TUGAS

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

CASE: SERONO

Oleh:
MONICA ROSA LINA
01044881719007

Dosen Pengajar :
Emylia Yuniarti, S.E.,M.Si.,Ak.,CA

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA
PALEMBANG
LATAR BELAKANG PERUSAHAAN
Serono, merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang berkantor pusat di
Jenewa, Swiss, telah berhasil bergeser dari sistem konvensional ke sistem produksi biotek
selama sepuluh tahun sebelumnya. Perusahaan tersebut memimpin 845 juta dolar pada pasar
dunia obat infertilitas dengan pangsa pasar 70% pada tahun 2000, perusahaan juga
mengembangkan produk lainnya dan juga di bidang terapi penyakit multipel sklerosis. Hal
tersebut telah menghabiskan lebih dari 20% dari penjualan tahunan bagi penelitian yang
sangat agresif dan bagi program pembangunan. Pada tahun 2002 lebih dari 90% merupakan
produk yang direkayasa secara genetis. Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang
lamban, perusahaan lalu mengalami pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.

" Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan dan bisnis yang
sukses selama dua tahun terakhir. Kami memiliki tim dan infrastruktur untuk mendukung
pertumbuhan kami pada abad ke-21. Kita sekarang sedang dalam posisi untuk dapat menjadi
perusahaan bioteknologi terbesar di dunia " (1997).

" Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi Serono di mana kita
mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu dari tiga perusahaan bioteknologi di
dunia " (2000).
Ernesto Bertarelli, CEO

STRATEGIC MISSION
Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto Bertarelli
mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi bioteknologi. Dia
mengubah perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga (obat infertilitas) menjadi
fokus pada beberapa produk sambil membangun prasarana infrastruktur yang mendukung
upaya pemasaran di seluruh dunia. Ernesto berani mengemukakan lima prinsip yang
mendukung strategi Serono, yaitu sebagai berikut:
1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, kita akan fokus pada pangsa pasar di mana
Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Kami akan
berinvestasi pada R & D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam
meningkatkan kualitas perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan dan
akan berkembang di masa depan.
 2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yangmemiliki andil dalam penciptaan dan
pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan
merupakan bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh
organisasi kami.
3. Serono akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan
teknologi terbaru yang ada, kami juga akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan
ilmiah dalam mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
4. Kami akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional
organisasi kami dengan terus memperluas pasar global kami. Kami akan
mengembangkan penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga
sebagai yang utama dalam potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar
yang baru.
5. Serono akan lebih menarik, juga akan mengembangkan dan melatih kemampuan
dalam bidang farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang
terintegrasi, kami bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara
proaktif di mana individu dapat berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan
perusahaan secara keseluruhan.

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang berkontribusi bagi
perusahaan. Hal ini memungkinkan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke
bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi besar-besaran dalam hal penelitian dan
pengembangan yang baru dalam hal pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk
meningkatkan proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan pengembangan
sama-sama penting dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe
diproduksi, kunci suksesnya adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi
untuk membuat obat sementara secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak
yang berwenang seperti Federal Drug Authority (FDA) di Amerika Serikat. Siklus waktu dari
sebuah ide hingga produk yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh
tahun.

PEMASARAN
Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk
mengimbangi investasi modal yang besar. Hal ini dilakukan pada Negara karena pemerintah
memainkan peran aktif dalam mendaftar obat-obatan yang disetujui dan berperan dalam
menentukan penukaran pembayaran bagi orang yang menjalani pengobatan medis. Kehadiran
produk lokal di masing-masing Negara juga merupakan hal yang sangat penting dalam
menerima sebuah produk yang baru. Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat.
Memanfaatkan pengaruh ekspansi pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga
telah memperluas pemasaran dan penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah
memiliki mitra hingga 100 negara dan memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk.

MENGUKUR SUKSES
Selama review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun
1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan
serangkaian langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan
strategis secara keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada
hasil keuangan karena itu penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat
mengakses ke pasar dunia. Pemegang saham dan industri ahli dimonitor bagi kemajuan
Serono. Anggota Komite Eksekutif (EC), bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan
diperlukan dalam memimpin perusahaan industri biteknologi. Investasi dalam R & D dan ijin
persetujuan memerlukan waktu yang sangat lama bagi industri bioteknologi.
Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat mengawasi
secara fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono. Ini akan menjadi barometer
manajemen secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto dan EC berharap dapat
menjalankan sistem serupa di seluruh organisasi.
Mengetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan sistem
pengaturan startegi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam menjalankan visi
strategis Serono itu. Sejak kepemimpinan dan tujuan strategis yang berubah, mereka berpikir
hal itu penting bagi setiap orang untuk memahami budaya Serono dan semangat
kewirausahaannya. Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau
departemen untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses (KSF) yang diperlukan untuk
pencapaian sebuah strategis. Dia menugaskan beberapa grup dari EC untuk mengembangkan
sistem pengukuran kinerja seluruh perusahaan.
Tantangannya adalah untuk mengidentifikasi KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi
dan untuk menentukan langkah-langkah terbaik untuk masing-masing KSF ini. Kemudian
sebuah pengukuran perlu dikembangkan untuk menangkap esensi dari langkah-langkah KSF.
Ernesto menyamakan sistem pengukuran ini dengan sebuah perahu layar dimana ada banyak
kunci sukses lainnya yang harus diperhatikan agar bisa menang. Ibaratnya seperti sistem
pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan
sistem pengukuran yang berkaitan dengan salah satu langkah kunci kesukesan (KSF).

AWAL SISTEM PENGUKURAN YANG SEIMBANG

Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan.
Sebuah kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin
oleh Andrew Gilbert dari departemen Perencanaan Strategis Bisnis. EC memonitori
perkembangan Balanced Scorecard. Mereka memeriksa dan menyetujui semua target BSC.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap September dan hal itu
mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau
scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard
perusahaan. Struktur internal scorecard dapat mendoorng untuk mencapai visi kami. Kami
sudah berpindah haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan kuadran Norton. Hal ini mungkin
berarti bahwa pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh,
perusahaan fokus menjadi nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah
perusahaan yang unggul, dan sedikit peranan dalam hal teknis dan faktor yang mempengaruhi
peluncuran produk.
EC ingin langkah-langkah BSC (Balanced Scorecard) terorganisir. Ide mereka adalah
untuk menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan kinerja mereka.
EC ingin langkah-langkah BSC untuk kaskade seluruh organisasi. Idenya adalah untuk
menghubungkan masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja. Sebuah dasar
strategis bagi Serono lalu ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard. Pada
akhirnya, semua tindakan harus kembali pada dasar yang ditetapkan. Hal yang dimaksud
yaitu:
1. Kami akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi kami dengan
menyediakan produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai dengan
pelanggan kami.
2. Kami akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area terapi
dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid Arthritis, Penyakit
Crohn dan Onkologi.
3. Kami akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan yang
unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.
 4. Kami akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses dan
kepemimpinan manajemen yang efektif.
Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang
berkembang sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi Serono.
Manajemen menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai program Scorecard. Komite
Eksekutif mengirimkan dukungan yang jelas untuk organisasi dengan menjadi aktif terlibat
dan dimulai dengan scorecard untuk dirinya sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari
program ini adalah sebagai berikut :
 Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard dan untuk
mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.
 Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah
proses pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi. Data pelaporan lokal
dikumpulkan dari berbagai sumber.
 Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat
aturan dan prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
 Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.
 Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
 Perkiraan hasil scorecard tertentu.

Unit Scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan
review setiap enam bulan sekali. Kemudian unit memiliki pilihan untuk mengubah sistem
mereka dengan persetujuan EC. EC menetapkan segala target scorecard dan meninjau semua
Scorecard. Untuk BSC sistem, semua manajer unit diharapkan untuk menggunakan scorecard
sebagai pedoman untuk menetapkan tujuan individu dan penilaian kinerja.
Pembangunan Balanced Scorecard mencerminkan Matriks Struktur Organisasi
Serono. Gambar 1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi
global dari area terapi, sedangkan sumbu vertical mengenai strategi yang sesuai, termasuk
penjualan dan pemasaran. Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah
matriks untuk menunjukkan dukungan mereka baik dalam bidang vertical maupun horizontal
setiap unit. Tujuannya agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada peta matriks. Dalam
teori ini memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan
strategis perusahaan.
 Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun dengan semua target lainnya dinilai per
tahun. Sebuah buku catatan lengkap Scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada
tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali usai. Scorecard akan ditinjau
dan kepala bagian fungsional akan mengomentarinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di
masukkan ke situs web internal. Senior manajer memiliki akses ke semua scorecard dan
manajer fungsional memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka saja.
Usulan dalam perbaikan kinerja pun terus ditingkatkan.

INSENTIF
Setiap ukuran pada masing-masing Balanced Scorecard menimbang pada pencapaian
dari masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan
karyawan. Hal-hal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada
kondisi lain yang berperan dalam kekuatan pasar.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa kinerja terhadap target penjualan diukur setiap 4
tahun sekali, sementara kinerja terhadap target lainnya diukur setiap tahun. Scorecard yang
dimuat pada web internal Serono memiliki akses yang terbuka bagi setiap orang untuk
memantau prestasi perusahaan. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400
manajer Serono. Hal tersebut menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi orang
yang berkepentingan dalam bidang scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada
tujuan utama. Selain itu, telah membantu kinerja manajemen dalam pengaturan tujuan. Semua
perdebatan mengenai insentif diselesaikan oleh EC. Mereka yang mengatur manajer dan
mengawasi kinerja manajer.

PENYEBARAN
Sebuah memo dari EC ke Executive Vice President Area Terapi di Amerika Utara
mencontohkan mengenai penyebaran BSC. Kesimpulan dari memo tersebut adalah:
"Pesan yang Anda terima dari EC menguraikan target perusahaan secara keseluruhan untuk
tahun 2002, terlampir adalah Balanced Scorecard untuk Wilayah Anda (Amerika Utara).
Dalam scorecard ini Anda akan melihat target Daerah Anda yang telah ditetapkan untuk:
seperempat penjualan dari Area Terapi termasuk detail produk. Biaya operasi (operating
expense/ Opex) dari total kuartal Negara anda. Biaya operasi (Opex) menguraikan tahapan
kuartalan secara singkat mengenai 2 kuartal setiap tahun ditambah setiap penurunan. Anda
diminta untuk memiliki target setiap triwulan yang disediakan dalam BSC dan silahkan
melengkapi target selama 2 minggu. Setiap nilai yang terdapat pada BSC akan dibahas dalam
rapat mengenai kuartalan bisnis.
Serono meramalkan perkiraan biaya selama 4 tahun, sedangkan perkiraan penjualan
dilakukan setiap bulan. Perkiraan penjualan merupakan informasi yang paling penting karena
mengenai jadwal produksi dan perkiraan pengeluaran. Setiap langkah di Balanced Scorecard
akan dipertimbangkan. Setiap langkah dalam Balanced Scorecard digunakan dalam
menghitung insentif.

BALANCED SCORECARD BAGI SISTEM KEUANGAN DI SERONO, INC.

Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua
pekerjaannya di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat
perusahaan. Bisnis biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-ubah. Manajer
Serono mengakui adanya peranan pasar dalam ekspansi global perusahaan. Keuangan
perusahaan menyokong semua fungsi perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Mereka
juga bertanggung jawab untuk semua daerah Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam
sistem pelaporan. Iain fokus pada peningkatan modal kerja, menjaga keutuhan sistem
keuangan, dan menghindari hal-hal buruk yang mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga
biaya agar tetap minimum adalah sebuah prioritas. Iaian memiliki tim kecil yang dapat
mendukung pertumbuhan organisasi. Iaian ingin setiap orang fokus pada kunci sebuah faktor
kesuksesan dalam memperoleh tujuan bersama. Menurut Iain setiap unit perusahaan harus
bekerja sama untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat menjaga
informasi, mengukur kinerja masing-masing dan juga memahami sumber masalah yang
mungkin muncul. Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin
mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan
sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan
berdasarkan scorecard.

Gambar 2 menunjukkan BSC untuk Serono Finance Group. Tidak ada BSC khusus untuk NA
Finance.
BALANCED SCORECARD DILIHAT DARI DEPARTEMEN KEUANGAN
Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang
yang dilakukan Serono melalui proses scorecard. Mereka mengamati bahwa scorecard yang
sangat populer di awal tahun tapi kemudian disisihkan dan perkiraan penjualan serta rencana
bisnis merupakan hal yang mendorong kemajuan perusahaan. Perlu dicatat bahwa pada tahun
2002 EC bekerja dengan baik dan semua insentif yang diberikan sesuai dengan sasaran BSC.
Salah satu masalah bagi orang-orang di departemen keuangan adalam bagaimana menetapkan
target BSC. EC menetapkan tujuan berbeda serta harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi
mereka.
Semua TA memiliki sendiri BSC mereka dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja
dengan baik maka para TA lainnya tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka
akan terfokus pada target mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan
fokus setiap unit bisnis dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang
menjadi terfokus pada unit mereka masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya.

BALANCED SCORECARD PADA TAHUN 2002

Iain Brown mengalami masa sulit di bulan April 2002 dengan proses balanced scorecard
Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki
kekurangan kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang bagaimana target
diukur dan BSC Amerika Utara.
"Bahkan sekarang ini kami sedang dalam proses mendiskusikannya dengan Jenewa (kantor
pusat) mengenai masing-masing langkah di Amerika Utara dan mengenai Scorecard yang
seimbang. Kita sekarang dalam bulan keempat."Iain Brown.
1. Apa daya tarik awal dari konsep balance scorecard? Siapa yang menginisiasi proses
adopsi ini di Serono?
Jawab:
Inisiator balance scorecard di Serono adalah Andrew Gilbert dari departemen
strategi perencanaan bisnis perusahaan. Balance scorecard dipilih karena perusahaan
membutuhkan metode pengukuran kinerja yang dapat mencerminkan proses pencapaian
tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan, tidak terbatas pada pencapaian target
keuangan. Ide dasar dalam implementasi balance scorecard adalah meningkatkan kinerja
Serono dengan menjamin setiap individu bekerja secara selaras dengan tujuan strategis
perusahaan.

2. Bagaimana penilaian anda atas balance scorecard Serono di Amerika Utara? Berikan
rekomendasi spesifik untuk memperbaiki scorecard tersebut!
Jawab:
Balance scorecard Serono belum memiliki customer perspective selain itu internal
perspective dan learning & growth digabung menjadi satu perspective. Hal tersebut akan
menyulitkan Serono saat melakukan cascading objective dan target masing-masing
divisi.

Balance scorecard Serono per divisi di Amerika Utara tidak bersinergi sehingga
timbul conflict of interest yang tercermin dari pendapat Lisa selaku financial controller
a.l walaupun mereka memahami fungsi balance scorecard namun tidak atau belum
memahami keterkaitan target mereka dengan target perusahaan secara keseluruhan
maupun divisi lainnya.

Untuk itu, rekomendasi kelompok kami agar Serono memperbaiki dan

melengkapi balance scorecard-nya dengan menambah customer perspective dan
memisahkan internal perspective dengan learning & growth perspective.

Customer perspective  Products needed to be madeavailable

 Production facilities had to runcontinuously

Internal Business perspective Production innovation

Learning & Growth perspective Develop best talent to support R & D

3. Apa peranan dan fungsi divisi keuangan di Amerika Utara?
Jawab:
Peranan dan fungsi divisi keuangan Serono:
a) Memastikan perencanaan yang diterapkan dalam forecast laporan keuanganditerapkan
dalam aktivitas bisnisperusahaan
b) Pelaporankeuangan
c) Meminimalisir biaya pemrosesantransaksi
d) Pengelolaan risiko tingkat bunga (interest rate risk) dan risiko mata uang (currencyrisk)
e) Melindungi aktivitas bisnis melalui manajemen risiko dan penggunaanasuransi
f) Meminimalisir beban pajak yang harus ditanggung olehperusahaan
g) Pengelolaan modalkerja
h) Mempertahankan integritas dari informasikeuangan

4. Buat strategy map dan balance scorecard untuk divisi keuangan di AmerikaUtara!
Key Performance Indicator(KPI):
Strong financial performance
KPI: Return on equity

 Improve working capital management

KPI: A/R turnover = Sales/A/R dan Inventory turnover = COGS/Inventory

 Maintain cost at minimum level

KPI: Discretionary period cost
Besaran biaya diskresioner yang masuk dalam laporan laba rugi (periodik)
perusahaan

 Minimize tax burden

KPI: Tax expense/profit before tax

 Faster financial report KPI:

- Jumlah hari dari tanggal tutup buku perusahaan hingga tanggal penerbitan
(release)laporan keuangan
- Jumlah hari dari tanggal permintaan informasi keuangan oleh pengguna hingga
informasi diterima oleh penggunatersebut

 Provide accurate and reliable forecast

KPI: Selisih antara data keuangan actual dan hasil forecast

 Preserve integrity of financial report

KPI: Jumlah proposed adjustment dari auditor eksternal atas audit independen yang
dilakukan

 Manage interest and currency risk

KPI: Jumlah nominal monetary asset dan liabilities yang telah di-hedge dibagi
total monetary asset dan liabilities

 Use technology to improve quality of financial information

 KPI: Jumlah investasi yang dilakukan pada sistem IT akuntansi perusahaan
 Develop best talent in finance division
KPI: Jumlah training yang dilakukan pada karyawan finance division

5. Apa yang harus Iain lakukan untuk departemennya?

Berdasarkan balance scorecard divisi keuangan di atas, selanjutnya Iain memberikan

motivasi kepada staf finance dengan menyampaikan apa yang menjadi target divisi
finance, dan hubungan antara target divisi tersebut dengan target masing-masing individu
atau staf di divisi finance serta korelasi atau hubungan KPI finance dengan divisi lainnya
(Business Unit).