CHAPTER 3

Goal Setting, Perticipative Budgeting, and Performance

Chapter ini menggabungkan beberapa hasil penelitian mengenai pengaruh goal

setting secara umum dan participative budgeting tertentu terhadap tugas dan/atau sikap
outcome.

Goal setting dan Task Performance

Bukti dalam psikologi
Goal setting adalah tujuan yang diasumsikan berpengaruh terhadap motivasi,
perilaku, dan kinerja. Sedangkan goal setting sendiri dipengaruhi oleh mekanisme,
proses psikologi, dan aktivitas kognitif. Dalam konteks individu, penghargaan dan self-
esteem dapat menjadi variabel moderasi dari hubungan goal setting dan performance
task.
Atribut tujuan diantaranya (1) penetuan tujuan, yang mengacu pada sejauh
mana tingkat kinerja yang akan dicapai dimana secara eksplisit adalah konten dan
kejelasan; (2) kesulitan dalam mencapai tujuan, yang merupakan probabilitas
keberhasilan. Mekanisme, proses psikologisdan kegiatan kognitifyang mempengaruhi
efek dari penetapan tujuan meliputi: (a); direction (apa yang perlu dilakukan dalam
lingkungan kerja) (b) effort (apa saja yang dikerahkan untuk pencapaian kinerja); (c)
Persistence (presistensi berkaitan dengan kesungguhan dalam bekerja); (d) Strategy
development (yang mengacu pada pembangunan strategi atau perencanaan tindakan
untuk mencapai goals). Tambahan lain, feedbacktentang kemajuan dalam menuju
tujuan, penghargaan yang diberikanuntuk pencapaian tujuan, dan partisipasi dalam
pengaturan tujuan telah ditemukanmemediasi efek positif dari penetapan tujuan pada
kinerja.
Bukti dalam akuntansi:
1. Penelitian Rockness
Menguji pengaruh kesulitan goal setting, struktur reward alternatif, dan kinerja
feedback terhadap ukuran kinerja dan kepuasan. Hasil penelitiannya dalah: (1)
perbedaan hasil pada subjek dengan kondisi high-budget dan subjek dengan kondisi
medium-budget. (2) Kinerja meningkatkan struktur reward. (3) perbedaan rencana
kinerja antara subjek yang menerima feedback formal dan feedback non-formal.
2. Penelitian Chow
Mengekplorasi hubungan antara keketatan job-standard, tipe skema kompensasi, dan
kinerja (berdasarkan teori agensi). Hasil penelitiannya adalah: (1) keketatan job-
standard dan tipe skema kompensasi untuk subjek yang di treatment hasilnya
signifikan yaitu independen, namun tidak ada pengaruh interaksi yang signifikan
terhadap kinerja. (2) ketika diizinkan memilih skema kompensasi, maka subjek
memilih sendiri berdasarkan skill. (3) skema kompensasi yang dipilih sendiri oleh
subjek berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

Hal ini merupakan bukti yang menunjukkan bahwa mengatur tujuan yang sulit
dicapai menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan tujuan yang sedang-
sedang saja. Selain itu beberapa penelitian juga menunjukkan bahwa tujuan dapat
meningkatkan kinerja dengan meningkatkan motivasi.

The Theoretical Framework: The Role of Task Uncertainty

Task-uncertainty (ketidakpastian tugas) merupakan kerangka teori yang
dikembangkan oleh Hirst. Hirst berpendapat bahwa kesulitan dapat timbul dalam
melakukan kegiatan kognitif di mana ketidakpastian tugas lebih tinggi. Hal ini
mengendalilkan efek negatif dari ketidakpastian tugas tentang kelengkapan pengetahuan
dan efek positif dari tujuan pengaturan berdasarkan kelengkapan pengetahuan.
Berdasarkan pendapat tersebut Hirst menghipotesiskan bahwa ada interaksi antara goal
setting dan task-uncertainty yang akan mempengaruhi performance task. Ketika
interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas rendah, penetapan tujuan
akan menyebabkan peningkatan yang lebih kecil atau penurunan kinerja.

Hasil eksperimen dari Belkaoui mengasumsikan bahwa kesulitan tujuan yang

harus dicapai dan ketidakpastian tugas berefek pada keluaran tugas. Menetapkan tujuan
yang sulit dicapai akan mendorong kinerja tugas yang lebih tinggi daripada tujuan yang
sedang dan tujuan yang umum. Selain itu tingkat ketidakpastian tugas akan
mempengaruhi kinerja dan usaha. Pada dasarnya semakin pasti tugas, semakin tinggi
kinerja dan upaya yang dimasukkan dalam sebuah pekerjaan.

Participative budgeting & performance

Partisipasi dalam budget mensyaratkan keterlibatan subordinat dalam setting dan
standar yang mempengaruhi operasional dan reward. Keuntungan partisipasi budgeting
adalah bahwa hal tersebut akan meningkatkan sikap, produktivitas, dan kinerja. Locke
& Schweiger menulis secara komprehensif mengenai partisipasi dalam pengambilan
keputusan (PDM).

Partisipasi dalam pengambilan keputusan telah secara luas didefinisikan sebagai

proses organisasi dimana individu yang terlibat memiliki pengaruh pada keputusan yang
memiliki efek langsung pada orang-orang. Benefit dari partisipasi budgeting adalah
bahwa hal tersebut akan meningkatkan attitude, produktivitas dan juga kinerja. Sebuah
tinjauan komprehensif partisipasi dalam pengambilan keputusan (selanjutnya disebut
PDM) telah disimpulkan oleh Locke dan Schweiger: (1) Penggunaan PDM lebih praktis
dibandingkan penggunaan isu moral; (2) Konsep partisipasi mengacu pada pengambilan
keputusan bersama dan tidak hanya berdasar pada delegasi; (3) Ada banyak mekanisme
baik kognitiv maupun motivasi melalui PDM yang dapat menghasilkan semangat dan
kinerja yang tinggi; (4) PDM mengarah pada peningkatan kepuasan dan produktivitas;
(5) Efektivitas PDM bergantung pada faktor kontekstual; (5) PDM adalah salah satu
cara memotivasi pekerja.

Faktor moderasi antara participative budgeting dan kinerja

Dukungan pada pandangan bahwa hubungan antara partisipasi dan kinerja
memegang semua kondisi yang dikenal sebagai perspektif universal terbukti masih
bercampur baur. Disisi lain ada sebuah pandangan yang mengemukakan bahwa
hubungan antara partisipasi dan kinerja dimoderasi oleh organisasi, tugas terkait,
struktural, sikap, dan variabel kepribadian, dimana dikenal sebagai kontinjensi
perspektif. Temuan tentang dampak variabel-variabel moderasi menunjukkan
superioritas perspektif kontingensi dalam analisis hubungan antara partisipatif.
Perspective yang dimaksud ini adalah untuk memoderasi efek dari motivasi, leadership
style, ketidakpastian tugas, peran ambiguitas, struktur reward, cognitive dissonance,
autoritarianism, LoC, dan peelz effect.

Motivasi, participative budgeting, dan performance

Partisipasi budgeting diasumsikan untuk meningkatkan kinerja manajerial oleh
pengaruh positif motivasi. Motivasi disini menjadi variabel intervening antara
partisipasi budgeting dan kinerja manajerial. Instrument ketiga item tersebut
dikembangkan oleh Hackman & Lawler atau Hackman & Porter. Model kausalitas
ketiga variabel dikembangkan oleh House kemudian dikenalkan dalam literature
akuntansi oleh Ronen & Livingstone. Namun Browell & McInnes tidak menemukan
hasil signifikan bahwa motivasi menjadi variabel mediasi.

Gaya kepemimpinan, kinerja organisasi, dan participative budgeting

Penelitian yang dilakukan untuk menguji hubungan antara gaya kepemimpinan
managerial dan ukuran efektivitas organisasi (performance) memiliki hasil yang
beragam. Hopwood menemukan hasil signifikan bahwa gaya kepemimpinan
mempengaruhi hubungan budget dan performance. Otley menemukan hasil yang
kontradiktif dari penelitian Hopwood.

Untuk menyelaraskan hasil dari Hopwood dan Otley, Hirst mengusulkan bahwa
ketika Budget Emphasis rendah (tinggi) dan Task Uncertainty rendah (tinggi), Job
Tension akan berkurang. Demikian pula Brownell dan Hirst menemukan bahwa
penyelarasan Budget Participation dan Budget Emphasis dalam evaluasi hanya akan
bertahan ketika Task Uncertainty rendah.
Kahn dkk menemukan hubungan positif antara Job Tension dengan Role
Conflict. Perbedaan hasil antara Hopwood dan Otley diselaraskan oleh :
1. Kenis Job Tension secara signifikan dan positif berhubungan dengan
penggunaan anggaran yang digunakan dalam evaluasi kinerja mode primitif,
dan berhubungan negatif dengan kejelasan tujuan anggaran.
2. Hirst  Dalam kasus Task Uncertainty yang tinggi, Job Tension menjadi
tinggi untuk bawahan yang dievaluasi oleh suatu ukuran dalam pengukuran
kinerja.
3. Brownell dan Hirst  hanya dalam kasus Task Uncertainty yang rendah,
maka Budget Emphasis dalam melakukan evaluasi akan berinteraksi dengan
Budget Participation.
4. Dunk  (a) Hubungan antara Job Tension dan Performance berhubungan
signifikan dan negatif, dan (b) tidak ada dukungan peran moderasi dari
Participation dalam hubungan antara Job Tension dan Performance.
Task-uncertainty dan participative budgeting
Galbraith, Tushman, dan Nadler berpendapat bahwa efektivitas pertisipasi dalam
pengambilan keputusan tergantung pada task-uncertainty. Peneliti-peneliti yang menguji
hubungan partisipasi dan pengambilan keputusan dimediasi oleh task-uncertainty yaitu
Lawrence & Lorsch, Govindarajan yang menekstensi penelitian Lawrence & Lorsch,
Hirst, dan Brownell & Hirst. Kesemuanya menunjukkan hasil penelitian yang signifikan
terhadap hubungan kedua variabel tersebut.

Role ambiguity dan participative budgeting

Role ambiguity tidak memiliki pengaruh terhadap participative budgeting,
kepuasan kerja, kinerja, usaha, dan produktivitas. Kemudian Chenhall dan Brownell
meneliti hubungan parisipasi budgeting dengan kepuasan kerja dan kinerja dengan
memasukkan role ambiguity sebagai variabel intervening. Dan hasil penelitian
menunjukkan hubungan yang signifikan dari model yang dikembangkannya.

Struktur reward dan paticipative budgeting

Cherrington & Cherrington berpendapat bahwa budget tidak akan
mempengaruhi orang, melainkan konsekuensi penguatan positif dan negatif dan
kontingensi hadiah yang terkait dengan anggaran. Kemudian Skinner membuktikan
didalam penelitiannya bahwa secara signifikan reward menjadi penentu sebagai variabel
intervening terhadap hubungan partisipasi budgeting dan kinerja.
Cherrington dan Cherrington memprediksi bahwa (1) kinerja tugas merupakan
fungsi dari kontinjensi penghargaan - kinerja tinggi diharapkan dalam kondisi di mana
penguatan (reinforcement) yang sesuai dibuat bergantung pada kinerja tinggi; dan (2)
ada hubungan langsung antara terjadinya reinforcement yang sesuai dengan ukuran
kepuasan yang tepat. Temuan mereka memberikan bukti signifikan mengenai pengaruh
intervensi yang kuat dari Reward terhadap hubungan antara Participative Budgetingdan
Performance.
Faktor personal dan participative budgeting
Pengujian yang dilakukan adalah menjadikan faktor personal (autoritarianisme,
locus of control, dan Pelz effect) sebagai variable moderating untuk hubungan
partisipasi budgeting dan kinerja. Berdasarkan penelitian Chenhall, autoritarianisme
memilki pengaruh signifikan terhadap hubungan partisipasi budgeting dan kinerja.
Serupa dengan Chenhall, Brownell juga menemukan hasil signifikan dalam
penelitiannya bahwa locus of control memiliki pengaruh terhadap partisipasi budgeting
dan kinerja. Kemudian Pelz menemukan hasil signifikan untuk Pelz effect (adalah efek
yang ditimbulkan seseorang karena kemampuan komunikasi yaitu superior dan
subordinasi terhadap gaya kepemimpinan) yang menjadi variabel moderasi untuk
hubungan partisipative budgeting dan kinerja.
 CHAPTER 5
The Practice of Slack: A Review

Pandangan Terhadap Slack

Slack timbul dari kecenderungan organisasi dan individu untuk menahan diri dari penggunaan
semua sumber daya yang tersedia untuk mereka. Organizational slack (kesenjangan organisasi)
pada dasarnya mengacu pada kapasitas yang tidak terpakai, dalam arti bahwa tuntutan untuk
memakai sumber daya organisasi namun kurangnya pasokan sumber daya tersebut. Budgetary
slack (kesenjangan anggaran) ditemukan dalam proses anggaran dan mengacu pada distorsi
informasi intentional yang dihasilkan dari penjualan dianggarkan dan berlebihan dari yang
dianggarkan.

ORGANIZATION SLACK

Sifat Kesenjangan Organisasi

Kesenjangan organisasi adalah penyangga yang dibuat oleh manajemen dalam

penggunaan sumber daya yang tersedia untuk menghadapi kejadian internal maupun eksternal
yang mungkin timbul dan mengancam koalisi yang dibentuk. Oleh karena itu slack, akan
digunakan oleh manajemen sebagai agen perubahan dalam tanggap terhadap perubahan baik di
lingkungan internal dan eksternal.

Model Cyert dan Maarch yang menjelaskan slack dalam faktor kognitif dan struktural.
Ini memberikan alasan untuk penciptaan yang tidak diinginkan dari slack. Individu
diasumsikan satisfice, dalam arti bahwa mereka menetapkan tingkat aspirasi untuk kinerja
daripada memaksimalkan tujuan. Aspirasi ini menyesuaikan ke atas atau ke bawah, tergantung
pada kinerja aktual, dan dengan cara yang lebih lambat dari perubahan yang sebenarnya dalam
kinerja. Ini adalah lag dalam penyesuaian yang memungkinkan sumber daya kelebihan dari
kinerja yang unggul menumpuk dalam bentuk kesenjangan organisas.

Fungsi Dari Kesenjangan Organisasi

Konsep slack sebagai bujukan untuk mempertahankan koalisi pertama kali diperkenalkan
oleh Barnard dalam perawatan rasio bujukan/kontribusi sebagai cara untuk menarik peserta
organisasi dan mempertahankan keanggotaan mereka. Maarch dan Simon kemudian
menjelaskan sumber daya slack sebagai sumber bujukan melalui mana rasio bujukan/kontribusi
mungkin melebihi nilai satu , yang setara dengan membayar karyawan lebih dari akan
diperlukan untuk mempertahankan layanan nya . Konsep slack kemudian secara eksplisit
diperkenalkan oleh Cyert dan Maarch sebagai terdiri dari pembayaran kepada anggota koalisi
yang melebihi apa yang diperlukan untuk menjaga organisasi.

Slack sebagai sumber daya untuk penyelesaian konflik diperkenalkan pada model tujuan
Pondy. Dalam model subunit ini konflik tujuan yang diselesaikan sebagian oleh perhatian
berurutan terhadap tujuan dan sebagian dengan mengadopsi struktur organisasi yang
terdesentralisasi. Struktur desentralisasi ini dimungkinkan oleh adanya slack organisasi.

Pengukuran Kesenjangan Organisasi

Satu masalah dalam menyelidiki secara empiris keberadaan kesenjangan organisasi

berkaitan dengan kesulitan mengamankan pengukuran yang memadai dari fenomena tersebut,
berbagai metode telah diusulkan. Selain itu, untuk metode ini, delapan variabel muncul dalam
data publik, apakah mereka diciptakan oleh tindakan manajerial atau disediakan oleh
lingkungan, dapat menjelaskan perubahan slack.

Peneliti lain juga telah menyarankan beberapa pengukuran ini. Pada dasarnya, mereka
dianggap kelebihan likuiditas akan tersedia kendur, belum dialokasikan untuk keperluan
tertentu. Biaya overhead yang disebut slack dipulihkan, dalam arti bahwa mereka diserap oleh
berbagai fungsi organisasi tetapi dapat dipulihkan bila diperlukan di tempat lain. Selain itu,
kemampuan perusahaan untuk menghasilkan sumber daya dari lingkungan, seperti kemampuan
untuk menaikkan tambahan utang atau modal ekuitas, dianggap potensial slack. Semua langkah-
langkah tersebut dibagi dengan penjualan untuk mengendalikan ukuran perusahaan.

SLACK ANGGARAN

Sifat Slack Anggaran

Literatur tentang kesenjangan organisasi menunjukkan bahwa manajer memiliki motif yang
diperlukan untuk memenuhi keinginan beroperasi di lingkungan slack. Literatur tentang
kesenjangan anggaran menganggap anggaran sebagai perwujudan dari lingkungan itu dan,
karena itu mengasumsikan bahwa manajer akan menggunakan proses penganggaran untuk
menawar kesenjangan anggaran. Sebagaimana dinyatakan oleh Schiff dan Lewin, " manajer
akan menciptakan slack dalam anggaran melalui proses mengecilkan pendapatan dan melebih-
lebihkan biaya”. Definisi umum dari kesenjangan anggaran adalah meremehkan pendapatan dan
biaya berlebihan dalam proses penganggaran. Sebuah penjelasan rinci tentang penciptaan
anggaran oleh manajer dilaporkan oleh Schiff dan Lewin dalam studi mereka dari proses
anggaran tiga divisi multidivision perusahaan. Mereka menemukan bukti kesenjangan anggaran
melalui undersetimation dari pendapatan kotor, masuknya peningkatan diskresioner dalam
persyaratan personil, pembentukan pemasaran dan anggaran penjualan dengan batas internal
pada dana yang akan dihabiskan, penggunaan biaya produksi berdasarkan standars biaya yang
tidak mencerminkan perbaikan proses operasional tersedia di pabrik, dan
dimasukkannya discretionary "proyek khusus".

Penganggaran Dan Kecenderungan Membuat Kesenjangan Anggaran

Sistem penganggaran telah diasumsikan mempengaruhi kecenderungan manajer untuk

menciptakan kesenjangan anggaran, dalam arti bahwa kecenderungan ini dapat ditambah atau
dikurangi dengan cara dimana sistem penganggaran dirancang atau dilengkapi. Orisi
adalah peneliti yang pertama untuk menyelidiki secara empiris tentang hubungan antara jenis
sistem penganggaran dan kecenderungan untuk menciptakan kesenjangan anggaran.

Budgetary Slack Information Distortion And Truth Inducing Incentive Scheme

Kesenjangan anggaran melibatkan distorsi yang disengaja dari informasi masukan. Distorsi
informasi masukan dalam pengaturan anggaran muncul, khususnya dari kebutuhan manajer
untuk mengakomodasi harapan mereka tentang jenis-jenis payoff yang terkait dengan hasil yang
mungkin berbeda. Beberapa percobaan telah memberikan bukti distorsi dari informasi
masukan. Cyert, Maret, dan Starbuck menunjukkan dalam percobaan laboratorium bahwa
subjek disesuaikan informasi yang mereka ditransmisikan dalam kompleks sistem pengambilan
keputusan untuk mengendalikan hadiah mereka. Akhirnya mengingat adanya struktur hasil yang
dapat menyebabkan peramal untuk bias sengaja nya perkiraan. Diambil bersama-sama, studi ini
menunjukkan bahwa kesenjangan anggaran, melalui distorsi sistematis informasi input dapat
digunakan untuk mengakomodasi subyek harapan tentang hadiah yang terkait dengan
berbagai hasil yang mungkin. Sesuai dengan percobaan yang dilakukan oleh Young
untuk menguji efek dari risiko informasi averse dan asimetris pada penganggaran
kendur. Kesenjangan anggaran lima hipotesis yang terkait dikembangkan dan diuji
menggunakan eksperimen laboratorium.

Kesenjangan Anggaran dan Self Esteem

Peningkatan risk aversion dan distorsi yang dihasilkan dari informasi masukan bisa
lebih menonjol ketika harga diri terancam. Ditemukan bahwa orang-orang yang
memilikirasa rendah diri mungkin akan lebih berpeluang untuk menipu dibandingkan dengan
orang yang memiliki rasa harga diri yang lebih tinggi. Situasi disonansi diciptakan pada
kelompok eksperimen dengan memberikan umpan balik prositif tentang tes kepribadian
beberapa peserta dan umpan balik negatif kepada orang lain. Semua peserta kemudian diminta
untuk mengambil bagian dalam pertandingan kompetitif kartu. Para peserta yang menerima
pukulan untuk diri mereka ditipu lebih sering daripada mereka yang telah menerima umpan
balik positif tentang diri mereka sendiri. Bisa juga disimpulkan bahwa distorsi
informasi kesenjangan anggaran paling mungkin merupakan bentuk perilaku yang tidak jujur,
yang timbul dari peningkatan penghindaran risiko yang disebabkan oleh umpan balik negatif
pada harga diri.

Positif Versus Slack Negatif

Meskipun bagian sebelumnya telah difokuskan pada anggaran negatif atau positif,
bias kesenjangan anggaran sebenarnya terdiri dari kedua kesenjangan anggaran dan bias ke atas,
atau slack negatif. Sementara kesenjangan anggaran mengacu pada bias dimana anggaran
dirancang sengaja sehingga membuat lebih mudah untuk mencapai proyeksi tersebut, bias ke
atas mengacu pada overstatement dari kinerja yang diharapkan dalam anggaran. Otley
menggambarkan perbedaannya sebagai berikut: "Manajer cenderung konservatif dalam
membuat perkiraan ketika manfaat masa depan yang dicari (slack positif) tapi optimis ketika
kebutuhan mereka untuk memperoleh persetujuan mendominasi pada saat ini ( slack negatif ).

Mengurangi Kesenjangan Anggaran: Sebuah Teknik Berbasis Bonus

Secara umum, perusahaan menggunakan penganggaran dan teknik bonus untuk

mengatasi kesenjangan anggaran. Salah satu pendekatan tersebut terdiri dari pembayaran
imbalan yang lebih tinggi ketika anggaran ditetapkan tinggi dan tercapai, dan manfaat yang
lebih rendah ketika anggaran yang baik ditetapkan tinggi tetapi tidak terpenuhi atau ditetapkan
rendah dan tercapai. Mann menyajikan teknik bonus yang memberikan insentif bagi manajer
untuk menetapkan perkiraan anggaran sebagai dengan tingkat yang dapat
dicapai sedekat mungkin.

Kesimpulan

Kesenjangan organisasi dan kesenjangan anggaran adalah dua konstruksi hipotesis

untuk menjelaskan fenomena organisasi yang lazim dalam segala bentuk organisasi. Bukti yang
mengaitkan kedua konstruksi untuk faktor organisasi, individu, dan kontekstual tumbuh dan di
masa depan dapat menyebabkan kerangka teoritis yang muncul untuk memahami
slack. Penyelidikan lebih lanjut menjadi penentu potensi organisasi dan kesenjangan
anggaran masih harus dilakukan. Upaya ini merupakan salah satu yang penting, karena
perilaku slack sangat relevan dengan pencapaian efisiensi ekonomi internal organisasi.