiliki IQ di
atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannnya
dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka ia akan lebih mudah
mencapai kinerja yang diharapkan. Menurut Robbins (2003) tingkat kinerja
pegawai akan sangat tergantung pada faktor kemampuan pegawai itu sendiri
seperti tingkat pendidikan, pengetahuan, pengalaman dimana dengan tingkat
kemampuan yang semakin tinggi akan mempunyai kinerja semakin tinggi pula.
Dengan demikian tingkat pendidikan, pengetahuan dan pengalaman yang rendah
akan berdampak negatif pada kinerja pegawai.
Hasil penelitian menggambarkan bahwa kemampuan berkomunikasi
merupakan faktor yang paling dominan yang mencermin faktor individu yang
mempengaruhi kinerja. Semakin tinggi kemampuan seorang pegawai dalam
berkomunikasi akan menunjukkan kinerja yang tinggi. Kemampuan merupakan
 31

kapasitas individu dalam menyelesaikan berbagai tugas dalam sebuah pekerjaan,

kemampuan menyeluruh seorang karyawan meliputi kemampuan intelektual dan
kemampuan fisik. Berdasarkan hasil observasi di lapangan diketahui bahwa PD.
Pasar Tohaga merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa pelayanan
kepada masyarakat pasar tradisional baik pedagang maupun pengunjung pasar.
Kemampuan dalam berkomunikasi sangat diperlukan terutama dalam hal
menghadapi konsumen di pasar baik pengunjung maupun para pedagang yang
sebagian besar memiliki latar belakang yang sangat berbeda-beda baik tingkat
pendidikan, suku, agama maupun pola pemikirannya. Pegawai PD. Pasar Tohaga
sebagai pengelola pasar dituntut untuk dapat mengakomodir keinginan para
pedagang yang bervariasi sehingga faktor tersebut menjadi dominan ketika
berkomunikasi dengan pedagang dan pihak terkait agar dapat meyakinkan mereka
untuk memiliki kesadaran dalam membayar kewajibannya, memelihara dan
menjaga pasar tradisional agar dapat tetap eksis dan tidak kalah saing dengan
pasar modern.
Selain itu kemampuan adaptasi dan keterampilan/ pengetahuan pegawai
menjadi indikator penting yang mencerminkan variabel individu yang dapat
meningkatkan kinerja pegawai. Lingkungan pasar dan pihak-pihak yang terlibat
didalamnya bukanlah lingkungan yang mudah. Masyarakat masih menganggap
pasar adalah milik umum sehingga bagi pihak-pihak tertentu masih menganggap
potensi yang ada di dalamnya adalah milik mereka sehingga terjadilah yang
disebut premanisme di pasar. Sebanyak 65,3 % pegawai PD. Pasar Tohaga
bekerja di unit pasar karena itu pegawai yang memiliki kemampuan adaptasi
diperlukan untuk memberikan kemudahan pegawai diterima di lingkungan pasar
tempatnya bekerja. Selanjutnya pegawai yang memiliki keterampilan/pengetahuan
dalam pekerjaannya akan lebih progresif dalam bekerja sesuai tujuan perusahaan
sehingga dapat membawa perusahaan untuk berkembang maju. Menurut Steers
(1980) yang menyatakan bahwa kunci keberhasilan organisasi adalah kerjasama
dalam pencapaian tujuan.
Setiap individu yang masuk dalam suatu organisasi dituntut untuk dapat
menyesuaikan diri dengan orang yang bekerja didalamnya maupun dengan
pekerjaan dalam organisasi tersebut. Jika kemampuan menyesuaikan diri tersebut
dapat berjalan maka tujuan organisasi dapat tercapai. Ketiga indikator tersebut
menjadi faktor dominan yang harus menjadi perhatian utama perusahaan untuk
ditingkatkan sehingga secara simultan dapat meningkatkan kinerja pegawai di PD.
Pasar Tohaga. Kemampuan dan keterampilan pegawai dapat ditingkatkan dengan
melalui pelatihan dan pendidikan yang berkaitan dengan teknik komunikasi,
adaptasi dan pengetahuan tentang pekerjaan.

Pengujian Hipotesis 2 (H-2)

Berdasarkan gambar 7 diketahui bahwa faktor psikologi berpengaruh
secara signifikan terhadap kinerja pegawai dengan nilai T-statistik sebesar 4,566.
Variabel laten faktor psikologi yang dicerminkan dengan indikator proses
pembelajaran berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai dengan
koefisien jalur sebesar 0,369 sehingga dapat dikatakan bahwa hipotesis 2 (H2)
dapat diterima. Keinginan untuk mempelajari hal-hal baru dan perasaan bahwa
pekerjaannya menambah pengetahuan/keterampilan diri merupakan cerminan dari
proses pembelajaran dalam penelitian ini. Perusahaan harus peka terhadap
32

keinginan pegawai dalam mengembangkan diri agar tujuan perusahaan dapat

tercapai. Menurut Muchlas (1999), proses pembelajaran atau belajar didefinisikan
sebagai perubahan perilaku yang relatif permanen yang terjadi sebagai hasil dari
pengalaman hidup dan dapat dikatakan bahwa perubahan-perubahan perilaku itu
menunjukan telah terjadinya proses belajar.
Masa peralihan dari Dinas Perindustrian dan perdagangan Kabupaten
Bogor diawal berdirinya PD. Pasar Tohaga hanya berjalan dalam waktu singkat
karena mulai awal tahun 2008 seluruh pegawai negeri sipil yang diperbantukan
dilingkungan PD. Pasar Tohaga dikembalikan ke pemerintah Kabupaten Bogor,
sehingga selanjutnya operasionalisasi perusahaan dilakukan oleh pegawai PD.
Pasar Tohaga hasil rekrutmen perusahaan. Untuk menjalankan roda perusahaan
secara professional maka perusahaan berjalan sendiri dengan mengandalkan
pegawai-pegawainya. Permasalahan pasar yang kompleks dan merupakan warisan
dari pengelola lama lambat laun mulai terurai dan menemukan solusinya.
Disitulah proses pembelajaran terjadi, melalui studi banding ke perusahaan-
perusahaan daerah yang serupa seperti PD. Pasar Jaya Jakarta, pelatihan-pelatihan
dan sharing dengan dinas-dinas terkait di lingkungan Pemerintah Kabupaten
Bogor.
Belajar adalah proses yang dilakukan sepanjang waktu oleh individu
manapun. Dengan demikian, belajar adalah proses yang melibatkan proses seleksi,
pengaturan, dan penyampaian pesan yang pantas kepada lingkungan dan
bagaimana cara pebelajar berinteraksi dengan informasi tersebut. Proses
pembelajaran merupakan indikator yang dominan mencerminkan variabel
psikologi yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Karena itu jika perusahaan
ingin meningkatkan kinerja pegawainya, proses pembelajaran yang dibutuhkan
pegawai harus menjadi perhatian utama dan dilaksanakan secara berkelanjutan
dan terprogram. Penelitian ini sejalan dengan penelitian Marlikan (2011) yang
menyatakan bahwa pembelajaran organisasi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Berdasarkan temuan tersebut dapat dikatakan semakin baik proses
pembelajaran pegawai di perusahaan ini dipelihara dan dikembangkan maka akan
meningkatkan kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor.
Pada Model kedua yaitu model pengaruh tidak langsung, faktor psikologi
yang dicerminkan oleh kepuasan kerja dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja
pegawai dengan T-statistik sebesar 2,793 (lebih besar dari T-tabel). Hal ini
menunjukkan bahwa Hipotesis 2 yang menyatakan faktor psikologi berpengaruh
terhadap kinerja pegawai diterima. Pengaruh faktor psikologi terhadap kinerja
memberikan nilai koefisien yang berbeda sedikit dari model pengaruh langsung
yaitu sebesar 0,366 atau dengan kata lain ketika faktor individu dioptimalkan
maka akan meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi pegawai sebesar 36,6
persen. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Minaria (2005),
Luhgiatno (2006) dan Mustofa (2008) yang menyatakan bahwa faktor motivasi
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai.
Motivasi merupakan daya pendorong yang mengakibatkan seseorang
anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan kemampuan dalam bentuk
keahlian atau ketrampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan
berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan
kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi
yang telah ditentukan sebelumnya. pemberian motivasi yang tepat, akan mendorong
 33

untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya dan mereka

akan meyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan
berbagai sasarannya, maka kepentingan-kepentingan pribadinya akan terpelihara
pula. Kebijakan kompensasi yang adil dan kesempatan promosi merupakan
motivasi utama untuk mencapai kinerja yang baik bagi pegawai di PD. Pasar
Tohaga Kabupaten Bogor. Begitu juga dengan penelitian Saetang, et al (2010)
yang menyatakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja
akan mendorong karyawan untuk berprestasi lebih baik. Prestasi yang lebih baik
akan menimbulkan imbalan ekonomi dan psikologis yang lebih tinggi. Apabila
imbalan tersebut dipandang pantas dan adil maka timbul kepuasan yang lebih
besar karena karyawan merasa bahwa mereka menerima imbalan sesuai dengan
prestasinya. Sebaliknya apabila imbalan dipandang tidak sesuai dengan tingkat
prestasi maka cenderung timbul ketidakpastian.

Pengujian Hipotesis 3 (H-3)

Hasil analisis pada variabel laten faktor organisasi untuk model pengaruh
langsung dan tidak langsung menunjukkan hasil tidak berpengaruh secara nyata
terhadap kinerja pegawai, dimana keduanya mencerminkan indikator yang sama
dan tidak berpengaruh terhadap kinerja. Pada model pengaruh langsung nilai T-
statistik hanya sebesar 0,666 (lebih kecil dari T-tabel), begitu juga dengan nilai T-
statistik pada model pengaruh tidak langsung memberikan sebesar 0,907 (lebih
kecil dari nilai T-tabel). Sehingga Hipotesis 3 pada model ini ditolak. maka dapat
dikatakan bahwa hipotesis 3 (H3) pada penelitian ini ditolak. Hal ini disebabkan
indikator-indikator yang mencerminkan faktor organisasi belum dapat
mempengaruhi secara langsung kinerja pegawai.
Faktor kepemimpinan, desain pekerjaan dan pengawasan tidak
berpengaruh secara langsung terhadap kinerja pegawai di Perusahaan Daerah
Pasar Tohaga Kabupaten Bogor. PD. Pasar Tohaga merupakan perusahaan daerah
milik Kabupaten Bogor yang baru berkembang. Sistem di perusahaan masih
dalam tahap penyesuaian dan mencari pola yang tepat dalam manajemennya.
Karena belum ada standar baku dalam sistem perusahaan ang sejenis yang dapat
dijadikan acuan untuk menjalankan operasional perusahaan. Sehingga
berdasarkan hasil penelitian dapat dikatakan bahwa organisasi perusahaan belum
dapat menjadi faktor yang menentukan kinerja karyawan. Penelitian ini tidak
sejalan dengan penelitian Nugroho (2006), Mustofa (2008), Budiasih (2012) dan
Lung, et al (2013) yang menyatakan bahwa kepemimpinan, desain pekerjaan dan
pengawasan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Sedangkan penelitian
Mariono (2012) menyatakan bahwa desain pekerjaan berpengaruh secara tidak
langsung terhadap kinerja melalui kepuasan kerja (yang merupakan faktor
psikologi).

Pengujian Hipotesis 4 (H-4)

Hipotesis 4 pada model pengaruh tidak langsung, menunjukkan faktor
individu berpengaruh secara signifikan terhadap faktor psikologi diterima. Hal ini
ditunjukkan dengan nilai T-statistik sebesar 6,116 (lebih besar dari T-tabel).
Besarnya pengaruh laten eksogen terhadap laten endogen dapat dilihat dari
besaran nilai koefisien jalur. Diketahui bahwa pengaruh faktor individu pada
faktor psikologi memberikan nilai koefisien positif sebesar 0,518. Hal ini dapat
34

diartikan bahwa ketika faktor individu dioptimalkan maka akan meningkatkan

faktor psikologi sebesar 51,8 persen. Sehingga dapat dikatakan bahwa faktor
individu berpengaruh terhadap kinerja pegawai melalui faktor psikologi atau
dengan kata lain penempatan pegawai sesuai kemampuan dari tingkat pendidikan,
keterampilan dari hasil pelatihan, demografi berdasarkan jenis kelamin serta
kebijakan promosi tanpa melihat perbedaan gender dapat meningkatkan kepuasan
kerja dan motivasi pegawai yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja
pegawai. Hal ini sesuai dengan pendapat Burt dalam As,Ad (2002) bahwa
kepuasan kerja dipengaruhi oleh faktor hubungan antar karyawan, faktor individu
salah satunya adalah jenis kelamin dan faktor lain yaitu pendidikan dan pelatihan
disamping mutu pengawasan yaitu hubungan antara karyawan dengan pihak
pimpinan sangat penting artinya dalam menaikkan kinerja. Handoko (2000)
menyatakan bahwa kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana karyawan
memandang pekerjaan mereka. Pendapat tersebut dapat dipahami bahwa
karyawan harus ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan dan
latar belakang keterampilannya.

Pengujian Hipotesis 5 (H-5)

Pada model tidak langsung, faktor organisasi berpengaruh secara
signifikan terhadap faktor psikologi dengan nilai T-statistik sebesar 4,390 (lebih
besar dari T-tabel). Dengan demikian Hipotesis 5 yang menyatakan bahwa faktor
organisasi berpengaruh terhadap faktor psikologi diterima. Besarnya pengaruh
antar variable laten faktor organisasi terhadap faktor psikologi memberikan nilai
koefisien jalur sebesar 0,350. Hal ini dapat diartikan bahwa ketika faktor individu
dioptimalkan maka akan meningkatkan faktor organisasi sebesar 35 persen. Pada
indikator desain pekerjaan peran pemimpin/atasan dalam pembagian tugas sesuai
tupoksinya sangat diperlukan. Desain pekerjaan merupakan perancangan tugas
pegawai yang ditujukan untuk efisiensi dan efektivitas kerja. Perancangan tersebut
dimaksudkan untuk menjalankan roda organisasi sesuai dengan kebutuhan
organisasi dan tuntutan masyarakat. Menurut Robins (2003) bahwa desain
pekerjaan dengan lima dimensinya yang terdiri dari: variasi keterampilan,
identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan umpan balik mempunyai sisi
positif, yaitu meningkatkan kepuasan kerja, motivasi tinggi, dan tingkat absensi
yang rendah serta perputaran karyawan yang lebih rendah. Pembagian pekerjaan
yang jelas akan memberikan kepuasan kerja pada karyawan yang berdampak pada
peningkatan kinerja karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian Mariono, A
(2012) yang menyatakan bahwa desain pekerjaan akan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja yang merupakan variabel psikologi dalam penelitian ini dan
kemudian berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Dukungan pengawas juga menjadi indikator penting yang dapat
mempengaruhi kepuasan dan motivasi. Hal ini sejalan dengan penelitian Hadi
(2007) yang menunjukkan bahwa supervisi berpengaruh terhadap kepuasan kerja
pegawai yang pada akhirnya dapat mempengaruhi kinerja pegawai.
Pengawasan/supervisi menurut Lung, et al (2013) adalah suatu usaha sistematik
untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan,
merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan
standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur
 35

penyimpangan-penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan

untuk menjamin bahwa semua sumber daya organisasi dipergunakan dengan cara
paling efektif dan efisien dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Seperti
disebutkan diatas, PD. Pasar Tohaga merupakan perusahaan baru sehingga proses
pengawasan dan pembinaan oleh atasan masih perlu dilakukan agar pegawai dapat
bekerja secara maksimal. Indikator kepemimpinan merupakan indikator yang
paling banyak dicerminkan oleh faktor organisasi. Menurut Hasibuan (2003)
kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan
agar mau bekerja sama dan bekerja secara efektif dan efisien untuk mencapai
tujuan organisasi. Kepemimpinan ini dapat berpengaruh terhadap kepuasan dan
motivasi pegawai sehingga dapa meningkatkan kinerjanya.

Pengujian Hipotesis 6 (H-6)

Faktor individu pada model pengaruh tidak langsung berpengaruh secara
signifikan terhadap faktor organisasi Hal ini dapat dilihat dari nilai T-statistik
pengaruh faktor individu terhadap faktor organisasi sebesar 6,881 (diatas nilai T-
tabel) sehingga Hipotesis 6 diterima dengan nilai koefisien jalur faktor individu
terhadap faktor organisasi sebesar 0,543. Hal ini menunjukkan bahwa peningkatan
faktor individu yaitu penempatan sesuai kemampuan pendidikan, keterampilan
dari pelatihan dan jenis kelamin dapat mempengaruhi pola kepemimpinan,
pengawasan dan desain pekerjaan di PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor sebesar
54,3 persen. Hal ini sesuai dengan penelitian Zahergier dan Balasundaram (2011)
yang menyatakan terdapat pengaruh yang signifikan antara faktor yang terkait
individu dengan faktor yang terkait organisasi.
Besarnya pengaruh laten eksogen terhadap laten endogen dapat dilihat dari
besaran nilai koefisien jalur. Hal ini dapat diartikan bahwa ketika faktor individu
dioptimalkan maka akan meningkatkan faktor psikologi sebesar 51,8 persen dan
faktor organisasi sebesar 54,3 persen. Jika faktor organisasi ditingkatkan maka
akan meningkatkan faktor psikologi sebesar 35,0 persen. Selanjutnya jika faktor
psikologi ditingkatkan akan meningkatkan kinerja pegawai sebesar 36,6 persen.
Besarnya pengaruh tidak langsung faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
pegawai dapat dilihat pada Tabel 13 berikut :
Tabel 13. Nilai Koefisien pengaruh langsung dan tidak langsung setiap variabel
terhadap Kinerja pegawai
Indirect effect
Variabel variabel Direct
Faktor Faktor Total Effect
Dependen independen effect
Psikologi Organisasi

Faktor individu -0.082 0.190 0.074 0.181

Kinerja
Faktor Psikologi 0.366 - - 0.366
Pegawai
Faktor Organisasi 0.136 0.128 - 0.264
Ctt : pada model pengaruh tidak langsung (indirect effect)
36

Hasil analisis ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh tidak langsung

antar variabel laten bebas terhadap kinerja pegawai, dimana pengaruh tidak
langsung variabel psikologi terhadap kinerja lebih dominan dibandingkan variabel
lainnya dengan nilai total effect sebesar 0,366, maka dapat diartikan dengan
mengoptimalkan faktor psikologi yang didukung oleh faktor individu dan
organisasi akan meningkatkan kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga Kabupaten
Bogor.
 37

3 PEMBAHASAN UMUM
Seiring dengan perkembangan jaman, organisasi akan menghadapi
permasalahan tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan demikian pengelolaan
sumber daya manusia harus dilakukan secara profesional oleh setiap organisasi
perusahaan. Sumber daya manuasia sebagai salah satu unsur penunjang
organisasi, dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja di lingkungan suatu
organisasi (disebut personil, tenaga kerja, pegawai, pekerja/karyawan); atau
potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan
eksistensinya; atau potensi yang merupakan aset dan berfungsi sebagai modal
non-material dalam organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensi
nyata secara fisik dan non-fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi.
Sumber daya manusia yang memiliki kemampuan tinggi di dalam suatu
organisasi secara universal adalah memiliki kemampuan mengelola bidang
administrasi dan penguasaan bahasa untuk bergaul dan berhubungan dengan
manusia untuk mengantisipasi kompetisi global. Kemampuan yang dimiliki
seseorang akan membuatnya berbeda dengan yang mempunyai kemampuan rata-
rata atau standar saja. Secara psikologis, kemampuan pegawai terdiri dari
kemampuan potensi dan realita artinya pegawai yang memiliki kemampuan di
atas rata-rata dengan pendidikan dan pengetahuan yang memadai serta memiliki
sifat-sifat tersebut di atas untuk menjalankan pekerjaan yang terampil dalam
mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka ia akan lebih mudah menjalankan
sesuatu usaha hingga berhasil untuk mencapai prestasi yang diharapkan. Oleh
karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan sesuai dengan keahlianya
(the right man in th right place, the right man on the right job).
Pencapain kinerja suatu oranisasi sangat ditentukan oleh sumber daya
manusia yang berada di dalamnya sesuai dengan tugas pokok dan peranan fungsi
yang harus dilaksanakan dengan tingkat kemampuan khusus yang diperlukan dari
pegawai. Kinerja merupakan suatu konstruk multidemensional yang mencakup
banyak faktor yang mempengaruhinya (Mahmudi, 2007). Faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja pegawai sangat beragam, hal ini perlu diketahui agar
perusahaan mengetahui arah pengembangan sumber daya manuasianya sehingga
lebih tepat sasaran sesuai kebutuhan pegawai. Penelitian ini bertujuan untuk
menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai di PD. Pasar
Tohaga yang merupakan perusahaan milik Pemerintah Daerah Kabupaten Bogor
yang bergerak dalam jasa pengelolaan pasar tradisonal dan baru berkembang.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor dominan yang mempengaruhi
kinerja pegawai. Variabel laten yang diuji dalam penelitian ini adalah faktor
individu, faktor psikologi dan faktor organisasi serta kinerja pegawai yang
masing-masing mempunyai indikator-indikator tersendiri. Model penelitian ini
menjawab hubungan antar tiap variabel yaitu pengaruh langsung faktor individu,
faktor psikologi dan faktor organisasi terhadap kinerja organisasi, pengaruh tidak
langsung faktor individu dan faktor organisasi terhadap kinerja pegawai melalui
faktor psikologi dan pengaruh tidak langsung faktor individu terhadap kinerja
pegawai melalui faktor organisasi. Karena itu dibuatlah dua model penelitian
yaitu yaitu model pengaruh langsung (direct effect) dan model pengaruh tidak
langsung (indirect effect).
38

Berdasarkan hasil penelitian, pada model pengaruh langsung faktor

individu dan faktor psikologi berpengaruh secara langsung dan signifikan
terhadap kinerja pegawai sedangkan faktor organisasi tidak berpengaruh secara
signifikan. Indikator yang dicerminkan pada faktor individu yang mempengaruhi
kinerja adalah indikator kemampuan berkomunikasi, kemampuan adaptasi dan
keterampilan/pengetahuan terhadap pekerjaannya. Sedangkan faktor psikologi
dicerminkan oleh indikator proses pembelajaran. Kedua faktor tersebut
berpengaruh secara langsung meningkatkan kinerja pegawai yang dicerminkan
oleh indikator cara kerja dan prakarsa. Hal ini mengimplikasikan bahwa kinerja
pegawai PD. Pasar Tohaga yang baik dicerminkan dengan kemampuan
pegawainya dalam menyusun cara dan rencana kerja serta bekerja secara efisien
dan efektif. Selain itu prakarsa pegawai dalam menciptakan ide-ide dalam
menyelesaikan pekerjaan pun menjadi cerminan kinerja pegawai yang baik di
lingkungan PD. Pasar Tohaga. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja pegawai dalam
perusahaan bukan hanya hasil yang diperoleh tetapi bagaimana proses dalam
menciptakan kinerja yang baik tersebut dapat direalisasikan oleh setiap individu
pegawai di lingkungan PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor. Karena itulah faktor-
faktor yang berpengaruh dapat meningkatkan kinerja yang berasal dari faktor
individu maupun psikologi harus menjadi perhatian utama perusahaan agar dapat
menjaga dan meningkatkan kinerja pegawainya. Kemampuan dan keterampilan
pegawai dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan pendidikan bagi pegawai sesuai
kebutuhannya. Misalnya bagi pegawai di unit pasar kemampuan komunikasi dan
adaptasi sangat diperlukan untuk menjalankan kerja sehari-hari yang berhubungan
langsung dengan konsumen. Faktor psikologi yang dicerminkan oleh proses
pembelajaran sangat mendukung suasana peningkatan kinerja di PD. Pasar
Tohaga. Karena faktor proses pembelajaran yang erat kaitannya dengan keinginan
mempelajari hal-hal yang baru sangat membuka peluang bagi pegawai untuk maju
sehingga pelatihan- pelatihan yang diberikan perusahaan diharapkan akan efektif
diterima oleh pegawai.
Hasil penelitian pada model pengaruh tidak langsung, faktor individu
dicerminkan oleh indikator kemampuan (penempatan sesuai pendidikan),
keterampilan (hasil dari pelatihan) dan demografi (jenis kelamin dan kesetaraan
gender dalam promosi). Perbedaan pengaruh langsung dan tidak langsung pada
faktor individu disebabkan indikator yang dicerminkan oleh variabel tersebut
berbeda. Hal ini sesuai dengan teori Gibson (2000) yang menyatakan bahwa
variabel kemampuan dan ketrampilan merupakan faktor utama yang
mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan variabel
demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung terhadap kinerja. Indikator
kemampuan (penempatan sesuai pendidikan), keterampilan (hasil dari pelatihan)
dan demografi (jenis kelamin dan kesetaraan gender dalam promosi) berpengaruh
terhadap motivasi dan kepuasan kerja pegawai yang merupakan cerminan faktor
psikologi yang kemudian pada akhirnya berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Motivasi terhadap kebijakan kompensasi, motivasi untuk kesempatan promosi
jabatan dan kepuasan kerja terutama dalam hal kompensasi, fasilitas, jaminan
keselamatan kerja dan kebijakan perusahaan yang diperoleh berpengaruh terhadap
kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga. Motivasi dan kepuasan pegawai merupakan
faktor psikologi yang perlu diperhatikan oleh perusahaan untuk meningkatkan
 39

kinerja pegawainya. Pegawai yang sudah tidak memiliki motivasi cenderung sulit
untuk berkembang dan sulit menunjukkan kinerja yang baik.
Menurut Mangkuprawira (2011) seorang pekerja bekerja paling tidak
dilatabelakangi dua hal, pertama untuk memenuhi kebutuhan hidupnya terutama
kebutuhan fisik seperti makanan, pakaian, dan perumahan, kedua adalah untuk
aktualisasi diri dalam bentuk keinginan untuk meraih kinerja setinggi-tingginya
dalam bekerja. Idealnya jika kedua motif tersebut dimiliki oleh setiap karyawan
maka akan terbangun motivasi untuk bekerja sebaik mungkin. Salah satu cara
manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi dan meningkatkan
kinerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Mathis dan Jackson, 2000).
Rasa puas dengan kompensasi yang diberikan baik yang berupa gaji, bonus
tunjangan dan berbagai fasilitas yang memadai akan menumbuhkan motivasi yang
tinggi dalam bekerja, karena para pegawai merasa dihargai dan didukung dalam
bekerja. Adanya motivasi yang tinggi membuat pegawai menjadi lebih terfokus
dan perhatian pada upaya mencapai hasil kerja yang baik dan sesuai harapan
perusahaan sehingga hal ini menumbuhkan kinerja yang lebih baik dari para
pegawai.
Faktor organisasi yang dicerminkan oleh indikator kepemimpinan, desain
pekerjaan dan pengawasan/supervisi tidak berpengaruh secara langsung terhadap
kinerja pegawai tetapi berpengaruh terhadap motivasi dan kepuasan kerja pegawai
yang merupakan faktor psikologi yang kemudian dapat berpengaruh terhadap
kinerja pegawai. Menurut Baron & Byrne (2004) ada dua kelompok faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor organisasi dan faktor individu. Hal ini
sesuai dengan hasil penelitian bahwa indikator kepuasan kerja yang merupakan
faktor psikologi dipengaruhi oleh kedua faktor tersebut yang kemudian
berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Faktor organisasi dicerminkan oleh
indikator kepemimpinan, desain pekerjaan dan pengawasan/supervisi. Dukungan
pengawas/supervisi/atasan memberikan pengaruh terbesar, hal ini menunjukkan
bahwa hubungan antara pegawai dengan pihak pimpinan sangat penting artinya
dalam menaikkan kinerja. Menurut As’ad (2002), kepuasan pegawai dapat
ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada
bawahan, sehingga pegawai akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang
penting dari organisasi kerja (sense of belonging).
Pada pengaruh tidak langsung kinerja pegawai dicerminkan oleh indikator
cara kerja, kepemimpinan dan tanggung jawab. Hal ini menunjukkan bahwa
pegawai yang memiliki tanggung jawab dalam menyelesaikan tugasnya tanpa
diperintah atasan, cara bekerja secara efisien dan efektif dan memiliki jiwa
kepemimpinan yang baik menunjukkan kinerja pegawai yang baik. PD. Pasar
Tohaga merupakan perusahaan jasa yang bertugas memberikan pelayanan bagi
masyarakat tradisional terutama para pedagang. Dalam bekerja diperlukan jiwa
pemimpin yang dapat memotivasi bawahannya serta mengayomi masyarakat
pasar yang menjadi binaannya dalam menciptakan pengelolaan pasar yang baik
dan kondusif. PD. Pasar Tohaga membutuhkan pemimpin yang memiliki jiwa
kepemimpinan/leadership. Leadership adalah mengupayakan orang dari atas
sampai bawah dalam suatu organisasi memperbaiki kinerjanya (Wibowo, 2010).
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai harus dikelola dengan baik
jika perusahaan menginginkan kinerja pegawainya meningkat dan terpelihara
dengan baik sehingga dapat mewujudkan kemajuan bagi perusahaan.
40

Implikasi Manajerial

Berdasarkan hasil penelitian pada model pengaruh langsung, kemampuan

dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi kinerja pegawai.
Kemampuan merupakan kecakapan seseorang, seperti kecerdasan dan
ketrampilan. Kemampuan pekerja dapat mempengaruhi kinerja dalam berbagai
cara, misalnya dalam cara pengambilan keputusan, cara menginterpretasikan tugas
dan cara penyelesaian tugas. Kemampuan komunikasi, kemampuan adaptasi dan
keterampilan/pengetahuan pegawai terhadap pekerjaannya menjadi faktor
dominan yang harus menjadi perhatian utama perusahaan untuk ditingkatkan
sehingga secara simultan dapat meningkatkan kinerja pegawai di PD. Pasar
Tohaga. Kemampuan dan keterampilan pegawai dapat ditingkatkan melalui
pelatihan dan pendidikan yang berkaitan dengan teknik komunikasi, adaptasi dan
pengetahuan tentang pekerjaan sesuai kebutuhan pegawai secara berkala dan
berkelanjutan agar hasilnya dapat efektif meningkatkan kinerja.
Perusahaan harus mengerti dan mengetahui keinginan pegawai dalam
mengembangkan diri melalui proses pembelajaran agar tujuan perusahaan dapat
tercapai. Belajar dibutuhkan seseorang untuk mencapai tingkat kematangan diri.
Kemampuan diri untuk mengembangkan kreativitas dalam bekerja sangat
dipengaruhi oleh usaha belajar, sehingga dapat dikatakan bahwa belajar
merupakan sebuah upaya ingin mengetahui dan bagaimana harus berbuat terhadap
apa yang akan dikerjakan. Proses belajar dapat dilakukan oleh pekerja pada saat
mengerjakan pekerjaan. Hal ini menunjukkan adanya semangat pegawai untuk
terus memperbarui diri. Karena itu perusahaan harus mampu menciptakan iklim
kerja yang dapat meningkatkan kemampuan, keterampilan dan proses
pembelajaran sehingga pegawai dapat menunjukkan kinerja yang baik untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan hasil penelitian pada model pengaruh tidak langsung,
pengembangan faktor individu dan faktor organisasi lebih ditujukan untuk
meningkatkan faktor psikologi untuk dapat meningkatkan kinerja pegawai. Faktor
psikologi yang dicerminkan oleh kepuasan kerja dan motivasi menjadi faktor yang
harus diperhatikan karena faktor ini merupakan faktor dominan yang berpengaruh
terhadap kinerja pegawai. Untuk meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi kerja
perlu memperhatikan faktor lain yang berasal dari faktor individu dan organisasi,
terdapat beberapa hal yang dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai yaitu :
1. Perusahaan harus dapat menempatkan pegawainya sesuai kemampuan dan
pendidikan serta perlu dilakukan peningkatan keterampilan melalui pelatihan
karena hal tersebut dapat meningkatkan kepuasan kerja.
2. Perusahaan harus dapat memilih dan menseleksi calon-calon atasan/pemimpin
baik di tingkat pusat maupun ditingkat unit pasar karena peran
kepemimpinan/atasan/supervision dapat meningkatkan kepuasan kerja dimana
atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Kemampuan
menciptakan suasana kondusif dan keadilan dalam mengambil kebijakan dapat
meningkatkan kepuasan kerja dan menciptakan situasi kerja yang nyaman.
 41

3. Perusahaan perlu menerapkan sistem promosi yang transparan dan adil

termasuk tidak adanya perbedaan gender dalam promosi tersebut. Dengan
adanya transparansi ini, maka pegawai menjadi jelas apa yang menjadi
tujuannya dan apa yang akan didapatkannya pada sasaran itu. Hal ini akan
menumbuhkan keadilan, sehingga akan meningkatkan kepuasan kerja
4. Perusahaan harus memperhatikan keadilan dalam mengambil kebijakan dalam
hal pemberian kompensasi kepada pegawai baik financial maupun nonfinansial
karena hal itu merupakan faktor utama kepuasan kerja pegawai. Karena itu.
Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja yang
dipengaruhi oleh faktor individu dan faktor organisasi. Motivasi yang ada pada
setiap orang tidaklah sama, berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain, cara
untuk dapat meningkatkan motivasi sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawai
dapat dilakukan dengan cara :
1. meningkatkan motivasi kerja pegawai melalui pelatihan, baik pelatihan untuk
pengembangan diri maupun pengembangan kemampuan pegawai.
2. memberikan reward/penghargaan bagi karyawan yang berprestasi. Bisa berupa
bonus atau insentif, maupun berupa hadiah kecil yang bisa mewakili ucapan
terimakasih perusahaan atas prestasi para karyawan. Cara ini terbukti cukup
efektif, sehingga karyawan lebih bersemangat untuk memberikan prestasi-
prestasi berikutnya bagi perusahaan.
3. Melakukan pendekatan untuk mengoptimalkan kinerja pegawai. Peran
pemimpinan dalam hal ini sangat diperlukan, seorang pemimpin perlu
mengenali kelebihan dan kekurangan yang dimiliki masing-masing dari
pegawai, hal ini akan memudahkan untuk mengevaluasi perkembangan setiap
pegawai. Sehingga dapat mengetahui bagaimana cara memotivasi pegawai
untuk memberikan kinerja yang baik bagi perusahaan
4. Mengadakan kegiatan khusus untuk membangun kekeluargaan antara pegawai
dan perusahaan merupakan langkah baik untuk meningkatkan motivasi kerja
pegawai. Dengan kekeluargaan yang kuat, mereka akan ikut merasakan
kepemilikan perusahaan tersebut sehingga loyalitasnya untuk bersama-sama
membesarkan perusahaan semakin meningkat.
Faktor organisasi yang dicerminkan oleh kepemimpinan, desain pekerjaan
dan pengawasan belum berpengaruh secara langsung terhadap kinerja pegawai,
tetapi hal ini bukan menjadi alasan untuk mengabaikan faktor tersebut.
Perusahaan harus mulai merumuskan sistem dan standar yang dapat menjadi
acuan sehingga organisasi menjadi lebih stabil dan dapat mengatur kinerja
pegawainya. Kinerja pegawai yang dicerminkan oleh cara kerja, prakarsa,
tanggung jawab dan jiwa kepemimpinan individu pegawainya merupakan modal
perusahaan untuk berkembang.
42
 43

4 SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai PD. Pasar Tohaga

Kabupaten Bogor berasal dari faktor individu (kemampuan, keterampilan dan
demografi jenis kelamin), faktor psikologi (proses pembelajaran, motivasi dan
kepuasan kerja) dan faktor organisasi (kepemimpinan, desain pekerjaan dan
pengawasan). Faktor individu yang dicerminkan oleh faktor kemampuan
(komunikasi dan adaptasi) dan keterampilan (pengetahuan kerja) berpengaruh
secara langsung terhadap kinerja pegawai sedangkan faktor individu yang
dicerminkan oleh kemampuan (penempatan sesuai pendidikan), keterampilan
(hasil dari pelatihan) dan demografi (jenis kelamin dan kesetaraan gender dalam
promosi) berpengaruh secara tidak langsung melalui faktor psikologi terhadap
kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor.
Faktor psikologi yang dicerminkan oleh proses pembelajaran (mempelajari
hal baru dan pekerjaan menambah pengetahuan/keterampilan) dimana keduanya
berpengaruh secara langsung terhadap kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga.
Sedangkan faktor psikologi yang dicerminkan oleh indikator kepuasan kerja
(kebijakan, kompensasi, fasilitas dan jaminan keselamatan) dan motivasi
(kompensasi dan kesempatan promosi) dipengaruhi faktor individu dan
organisasi sehingga secara langsung dan tidak langsung berpengaruh terhadap
kinerja pegawai di PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor. Faktor organisasi yang
dicerminkan oleh indikator kepemimpinan (memberi contoh, mau mengambil
resiko, menciptakan suasana kondusif, percaya kemampuan bawahan), desain
pekerjaan (arahan atasan) dan pengawasan/supervisi (dukungan dan penilaian
yang adil) berpengaruh secara tidak langsung melalui faktor psikologi terhadap
kinerja pegawai.
Secara keseluruhan faktor dominan yang mempengaruhi kinerja pegawai
tidak hanya dilihat dari pengaruh secara langsung tapi juga dari faktor yang
didukung oleh faktor lain secara tidak langsung, sehingga dapat dikatakan bahwa
proses pembelajaran, kemampuan, kepuasan kerja dan motivasi adalah faktor-
faktor yang dominan berpengaruh terhadap kinerja pegawai di PD. Pasar tohaga
Kabupaten Bogor. Faktor dominan yang berpengaruh secara langsung terhadap
kinerja pegawai adalah kemampuan dan proses belajar, sedangkan faktor
kepuasan kerja dan motivasi merupakan faktor dominan yang berpengaruh secara
tidak langsung terhadap kinerja pegawai. Cara kerja, prakarsa, tanggung jawab
dan kepemimpinan merupakan cerminan kinerja pegawai PD. Pasar Tohaga yang
jika dikelola dengan baik akan memberikan pengaruh yang baik bagi kemajuan
perusahaan.
44

Saran

1. Untuk meningkatkan kinerja pegawai, peningkatan kemampuan dan

keterampilan dapat dilakukan dengan mengadakan pelatihan-pelatihan yang
sesuai kebutuhan pegawai secara berkala dan berkelanjutan agar hasilnya dapat
efektif.
2. Proses pembelajaran yaitu keinginan untuk mempelajari hal baru dan merasa
pekerjaannya memberikan pengetahuan baru perlu di lestarikan dan
ditingkatkan dengan memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengikuti
seminar, pelatihan dan pendidikan sehingga dapat menciptakan ide-ide kreatif
bagi kemajuan perusahaan
3. Mengelola dan meningkatkan faktor psikologi yaitu kepuasan dan motivasi
pegawai agar dapat dirasakan oleh seluruh pegawai tanpa bias dengan
memberikan fasilitas, kesejahteraan dan menerapkan penghargaan dan sanksi
yang sesuai.
4. Perusahaan dapat menciptakan iklim kerja yang kondusif dengan menanamkan
sikap positif dan saling percaya dan menghargai antar pegawai baik dari
pemimpinnya maupun dari pegawainya sendiri serta menerapkan sistem
pengawasan/ supervisi yang mendukung kemajuan kinerja pegawai.
5. Penelitian ini memiliki keterbatasan, terutama ruang lingkup penelitian yang
dilakukan di organisasi semi pemerintah sehingga model indikator kinerja
masih mengacu pada model penilaian kinerja di perusahaan tersebut. Dalam
rangka untuk memperkaya ilmu pengetahuan, model kinerja lain dapat
dikembangkan dalam penelitian selanjutnya atau dapat juga mengembangkan
faktor lainnya diluar faktor yang diteliti seperti komitmen organisasi, budaya
organisasi dan lainnya untuk kasus ditempat yang sama dengan penelitian ini.
 45

DAFTAR PUSTAKA

As’ad M. 2002. Psikologi Industri. Yogyakarta (ID) : Liberty.

Badan Penelitian dan Pengembangan Puslitbang Sosial, Ekonomi dan
Lingkungan. 2011. Kajian Modernisasi Pengelolaan Pasar Tradisional
Berbasis Modal Sosial. Jakarta (ID) : Kementerian Pekerjaan Umum.
Baron RA, Byrne D. 2004. Psikologi Sosial Edisi 10. Jakarta (ID) : Penerbit
Erlangga.
Bernardin J H, Russel JEA. 1993. Human Resources Manajement an Experiental
Approach. Singapore (SG) : McGraw-Hill, Inc.
Budiasih Y. 2012, Struktur Organisasi, Desain kerja, Budaya Organisasi dan
pengaruhnya terhadap Produktivitas Karyawan. Jurnal Liquidity Vol 1 No
2, 99 -105.
Ghazali I. 2008, Structural Equation Modelling (SEM) Metode Alternative
dengan Partial Least Square. Semarang (ID): Badan penerbit Universitas
Diponegoro.
Gibson JL. 2000. Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses. Jakarta (ID) : Penerbit
Erlangga.
Hadi S. 2007. Pengaruh Tindakan Supervisi terhadap Kepuasan kerja Akuntan
Pemula. Jurnal Akuntansi dan Auditing Indonesia Volume 11 No.2, 187-
198.
Hasibuan MSP. 2003. Organisasi dan Motivasi, Dasar Peningkatan Produktifitas.
Jakarta (ID) : Bina Aksara.
Hasibuan MSP. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, Jakarta
(ID) : PT. Bumi Aksara.
Juhdi N, Fatimah P, Noor AO, Hanifah M. 2010. Factor influencing internal and
external emplyoyability of employees. Business and Economic Journal,
Volume 2010 : BEJ – 11.
Luhgiatno. 2006. Pengaruh Motivasi dan Kemampuan terhadap Kinerja. Fokus
Ekonomi ISSN 1907-6304 Vol 1 nomor 1, 1 – 12.
Lung AP, Pamasang SS, Asnawati. 2013. Pengaruh pengawasan dan Pemberian
Insentif terhadap Kinerja Karyawan Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)
Samarinda [Tesis]. Samarinda (ID) : Universitas Mulawarman.
Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja sektor publik. Yogyakarta (ID) : Unit
Penerbit dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN.
Mangkunegara AP. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bandung (ID) : PT. Remaja Rosdakarya.
Mangkunegara AP. 2006. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Bandung (ID)
Refika Aditama.
Mangkuprawira S, Hubeis AV. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia.
Jakarta (ID) : Penerbit Ghalia Indonesia.
Mangkuprawira S. 2011 . Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta
(ID) : Penerbit Ghalia Indonesia.
Mariono A. 2012. Analisis Pengaruh Desain Pekerjaan dan Stress Kerja terhadap
Kepuasan Kerja dan Dampaknya terhadap Kinerja karyawan di
Departemen Krisbow PT. Kawan Lama Sejahtera. [Tesis], Jakarta (ID) :
Departemen School of Business Management Bina Nusantara University.
46

Marlikan M. 2011. Pengaruh Pembelajaran Organisasi dan Motivasi Kerja

terhadap Kinerja Karyawan Koperasi Syariah, Jurnal Manajemen Bisnis
Vol 1 No 1, 57.
Minaria. 2005. Pengaruh Faktor Individu, Psikologi dan Organisasi terhadap
Kinerja Pegawai di Balai Pengawasan Fasilitas Kesehatan (BPFK).
[Tesis]. Medan (ID) : Program Magister Administrasi dan Kebijakan
Kesehatan Program Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara.
Muchlas M. 1999. Organisasi 1 : Organizational Behavior. Yogyakarta (ID) :
Universitas Gajah Mada.
Mustofa. 2008, Analisis Faktor Individu, Psikologi dan Organisasi terhadap
Kinerja Perawat Pelaksana di RS Jiwa Daerah Dramino Gondohutomo.
[Tesis]. Semarang (ID) : Universitas Diponegoro.
Nawawi H. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang
Kompetitif Cetakan 4, Yogyakarta (ID) : Gajah Mada Univercity Press.
Nugroho R. 2006. Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
studi empiris pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) [Tesis].
Semarang (ID) : Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas
Diponegoro.
Reksohadiprodjo, Sukanto, Handoko H. 1996. Organisasi Perusahaan,
Teori,Struktur dan Perilaku. Edisi ke-2. Cetakan 9. Jogjakarta (ID) :
BPFE.
Robbins SP. 2003. Perilaku Organisasi, Edisi Indonesia. Jakarta (ID) : Indeks
Kelompok Gramedia.
Saetang J, Kodchakorn S, Piyarat T, Thoungtong S. 2010. Factor affecting
perceived job performance among staf : A case study of Ban Karuna
Juvenile Vacational Training Centre for Boys. The Journal of Behavioral
Science; Vol 5 No 1 : 33-45.
Sapar. 2011. Faktor-Faktor yang Berpengaruh pada Kinerja Penyuluh Pertanian
dan Dampaknya pada Kompetensi Penyuluh Petani Kakao di Empat
Wilayah Sulawesi Selatan. Forum Pasca Sarjana IPB. Vol 34 : 297-305.
Schuler RS, Jackson SE. 1996. Manajemen Sumberdaya Manusia Menghadapi
Abad ke -21, Jilid 2. Edisi Keenam. Jakarta (ID) : Penerbit Erlanga.
Simamora H. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta (ID) :
Penerbit STIE YKPN
Simamora H. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III. Yogyakarta
(ID) : Penerbit STIE YPKN.
Steers RM. 1980. Efektivitas Organisasi Terjemahan. Jakarta (ID) : Penerbit
Erlangga.
Tiemar T, Abdul Aziz. 2012. Laporan Auditor Independen Tahun 2008 - 2011.
Bogor (ID) : PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor.
Wibowo. 2010. Manajemen Kinerja Cetakan Ketiga, Jakarta (ID) : Rajawali Pers.
Zahargier MS, Balasundaram N. 2011. Factor affecting employees’ performance
in Reasy-Made Garments (RMGs) sector in Chittagong. Bangladesh (BS).
Journal of Economic Sciences; Vol LXIII No 1: 9-15.
 47

Lampiran 1. Kuesioner penelitian

PROGRAM MAGISTER ILMU MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Kepada Yth.
Bapak/Ibu/Saudara/i
Pegawai PD. Pasar Tohaga Kabupaten Bogor

Sehubungan dengan penelitian yang berjudul “Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Kinerja Pegawai di Perusahaan Daerah Pasar Tohaga Kabupaten Bogor”, dengan ini dimohon kepada
Bapak/Ibu/Saudara/i untuk dapat memberikan bantuannya dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan yang
tersedia dalam kuesioner.
Bapak/Ibu/Saudara/i diharapkan menjawab pertanyaan dengan jujur sesuai dengan pemikiran,
pengetahuan dan pendapatnya masing-masing. Identitas dan semua informasi yang diterima sebagai hasil dari
kuesioner ini bersifat rahasia dan dipergunakan hanya untuk kepentingan akademis. Di dalam kuesioner
penelitian ini tidak ada jawaban yang benar atau salah, sehingga Bapak/Ibu/Saudara/i bebas untuk menjawab
sesuai dengan pendapat masing-masing.
Besar harapan saya agar Bapak/Ibu/Saudara/i bersedia untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
yang sudah tersedia di dalam kuesioner ini. Atas kesediaan dan kerjasamanya diucapkan terima kasih.
Hormat Saya
Dessy Damayanthy

IDENTITAS RESPONDEN
No Responden : ………..
Petunjuk : Pilihlah salah satu jawaban yang menurut Bapak/Ibu/Saudara/i paling sesuai dengan
memberikan tanda silang (X) pada salah satu jawaban yang sesuai dan isilah titik-titik
dengan jawaban yang paling sesuai dan lengkap.

1. Jenis Kelamin a. Laki-laki b. Perempuan

2. Usia …… Tahun
3. Status a. Menikah b. Belum Menikah
4. Masa Kerja …… Tahun
5. Pendidikan Terakhir a. SMU/Sederajat c. S1
b. S0 (D1, D2, D3) d. S2
6. Jabatan a. Kepala Bidang c. Kepala unit
b. Kepala Urusan d. Staf
7 Unit Kerja a. Kantor Pusat b. Unit Pasar
8 Status pegawai a. Tetap b. Kontrak

Petunjuk Pengisian Kuesioner :

Bapak/Ibu/Saudara/i diminta untuk memberikan tanda silang (X) pada kolom pilihan jawaban. Untuk setiap
pertanyaan diberikan pilihan jawaban sebagai berikut :
STS : Sangat Tidak Setuju ; TS : Tidak Setuju ; S : Setuju ; SS : Sangat Setuju

I. KINERJA PEGAWAI

No. Pernyataan STS TS S SS

PRESTASI KERJA
Saya telah bekerja sesuai dengan tugas pokok dan fungsi
1
pada organisasi.
Pekerjaan saya telah mencapai target yang ditetapkan oleh
2
perusahaan
Hasil/prestasi kerja saya telah memberikan solusi bagi
3
permasalahan yang dihadapi perusahaan
48

Lanjutan Lampiran 1
No. Pernyataan STS TS S SS
LOYALITAS/KESETIAAN
4 Saya bangga menjadi bagian dari perusahaan ini
Saya akan menghabiskan sisa hidup saya untuk kemajuan
5
perusahaan
Jika ada yang membicarakan kekurangan perusahaan saya
6 akan memberikan informasi yang benar dengan berusaha
meluruskannya
Saya berupaya menyelesaikan tugas yang diberikan
7
melebihi kepentingan pribadi
KEJUJURAN
Saya selalu melaksanakan tugas dengan memberikan
8
laporan sesuai dengan kondisi yang sebenarnya
Saya tidak pernah berusaha melemparkan kesalahan yang
9
saya perbuat kepada orang lain
10 Saya selalu melaporkan hasil pekerjaan saya dengan jujur
KEDISIPLINAN
Saya selalu disiplin datang dan pulang kerja tepat waktu
11
sesuai jumlah jam kerja yang ditentukan oleh perusahaan
Saya selalu berusaha mematuhi peraturan - peraturan yang
12
berlaku di perusahaan
13 Selalu berusaha menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
KERJASAMA
14 Saya dapat bekerjasama dengan baik bersama rekan kerja
15 Ditempat kerja saya selama ini jarang terjadi konflik
Saya dapat menjalin kerjasama dengan pihak lain yang
16
dapat menguntungkan perusahaan
Ketika ada kesulitan dalam pekerjaan, antar rekan kerja
17
saling membantu
CARA KERJA
Saya melakukan pekerjaan secara efektif, sehingga
18
memberikan hasil yang sesuai dengan rencana
Dalam melaksanakan pekerjaan saya selalu berusaha
19
efisien
Saya mampu menyusun rencana program kegiatan/kerja
20
untuk memperlancar pekerjaan saya
Saya suka mencari cara kreatif sehingga pekerjaan saya
21
mendapat hasil yang maksimal
KEPEMIMPINAN
Saya dapat memotivasi rekan kerja/bawahan saya untuk
22
dapat bekerja secara maksimal
Rekan kerja saya menghormati saya walau level jabatan
23
kami sama
Rekan kerja saya mau mengikuti saran saya yang baik
24
untuk kemajuan perusahaan
TANGGUNG JAWAB
Saya melaksanakan tugas tanpa harus diperintah oleh
25
atasan saya
Saya selalu berusaha menyelesaikan pekerjaan saya
26
terlebih dahulu sebelum melakukan kepentingan yang lain
Saya berani mengambil risiko jika melakukan kesalahan
27
dalam bekerja
KEPRIBADIAN
Saya dapat menempatkan diri saya sesuai situasi dan
28
kondisi di perusahaan
29 Saya berperilaku sopan terhadap sesama rekan kerja
Dalam menjalankan pekerjaan, berusaha serius
30
menyelesaikan pekerjaan sampai tuntas
PRAKARSA
Saya dapat memberikan ide-ide dalam menyelesaikan
31
suatu pekerjaan
 49

Lanjutan Lampiran 1
No. Pernyataan STS TS S SS
Saya dapat menyelesaikan tugas tanpa bimbingan dari
32
atasan
Ide-ide yang saya sampaikan dapat diterima atasan
33
KECAKAPAN
Saya dapat menyelesaikan permasalahan yang
34
berhubungan dengan pekerjaan saya
Selama menjalankan pekerjaan saya jarang melakukan
35
kesalahan
Saya dapat membantu atasan saya mengambil keputusan
36 dari permasalahan yang dihadapi dalam pekerjaan

II. FAKTOR INDIVIDU

No. Pernyataan STS TS S SS
KEMAMPUAN
Organisasi sudah menempatkan pegawai sesuai dengan
1
tingkat pendidikan yang dimiliki.
Kemampuan yang saya miliki sesuai dengan pekerjaan saat
2
ini sehinga dapat membawa kemajuan bagi perusahaan
Kemampuan saya dalam berkomunikasi membantu
3
menyelesaikan pekerjaan saya
Kemampuan saya dalam beradaptasi dengan lingkungan
4
melancarkan pekerjaan saya
KETERAMPILAN
Pengetahuan yang saya miliki saat ini sangat mendukung
5
dalam pelaksanaan tugas sehari-hari
Keterampilan saya dalam mengoperasikan komputer sangat
6
menunjang pekerjaan rutin saya sehari-hari
Perusahaan selalu berusaha meningkatkan keterampilan
7
karyawan melalui pelatihan-pelatihan
Pelatihan yang diberikan perusahaan efektif meningkatkan
8
keterampilan karyawan
LATAR BELAKANG
Latar belakang pendidikan menunjang pekerjaan saya di
9
perusahaan ini
Pengalaman kerja ditempat sebelumnya menentukan karir
10
pekerjaan di perusahaan ini
Latar belakang keluarga sangat mendukung karir dan
11
pekerjaan di Perusahaan ini
Latar belakang pendidikan membentuk pola fikir dalam
12
bekerja
DEMOGRAFI
Perusahaan tidak membedakan gender/jenis kelamin dalam
13
membagi tugas dan pekerjaan
Kebijakan perusahaan dalam promosi jabatan tidak
14
membedakan gender/jenis kelamin pegawai
Usia berpengaruh terhadap pola fikir dalam pengambilan
15
keputusan pegawai
Jarak tempat tinggal dengan tempat kerja berpengaruh
16
terhadap kinerja pegawai

III. FAKTOR PSIKOLOGI

No. Pernyataan STS TS S SS
PERSEPSI
Saya bekerja tidak hanya untuk menggugurkan kewajiban
1 memenuhi kebutuhan hidup

Pekerjaan saya diperusahaan ini adalah untuk

2 pengembangan diri saya
50

Lanjutan Lampiran 1

No. Pernyataan STS TS S SS

Pegawai adalah aset penting perusahaan ini, karena itu saya
3 harus menunjukkan kinerja yang baik bagi kemajuan
perusahaan
4 Saya ingin maju berkembang bersama perusahaan ini
PERILAKU/SIKAP
Saya akan bekerja sebaik-baiknya karena perusahaan ini
5
tidak akan maju tanpa kerja keras pegawainya
Dalam mengerjakan pekerjaan saya tidak menunggu
6
perintah dari atasan
Saya akan tetap bersikap peduli walaupun menghadapi
7
pekerjaan yang tidak sesuai tugas pokok dan fungsinya
KEPRIBADIAN
Bersikap jujur dalam bekerja merupakan bagian penting
8
yang diperlukan dalam tim kerja
Keberadaan saya ditempat kerja selalu di tunggu oleh rekan
9
kerja yang lain
Sikap saya yang baik membantu saya menciptakan suasana
10
kerja yang menyenangkan
PROSES PEMBELAJARAN
Saya diberikan kesempatan untuk mengikuti pendidikan/
11
pelatihan yang mendukung pekerjaan.
Saya selalu berusaha mempelajari hal-hal baru yang
12
berkaitan dengan pekerjaan saya
Pekerjaan yang saya lakukan menambah keterampilan/
13
pengetahuan saya
MOTIVASI
Kebijakan kompensasi/gaji yang diterapkan perusahaan
14
membuat saya termotivasi untuk bekerja lebih baik
Kondisi kerja yang harmonis membuat saya semangat
15
untuk bekerja
Jika saya melaksanakan pekerjaan dengan baik dan
16
mencapai target perusahaan, saya akan dipromosikan.
KEPUASAN KERJA
Saya merasa senang karena kebijakan-kebijakan yang
17 dibuat oleh organisasi maupun pimpinan menguntungkan
kedua belah pihak.
Saya merasa puas dengan kompensasi yang diberikan
18
perusahaan untuk pegawainya
Fasilitas yang diberikan perusahaan membuat saya
19
semangat bekerja
Saya merasa puas dengan lingkungan kerja yang saya jalani
20
di perusahaan ini
Saya puas dengan jaminan keselamatan kerja yang
21 diberikan perusahaan, sehingga saya tidak kawatir saat
bekerja.

IV. FAKTOR ORGANISASI

No. Pernyataan STS TS S SS
KEPEMIMPINAN
Pimpinan saya selalu memberikan contoh kepada pegawai
1 dalam mematuhi peraturan/pelaksanaan disiplin dalam
organisasi.
Pimpinan saya bersedia mengambil risiko atas kesalahan
2
yang dilakukan oleh pegawainya.
Pimpinan saya menciptakan suasana saling percaya, saling
3
menghormati dan menghargai antar pegawai
Pimpinan saya menanamkan sikap positif bahwa setiap
4 pegawai memiliki kemampuan (kompetensi) dalam
melakukan suatu pekerjaan.
 51

Lanjutan Lampiran 1
No. Pernyataan STS TS S SS
Sikap pemimpin dalam memperlakukan bawahannya
5
dengan baik akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai
KOMPENSASI / PENGHARGAAN
Gaji/upah yang diberikan oleh perusahaan saat ini sudah
6 sesuai dengan tanggung jawab pekerjaan saya

Tunjangan yang diberikan oleh organisasi sudah sesuai dan

7
memperhatikan kebutuhan karyawan
Sistem penggajian yang diterapkan diperusahaan sudah
8
berdasarkan kinerja pegawai
Perusahaan memberikan penghargaan bagi karyawan yang
9 memiliki kinerja tinggi dan mencapai target yang
ditetapkan perusahaan
Kebijakan kompensasi yang adil dapat meningkatkan
10
kinerja pegawai
DESAIN PEKERJAAN
11 Saya memahami tugas pokok dan fungsi pekerjaan saya
Desain pekerjaan yang ditetapkan perusahaan telah sesuai
12
dengan situasi kerja yang dijalani sehari-hari
Atasan saya selalu mengingatkan untuk bekerja sesuai
13 dengan tupoksi/deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan
oleh perusahaan
Deskripsi pekerjaan yang sesuai kemampuan pegawai dapat
14
meningkatkan kinerja
PENGAWASAN/SUPERVISI
Atasan memberikan dukungan terhadap hasil kerja
15
staf/bawahannya
Saya akan bekerja dengan baik walaupun tidak sedang
16
diawasi oleh atasan/pengawas
Atasan/pengawas selalu bersikap jujur dan adil terhadap
17
pegawainya
Pengawasan/supervisi yang dilakukan perusahaan untuk
18
pegawainya berpengaruh terhadap peningkatan kinerja
KARIR
19 Perusahaan memperhatikan jenjang karir setiap pegawainya
Saya berusaha keras meningkatkan kinerja saya agar
20
mendapatkan promosi dari perusahaan
Saya mempunyai kesempatan untuk menjadi orang penting
21
di lingkungan perusahaan
Kebijakan karir yang ditetapkan perusahaan membuat saya
22
berusaha meningkatkan kinerja

--- TERIMA KASIH --

-
52
 53

Lampiran 2. Output PLS dan bootstrapping model faktor- faktor yang

berpengaruh secara langsung terhadap kinerja pegawai
Output PLS
Stop Criterion Changes
X13 X14 X15 X212 X213 X31 X313 X315 X317
Itera 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
tion 0 000 000 000 000 000 000 000 000 000
Itera 0.397 0.410 0.467 0.584 0.499 0.237 0.162 0.383 0.065
tion 1 396 367 261 966 577 906 758 313 384
Itera 0.397 0.409 0.468 0.585 0.499 0.237 0.161 0.384 0.068
tion 2 158 909 062 060 481 856 995 533 001
Itera 0.396 0.409 0.468 0.585 0.499 0.237 0.161 0.384 0.068
tion 3 981 745 457 096 444 658 926 287 322
Itera 0.396 0.409 0.468 0.585 0.499 0.237 0.161 0.384 0.068
tion 4 979 739 465 096 444 654 922 291 330
Itera 0.396 0.409 0.468 0.585 0.499 0.237 0.161 0.384 0.068
tion 5 978 737 469 095 444 653 920 293 333

X32 X33 X34 Y18 Y19 Y20 Y21 Y31

Itera 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
tion 0 000 000 000 000 000 000 000 000
Itera 0.114 0.066 0.201 0.237 0.271 0.239 0.252 0.249
tion 1 346 300 810 106 088 231 949 432
Itera 0.114 0.065 0.199 0.236 0.273 0.240 0.252 0.247
tion 2 878 448 371 892 099 472 248 095
Itera 0.115 0.065 0.199 0.236 0.273 0.240 0.252 0.247
tion 3 053 551 334 846 137 504 238 081
Itera 0.115 0.065 0.199 0.236 0.273 0.240 0.252 0.247
tion 4 054 548 332 827 151 521 233 075
Itera 0.115 0.065 0.199 0.236 0.273 0.240 0.252 0.247
tion 5 055 546 332 827 151 521 232 075

Cross loading
INDV KINRJ ORGN PSIKO
X13 0.829140 0.512871 0.082956 0.286315
X14 0.819469 0.529355 0.175101 0.369334
X15 0.715272 0.605233 0.309114 0.370302
X212 0.399825 0.611352 0.246149 0.933944
X213 0.409514 0.521857 0.366634 0.908117
X31 0.220214 0.247761 0.788637 0.171783
X313 0.181521 0.168807 0.732060 0.271094
X315 0.296426 0.400638 0.865468 0.405770
X317 0.145005 0.071239 0.703575 0.164052
X32 0.112195 0.119948 0.814145 0.120186
X33 0.115540 0.068334 0.808861 0.175258
X34 0.117669 0.207810 0.836213 0.250607
Y18 0.478198 0.804202 0.294341 0.536090
Y19 0.656060 0.801317 0.269862 0.478371
Y20 0.530283 0.782183 0.221837 0.491359
Y21 0.540398 0.831264 0.271080 0.532380
Y31 0.597888 0.780570 0.160253 0.438101
54

Lanjutan Lampiran 2

Laten Variable Correlation

INDV KINRJ ORGN PSIKO
INDV 1.000000
KINRJ 0.704027 1.000000
ORGN 0.249487 0.304747 1.000000
PSIKO 0.438465 0.618338 0.327134 1.000000

Overview
Composite Cronbachs
AVE R Square Communality Redundancy
Reliability Alpha
INDV 0.623539 0.831870 0.696529 0.623539
KINRJ 0.640190 0.898903 0.616724 0.859422 0.640190 0.295065
ORGN 0.631179 0.922639 0.910145 0.631179
PSIKO 0.848464 0.918006 0.822472 0.848464

Output Bootstrapping :
Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Value)
Standard Standard
Original Sample T Statistics
Deviation Error
Sample (O) Mean (M) (|O/STERR|)
(STDEV) (STERR)

INDV -> KINRJ 0.529128 0.524279 0.070582 0.070582 7.496646

ORGN -> KINRJ 0.051909 0.059809 0.084352 0.084352 0.615389

PSIKO -> KINRJ 0.369352 0.365878 0.077512 0.077512 4.765126

 55

Lampiran 3. Output PLS dan bootstrapping model faktor-faktor yang

berpengaruh secara tidak langsung kinerja pegawai

Output PLS
Stop Criterion Changes
X11 X113 X114 X18 X214 X216 X217 X218 X219 X221 X31 X313
Itera 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
tion 0 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
Itera 0.343 0.286 0.326 0.339 0.225 0.235 0.209 0.220 0.198 0.194 0.215 0.157
tion 1 536 891 922 977 979 117 777 523 823 321 678 908
Itera 0.342 0.288 0.329 0.337 0.225 0.236 0.210 0.219 0.199 0.193 0.216 0.157
tion 2 332 242 105 358 246 248 156 960 112 891 001 022
Itera 0.342 0.288 0.329 0.337 0.225 0.236 0.210 0.219 0.198 0.193 0.216 0.156
tion 3 348 221 108 360 462 404 160 902 948 749 035 997
Itera 0.342 0.288 0.329 0.337 0.225 0.236 0.210 0.219 0.198 0.193 0.216 0.156
tion 4 332 227 127 348 464 409 165 897 947 744 034 988
Itera 0.342 0.288 0.329 0.337 0.225 0.236 0.210 0.219 0.198 0.193 0.216 0.156
tion 5 332 227 127 348 466 411 165 896 945 743 034 988

X315 X317 X32 X33 X34 Y18 Y19 Y20 Y21 Y24 Y25
Itera 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
tion 0 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
Itera 0.186 0.166 0.167 0.164 0.180 0.209 0.218 0.148 0.234 0.257 0.242
tion 1 901 998 845 142 980 798 582 956 001 874 662
Itera 0.187 0.167 0.168 0.164 0.180 0.211 0.221 0.147 0.234 0.258 0.237
tion 2 241 013 577 198 293 278 988 697 743 407 608
Itera 0.187 0.166 0.168 0.164 0.180 0.211 0.222 0.147 0.234 0.258 0.237
tion 3 259 958 556 244 289 233 027 647 717 606 503
Itera 0.187 0.166 0.168 0.164 0.180 0.211 0.222 0.147 0.234 0.258 0.237
tion 4 264 957 560 251 283 249 056 630 715 600 481
Itera 0.187 0.166 0.168 0.164 0.180 0.211 0.222 0.147 0.234 0.258 0.237
tion 5 264 956 560 251 282 249 057 629 715 600 481

Laten Variable Correlation

INDV KINRJ ORGN PSIKO
INDV 1.000000
KINRJ 0.251428 1.000000
ORGN 0.542777 0.322949 1.000000
PSIKO 0.707989 0.394053 0.630947 1.000000
Overview

Composite Cronbachs
AVE R Square Communality Redundancy
Reliability Alpha

INDV 0.596428 0.855115 0.774136 0.596428

KINRJ 0.580165 0.892145 0.167670 0.855822 0.580165 -0.027182
ORGN 0.651311 0.928727 0.294607 0.910145 0.651311 0.185524
PSIKO 0.607276 0.902444 0.587505 0.869962 0.607276 0.282718
56

Lanjutan Lampiran 3

Cross loading
INDV KINRJ ORGN PSIKO
X11 0.756860 0.143321 0.387840 0.635170
X113 0.780689 0.267499 0.378389 0.442892
X114 0.816343 0.195499 0.484936 0.504269
X18 0.732790 0.180584 0.418972 0.583752
X214 0.522476 0.386391 0.523286 0.745203
X216 0.556843 0.406970 0.533287 0.767278
X217 0.507731 0.255441 0.575093 0.759406
X218 0.625321 0.257323 0.473516 0.868902
X219 0.521740 0.342566 0.369919 0.747055
X221 0.570520 0.166728 0.455796 0.780920
X31 0.597803 0.304977 0.807548 0.558030
X313 0.384097 0.213978 0.730364 0.452707
X315 0.397080 0.402093 0.787369 0.517401
X317 0.408262 0.164530 0.757703 0.513908
X32 0.355787 0.254650 0.859575 0.522042
X33 0.433718 0.172117 0.867260 0.472745
X34 0.441540 0.274629 0.829783 0.504700
Y18 0.199931 0.799883 0.246432 0.281967
Y19 0.136627 0.766894 0.218827 0.295005
Y20 0.134579 0.712843 0.169641 0.196865
Y21 0.169960 0.806606 0.213772 0.324061
Y24 0.195164 0.713252 0.369688 0.308722
Y25 0.288966 0.765220 0.216767 0.353795

Output Bootstrapping :
Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Value)
Original Standard Standard
Sample T Statistics
Sample Deviation Error
Mean (M) (|O/STERR|)
(O) (STDEV) (STERR)

INDV -> KINRJ -0.081547 -0.069696 0.175661 0.175661 0.464227

INDV -> ORGN 0.542777 0.544783 0.078877 0.078877 6.881308

INDV -> PSIKO 0.518187 0.517854 0.084726 0.084726 6.116024

ORGN -> KINRJ 0.136495 0.119224 0.150481 0.150481 0.907060

ORGN -> PSIKO 0.349687 0.357332 0.079840 0.079840 4.379844

PSIKO -> KINRJ 0.365666 0.387153 0.130907 0.130907 2.793340

 57

RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 22 Oktober 1979 sebagai anak
pertama dari empat bersaudara, dari pasangan Bapak Daden Kafrawi (Alm) dan
Ibu Hj. Sri Mulyasih. Pada Tahun 1998 setelah menyelesaikan pendidikan di
SMU Negeri 3 Bogor penulis diterima di Jurusan Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI.
Semasa kuliah di S-1 penulis aktif dalam organisasi Himpunan Mahasiswa Islam
(HMI). Setelah menyelesaikan pendidikan S-1 pada tahun 2003, penulis langsung
bekerja di PT. Ogawa Indonesia (Flavor and Fragrance Industry) di Karawang
Jawa Barat sampai dengan Tahun 2004. penulis menikah dengan H. Romli Eko
Wahyudi, S.KH., M. Si pada tahun 2004 dan dikaruniai 3 putra dan putri yaitu M.
Saddam Putra Romli, Nasywa Adinda Putri Romli dan M. Zhafran Putra Romli.
Pada Tahun 2005 penulis bekerja di LPSDM IPB dan pada Tahun 2007
diterima bekerja di Perusahaan Daerah Pasar Tohaga sampai dengan sekarang.
Untuk menambah ilmu dan mengasah kemampuan dan pengetahuan pada tahun
2010 penulis melanjutkan pendidikan Pasca sarjana dan diterima di Program Studi
Ilmu Manajemen pada Program Pascasarjana IPB dan menamatkannya pada tahun
2013.