MANAJEMEN PRODUKSI DAN OPERASI

Di susun oleh:

Dr. NURLIZA, S.P.,M.M.

NIP. 197507292002122001

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS TANJUNGPURA
2017

1
 LEMBAR PENGESAHAN

1. Judul Modul : Manajemen Produksi dan Operasi

2. Mata Kuliah : Manajemen Produksi dan Operasi
3. Bidang Keilmuan/Klaster* : Agribisnis/Sosial-Humaniora
4. Penulis
a. Nama : Dr. Nurliza, S.P., M.M.
b. Jenis Kelamin : Perempuan
c. Pangkat/Golongan : Lektor Kepala/IVa
d. NIP : 197507292002122001
e. Jabatan Sekarang : Ketua Program Studi Agribisnis
f. Fakultas/Jurusan/Pusat Studi : Pertanian/Sosial Ekonomi/Agribisnis
g. Alamat Kantor : Jl. Prof. Dr. Hadari Nawawi, Pontianak
78124
h. Alamat Rumah : Jl. PH. Husin 2, Paris Royal Residence B-5
Pontianak 78124

Mengetahui
Dekan Fakultas/Pertanian Penulis,

Dr.Ir. Radian, M.S. Dr. Nurliza, S.P.,M.M

NIP. 196012151987111001 NIP. 197507292002122001

2
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas izin dan ridho-Nya
dapat menyelesaikan modul mata kuliah Manajemen Produksi dan Operasi yang memiliki
Beban Mata Kulah sebesar 3 SKS. Modul ini merupakan salah satu bentuk bahan ajar yang
dikemas secara utuh dan sistematis, didalamnya memuat seperangkat pengalaman belajar
yang terencana dan didesain untuk membantu peserta didik menguasai tujuan belajar yang
spesifik. Modul tersebut memuat tujuan pembelajaran, materi/substansi belajar, dan evaluasi
sebagai sarana belajar yang bersifat mandiri, sehingga peserta didik dapat belajar sesuai
dengan kecepatan masing-masing. Semoga modul mata kuliah ini dapat memberikan
manfaat bagi semua pihak yang terkait dan diberkahi oleh Allah SWT.

Pontianak, September 2017

Penulis

Dr. Nurliza, SP, MM

NIP. 197507292002122001

3
 DAFTAR ISI

JUDUL........................................................................................................................ 1
HALAMAN PENGESAHAN.................................................................................... 2
KATA PENGANTAR................................................................................................ 3
DAFTAR ISI.............................................................................................................. 4
DESKRIPSI MATA KULIAH................................................................................... 11
Modul 1. PENDAHULUAN................................................................................. 12
1.1. Pendahuluan............................................................................... 12
1.2. Sejarah Evolusi Manajemen Produksi dan Operasi................... 12
1.3. Konsep Produksi........................................................................ 14
1.4. Sistem Produksi......................................................................... 14
1.4.1. Klasifikasi Sistem Produksi....................................................... 15
Tugas...................................................................................................... 19
Praktikum............................................................................................... 19
1.5. Manajemen Produksi................................................................. 20
1.5.1. Tujuan Manajemen Produksi..................................................... 20
1.6. Sistem Produksi......................................................................... 21
1.6.1. Konsep Produksi........................................................................ 21
1.6.2. Perbedaan antara Operasional Pabrik dan Operasional Jasa..... 21
1.7. Manajemen Operasi................................................................... 22
1.7.1. Kerangka Kerja Manajemen Operasi......................................... 22
1.7.2. Tujuan Manajemen Operasi....................................................... 23
1.8. Manajemen Operasi Global....................................................... 25
1.9. Lingkup Manajemen Produksi dan Operasi............................... 26
Tugas...................................................................................................... 31
Praktikum............................................................................................... 32
Daftar Pustaka........................................................................................ 33
Modul 2. LOKASI DAN LAYOUT PABRIK...................................................... 34
2.1. Pendahuluan .............................................................................. 34
2.2. Alasan Pemilihan Lokasi........................................................... 34
2.2.1. Memulai Organisasi Baru.......................................................... 34
2.2.2. Organisasi Suda Ada.................................................................. 36
2.2.3. Lokasi Global............................................................................. 37

4
 2.3. Alasan Pemilihan Lokasi........................................................... 39
2.3.1. Faktor-Faktor Umum Lokasi..................................................... 40
2.3.2. Faktor-Faktor Khusus Lokasi Manufaktur................................ 44
2.3.3. Faktor-Faktor Khusus Lokasi Jasa............................................ 45
2.4. Teori lokasi................................................................................ 46
2.5. Model Lokasi............................................................................. 47
2.5.1. Factor Rating Method................................................................ 47
2.5.2. Weighted Factor Rating Method................................................ 48
2.5.3. Load-distance Method............................................................... 49
2.5.4. Centre of Gravity....................................................................... 15
2.5.5. Break Even Analysis.................................................................. 53
2.6. Ekonomi Lokasi......................................................................... 55
Tugas...................................................................................................... 56
Praktikum............................................................................................... 56
2.7. Layout Pabrik............................................................................. 56
2.7.1. Tujuan Layout Pabrik................................................................ 56
2.7.2. Prinsip-Prinsip Layout Pabrik................................................... 57
2.8. Klasifikasi Layout...................................................................... 58

2.8.1. Layout Proses............................................................................. 58

2.8.2. Layout Produk........................................................................... 59
2.8.3. Layout Kombinasi...................................................................... 60
2.8.4. Tata Letak dengan Posisi Tetap (Fixed Position Layout).......... 61
2.8.5. Tata Letak Berkelompok (Group Layout /Cellular Layout)...... 62
2.9. Desain Layout Produk............................................................... 63
2.10. Desain Layout Proses................................................................ 65
2.11. Layout Jasa................................................................................ 66
2.12. Fasilitas Fisik Organisasi........................................................... 67
Tugas ..................................................................................................... 69
Praktikum............................................................................................... 69
Modul 3. PENGELOLAAN BAHAN BAKU (MATERIAL MANAGEMENT) 70
3.1. Penanganan Material (Material Handling)................................ 70
3.1.1. Tujuan, Prinsip, Pemilihan dan Evaluasi Peralatan
Penanganan Material.................................................................. 70

5
 3.1.2. Petunjuk Efektivitas Penggunaan Peralatan Penanganan
Material...................................................................................... 74
3.1.3. Hubungan antara Tata Letak dan Penanganan Material............ 75
Tugas...................................................................................................... 75
Praktikum............................................................................................... 76
3.2. Pengelolaan Material (Material Management).......................... 76
3.2.1. Lingkup dan Fungsi Pengelolaan Material................................ 76
3.2.2. Perencanaan dan Pengendalian Material................................... 81
3.2.3. Pembelian................................................................................... 82
3.2.4. Manajemen Toko....................................................................... 83
Tugas...................................................................................................... 95
Praktikum............................................................................................... 96
Daftar Pustaka........................................................................................ 96
Modul 4. MANAJEMEN PERSEDIAAN............................................................ 97
4.1. Tujuan Persediaan...................................................................... 97
4.2. Tujuan Pengendalian Persediaan............................................... 98
4.3. Manfaat Pengendalian Persediaan............................................. 99
Tugas...................................................................................................... 99
Praktikum............................................................................................... 100
4.4. Teknik Pengendalian Persediaan............................................... 100
4.5. Model-Model Pengendalian Persediaan.................................... 102
Tugas...................................................................................................... 108
Praktikum............................................................................................... 108
Daftar Pustaka........................................................................................ 108
Modul 5. ANALISIS NILAI................................................................................. 109
5.1. Kerangka Analisis Nilai............................................................. 109
Tugas...................................................................................................... 110
Praktikum............................................................................................... 110
5.2. Langkah-Langkah Analisis Nilai............................................... 110
Tugas...................................................................................................... 111
Praktikum............................................................................................... 112
Daftar Pustaka........................................................................................ 112
Modul 6. JUST-IN-TIME (JIT) MANFACTURING........................................... 113
6.1. Limbah....................................................................................... 113
6
 Tugas...................................................................................................... 114
Praktikum............................................................................................... 114
6.2. Just-In-Time (JIT)...................................................................... 115
Tugas...................................................................................................... 116
Praktikum............................................................................................... 116
Daftar Pustaka........................................................................................ 116
Modul 7. PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PRODUKSI................... 117
7.1. Tujuan Perencanaan dan Pengendalian Produksi...................... 119
7.1.1. Fase Perencanaan....................................................................... 120
7.1.2. Fase Tindakan............................................................................ 121
7.1.3. Fase Pengendalian...................................................................... 122
Tugas...................................................................................................... 123
Praktikum............................................................................................... 123
7.2. Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Produksi....................... 123
7.2.1. Parameter Perencanaan dan Pengendalian Produksi................. 125
Tugas...................................................................................................... 127
Praktikum............................................................................................... 127
7.3. Perencanaan Operasi dan Sistem Penjadwalan.......................... 128
Tugas...................................................................................................... 132
Praktikum............................................................................................... 132
7.4. Perencanaan Agregat................................................................. 133
7.4.1. Strategi Perencanaan Agregat.................................................... 133
7.4.2. Petunjuk Perencanaan Agregat.................................................. 134
7.5. Rencana Produksi Induk (Master Production Scheduling)........ 134
7.5.1. Fungsi MPS................................................................................ 135
7.6. Perencanaan Kebutuhan material (Material Requirement
Planning/MRP).......................................................................... 136
7.6.1. Tujuan MRP............................................................................... 136
7.6.2. Sistem MRP............................................................................... 137
Tugas...................................................................................................... 138
Praktikum............................................................................................... 138
7.7. Perencanaan Kapasitas.............................................................. 139
7.7.1. Pengukuran Perencanaan Kapasitas........................................... 139
7.7.2. Proses Perencanaan Kapasitas................................................... 141
7
 7.8. Rute............................................................................................ 143
7.8.1. Teknik Rute................................................................................ 143
7.9. Penjadwalan............................................................................... 144
7.9.1. Prinsip Penjadwalan................................................................... 144
7.9.2. Input Penjadwalan...................................................................... 145
7.9.3. Strategi Penjadwalan.................................................................. 145
7.9.4. Tipe-Tipe Penjadwalan.............................................................. 146
7.9.5. Metode Penjadwalan.................................................................. 147
Tugas...................................................................................................... 148
Praktikum............................................................................................... 149
Daftar Pustaka........................................................................................ 150
Modul 8. MANAJEMEN MUTU.......................................................................... 151
8.1. Pendahuluan............................................................................... 151
8.2. Faktor-Faktor Mempengaruhi Mutu.......................................... 152
8.3. Tujuan Pengendalian Mutu........................................................ 152
8.4. Pengawasan................................................................................ 154
8.4.1. Manfaat Kontrol......................................................................... 154
8.4.2. Inspeksi...................................................................................... 154
Tugas...................................................................................................... 159
Praktikum............................................................................................... 160
8.5. Pengendalian Mutu.................................................................... 160
8.5.1. Tipe-Tipe Pengendalian Mutu................................................... 161
8.5.2. Langkah-Langkah Pengendalian Mutu...................................... 161
8.5.3. Tujuan dan Manfaat Pengendalian Mutu................................... 162
8.5.4. Alat-Alat Pengendalian Mutu.................................................... 163
Tugas...................................................................................................... 168
Praktikum............................................................................................... 169
8.6. Statistik Pengendalian Proses.................................................... 169
8.6.1. Control Charts........................................................................... 169
8.6.2. Acceptance Sampling................................................................ 178
Tugas..................................................................................................... 181
Praktikum............................................................................................... 181
8.7. Quality Circle (QC)................................................................... 182

8
 8.7.1. Manfaat Quality Circle (QC)..................................................... 182
8.8. Total Quality Management (TQM)............................................ 183
8.8.1. Manfaat TQM............................................................................ 184
Tugas...................................................................................................... 184
Praktikum............................................................................................... 184
Daftar Pustaka........................................................................................ 184
Modul 9. MANAJEMEN PEMELIHARAAN (MAINTENANCE
MANAGEMENT)................................................................................. 185
9.1. Tujuan dan Alasan Pemeliharaan.............................................. 187
9.2. Tipe-Tipe Pemeliharaan............................................................. 187
9.2.1. Pemeliharaan Reaktif (Kerusakan)............................................ 188
9.2.2. Pemeliharaan Preventif.............................................................. 188
9.2.3. Pemeliharaan Prediktif............................................................... 189
9.3. Perencanaan Pemeliharaan........................................................ 191
9.4. Penjadwalan Pemeliharaan........................................................ 192
9.4.1. Persyaratan untuk Penjadwal..................................................... 192
9.5. Teknik Penjadwalan Pemeliharaan............................................ 193
9.5.1. Modern Scientific Maintenance Methods.................................. 194
Tugas...................................................................................................... 195
Praktikum............................................................................................... 196
9.6. Six Sigma................................................................................... 196
9.6.1. Proses Perawatan Six Sigma...................................................... 197
9.7. Enterprise Asset Management (EAM)....................................... 198
9.8. Pemeliharaan Ramping (Lean Maintenance)............................. 198
9.9. Computer Aided Maintenance................................................... 198
Tugas...................................................................................................... 200
Praktikum............................................................................................... 200
9.10. Total Productive Maintenance (TPM)....................................... 200
9.11. Persamaan dan Perbedaan antara TQM dan TPM..................... 201
9.12. Pillar TPM.................................................................................. 202
Tugas...................................................................................................... 212
Praktikum............................................................................................... 213
Daftar Pustaka........................................................................................ 213
Modul 10. MANAJEMEN LIMBAH...................................................................... 214
9
10.1. Pendahuluan............................................................................... 214
10.2. Alasan Generasi dan Akumulasi Produk Usang, Kelebihan
dan Pembatalan......................................................................... 214
Tugas..................................................................................................... 215
Praktikum............................................................................................... 215
10.3. Identifikasi dan Pengendalian Limbah...................................... 216
10.4. Pembuangan Skrap.................................................................... 218
Tugas...................................................................................................... 218
Praktikum............................................................................................... 218
Daftar Pustaka........................................................................................ 219

10
 DESKRIPSI MATA KULIAH

Mata kuliah ini membahas tentang Pendahuluan MPO; Lokasi dan Layout Pabrik (Plant and
Location Layout); Pengelolaan Bahan Baku (Material Management); Manajemen
Persediaan; Analisis Nilai; JIT; Perencanaan dan Pengendalian Produksi; Manajemen Mutu;
Management Pemeliharaan (Maintenance Management); Manajemen Limbah.

11
 MODUL 1
PENDAHULUAN
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang pendahuluan, sejarah evolusi manajemen produksi dan
operasi, konsep produksi, sistem produksi, manajemen operasi, manajemen operasi global,
dan lingkup manajemen produksi dan operasi.

Kegiatan Belajar 1: Pendahuluan, Sejarah Evolusi Manajemen Produksi dan Operasi,

Konsep Produksi, Sistem Produksi

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menerapkan pemikiran logis, kritis, inovatif,
bermutu dan terukur tentang pendahuluan, sejarah evolusi manajemen produksi dan operasi,
konsep produksi dan sistem produksi.

Uraian Materi

1.1. Pendahuluan

Manajemen produksi dan operasi adalah proses yang menggabungkan dan mengubah
berbagai sumber daya dalam subsistem produksi dan operasi sehingga bernilai tambah
sesuai kebijakan organisasi. Atau bagian dari sebuah organisasi, transformasi berbagai input
menjadi(produk/layanan yang memiliki tingkat kualitas yang dipersyaratkan.

Jadi, manajemen produksi merupakan rangkaian kegiatan manajemen yang saling berkaitan,
terkait dengan pembuatan tertentu produk sehingga Jika konsep tersebut diperluas ke
layanan manajemen, maka rangkaian kegiatan manajemen tersebut adalah manajemen
operasi.

1.2. Sejarah Evolusi Manajemen Produksi dan Operasi

Selama lebih dari dua abad manajemen produksi dan operasi telah diakui sebagai faktor
penting dalam pertumbuhan ekonomi suatu negara.

Pandangan tradisional tentang manajemen manufaktur dimulai pada abad kedelapan belas
ketika Adam Smith menyadari manfaat ekonomi dari spesialisasi tenaga kerja dan
merekomendasikan untuk mengurangi pekerjaan menjadi sub-sub tugas dan
mengidentifikasi pekerja untuk tugas tertentu agar lebih terampil dan efisien. Pada awal
abad ke-20, F.W. Taylor menerapkan teori Smith dan mengembangkan manajemen ilmiah.

12
Sejak saat itu hingga tahun 1930, banyak teknik yang dikembangkan untuk menggantikan
cara-cara tradisional. Informasi singkat tentang kontribusi manajemen manufaktur
ditunjukkan pada Tabel 1.

Tabel 1.1. Sejarah Manajemen Produksi dan Operasi

Manajemen produksi menjadi istilah yang dapat diterima dari tahun 1930an sampai 1950an.
Karya F.W. Taylor menjadi lebih dikenal luas, para manajer mengembangkan teknik yang
berfokus pada efisiensi ekonomi di bidang manufaktur. Tenaga kerja dipelajari dengan
sangat rinci untuk menghilangkan usaha yang sia-sia dan mencapai efisiensi yang lebih
besar. Pada saat bersamaan, psikolog, sosialis dan ilmuwan sosial lainnya mulai
mempelajari manusia dan perilaku manusia di lingkungan kerja.

13
Selain itu, ahli ekonomi, ahli matematika, dan ahli sosialis komputer menyumbang
pendekatan analisis yang lebih baru dan lebih canggih. Pada 1970-an muncul dua perubahan
menjadi manajemen operasi yang merupakan pergeseran dari sektor manufaktur ke sektor
jasa karena sektor jasa menjadi lebih menonjol. Perubahan dari 'produksi' menjadi 'operasi'
menekankan perluasan bidang kita ke organisasi layanan serta praktik manajemen yanglebih
menekankan pada pada sintesis, bukan hanya analisis.

1.3. Konsep Produksi

Fungsi produksi adalah bagian dari suatu organisasi, berkaitan dengan transformasi berbagai
input ke dalam keluaran (produk) yang dipersyaratkan yang memiliki tingkat kualitas yang
dipersyaratkan. Produksi didefinisikan sebagai "konversi selangkah demi selangkah dari
satu bentuk material ke dalam bentuk lainnya melalui proses kimia atau mekanis untuk
menciptakan atau meningkatkan kegunaannya produk ke pengguna. Jadi, produksi adalah
proses penambahan nilai. Pada setiap tahap pengolahan, akan ada penambahan nilai.
Edwood Buffa mendefinisikan produksi sebagai 'proses dimana barang dan jasa diciptakan'.

Gambar 1.1. Skema Sistem Produksi

1.4. Sistem Produksi

Sistem produksi suatu organisasi adalah bagian yang menghasilkan produk dari suatu
organisasi. Sistem produksi juga adalah aktivitas dimana sumber daya, mengalir dalam
sistem yang didefinisikan, digabungkan dan diubah dengan cara yang terkontrol untuk

14
menambahkan nilai sesuai dengan kebijakan yang dikomunikasikan oleh manajemen.
Sistem produksi yang sederhana seperti tersaji pada gambar 1.

Sistem produksi memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Produksi adalah kegiatan yang terorganisir, sehingga setiap sistem produksi memiliki
tujuan.

2. Sistem mengubah berbagai masukan menjadi keluaran yang berguna.

3. Tidak beroperasi terpisah dari sistem organisasi lain.

4. Ada umpan balik tentang kegiatan, yang penting untuk dikontrol dan diperbaiki
kinerja sistem

1.4.1. Klasifikasi Sistem Produksi

Sistem produksi dapat diklasifikasikan sebagai sistem Job Shop, Batch, Mass dan
Continuous Production.

Gambar 1.2. Klasifikasi Sistem Produksi

JOB SHOP PRODUCTION

Pekerjaan produksi toko dicirikan oleh pembuatan satu atau beberapa kuantitas produk yang
dirancang dan diproduksi sesuai spesifikasi pelanggan dengan waktu dan biaya yang atelah
ditentukan terlebih dahulu. Fitur pembeda dari hal ini adalah volume rendah dan variasi
produk yang tinggi. Tujuan utama adalah menyusun mesin tertentu ke berbagai departemen.
Setiap pekerjaan menuntut persyaratan teknologi yang unik, menuntut pemrosesan pada
mesin dalam urutan tertentu.

15
Karakteristiknya:

1. Variasi produk tinggi dan volume rendah.

2. Umumnya menggunakan mesin dan fasilitas tertentu.

3. Operator yang sangat terampil sebagai tantangan karena keunikannya.

4. Persediaan bahan, alat, dan bagian-bagian alat dalam jumlah yang besar.

5. Perencanaan terperinci sangat penting untuk mengurutkan persyaratan setiap produk,

kapasitas untuk setiap pusat kerja dan prioritas pesanan.

Keuntungan:

1. Berbagai produk bisa diproduksi karena umumnya menggunakan mesin dan fasilitas.

2. Operator akan menjadi lebih terampil dan kompeten, karena setiap pekerjaan memberi
kesempatan pembelajaran.

3. Potensi operator dapat secara maksimal dimanfaatkan.

4. Kesempatan untuk metode kreatif dan ide inovatif.

Keterbatasan:

1. Biaya yang lebih tinggi karena sering dilakukan perubahan.

2. Tngkat persediaan yang lebih tinggi di semua tingkatan produksi sehingga biaya
persediaan menjadi lebih tinggi.

3. Perencanaan produksi sangat rumit.

4. Kebutuhan ruang yang lebih besar.

BATCH PRODUCTION

Produksi batch didefinisikan oleh American Production and Inventory Control Society
(APICS) sebagai bentuk manufaktur dimana pekerjaan melewati banyak departemen
fungsional atau batch dan setiap lot mungkin memiliki routing yang berbeda. Hal ini
ditandai dengan pembuatan jumlah produk yang terbatasnya dan diproduksi secara berkala
dan distok untuk penjualan.

Karakteristik:

1. Produksi yang lebih pendek.

16
2. Bangunan dan mesinnya fleksibel.

3. Perubahan set up pabrik dan mesin diperlukan untuk setiap proses batch.

4. Lead time dan biaya lebih rendah dibandingkan dengan produksi berdasarkan pesanan.

Keuntungan:

1. Pemanfaatan bangunan dan mesin yang lebih baik.

2. Adanya spesialisasi fungsional.

3. Biaya per unit lebih rendah dibandingkan dengan produksi berdasarkan pesanan.

4. Investasi pada pabrik dan mesin dapat diturunkan.

5. Fleksibel untuk menampung dan mengolah jumlah produk.

6. Ada kepuasan kerja bagi operator.

Keterbatasan:

1. Penanganan material bersifat kompleks karena alirannya tidak beraturan dan lebih lama.

2. Perencanaan dan pengendalian produksi sangat kompleks.

3. Pekerjaan dalam proses inventarisasi lebih berat dibandingkan dengan produksi kontinyu.

4. Biaya set up yang lebih tinggi karena seringnya terjadi perubahan set up.

MASS PRODUCTION

Pembuatan bagian atau rakitan diskrit menggunakan proses kontinu disebut produksi
massal. Sistem produksi ini mengghasilkan volume produksi yang sangat besar, mesinnya
diatur mengikuti garis atau tata letak produk tertentu dengan standardisasi produk dan
proses tertentu.

Karakteristik:

1. Standarisasi urutan produk dan proses.

2. Mesin dengan tujuan tertentu yang memiliki kapasitas produksi dan tingkat output yang
lebih tinggi.

3. Volume produk besar.

4. Waktu siklus produksi lebih pendek.

17
5. Proses inventarisasi rendah.

6. Lini produksi sangat seimbang.

7. Aliran bahan, komponen dan bagiannya kontinu dan tanpa perlu pelacakan ulang.

8. Perencanaan dan pengendalian produksi mudah dilakukan.

9. Penanganan material bisa dilakukan benar-benar secara otomatis.

Keuntungan:

1. Tingkat produksi yang lebih tinggi dengan waktu siklus yang berkurang.

2. Peningkatan utilisasi kapasitas karena jalur balancing.

3. Tidak memerlukan operator yang terampil.

4. Proses persediaan menjadi rendah.

5. Biaya produksi per unit rendah.

Keterbatasan:

1. Penghentian satu mesin akan menghentikan seluruh lini produksi.

2. Memerlukan perubahan yang besar pada tata letak garis sesuai perubahan pada desain
produk.

3. Investasi yang tinggi pada fasilitas produksi.

4. Waktu siklus ditentukan oleh operasi yang paling lambat.

CONTINOUS PRODUCTION

Fasilitas produksi disusun sesuai urutan produksi, operasi dari yang pertama
ke operasi produk jadi. Item dibuat mengalir melalui urutan operasi
melalui perangkat penanganan material seperti conveyor, transfer device, dll.

Karakteristik:

1. Pabrik dan peralatan khusus dengan fleksibilitas nol.

2. Penanganan material sepenuhnya otomatis.

3. Proses mengikuti urutan operasi yang telah ditentukan.

4. Bahan komponen tidak dapat segera diidentifikasi dengan produk akhir.

18
5. Perencanaan dan penjadwalan adalah tindakan rutin.

Keuntungan:

1. Standarisasi urutan produk dan proses.

2. Tingkat produksi yang lebih tinggi dengan waktu siklus berkurang.

3. Pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi karena penyeimbangan garis.

4. Tenaga kerja tidak diperlukan untuk penanganan material karena benar-benar otomatis.

5. Orang dengan keterampilan terbatas dapat digunakan pada jalur produksi.

6. Biaya unit lebih rendah karena volume produksi yang tinggi.

Keterbatasan:

1. Fleksibilitas untuk menampung dan mengolah jumlah produk tidak ada.

2. Investasi sangat tinggi untuk pengaturan garis aliran.

3. Diferensiasi produk terbatas.

Tugas

1. Jelaskan latar belakang manajemen produksi dan operasi

2. Jelaskan bagaimana sejarah evolusi manajemen produksi dan operasi
3. Jelaskan konsep dan sistem produksi
4. Jelaskan klasifikasi sistem produksi

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum antara lain:
1. Setiap kelompok mahasiswa diwajibkan mencari pustaka (jurnal ilmiah) terkait sejarah
evolusi manajemen produksi dan operasi.
2. Dosen memilih satu topik jurnal terbaik sebagai bahan presentasi mahasiswa
3. Kelompok yang topik jurnalnya terpilih diwajibkan memaparkan isi artikel dalam
kegiatan diskusi kelas, dan kelompok lain sebagai penyanggah
4. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

19
Kegiatan Belajar 2: Manajemen Operasi Global, dan Lingkup Manajemen Produksi
dan Operasi.

Tujuan Kegiatan Belajar 2: Mahasiswa mampu menerapkan pemikiran logis, kritis, inovatif,
bermutu dan terukur tentang manajemen operasi global, dan lingkup manajemen produksi
dan operasi.

Uraian Materi

1.5. Manajemen Produksi

Manajemen produksi adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan

pengendalian kegiatan fungsi produksi. Ini menggabungkan dan mengubah berbagai sumber
daya yang digunakan dalam subsistem produksi organisasi menjadi produk bernilai tambah
secara terkendali sesuai kebijakan organisasi.

1.5.1. Tujuan Manajemen Poduksi

Tujuan manajemen produksi adalah menghasilkan barang dengan kualitas dan kuantitas
yang tepat pada waktu yang tepat dan biaya produksi yang tepat.

Kualitas produk dibuat berdasarkan kebutuhan pelanggan. Kualitas yang tepat belum tentu
kualitas terbaik. Hal ini ditentukan oleh biaya produk dan karakteristik teknis yang sesuai
dengan persyaratan spesifik.

Organisasi manufaktur harus menghasilkan produk dengan jumlah yang benar karena
produksi melebihi permintaan akan menyebabkan modal tertumpuk dalam bentuk
persediaan dan kekurangan persediaan akan menyebakan kekurangan produksi.

Ketepatan waktu pengiriman merupakan salah satu parameter penting untuk menilai
keefektifan departemen produksi. Jadi, departemen produksi harus memanfaatkan sumber
input yang optimal untuk mencapai tujuannya.

Biaya produksi ditetapkan sebelum produk diproduksi. Oleh karena itu, semua upaya harus
dilakukan untuk menghasilkan produk dengan biaya yang telah ditentukan sebelumnya,
sehingga dapat mengurangi variasi antara biaya aktual dan standar (yang telah ditentukan
sebelumnya).

20
1.6. Sistem Operasi

Sistem operasi mengubah input agar menghasilkan output yang dibutuhkan oleh pelanggan.
Ini mengubah sumber daya fisik menjadi keluaran, yang fungsinya adalah untuk memuaskan
keinginan pelanggan, untuk menyediakan beberapa utilitas bagi pelanggan. Di beberapa
organisasi, produk itu bersifat fisik baik (hotel) sedangkan di lain itu adalah layanan (rumah
sakit). Layanan bus dan taksi, penjahit, rumah sakit dan pembangun adalah contoh sistem
operasi.

1.6.1. Konsep Operasi

Operasi didefinisikan sebagai keterkaitan antara misi organisasi, teknologi dan proses
manusia dan manajerial. Operasi dalam suatu organisasi dapat dikategorikan menjadi
operasi manufaktur dan operasi layanan. Operasi manufaktur adalah proses konversi yang
mencakup manufaktur, yaitu menghasilkan keluaran yang nyata: sebuah produk, sedangkan
proses konversi yang mencakup layanan menghasilkan keluaran tidak berwujud: akta,
kinerja, usaha.

1.6.2. Perbedaan antara Operasional Pabrik dan Operasional Jasa

Perbedaan karakteristik operasi manufaktur dengan operasi layanan/jasa:

1. Sifat keluaran berwujud/tidak berwujud

2. Konsumsi output

3. Sifat kerja (job)

4. Derajat kontak pelanggan

5. Partisipasi pelanggan dalam konversi

6. Pengukuran kinerja.

Manufaktur ditandai oleh keluaran (produk) yang nyata, keluaran yang dikonsumsi
pelanggan lembur, pekerjaan menggunakan lebih sedikit tenaga kerja dan peralatan yang
lebih banyak, sedikit kontak pelanggan, tidak ada partisipasi pelanggan dalam proses
konversi (dalam produksi), dan metode yang canggih untuk mengukur aktivitas produksi
dan sumber daya konsumsi dari produk yang dihasilkan.

21
Layanan/jasa ditandai oleh keluaran tak berwujud, keluaran yang langsung dikonsumsi
konsumen, pekerjaan menggunakan lebih banyak tenaga kerja dan sedikit peralatan, kontak
konsumen langsung, partisipasi pelanggan yang sering dalam proses konversi, dan metode
dasar untuk mengukur aktivitas konversi dan konsumsi sumberdaya. Beberapa layanan
berbasis peralatan yaitu layanan kereta api, layanan telepon dan ada pula yang berbasis /jasa
masyarakat yaitu jasa konsultan pajak, styling rambut.

1.7. Manajemen Operasi

1.7.1. Kerangka Kerja Manajemen Operasi

Manajemen operasi dapat tertutup dalam kerangka fungsi manajemen umum seperti
ditunjukkan pada Gambar 2. Kegiatan oleh manajer operasi terkait dengan perencanaan,
pengorganisasian, dan pengendalian aktivitas yang mempengaruhi perilaku manusia melalui
model.

Gambar 1.2. Model Umum Manajemen operasi

PERENCANAAN (PLANNING)

Perencanaan adalah kegiatan yang membentuk suatu tindakan dan petunjuk pembuatan
keputusan masa depan. Manajer operasi mendefinisikan perencanaan sebagai tujuan
subsistem operasional organisasi, dan kebijakan, serta prosedur untuk mencapai tujuan.

22
Tahapan ini mencakup klarifikasi peran dan fokus operasi dalam keseluruhan strategi
organisasi yang juga melibatkan perencanaan produk, perancangan fasilitas dan penggunaan
proses konversi.

ORGANISASI (ORGANIZING)

Organisasi adalah kegiatan yang membentuk struktur tugas dan wewenang. Manajer operasi
membangun sebuah struktur peran dan arus informasi dalam subsistem operasi;
menentukan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan dan menetapkan wewenang
dan tanggung jawab untuk melaksanakannya.

PENGENDALIAN (CONTROLLING)

Pengendalian dalah kegiatan yang menjamin kinerja aktual sesuai dengan kinerja yang
direncanakan. Oleh sebab itu, manajer operasi harus melakukan kontrol dengan mengukur
hasil aktual dan membandingkannya dengan perencanaan operasi untuk memastikan bahwa
rencana subsistem operasi dapat tercapai yang mencakup pengontrolan biaya, kualitas, dan
jadwal.

TINGKAH LAKU (BEHAVIOUR)

Manajer operasi akan memperhatikan bagaimana perencanaan, pengaturan, dan

pengendalaian dapat mempengaruhi perilaku manusia, dan sebaliknya bagaimana perilaku
bawahannya bisa berpengaruh perencanaan manajemen, pengorganisasian, dan tindakan
pengendalian terutama terkait perilaku yang mempengaruhi pengambilan keputusan.
MODEL
Sebagai manajer operasi merencanakan, mengatur, dan mengendalikan proses konversi,
menyelesaikan masalah dan membuat keputusan dengan cara menyederhanakan masalah
menggunakan model, seperti model perencanaan agregat untuk menemukan cara terbaik
penggunaan kapasitas dalam jangka pendek, analisis titik impas untuk mengidentifikasi
volume titik impas, pemrograman linier dan simulasi komputer untuk pemanfaatan
kapasitas, analisis pohon keputusan untuk masalah kapasitas jangka panjang dan perluasan
fasilitas, model median sederhana untuk menentukan lokasi terbaik fasilitas dan lain-lain.

1.7.2. Tujuan Manajemen Operasi

Tujuan manajemen operasi dapat dikategorikan ke dalam layanan pelanggan dan

pemanfaatan sumber daya.
23
LAYANAN PELANGGAN (CUSTOMER SERVICE)

Tujuan pertama dari sistem operasi adalah layanan pelanggan untuk memenuhi kepuasan
yang menjadi keinginan pelanggan. Sistem operasi harus memberikan sesuatu pada
spesifikasi yang dapat memuaskan pelanggan terkait biaya dan waktu atau memberikan
sesuatu secara benar pada harga yang tepat dan pada waktu yang tepat. Aspek spesifikasi
layanan pelanggan, biaya dan waktu akan dijelaskan menggunakan empat fungsi
sebagaimana tersaji pada Tabel 2.

Tabel 1.2. Aspek Layanan Pelanggan

PEMANFAATAN SUMBERDAYA (RESOURCE UTILISATION)

Tujuan utama lain dari sistem operasi adalah memanfaatkan sumber daya untuk kepuasan
pelanggan secara efektif, yaitu, layanan pelanggan harus dilengkapi dengan pencapaian
operasi yang efektif melalui penggunaan sumber daya yang efisien. Penggunaan sumber
daya yang tidak efisien atau layanan pelanggan yang tidak memadai menyebabkan
kegagalan sistem operasi secara komersial.

Manajemen operasi pada dasarnya berkaitan dengan pemanfaatan sumber daya, yaitu,
mendapatkan efek maksimal dari sumber daya atau meminimalkan kerugian dalam
pemanfaatan atau pemborosan. Tingkat pemanfaatan potensi sumber daya dapat

24
diekspresikan dalam bentuk proporsi waktu yang tersedia yang digunakan untuk
pemanfaatan ruang, tingkat aktivitas, dan sebagainya.

Manajemen operasi juga memperhatikan pencapaian layanan pelanggan dan pemanfaatan

sumber daya yang memuaskan. Perbaikan pada satu sisi seringkali menimbulkan
kemerosotan pada sisi lainnya. Seringkali keduanya tidak dapat dimaksimalkan, dan
karenanya kinerja yang memuaskan harus dicapai pada kedua tujuan tersebut. Semua
kegiatan manajemen operasi harus ditangani dengan dua tujuan tersebut, dan banyak
masalah dihadapi oleh manajer operasi karena konflik tersebut. Oleh karena itu, manajer
operasi harus berusaha menyeimbangkan tujuan dasar tersebut.

Tabel 3 menunjukkan rangkuman tujuan ganda manajemen operasi. Jenis keseimbangan

yang terbentuk antara dan di dalam tujuan dasar ini akan dipengaruhi oleh pertimbangan
pasar, kompetisi, kekuatan dan kelemahan organisasi, dan sebagainya. Oleh karena itu,
manajer operasi harus memberikan kontribusi saat tujuan tersebut ditetapkan.

Tabel 1.3. Tujuan Ganda Manajemen Operasi

1.8. Manajemen Operasi Global

Globalisasi didefinisikan sebagai proses di mana jarak geografis menjadi faktor yang
mengurangi kepentingan dalam pembentukan dan pemeliharaan hubungan ekonomi, politik,
dan sosio-kultural lintas batas. Atau, didefinisikan sebagai dorongan dunia ke arah sistem
ekonomi global yang didominasi oleh institusi perdagangan dan perbankan supranasional
yang tidak bertanggung jawab terhadap proses demokrasi atau pemerintah nasional.

Ada empat perkembangan, yang telah memacu tren menuju globalisasi antara lain:

1. Peningkatan teknologi transportasi dan komunikasi;

2. Keterbukaan sistem keuangan;

3. Peningkatan permintaan impor;

4. Pengurangan kuota impor dan hambatan perdagangan lainnya.

25
Pasar global memberlakukan standar baru mengenai kualitas dan waktu. Manajer tidak
boleh memikirkan pasar domestik terlebih dahulu dan kemudian pasar global nanti, lebih
baik bisa berpikir secara global dan bertindak secara lokal. Juga, harus memiliki
pemahaman yang baik tentang pesaing. Namun, ada beberapa tantangan dalam mengelola
operasi multinasional, yaitu bahasa dan adat istiadat, perbedaan gaya manajemen, hukum
dan peraturan yang tidak sesuai, dan perbedaan biaya.

Pengelolaan operasi global perlu memperhatikan beberapa isu-isu kunci sebagai berikut:

1. Memperoleh dan memanfaatkan konsep operasi global dengan benar yang terkait dengan
rantai pasokan, logistik, dll.

2. Mengaitkan peristiwa historis global dengan penggerak utama dalam operasi global dari
berbagai perspektif yang berbeda.

3. Mengembangkan kriteria konseptualisasi dan evaluasi berbagai operasi global.

4. Menghubungkan antara keberhasilan dan kegagalan kasus operasi global dengan aspek
politik, sosial, ekonomis dan lingkungan teknologi.

5. Memperhitungkan tren dalam operasi global.

6. Mengembangkan pemahaman tentang visi dunia yang berbeda dari negara asal,
tempat tinggal dengan cara yang menghormati perspektif orang-orang dari berbagai ras,
studi, preferensi, agama, afiliasi politik, tempat asal, dan lain-lain.

1.9. Lingkup Manajemen Produksi dan Operasi

Manajemen produksi dan operasi memperhatikan konversi input menjadi output,

menggunakan sumber daya fisik, sehingga dapat memberikan utilitas yang diinginkan
kepada pelanggan sambil memenuhi tujuan organisasi lainnya mengenai efektivitas,
efisiensi dan kemampuan yang akan diadopsi; yang berbeda dari fungsi lain seperti personil,
pemasaran, keuangan, dan sebagainya. Manajemen produksi dan operasi juga memberikan
perhatian utamanya untuk 'konversi dengan menggunakan sumber daya fisik.'

Aktivitas-aktivitas yang terdapat dalam fungsi manajemen produksi dan operasi sebagai
berikut:

1. Lokasi fasilitas
2. Tata letak bangunan dan penanganan material

26
3. Desain produk
4. Proses desain
5. Kontrol produksi dan perencanaan
6. Kontrol kualitas
7. Pengelolaan bahan
8. Manajemen pemeliharaan

Gambar 1.3. Ruang Lingkup Manajemen Produksi dan Operasi

LOKASI FASILITAS

Lokasi fasilitas untuk operasi adalah keputusan kapasitas jangka panjang yang melibatkan
komitmen jangka panjang mengenai faktor-faktor geografis secara geografis yang
mempengaruhi organisasi bisnis sehingga merupakan sebuah keputusan strategis bagi
sebuah organisasi. Hal Ini terkait dengan pertanyaan seperti 'di mana basis operasi utama
organisasi?'

Pemilihan lokasi merupakan keputusan kunci karena investasi besar dilakukan pada
pembangunan pabrik dan mesin. Lokasi pabrik yang tidak semestinya dapat menyebabkan
pemborosan akibat investasi pada peralatan pabrik dan mesin. Oleh karena itu, lokasi pabrik
harus didasarkan pada rencana dan kebijakan ekspansi perusahaan, rencana diversifikasi
produk, perubahan sumber bahan baku dan banyak faktor lainnya. Tujuan dari penentuan

27
lokasi adalah mengetahui lokasi optimal yang akan menghasilkan keuntungan terbesar bagi
organisasi.

TATA LETAK BANGUNAN DAN PENANGANAN MATERIAL

Tata letak bangunan mengacu pada penataan fasilitas fisik yang merupakan konfigurasi
departemen, pusat kerja dan peralatan dalam proses konversi. Tujuan keseluruhan tata letak
pabrik adalah merancang suatu pengaturan fisik yang memenuhi kualitas dan kuantitas
keluaran yang dibutuhkan secara ekonomis.

Penanganan material mengacu pada pergerakan bahan dari ruang toko ke mesin
dan dari satu mesin ke mesin lainnya selama proses pembuatannya. Atau, didefinisikan
sebagai seni dan ilmu bergerak, mengemas dan menyimpan produk dalam bentuk apapun
yang lazimnya dalam kebutuhan manufaktur modern mencapai 50 sampai 75% dari total
biaya produksi. Biaya tersebut dapat dikurangi dengan cara pengoperasian dan pemeliharaan
perangkat penanganan material.

Perangkat penanganan material dapat meningkatkan output, meningkatkan kualitas,

mempercepat pengiriman dan menurunkan biaya produksi. Oleh karena itu, penanganan
material merupakan pertimbangan utama dalam perancangan pabrik baru dan beberapa
bangunan yang ada.

DESAIN PRODUK

Desain produk berkaitan dengan konversi gagasan menjadi kenyataan. Setiap organisasi
bisnis harus merancang, mengembangkan dan mengenalkan produk baru untuk strategi
bertahan dan pertumbuhan. Mengembangkan produk baru dan meluncurkannya di pasar
merupakan tantangan terbesar yang dihadapi oleh organisasi. Seluruh proses identifikasi
kebutuhan untuk pembuatan produk secara fisik melibatkan tiga fungsi: pemasaran,
pengembangan produk, manufaktur. Pengembangan produk menerjemahkan kebutuhan
pelanggan yang diberikan dengan memasarkan ke spesifikasi teknis dan merancang berbagai
fitur ke dalam produk sesuai spesifikasi tersebut. Manufaktur memiliki tanggung jawab
untuk memilih proses dimana produk dapat diproduksi. Desain dan pengembangan produk
memberikan hubungan antara pemasaran, kebutuhan dan harapan pelanggan dan aktivitas
yang dibutuhkan untuk memproduksi produk.

28
DESAIN PROSES

Desain proses adalah pembuatan keputusan makroskopis dari keseluruhan rute proses untuk
mengubah bahan baku menjadi barang jadi. Keputusan ini mencakup pemilihan suatu
proses, pilihan teknologi, analisis aliran proses dan tata letak fasilitas. Oleh karena itu,
keputusan penting dalam perancangan proses adalah menganalisis alur kerja untuk
mengubah bahan baku menjadi produk jadi dan memilih stasiun kerja untuk masing-masing
yang termasuk dalam alur kerja.

PERENCANAAN PRODUKSI DAN PENGENDALIAN

Perencanaan dan pengendalian produksi dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan

produksi terlebih dahulu, menetapkan rute yang tepat untuk setiap item, menetapkan tanggal
mulai dan akhir untuk setiap item, untuk memberikan pesanan produksi ke toko-toko dan
untuk menindaklanjuti kemajuan produk sesuai pesanan.

Prinsip perencanaan dan pengendalian produksi terletak pada pernyataan 'Rencana Kerja
Pertama dan kemudian Bekerja sesuai rencana. Fungsi utama perencanaan dan pengendalian
produksi meliputi perencanaan, rute, penjadwalan, pengiriman dan tindak lanjut.
Perencanaan adalah menentukan terlebih dahulu apa yang harus dilakukan, bagaimana
melakukannya, kapan harus melakukannya dan siapa yang harus melakukan. Perencanaan
menjembatani kesenjangan dari tempat sekarang, ke tempat yang diinginkan. Hal itu
memungkinkan terjadi sesuatu yang tidak akan terjadi.

Routing didefinisikan sebagai pemilihan jalur dimana setiap bagian produk, yang diubah
dari bahan baku menjadi produk jadi. Routing menentukan jalur yang paling
menguntungkan yang akan diikuti dari departemen ke departemen dan dari mesin ke mesin
sampai bahan baku menjadi bentuk akhir.

Penjadwalan menentukan program untuk operasi, yang didefinisikan sebagai 'fiksasi waktu
dan tanggal untuk setiap operasi' dan juga menentukan urutan operasi yang harus diikuti.

Pengiriman berkaitan dengan proses awal yang akan memberikan otoritas yang diperlukan
untuk memulai pekerjaan tertentu, yang telah direncanakan di bawah 'Routing' dan
'Scheduling'. Oleh karena itu, pengiriman adalah 'pelepasan perintah dan instruksi untuk
memulai produksi untuk barang apapun yang diterima dengan lembar rute dan grafik
jadwal'.

29
Fungsi tindak lanjut adalah melaporkan kemajuan pekerjaan sehari-hari di setiap toko
dalam proforma yang ditentukan dan untuk menyelidiki penyebab penyimpangan dari
kinerja yang direncanakan.

KONTROL KUALITAS/MUTU

Quality Control (QC) didefinisikan sebagai 'sistem yang digunakan untuk mempertahankan
tingkat kualitas yang diinginkan dalam produk atau layanan'; merupakan kontrol sistematis
dari berbagai faktor yang mempengaruhi kualitas produk. Kontrol kualitas bertujuan untuk
mencegah kerusakan pada sumbernya, bergantung pada sistem umpan balik yang efektif dan
prosedur tindakan korektif. Kontrol kualitas juga didefinisikan sebagai 'teknik manajemen
industri yang menggunakan produk dengan kualitas yang dapat diterima secara seragam'. Ini
adalah keseluruhan koleksi kegiatan yang memastikan bahwa operasi akan menghasilkan
produk dengan kualitas optimal dengan biaya minimum.

Tujuan utama pengendalian mutu adalah:

1. Meningkatkan pendapatan perusahaan dengan membuat produksinya lebih dapat diterima

oleh pelanggan, dengan menyediakan umur panjang, kegunaan yang lebih besar,
perawatan, dan lain-lain.

2. Mengurangi biaya perusahaan melalui pengurangan kerugian akibat cacat.

3. Pertukaran produksi dalam produksi skala besar.

4. Menghasilkan kualitas yang optimal dengan harga yang lebih rendah.

5. Memastikan kepuasan pelanggan dengan produksi atau layanan atau tingkat kualitas
tinggi, untuk membangun niat baik pelanggan, kepercayaan diri dan reputasi produsen.

6. Pemeriksaan secara cepat untuk memastikan kontrol kualitas.

7. Pemeriksaan variasi selama pembuatan.

MANAJEMEN MATERIAL

Pengelolaan material adalah aspek fungsi manajemen terutama terkait dengan perolehan,
pengendalian dan penggunaan bahan yang dibutuhkan dan arus barang dan jasa yang
berhubungan dengan proses produksi dan memiliki beberapa tujuan yang telah ditentukan
sebelumnya.
Tujuan utama pengelolaan material adalah:
30
1. Meminimalkan biaya material.

2. Membeli, menerima, mengangkut dan menyimpan bahan secara efisien dan mengurangi
biaya terkait.

3. Mengurangi biaya melalui penyederhanaan, standardisasi, analisis nilai, substitusi impor,

dan lain-lain.

4. Melacak sumber pasokan baru dan mengembangkan hubungan baik dengan pemasok
untuk memastikan pasokan berkelanjutan dengan harga yang wajar.

5. Mengurangi investasi yang terkait dengan persediaan untuk keperluan produktif lainnya
dan mengembangkan rasio perputaran persediaan yang tinggi.

MANAJEMEN PEMELIHARAAN

Dalam industri modern, peralatan dan mesin merupakan bagian yang sangat penting dari
usaha produktif total. Oleh karena itu, kemalasan atau downtime menjadi sangat mahal.
Oleh karena itu, sangat penting bahwa mesin pabrik harus dipelihara dengan baik.

Tujuan utama manajemen pemeliharaan adalah:

1. Mencapai rincian minimum dan menjaga agar kondisi kerja tetap bekerja dengan biaya
serendah mungkin.

2. Memelihara mesin dan fasilitas lainnya dalam kondisi yang memungkinkannya

digunakan pada kapasitas optimal tanpa gangguan.

3. Memastikan tersedianya mesin, bangunan dan layanan yang dibutuhkan oleh bagian lain
pabrik untuk menjalankan fungsinya pada tingkat pengembalian investasi yang optimal.

Tugas

1. Jelaskan tujuan manajemen produksi

2. Jelaskan tentang konsep operasi
3. Jelaskan perbedaan antara Operasional Pabrik dan Operasional Jasa
4. Jelaskan tentang Kerangka Manajemen Operasi
5. Jelaskan tujuan manajemen produksi dan operasi
6. Jelaskan tentang Manajemen Operasi Global
7. Jelaskan tentang Lingkup Manajemen Produksi dan Operasi

31
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 2
orang. Tugas praktikum menyelesaikan kasus berikut dan dosen memberikan penilaian
terhadap kelompok yang melakukan penilaian terhadap kasus tersebut.

Kasus Mary

Mary telah bekerja paling lama pada perusahaan Fortune 500 selama 15 tahun. walaupun
Perusahaan telah melewati masa-masa sulit, sekarang kondisi mulai berbalik karena pesanan
pelanggan meningkat, dan kualitas dan produktivitas meningkat secara dramatis akibat
adanya program peningkatan kualitas perusahaan yang dilakukan secara meluas. Namun ,
Mary dan sekitar 400 rekan kerja saat ini merasa benar-benar terkejut karena tiba-tiba
diberhentikan menyusul keputusan CEO baru untuk mengurangi ukuran perusahaan.
Setelah pulih dari syok awal, Mary mencoba mencari pekerjaan di tempat lain. Setelah
delapan bulan mencari pekerjaan tetapi belum menemukan dan dananya habis sehingga ia
merasa semakin tertekan. Namun, ada satu titik terang karena ia bisa menghasilkan sedikit
uang dengan memotong rumput untuk tetangganya.
Secara kebetulan, ia saat ia mendengar satu tetangga berkomentar bahwa sekarang idak ada
yang membantu memotong rumput mereka maka dengan hampir bercanda, Mary bertanya
kepada tetangganya bahwa jika ia yang memotongnya maka berapa banyak yang akan dia
terima. Tak lama kemudian Mary sedang memotong rumput dari lima tetangga. Tetangga
lain ingin ia juga memotong rumput di halaman mereka, tapi dia merasa tidak bisa
meluangkan waktu lagi karena harus juga melakukan pencarian pekerjaan.
Namun, saat sudah banyak surat penolakan, Mary tahu dia harus melakukannya
keputusan penting dalam hidupnya. Pada suatu Selasa pagi yang hujan, dia memutuskan
untuk terjun ke bisnis pengurusan kebun rumput di sekitarnya. Dia lega melepaskan stres
dalam berburu pekerjaan, dan dia sangat senang dengan prospek menjadi pemilik usaha
sendiri. Tapi dia juga merasa takut. Meski begitu, Mary bertekad untuk melakukannya.
Awalnya, bisnis sedikit lamban, tapi begitu orang menyadari Mary sudah tersedia, banyak
yang telah memintanya untuk mengurus halaman mereka. Ia memberikan memotong rumput
dan juga layanan perawatan profesional. Menjelang akhir tahun pertamanya, Mary tahu dia
bisa mencari uang dengan cara seperti ini. Ia kemudian juga melakukan pelayanan lain

32
seperti pemupukan rumput, penyamakan kebun, dan pemijahan semak belukar. Bisnis
menjadi sangat baik sehingga Mary mempekerjakan dua pekerja paruh waktu untuk
membantunya dan, bahkan saat itu, dia percaya bahwa dia bisa berkembang lebih jauh jika
ia berusaha. Pertanyaannya sebagai berikut:

1. Dengan cara apa pelanggan Mary menilai kualitas layanan perawatan kebunnya?

2. Mary adalah manajer operasi bisnisnya yang bertanggungjawab pada peramalan,

manajemen persediaan, penjadwalan, penjaminan mutu, dan perawatan.

a. Hal-hal apa yang mungkin memerlukan perkiraan?

b. Barang inventaris apa yang mungkin dimiliki Mary? Sebutkan satu keputusan
persediaan yang harus dia buat secara berkala.
c. Penjadwalan apa yang harus dia lakukan? Hal apa yang mungkin terjadi untuk
mengganggu jadwal dan menyebabkan Mary menjadwal ulang?
d. Jelaskan seberapa penting jaminan kualitas terhadap bisnis Mary?
e. Perawatan macam apa yang harus dilakukan?

3. Apa beberapa trade-off yang mungkin dipertimbangkan mary relatif terhadap:

a. Bekerja untuk perusahaan bukan untuk dirinya sendiri?

b. Memperluas bisnis?

4. Kota sedang mempertimbangkan sebuah peraturan yang melarang pengambilan kliping

rumput di pinggir jalan untuk pickup karena tempat pembuangan sampah lokal tidak
dapat menangani volumenya. Pilihan apa yang mungkin dipertimbangkan Mary jika akan
mematuhinya? Sebutkan dua kelebihan dan dua kekurangan dari setiap pilihan.

Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999
33
 MODUL 2
LOKASI DAN LAYOUT PABRIK
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang pendahuluan, alasan pemilihan lokasi, lokasi fasilitas, teori
lokasi, model-model lokasi, ekonomi lokasi, layout pabrik, klasifikasi layout, desain layout
produk, desain layout proses, dan layout jasa.

Kegiatan Belajar 1: pendahuluan, alasan pemilihan lokasi, lokasi fasilitas, teori lokasi,
model-model lokasi, ekonomi lokasi

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menganalisis tentang pendahuluan, alasan

pemilihan lokasi, lokasi fasilitas, teori lokasi, model-model lokasi, dan ekonomi lokasi.

Uraian Materi

2.1. Pendahuluan

Lokasi pabrik atau lokasi fasilitas merupakan keputusan strategis sebuah organisasi karena
menjadi salah satu penentu utama dari proses konversi (sistem manufaktur) adalah efisiensi
dimana produk (layanan) ditransfer ke pelanggan.

Pemilihan lokasi merupakan keputusan kunci karena investasi besar dilakukan pada
pembangunan pabrik dan mesin. Tidak disarankan sesering mungkin atau tidak mungkin
mengubah lokasi, lokasi pabrik yang tidak tepat dapat menyebabkan pemborosan investasi
dalam pembangunan dan permesinan, peralatan.

Sebelum lokasi pabrik dipilih, perkiraan jangka panjang harus dilakukan untuk
mengantisipasi kebutuhan masa depan perusahaan. Lokasi pabrik harus didasarkan pada
rencana dan kebijakan ekspansi perusahaan, rencana diversifikasi produk, perubahan
kondisi pasar, perubahan sumber bahan baku dan banyak faktor lain yang mempengaruhi
pilihan keputusan lokasi. Tujuan dari studi tentang lokasi adalah menemukan lokasi yang
optimal untuk menghasilkan keuntungan terbesar bagi organisasi.

2.2. Alasan Pemilihan Lokasi

2.2.1. Memulai Organisasi Baru

Faktor yang harus dipertimbangkan saat memilih lokasi untuk organisasi baru antara lain:

34
1. Identifikasi wilayah: Sasaran organisasi adalah jangka panjang sehingga pemilihan lokasi
operasi harus mempertimbangkan aspek pemasaran, teknologi, kekuatan dan kelemahan
organisasi internal, sumber daya regional dan lingkungan bisnis, lingkungan hukum-
pemerintah, lingkungan sosial dan lingkungan geografis.

2. Memilih sebuah lokasi dalam suatu wilayah: setelah wilayah yang sesuai diidentifikasi,
langkah selanjutnya memilih lokasi terbaik dari kumpulan yang tersedia. Pilihan lokasi
bergantung pada strategi jangka panjang organisasi. Evaluasi fasilitas lokasi disusun
berdasarkan alternatif biaya berwujud dan tidak berwujud.

3. Masalah lokasi sebuah di wilayah dapat menggunakan pendekatan model non-interaktif

berorientasi biaya, yaitu analisis dimensi.

4. Analisis Dimensi: Jika semua biaya itu nyata dan dapat dihitung, perbandingan dan
Pemilihan lokasi menjadi lebih mudah. Lokasi dengan biaya paling rendah dipilih.
Namun, biaya tidak berwujud dapat dinyatakan secara relatif daripada secara absolut.
Manfaat relatif inilah yang kemudian dapat diperbandingkan dengan lebih mudah.

Analisis dimensi merupakan perhitungan dari manfaat relatif (cost ratio) untuk masing-
masing biaya untuk dua alternatif lokasi. Untuk masing-masing rasio, bobot yang sesuai
dengan kekuatan diberikan dan mengalikan rasio bobot ini untuk menghasilkan angka
komprehensif mengenai manfaat relatif dari dua lokasi alternatif, seperti berikut:

adalah biaya yang berbeda pada lokasi M pada item biaya z yang
berbeda.

adalah biaya yang berbeda pada lokasi N pada item biaya z yang
berbeda.

adalah bobot yang diberikan pada item biaya, maka manfaat

relatif dari lokasi M terhadap lokasi N sebagai berikut:

Jika nilainya lebih dari satu (> 1) maka lokasi N lebih unggul dan sebaliknya.

Saat memulai pabrik baru, keputusan lokasi pabrik sangat penting karena berdampak
langsung pada faktor-faktor seperti pola keuangan, pekerjaan dan distribusi. Dalam
35
 jangka panjang, relokasi pabrik bahkan bisa menguntungkan organisasi. Tapi, relokasi
pabrik melibatkan penghentian produksi, dan juga biaya untuk menggeser fasilitas ke
lokasi baru sehingga dapat menyebabkan ketidaknyamanan dalam fungsi normal bisnis.
Lokasi gudang dan fasilitas lainnya juga memiliki kaitan langsung dengan kinerja
operasional organisasi.

Organisasi yang ada akan mencari lokasi baru untuk pengembangan kapasitas atau
penempatan fasilitas yang ada. Beberapa kealternatif keputusan dilakukan ketika terjadi
peningkatan permintaan, yaitu:

 Pengembangan kapasitas dan fasilitas

 Pemilihan lokasi baru untuk tambahan fasilitas.

2.2.2. Organisasi Sudah Ada

Pada organisasi yang sudah ada maka pabrik manufaktur harus sesuai dengan strategi
operasi multi-pabrik sehingga lokasi tambahan pabrik harus mempertimbangkan keadaan
sebagai berikut:
1. Pabrik manufaktur produk yang berbeda.
Setiap pabrik melayani keseluruhan area pasar organisasi. Strategi ini diperlukan dimana
kebutuhan input teknologi dan sumber daya khusus atau berbeda-berbeda untuk lini
produk yang berbeda.
Misalnya, lini produk presisi tinggi tidak boleh ditempatkan bersamaan dengan lini
produk yang membutuhkan sedikit penekanan pada presisi sehingga dibutuhkan
kebijakan manajemen dan spesialisasi produk di pasar yang sangat kompetitif. Mungkin
perlu untuk mengeksploitasi sumber daya khusus dari wilayah geografis tertentu.
Semakin terdesentralisasi maka semakin diperlukan manajemen dalam hal lokasi fisik,
perencanaan dan pengendalian serta pemanfaatan sumber daya.
2. Pabrik manufaktur yang memasok ke area pasar tertentu.
Masing-masing pabrik memproduksi hampir semua produk organisasi. Strategi ini sesuai
digunakan dengan pertimbangan pasar dekat dengan sumber daya dan teknologi. Namun,
strategi ini membutuhkan banyak koordinasi dari organisasi induk. Contoh pada pabrik
botol minuman ringan.

36
3. Pabrik berdasarkan proses atau tahapan di bidang manufaktur.
Pabrik manufaktur dibagi berdasarkan proses atau tahapan: Masing-masing Proses
produksi atau tahap pembuatan mungkin memerlukan peralatan yang berbeda
terkait kemampuan, keterampilan ketenagakerjaan, teknologi, dan kebijakan manajerial
dan penekanannya karena produknya dari satu pabrik ke pabrik lain. Strategi ini
membutuhkan banyak koordinasi terpusat untuk dapat memahami berbagai aspek
teknologi dari semua pabrik.
4. Pabrik yang menekankan fleksibilitas.
Hal ini membutuhkan banyak koordinasi antara pabrik untuk memenuhi perubahan
kebutuhan dan pada saat yang sama memastikan penggunaan fasilitas dan sumber daya
yang efisien. Namun, perubahan yang sering terjadi untuk mencapai efisiensi adalah
tidak menyehatkan organisasi dalam strategi jangka panjang. Pertanyaan utama lokasi
fasilitas adalah: “Apakah lokasi tersebut dapat membuat perusahaan bisa tetap kompetitif
dalam jangka waktu yang lama?”
Cara sebuah organisasi yang telah mapan agar bisa menambah kapasitas sebagai berikut:
1. Perluasan fasilitas di lokasi yang ada: ini dapat diterima bila tidak
melanggar bisnis dasar dan garis besar manajerial, yaitu filosofi, tujuan, strategi dan
kemampuan. Misalnya, perluasan tidak boleh mengganggu kualitas, pengiriman, atau
layanan pelanggan.
2. Relokasi fasilitas (menutup yang sudah ada): Ini adalah langkah drastis
yang bisa disebut sebagai 'Uprooting and Transplantasi'. Hal ini dilakukan jika ada
alasan yang sangat kuat karena akan membawa perubahan radikal dalam teknologi,
ketersediaan sumber daya atau destabilisasi lainnya. Semua faktor ini berlaku untuk
organisasi layanan, yang tujuan, prioritas dan strateginya mungkin berbeda dari
organisasi manufaktur hardcore.

2.2.3. Lokasi Global

Lokasi global terdapat ruang lingkup kedekatan virtual dan pabrik virtual.

PROXIMITAS VIRTUAL

Dengan kemajuan teknologi telekomunikasi, perusahaan bisa berada dalam jarak dekat
dengan pelanggannya. Umumnya, logistik perusahaan jasa perangkat lunak adalah melalui
jalur informasi/komunikasi, misalnya jalan raya komunikasi untuk melakukan sebagian

37
besar transaksi bisnis. Logistik merupakan faktor penting dalam menentukan lokasi-baik di
dalam negeri maupun luar negeri. Pasar harus dicapai. Pelanggan harus dihubungi sehingga
kehadiran pasar di negara pelanggan sangat diperlukan.

PABRIK VIRTUAL

Banyak perusahaan yang berbasis di Amerika Serikat dan Inggris di sektor jasa dan di sektor
manufaktur seringkali mengeluarkan sebagian sumber dari proses bisnis mereka ke lokasi
asing seperti India. Dengan demikian, alih-alih operasi sendiri, perusahaan dapat
menggunakan fasilitas operasi rekan bisnisnya. Perusahaan BPO India adalah 'pabrik
layanan virtual' perusahaan yang berbasis di luar negeri. Jadi lokasi bisa diperoleh dari
rekan bisnis sehingga keputusan lokasi tidak selalu berkaitan dengan operasi sendiri.

ALASAN LOKASI GLOBAL/LUAR NEGERI

A. Alasan Tangible/Berwujud

 Menjangkau pelanggan
 Negara tuan rumah mungkin menawarkan keuntungan pajak yang besar
dibandingkan dengan negara asal.
 Biaya produksi manufaktur dan operasi mungkin lebih sedikit dibandingkan negara
asal karena biaya tenaga kerja lebih rendah, biaya bahan baku lebih rendah,
ketersediaan input seperti bahan, energi, air, bijih besi, logam, personil kunci yang
lebih baik dan lain-lain.
 Perusahaan dapat mengatasi hambatan tarif dengan mendirikan pabrik di luar negeri
daripada mengekspor barang ke negara tersebut.

B. Alasan Intangible/Tidak berwujud

1. Alasan terkait pelanggan

 Aksesibilitas bagi pelanggan sebagai determinan 'kualitas layanan'.
 Perusahaan mungkin bisa memberi tanggungan pribadi.
 Perusahaan dapat berinteraksi lebih dekat dengan pelanggan
 Menemukan calon pelanggan lain di lokasi asing.
2. Alasan terkait Belajar Berorganisasi
 Mempelajari teknologi maju.

38
  Perusahaan bisa belajar dari laboratorium penelitian/universitas tingkat lanjut
untuk membantu keseluruhan lini produk perusahaan.
 Perusahaan dapat belajar dari pelanggan di luar negeri.
 Mempelajari pesaing yang beroperasi di negara tersebut.
 Belajar dari pemasoknya di luar negeri.
3. Alasan Strategis Lainnya
 Membantu perusahaan dalam melobi pemerintah dan asosiasi bisnis di negara
tersebut.
 Perusahaan dapat menghindari 'risiko politik' dengan beroperasi di beberapa
negara.
 Perusahaan dapat membangun sumber pasokan alternatif sehingga bisa
mengurangi risiko pasokannya.

2.3. Alasan Pemilihan Lokasi

Dasar pertimbangan pemilihan lokasi geografis fasilitas operasi adalah kedekatan dengan
pelanggan dan pemasok, biaya tenaga kerja, dan biaya transportasi. Namun, masing-masing
lokasi memiliki karakteristik yang kompleks seperti dari faktor tangible (yaitu tarif
pengangkutan, biaya produksi) dan intangible (yaitu keandalan, frekuensi keamanan,
kualitas), dan kondisi alam yang sulit diukur. Faktor berbasis biaya berwujud seperti upah
dan biaya produk dapat diukur secara tepat tetapi faktor tidak berwujud yang mengacu pada
karakteristik seperti keandalan, ketersediaan dan keamanan, hanya bisa diukur dengan skala
ordinal atau bahkan nominal.

Faktor-faktor yang mempengaruhi lokasi pabrik atau lokasi fasilitas sebagai berikut:

1. Faktor lokasi umum, yang meliputi faktor terkendali dan tidak terkendali untuk semua
jenis organisasi

2. Faktor lokasi spesifik yang secara khusus dibutuhkan untuk manufaktur dan jasa
organisasi.

Faktor lokasi dapat dibagi lagi menjadi dua kategori: Faktor dominan adalah faktor yang
berasal dari prioritas kompetitif (biaya, kualitas, waktu, dan fleksibilitas) dan memiliki
dampak yang sangat kuat pada penjualan atau biaya.

39
2.3.1. Faktor-Faktor Umum Lokasi

CONTROLLABLE FACTORS

1. Dekat dengan pasar

Lokasi yang lebih dekat ke pasar akan lebih dipilih jika Produknya halus dan rentan
terhadap pembusukan; Memerlukan layanan purna jual; Biaya transportasi tinggi dan
meningkatkan biaya secara signifikan; Umur simpan produk rendah; Menjamin pasokan
barang yang konsisten kepada pelanggan dan mengurangi biaya transportasi.

2. Pasokan bahan baku

Pedoman umum pasokan bahan baku terkait lokasi pabrik:

 Jika bahan baku yang digunakan tidak kehilangan beratnya maka tentukan lokasi
pabrik di sumber bahan baku, atau di pasar atau di antara keduanya.

 Jika bahan baku mudah berat kehilangan beratnya maka tentukan lokasi pabrik di
sumber bahan bakunya.

 Jika bahan baku tersedia secara universal maka tentukan lokasi pabrik di dekat area
pasar.

 Jika bahan baku diproses dari berbagai lokasi maka penentuan lokasi pabrik harus
mampu meminimalkan total biaya transportasi.

Kedekatan lokasi pabrik dengan sumber bahan bakunya sangat penting terutama dalam
industri seperti gula, semen, goni dan tekstil katun.

3. Fasilitas transportasi

Fasilitas transportasi yang cepat memastikan pasokan bahan baku tepat waktu kepada
perusahaan dan barang jadi kepada pelanggan. Fasilitas transportasi merupakan prasyarat
untuk lokasi pabrik.

Ada lima mode dasar transportasi fisik, udara, jalan, kereta api, air dan pipa. Barang yang
terutama ditujukan untuk ekspor menuntut lokasi yang dekat dengan pelabuhan atau
bandara besar. Pemilihan metode transportasi dan karenanya lokasi akan tergantung pada
biaya relatif, kenyamanan, dan kesesuaian. Dengan demikian biaya transportasi terhadap
nilai tambah merupakan salah satu kriteria lokasi pabrik.

40
4. Ketersediaan infrastruktur

Sarana prasarana dasar seperti tenaga, air dan pembuangan limbah, dan lain-lain, menjadi
faktor penting dalam menentukan lokasi. Beberapa jenis industri misalnya, aluminium
dan baja dan harus ditempatkan dekat dengan pembangkit listrik atau lokasi di mana catu
daya tak terputus terjamin sepanjang tahun. Tidak tersedianya tenaga bisa menjadi
masalah kelangsungan hidup bagi industri semacam itu. Proses industri seperti kertas,
kimia, semen, dan lain-lain, membutuhkan kontinyu sehingga pasokan air dalam jumlah
besar dan berkualitas baik, dan kandungan mineral air menjadi faktor penting. Fasilitas
pembuangan limbah untuk industri proses merupakan faktor penting, yang
mempengaruhi lokasi pabrik.

5. Buruh dan upah

Masalah pengamanan jumlah tenaga kerja dan ketrampilan yang memadai Spesifik
merupakan faktor yang harus dipertimbangkan baik di tingkat wilayah maupun di tingkat
masyarakat dalam pemilihan lokasi pabrik. Mengimpor tenaga kerja biasanya mahal dan
melibatkan masalah administrasi. Sejarah hubungan kerja dalam sebuah komunitas
prospektif harus dipelajari. Komunitas prospektif harus dipelajari. Produktivitas tenaga
kerja juga merupakan faktor penting untuk dipertimbangkan. Pola upah yang berlaku,
biaya hidup dan hubungan industrial dan daya tawar bentuk serikat pekerja menjadi
pertimbangan penting.

6. Ekonomi eksternal

Skala ekonomi eksternal dapat digambarkan sebagai urbanisasi dan skala ekonomi lokasi,
artinya keuntungan perusahaan mendirikan operasi di antara perusahaan lain yang terkait
dengan industri. Dalam ekonomi urbanisasi, perusahaan berasal dari lokasi di kota-kota
besar dibandingkan di daerah akan memiliki akses yang lebih besar terhadap tenaga
kerja, fasilitas transportasi, dan juga untuk meningkatkan pasar serta memiliki akses ke
jangkauan layanan bisnis yang jauh lebih luas.

Lokasi skala ekonomi di sektor manufaktur telah berevolusi dari waktu ke waktu dan
telah mengalami peningkatan persaingan terutama karena fasilitas produksi dan biaya
produksi yang lebih rendah sebagai akibat turunnya biaya transportasi dan logistik. Hal

41
 ini menyebabkan distrik manufaktur dalam industri terkait berada di wilayah yang realtif
sama. Persediaan dan gudang telah menjadi faktor biaya utama sehingga ada upaya
mengurangi biaya persediaan dengan meluncurkan sistem produksi "Just in Time" Sistem
Kanban. Sistem produksi yang efisien ini merupakan salah satu faktor utama dalam
industri mobil Jepang yang begitu sukses. Tepat pada waktunya memastikan untuk
mendapatkan suku cadang dari pemasok hanya dalam beberapa jam setelah memesan
Untuk memenuhi kriteria ini, perusahaan harus berada di wilayah yang sama untuk
meningkatkan pasar dan layanan mereka bagi perusahaan besar.

7. Modal

Lokasi harus mempertimbangkan perbedaan antara fisiologi modal tetap pada bangunan
dan peralatan dari modal finansial. Biaya modal tetap karena biaya bangunan dan
konstruksi bervariasi dari satu daerah ke daerah lain. Tapi di sisi lain bangunan juga bisa
disewa dan tanaman yang ada bisa diperluas. Modal finansial sangat mobile dan tidak
terlalu banyak mempengaruhi keputusan.

Gambar 2.1. Faktor Yang Mempengaruhi Lokasi Pabrik

42
UNCONTROLLABLE FACTORS

8. Kebijakan pemerintah

Kebijakan pemerintah terkait hukum ketenagakerjaan, kode bangunan, keamanan, dan

sebagainya, adalah faktor yang menjadi pertimbangan. Agar memiliki pertumbuhan
industri regional yang seimbang, pemerintah menawarkan paket insentif kepada
pengusaha di lokasi tertentu. Paket insentif bisa berupa pembebasan dari pajak dan bea
cukai untuk jangka waktu tertentu, pinjaman lunak dari lembaga keuangan, subsidi biaya
listrik dan subsidi investasi. Beberapa insentif ini mungkin dapat menjadi pertimbangan
dalam pemilihan lokasi pabrik.

9. Kondisi iklim

Geologi daerah perlu dipertimbangkan bersama kondisi iklim (kelembaban, suhu). Iklim
sangat mempengaruhi efisiensi dan perilaku manusia. Beberapa industri memerlukan
kondisi iklim tertentu misalnya, pabrik tekstil akan memerlukan kelembaban.

10. Industri dan layanan pendukung

Saat ini, organisasi manufaktur tidak membuat semua komponen itu sendiri dan
mensubkontrakkan pekerjaan ke vendor. Jadi, sumber pasokan komponen akan menjadi
salah satu faktor yang mempengaruhi lokasi. Berbagai layanan seperti komunikasi,
layanan konsultasi profesional jasa perbankan dan layanan sipil lainnya memainkan
peran penting dalam pemilihan lokasi.

11. Sikap masyarakat dan buruh

Lokasi fasilitas di lokasi tertentu tidak diinginkan meskipun semua faktor

menguntungkan karena sikap kerja terhadap manajemen, yang seringkali membawa
pemogokan dan penutupan.

12. Infrastruktur Masyarakat

Semua kegiatan manufaktur memerlukan akses ke infrastruktur masyarakat, terutama

modal overhead ekonomi, seperti jalan, kereta api, fasilitas pelabuhan, saluran listrik dan
fasilitas layanan dan modal kerja seperti sekolah, universitas dan rumah sakit.
Faktor-faktor ini juga menjadi pertimbangan dalam keputusan lokasi karena infrastruktur

43
 sangat mahal untuk dibangun dan untuk sebagian besar kegiatan manufaktur, persediaan
infrastruktur yang ada memberikan batasan fisik pada kemungkinan lokasi pabrik.

2.3.2. Faktor-Faktor Khusus Lokasi Manufaktur

FAKTOR DOMINAN

1. Iklim Tenaga Kerja yang menguntungkan

Iklim kerja yang menguntungkan mungkin merupakan faktor yang paling penting
dalam keputusan lokasi untuk perusahaan padat karya di industri seperti tekstil, furnitur,
dan barang elektronik konsumen. Iklim tenaga kerja mencakup tingkat upah, persyaratan
pelatihan, sikap terhadap pekerjaan, produktivitas pekerja, dan kekuatan serikat pekerja.
Banyak eksekutif menganggap serikat pekerja lemah menjadi keuntungan tersendiri.

2. Kedekatan dengan Pasar

Kedekatan dengan pasar sangat penting terutama untuk barang akhir karena tarif
transportasi yang cukup tinggi. Misalnya, produsen produk seperti pipa plastik dan logam
berat semuanya menekankan kedekatannya dengan pasar.

3. Quality of life

Sekolah yang baik, fasilitas rekreasi, acara budaya, dan gaya hidup yang menarik
berkontribusi pada kualitas hidup. Faktor ini relatif tidak penting, tapi bisa membuat
perbedaan dalam keputusan lokasi.

4. Kedekatan dengan suplier dan bahan baku

Di banyak perusahaan, pasokan pabrik ke fasilitas lain atau mengandalkan fasilitas lain
untuk pengelolaan dan dukungan staf memerlukan koordinasi dan komunikasi sehingga
jarak menjadi penting.

5. Utilitas, pajak, biaya real estate

Faktor penting lainnya yang mungkin muncul termasuk biaya utilitas (telepon, energi,
dan air), pajak daerah dan negara, insentif pembiayaan yang ditawarkan oleh pemerintah
daerah atau negara bagian, biaya relokasi, dan biaya tanah.

44
FAKTOR SEKUNDER

Ada beberapa faktor lain yang perlu dipertimbangkan, termasuk ruang untuk ekspansi, biaya
konstruksi, aksesibilitas terhadap banyak moda transportasi, biaya perekrutan karyawan dan
bahan baku pabrik, persaingan dari perusahaan lain untuk tenaga kerja, sikap masyarakat,
dan banyak lainnya. Untuk operasi global, perusahaan menekankan keterampilan dan
pendidikan karyawan lokal dan infrastruktur lokal.

2.3.3. Faktor-Faktor Khusus Lokasi Jasa

FAKTOR DOMINAN

Faktor yang dipertimbangkan pabrik adalah penyedia layanan, serta dampak lokasi pada
penjualan dan kepuasan pelanggan. Pelanggan biasanya melihat seberapa dekat fasilitas
layanan, terutama jika prosesnya memerlukan kontak pelanggan yang cukup tinggi.

KEDEKATAN KE PELANGGAN

Lokasi adalah faktor kunci dalam menentukan seberapa mudah pelanggan dapat
menjalankan bisnis dengan perusahaan. Dengan demikian pengaruh lokasi pada pendapatan
cenderung menjadi faktor yang dominan.

BIAYA TRANSPORTASI DAN KEDEKATAN DENGAN PASAR

Untuk operasi pergudangan dan distribusi, biaya transportasi dan kedekatan dengan pasar
sangat penting. Dengan sebuah gudang di dekatnya, banyak perusahaan dapat menyimpan
persediaan lebih dekat ke pelanggan, sehingga mengurangi waktu pengiriman dan
meningkatkan penjualan.

LOKASI PESAING

Salah satu komplikasi dalam memperkirakan potensi penjualan di lokasi yang berbeda
adalah dampak dari pesaing. Manajemen tidak hanya harus mempertimbangkan lokasi
pesaing saat ini tetapi juga mencoba mengantisipasi reaksi mereka terhadap lokasi baru
perusahaan. Namun, di beberapa industri, seperti showroom penjualan mobil baru dan rantai
fastfood, yang berada di dekat pesaing sebenarnya menguntungkan. Strateginya adalah
menciptakan massa kritis, di mana beberapa perusahaan pesaing yang berkerumun di satu
lokasi menarik lebih banyak pelanggan daripada jumlah total yang akan berbelanja di toko

45
yang sama di lokasi yang tersebar. Mengetahui efek ini, beberapa perusahaan menggunakan
strategi pemimpin berikut saat memilih lokasi baru.

FAKTOR SEKUNDER

Pengecer juga harus mempertimbangkan tingkat aktivitas ritel, kepadatan hunian, arus lalu
lintas, dan visibilitas situs. Kegiatan ritel di daerah itu penting, karena pembeli sering
memutuskan dorongan untuk berbelanja atau makan di restoran. Aliran lalu lintas dan
visibilitas penting karena pelanggan bisnis tiba di mobil. Visibilitas melibatkan jarak dari
jalan dan ukuran bangunan dan tanda di dekatnya. Kerapatan hunian yang tinggi
memastikan bisnis malam hari dan akhir pekan ketika populasi di daerah sesuai dengan
prioritas persaingan dan target pasar perusahaan.

2.4. Teori Lokasi

TEORI ALFRED WEBER TENTANG LOKASI INDUSTRI

Alfred Weber (1868-1958), dengan terbitnya Teori Lokasi Industri pada tahun 1909,
mengemukakan teori umum pertama tentang lokasi industri. Modelnya memperhitungkan
beberapa faktor spasial untuk menemukan lokasi optimal dan biaya minimal untuk pabrik
manufaktur untuk meminimalkan biaya transportasi dan tenaga kerja berdasarkan analisis
tiga faktor:

1. Titik transportasi optimal berdasarkan biaya jarak ke 'materi indeks'-rasio berat terhadap
produk antara (bahan baku) sampai produk jadi.

2. Distorsi tenaga kerja, di mana sumber yang lebih menguntungkan dari biaya tenaga kerja
yang lebih rendah dapat terjadi perbenarkan jarak transportasi yang lebih besar.

3. Aglomerasi dan deglomerasi

Aglomerasi atau konsentrasi perusahaan lokal terjadi bila ada cukup permintaan untuk
layanan dukungan bagi perusahaan dan angkatan kerja. Degglommeration terjadi ketika
perusahaan dan layanan pergi karena konsentrasi industri atau jenis industri yang salah,
atau kekurangan tenaga kerja, modal, harga terjangkau, dan lain-lain.

Weber juga meneliti faktor-faktor yang menyebabkan diversifikasi industri dalam

hubungan horizontal antara proses dalam pabrik dan lokasi industri yang relevan dengan
pasar global dan korporasi transnasional saat ini. Mekanisme model Weberian

46
 membenarkan jarak transportasi yang lebih besar untuk tenaga kerja murah dan bahan
baku yang tidak dieksploitasi. Ketika sumber daya habis atau pemberontakan pekerja,
industri beralih ke berbagai negara.

2.5. Model Lokasi

2.5.1. Factor Rating Method

Proses pemilihan lokasi fasilitas baru melibatkan serangkaian langkah berikut:

1. Identifikasi faktor lokasi penting.

2. Beri peringkat masing-masing faktor sesuai dengan kepentingan relatifnya, yaitu

peringkat yang lebih tinggi merupakan indikasi faktor yang menonjol.

3. Tetapkan setiap lokasi sesuai dengan manfaat dari lokasi masing-masing faktor.

4. Hitung nilai untuk masing-masing lokasi dengan mengalikan faktor yang ditetapkan ke
masing-masing lokasi dengan faktor dasar yang dipertimbangkan.

5. Temukan jumlah produk yang dihitung untuk setiap faktor dan pilih lokasi terbaik yang
memiliki nilai total tertinggi.

ILUSTRASI 1: Mari kita asumsikan bahwa fasilitas medis baru, perawatan kesehatan,
berdasarkan faktor penilaian dan skor untuk dua lokasi potensial seperti ditunjukkan pada
tabel berikut. Mana lokasi terbaik berdasarkan metode rating faktor?

47
SOLUSI:

Total skor untuk lokasi 2 lebih tinggi dari lokasi 1. Oleh karena itu lokasi 2, adalah pilihan
terbaik.

2.5.2. Weighted Factor Rating Method

Dalam metode ini untuk menggabungkan faktor kuantitatif dan kualitatif, faktor bobot yang
ditetapkan berdasarkan nilai kepentingan relatif dan skor bobot untuk setiap lokasi dengan
menggunakan matriks preferensi dihitung. Lokasi dengan skor tertimbang tertinggi dipilih
sebagai pilihan terbaik.

ILUSTRASI 2: Mari kita asumsikan bahwa fasilitas medis baru, perawatan kesehatan
dengan bobot, dan skor (1 = miskin, 5 = sangat baik) untuk dua lokasi potensial ditunjukkan
pada tabel berikut. Berapakah nilai tertimbang untuk ini situs? Mana lokasi terbaik?

SOLUSI: Skor tertimbang untuk lokasi tersebut dihitung dengan mengalikan masing-masing
berat faktor dengan skor dan menambahkan hasilnya:

48
Lokasi 2 adalah lokasi terbaik berdasarkan total skor tertimbang.

2.5.3. Load-distance Method

Metode load-distance adalah model matematis yang digunakan untuk mengevaluasi lokasi
berdasarkan faktor kedekatan. Tujuannya adalah memilih lokasi yang meminimalkan beban
tertimbang total yang bergerak masuk dan keluar dari fasilitas. Jarak antara dua titik
dinyatakan dengan menetapkan titik-titik pada koordinat grid pada peta. Pendekatan
alternatif adalah menggunakan waktu daripada jarak.

PENGUKURAN JARAK

Misalkan gudang baru berlokasi di Delhi akan menerima pengiriman ke dalam dari beberapa
pemasok, termasuk satu di Ghaz. Jika gudang baru berada di Gurg, berapakah jarak antara
kedua fasilitas tersebut? Jika pengiriman perjalanan dengan truk, jaraknya tergantung pada
sistem jalan raya dan rute yang ditempuh. Perangkat lunak komputer tersedia untuk
menghitung jarak tempuh aktual antara dua lokasi yang sama. Namun, untuk metode load-
distance, perhitungan kasar yang bisa dilakukan adalah jarak Euclidean atau rectilinear.
Jarak Euclidean adalah jarak garis lurus, atau jalur terpendek yang mungkin, antara dua
titik.

Gambar 2.2 Jarak titik A dari titik B

Titik A di grid mewakili lokasi pemasok di Ghaz, dan titik B mewakili lokasi gudang yang
mungkin di Gurg. Jarak antara titik A dan B adalah panjang sisi miring segitiga siku-siku,
atau

49
dimana

Pengukuran jarak rectilinear antara dua titik dengan putaran 90 °, jarak ini adalah jumlah
dari dua garis putus-putus yang mewakili dasar dan sisi segitiga pada gambar. Jarak yang
ditempuh dalam arah x adalah nilai absolut dari perbedaan koordinat x. Menambahkan hasil
ini ke nilai absolut dari perbedaan koordinat y sebagai berikut:

PERHITUNGAN LOAD DISTANCE METHOD

Misalkan perusahaan merencanakan akan mencari lokasi baru yang meminimalkan jarak
dengan mempertimbangkan industri, muatan dapat dikirim dari pemasok, antara pabrik, atau
ke pelanggan, atau pelanggan atau karyawan yang bepergian ke atau dari fasilitas pabrik.
Perusahaan berusaha memilih lokasi yang dapat meminimalkan bebannya.

Untuk menghitung jarak beban lokasi potensial maka digunakan salah satu dari ukuran jarak
dan hanya mengalikan beban yang mengalir ke dan dari fasilitas dengan jarak yang
ditempuh. Beban ini dapat dinyatakan sebagai nada atau jumlah perjalanan per minggu.

ILUSTRASI 3: Fasilitas perawatan kesehatan yang baru ditargetkan untuk melayani tujuh
sensus di Delhi. Tabel yang diberikan di bawah ini menunjukkan koordinat untuk pusat
setiap sensus, bersama dengan populasi yang diproyeksikan, yang diukur dalam ribuan.
Pelanggan akan melakukan perjalanan dari tujuh pusat saluran sensus ke fasilitas baru saat
mereka membutuhkan perawatan kesehatan. Dua lokasi yang dipertimbangkan untuk
fasilitas baru berada pada (5.5, 4.5) dan (7, 2), yang merupakan pusat dari sensus C dan F.
Rincian tujuh pusat sensus, jarak koordinat bersamaan dengan populasi untuk masing-
masing pusat tersaji berikut. Jika kita menggunakan populasi sebagai beban dan
menggunakan jarak bujursangkar, lokasi mana yang lebih baik dari segi total skor
bebannya?

50
SOLUSI: Hitung skor jarak-beban untuk setiap lokasi dengan menggunakan koordinat
dari tabel diatas dan hitung skor jarak-beban untuk setiap saluran sensus.

Menggunakan formula:

Menjumlahkan nilai untuk semua saluran dengan memberikan nilai total beban-beban 239
saat fasilitas berada di (5.5, 4.5) versus skor jarak beban 168 di lokasi (7, 2). Oleh karena
itu, lokasi dalam saluran sensus F adalah lokasi yang lebih baik.

2.5.4. Centre of Gravity

Pusat gravitasi terutama didasarkan pada pertimbangan biaya. Metode ini dapat digunakan
untuk membantu manajer dalam menyeimbangkan sasaran biaya dan layanan. Pusat metode
gravitasi mempertimbangkan lokasi pabrik dan pasar, volume barang bergerak, dan biaya
transportasi untuk sampai di lokasi terbaik untuk gudang perantara tunggal.

51
Pusat gravitasi didefinisikan sebagai lokasi yang meminimalkan jarak tertimbang
antara gudang dan titik pasokan dan distribusi, dimana jaraknya tertimbang dengan jumlah
yang disediakan atau dikonsumsi. Langkah pertama dalam prosedur ini adalah
menempatkan lokasi pada sistem koordinat. Asal usul sistem koordinat dan skala yang
digunakan dapat ditentukan secara acak, asalkan jarak relatif terwakili.

Pusat gravitasi ditentukan oleh rumus:

ILUSTRASI 4: Fasilitas perawatan kesehatan yang baru ditargetkan untuk melayani tujuh
sensus di Delhi. Tabel yang diberikan di bawah ini menunjukkan koordinat untuk masing-
masing pusat sensus, bersama dengan populasi yang diproyeksikan, diukur dalam ribuan.
Pelanggan akan melakukan perjalanan dari tujuh pusat saluran sensus ke fasilitas baru saat
mereka membutuhkan perawatan kesehatan. Dua lokasi yang dipertimbangkan untuk
fasilitas baru berada pada (5.5, 4.5) dan (7, 2), yang merupakan pusat dari saluran sensus C
dan F. Rincian tujuh pusat saluran sensus, koordinat jarak beserta populasi untuk setiap
pusat diberikan di bawah ini. Temukan pusat gravitasi target area untuk fasilitas perawatan
kesehatan.

SOLUSI: Untuk menghitung pusat gravitasi, mulailah dengan informasi berikut, di mana
Populasi diberikan dalam ribuan.

52
Pusat gravitasi adalah (6,67, 3,02). Dengan menggunakan pusat gravitasi sebagai titik awal,
para manajer sekarang dapat mencari di sekitarnya untuk lokasi yang optimal.

2.5.5. Break Even Analysis

Analisis impas menunjukkan bahwa pada beberapa titik dalam operasi, total pendapatan
sama dengan biaya total. Analisis impas sangat penting untuk menemukan titik di mana
pendapatan dan biaya benar-benar sesuai. Ini disebut 'Break-even Point'.

Break even point adalah volume output dimana tidak ada keuntungan atau kerugian terjadi.
The Break Even Point (BEP) dalam satuan dapat dihitung dengan menggunakan persamaan:

Gambar 2.3. Unit output atau persentase kapasitas

53
Merencanakan bagan impas untuk setiap lokasi dapat membuat perbandingan lokasi
ekonomi yang akan membantu mengidentifikasi kisaran volume produksi di mana lokasi
dapat dipilih.

ILUSTRASI 5: Lokasi potensial X, Y dan Z memiliki struktur biaya seperti tersaji berikut.
Perusahaan ABC memiliki permintaan 130.000 unit produk baru. Tiga potensi lokasi X, Y
dan Z memiliki struktur biaya seperti tersaji berikut. Pilih lokasi mana yang akan dipilih dan
identifikasi rentang volume di mana masing-masing lokasi yang sesuai?

SOLUSI:

dan

Karena itu, dengan volume 130.000 unit, Y adalah strategi yang tepat.
Dari grafik (Gambar 2.4) kita dapat menginterpretasikan bahwa lokasi X cocok sampai
100.000 unit, Lokasi Y cocok antara 100.000 sampai 300.000 unit dan lokasi Z cocok jika
permintaannya lebih dari 300.000 unit.

Gambar 2.4. Grafik BEP

54
2.6. Ekonomi Lokasi

Biaya lokasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor seperti yang telah dibahas sebelumnya.
Berbagai biaya yang menentukan ekonomi lokasi adalah tanah, bangunan, peralatan, tenaga
kerja, material, dan lain-lain. Faktor lain seperti sikap masyarakat, fasilitas masyarakat dan
fasilitas perumahan juga akan mempengaruhi pemilihan lokasi terbaik. Analisis ekonomi
dilakukan untuk menentukan lokasi mana yang paling tepat.

ILUSTRASI 6: pilih lokasi yang paling menguntungkan untuk menetapkan sebuah pabrik
untuk membuat radio transistor.

SOLUSI:

Lokasi Y dapat dipilih karena tingkat pengembalian yang lebih tinggi.

Tugas

1. Jelaskan latar belakang lokasi dna layout pabrik

55
2. Jelaskan tentang alasan pemilihan lokasi
3. Jelaskan lokasi fasilitas terkait faktor-faktor umum lokasi, faktor spesifik lokasi
organisasi manufaktur, dan faktor spesifik lokasi organisasi jasa.
4. Jelaskan tentang teori lokasi yaitu Alfred Weber’s theory
5. Model-model lokasi seperti Factor Rating Method; Weighted Factor Rating Method;
Load-distance Method; dan Centre of Gravity
6. Jelaskan tentang ekonomi lokasi

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum antara lain:
5. Setiap kelompok mahasiswa diwajibkan mencari pustaka (jurnal ilmiah) lokasi dan
layout pabrik.
6. Dosen memilih satu topik jurnal terbaik sebagai bahan presentasi mahasiswa
7. Kelompok yang topik jurnalnya terpilih diwajibkan memaparkan isi artikel dalam
kegiatan diskusi kelas, dan kelompok lain sebagai penyanggah
8. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 2: layout pabrik, klasifikasi layout, desain layout produk, desain
layout proses, layout jasa dan fasilitas fisik organisasi

Tujuan Kegiatan Belajar 2: Mahasiswa mampu menganalisis tentang layout pabrik,

klasifikasi layout, desain layout produk, desain layout proses, layout jasa, dan fasilitas fisik
organisasi.

Uraian Materi

2.7. Layout Pabrik

2.7.1. Tujuan Layout Pabrik

Tujuan utama tata letak pabrik adalah memaksimalkan keuntungan dengan mengatur semua
fasilitas pabrik agar mampu memberikan keuntungan terbaik dari total produksi produk.

56
Tujuan tata letak pabrik sebagai berikut:

1. Merampingkan aliran bahan yang masuk ke pabrik.

2. Memfasilitasi proses pembuatan.
3. Menjaga omset persediaan dalam proses tinggi.
4. Minimalkan penanganan dan biaya material.
5. Pemanfaatan tenaga kerja, peralatan dan ruang secara efektif.
6. Manfaatkan ruangan secara efektif.
7. Fleksibilitas operasi dan pengaturan manufaktur.
8. Memberikan kenyamanan, keamanan dan kenyamanan bagi karyawan.
9. Meminimalkan investasi pada peralatan.
10. Meminimalkan waktu produksi secara keseluruhan.
11. Mempertahankan fleksibilitas pengaturan dan operasi.
12. Memfasilitasi struktur organisasi.

2.7.2. Prinsip-Prinsip Layout Pabrik

1. Integrasi: Tata letak yang baik adalah yang mengintegrasikan tenaga kerja, bahan,
mesin dan layanan pendukung dan lain-lain untuk mendapatkan pemanfaatan sumber
daya secara efektivitas dan maksimal.
2. Jarak minimum: Prinsip ini berkaitan dengan perjalanan minimum (atau gerakan)
manusia dan material. Fasilitas yang harus diatur sedemikian rupa sehingga, jarak total
yang ditempuh oleh tenaga kerja dan bahan harus minimal dan sejauh mungkin gerakan
garis lurus lebih diutamakan.
3. Pemanfaatan ruangan: Tata letak yang baik adalah salah satunya dengan memanfaatkan
ruang secara horisontal dan vertikal. Tidak hanya cukup jika hanya luas lantai yang
dimanfaatkan secara optimal namun dimensi ketiga, yaitu ketinggian juga bisa
dimanfaatkan secara efektif.
4. Aliran: Tata letak yang baik adalah salah satu yang membuat bahan bergerak dengan
arah yang maju menuju tahap penyelesaian dan jangan sampai ada kemunduran.
5. Fleksibilitas maksimal: Tata letak yang baik adalah bisa diubah tanpa memerlukan
banyak biaya dan waktu, yaitu, persyaratan masa depan harus diperhitungkan saat
merancang tata letak saat ini.

57
6. Keselamatan, keamanan dan kepuasan: Tata letak yang baik adalah salah satu yang
memberikan pertimbangan keselamatan dan kepuasan pekerja serta pengamanan pabrik
dan mesin terhadap kebakaran, pencurian, dan lain-lain.
7. Penanganan minimal: Tata letak yang baik adalah mampu mengurangi penanganan
material seminimal mungkin.

2.8. Klasifikasi Layout

Tata letak dapat diklasifikasikan ke dalam lima kategori berikut:

1. Tata letak proses

2. Tata letak produk
3. Tata letak kombinasi
4. Tata letak posisi tetap
5. Tata letak berkelompok

2.8.1. Layout Proses

Tata letak proses direkomendasikan untuk produksi batch. Semua mesin yang melakukan
jenis operasi serupa dikelompokkan di satu lokasi dalam tata letak proses misalnya, semua
mesin bubut, mesin penggilingan, dan lain-lain yang dikelompokkan seperti toko.

Dengan demikian, dalam proses tata letak penataan fasilitas dikelompokkan bersama sesuai
fungsinya. Tata letak proses yang khas ditunjukkan pada Gambar 2.5. Jalur aliran material
melalui fasilitas dalam satu area fungsional ke area lainnya bervariasi dari satu produk ke
produk lainnya. Biasanya jalurnya panjang dan akan ada kemungkinan backtracking.
Tata letak proses biasanya digunakan bila volume produksi tidak cukup memungkinkan tata
letak produk atau produk yang diproduksi beragam serta volume produksi rendah.

Gambar 2.5 Tata Letak Proses

Keuntungan:

1. Proses layout mesin lebih baik dan memerlukan lebih sedikit mesin.
2. Fleksibilitas peralatan dan personil dimungkinkan dalam tata letak proses.

58
3. Memerlukan investasi yang lebih sedikit karena penggunaan jumlah mesin yang lebih
sedikit dan harga yang relatif rendah karena menggunakan mesin tujuan untuk tujuan
umum.
4. Pemanfaatan fasilitas produksi lebih tinggi.
5. Tingkat fleksibilitas yang tinggi berkaitan dengan distribusi pekerjaan ke mesin-mesin
dan pekerja.
6. Keragaman tugas dan variasi pekerjaan membuat pekerjaan menantang dan menarik.
7. Supervisor akan menjadi sangat berpengetahuan tentang fungsi di bawah departemen
mereka.

Keterbatasan:

1. Backtracking dan gerakan panjang bisa terjadi pada saat penanganan material sehingga
dapat mengurangi efisiensi handling material.
2. Penanganan material tidak dapat dimekanisasi sehingga menambah biaya.
3. Waktu untuk proses berkepanjangan sehingga mengurangi perputaran persediaan dan
meningkatkan persediaan yang akan diproses.
4. Menurunkan produktivitas karena banyaknya set-up.
5. Throughput (gap waktu antara masuk dan keluar dalam proses) menjadi lebih lama.
6. Ruang dan modal ditentukan oleh pekerjaan dalam proses.

2.8.2. Layout Produk

Mesin dan layanan pelengkap dalam tata letak produk berada sesuai dengan urutan
pemrosesan produk. Layout Produk digunakan jika volume produksi satu atau lebih
memiliki produk yang besar, fasilitasnya bisa diatur untuk mencapai aliran bahan yang
efisien dan biaya per unit yang lebih rendah. Mesin tujuan khusus digunakan untuk fungsi
secara dengan cepat dan andal.
Tata letak produk dipilih saat volume produksi suatu produk tinggi sehingga lini produksi
terpisah. Dalam tata letak produk yang ketat, mesin tidak dibagi oleh produk yang berbeda.
Oleh karena itu, volume produksi harus memadai untuk mencapai utilisasi peralatan yang
memuaskan. Tata letak produk ditunjukkan pada Gambar 2.6.

Gambar 2.5 Tata Letak Produk

59
Keuntungan:
1. Aliran produk akan lancar dan logis pada garis aliran.
2. Persediaan dalam proses berkurang.
3. Waktu throughput berkurang.
4. Biaya penanganan material minimum.
5. Produksi disederhanakan sehingga memungkinkan dilakukan sistem perencanaan dan
pengendalian.
6. Memerlukan ruang yang lebih sedikit untuk transit kerja dan penyimpanan sementara.
7. Mengurangi biaya penanganan material karena sistem penanganan mekanis dan aliran
lurus.
8. Menghilangkan kemacetan dan kapasitas menganggur.
9. Siklus manufaktur pendek karena arus bahan yang tidak terganggu.
10. Hanya memerlukan persediaan dalam proses yang lebih sedikit.
11. Pekerja tidak terampil dapat belajar dan mengelola produksinya.
Keterbatasan:
1. Kemacetan pada satu mesin di lini produk dapat menyebabkan penghentian mesin di
bagian hilir saluran.
2. Perubahan dalam desain produk mungkin memerlukan perubahan besar dalam tata letak.
3. Jalur output ditentukan oleh tingkat kemacetan mesin.
4. Memerlukan investasi peralatan yang relatif tinggi.
5. Kurangnya fleksibilitas karena perubahan produk memerlukan modifikasi fasilitas.

2.8.3. Layout Kombinasi

Tata letak kombinasi adalah menggabungkan kelebihan kedua jenis tata letak proses dan
produk. Tata letak kombinasi mungkin dilakukan bila item dibuat dalam berbagai jenis dan
ukuran, mesin disusun dalam tata letak proses namun proses pengelompokan tersebut
kemudian disusun secara berurutan untuk memproduksi berbagai jenis dan ukuran produk.
Perlu dicatat bahwa urutan operasi tetap sama dengan variasi produk dan ukuran. Gambar
2.7 menunjukkan kombinasi jenis tata letak.

60
 Gambar 2.7. Tata letak kombinasi berbagai jenis dan ukuran pada roda gigi mesin

2.8.4. Tata Letak dengan Posisi Tetap (Fixed Position Layout)

Tata Letak dengan Posisi Tetap menunjukkan material, atau komponen utama dan alat
berada di lokasi yang pasti, mesin, tenaga kerja dan bahan lainnya dibawa ke lokasi tersebut.
Jenis tata letak ini sesuai jika satu atau beberapa potong produk berat identik harus
diproduksi dan saat perakitan terdiri dari sejumlah besar bagian berat, serta memerlukan
biaya transportasi yang sangat tinggi.

Gambar 2.8. Tata Letak dengan Posisi Tetap (Fixed Position Layout)
Keuntungan:

1. Membantu memperbanyak pekerjaan dan meningkatkan kemampuan para operator.

2. Tenaga kerja mampu mengidentifikasi diri mereka dengan produk yang mereka minati
dan senang melakukan pekerjaan tersebut.

3. Fleksibilitas yang lebih besar.

4. Memerlukan investasi modal yang lebih rendah.

61
2.8.5. Tata Letak Berkelompok (Group Layout /Cellular Layout)
Kecenderungan saat ini adalah fleksibilitas sistem manufaktur terkait variasi ukuran batch
dan urutan operasi. Pengelompokan peralatan dalam serangkaian operasi pada kelompok
komponen atau produk serupa menjadi penting.

Group technology (GT) adalah analisis dan perbandingan item untuk pengelompokkan
dengan karakteristik sesejenisrupa. GT dapat digunakan dengan mengembangkan hibrida
tata letak proses dan tata letak garis produk. Teknik ini sangat berguna bagi perusahaan
yang memproduksi berbagai komponen dalam batch kecil sehingga memungkinkan
memperoleh keuntungan dan ekonomi.

Penerapan teknologi kelompok melibatkan dua langkah dasar; yaitu langkah pertama adalah
menentukan komponen kelompok. Langkah kedua adalah menerapkan teknologi kelompok
dengan mengatur peralatan pabrik untuk komponen tertentu sehingga terdapat pabrik kecil
dalam pabrik. Teknologi kelompok dapat mengurangi waktu perencanaan produksi sehingga
mengurangi waktu set-up.

Dengan demikian tata letak kelompok menggabungkan keuntungan dari kedua tata letak
sistem. Jika ada komponen m-machine dan n-component, dalam layout kelompok (Group-
Technology Layout), komponen m-machines dan n-component akan dibagi menjadi
beberapa komponen sel komponen (kelompok) yang berbeda sehingga semua komponen
yang ditugaskan ke bagian dapat diproses di dalam bagian itu sendiri sehingga dapat
meminimalkan gerakan inter-bagian.

Tujuan dasar tata letak teknologi kelompok adalah untuk mengidentifikasi kelompok
komponen yang memerlukan pemenuhan semua persyaratan mesin yang akan
dikelompokkan dalam bagian. Setiap bagian mampu memenuhi semua persyaratan
kelompok komponen yang ditugaskan padanya.

Proses perancangan tata letak ini berasumsi bahwa sebagian besar tujuan adalah tunggal saat
merancang layout. Tujuannya adalah meminimalkan total biaya penanganan material karena
sifat tata letak, biaya peralatan dapat diminimumkan. Dalam tata letak produk, biaya
penanganan bahan akan minimal tetapi biaya peralatan tidak akan menjadi seminimal
mungkin jika peralatannya tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

62
Tata letak teknologi kelompok bertujuan untuk meminimalkan jumlah biaya transportasi dan
biaya peralatan sehingga disebut tata letak multi-obyektif. Tata letak proses tersaji pada
Gambar 2.9.

Gambar 2.9. Tata Letak Berkelompok (Group Layout /Cellular Layout)

Kelebihan:

1. Meningkatkan standarisasi komponen dan rasionalisasi.

2. Keandalan estimasi.
3. Operasi dan produktivitas mesin yang efektif.
4. Layanan pelanggan.
5. Menurunkan kertas kerja dan waktu produksi secara keseluruhan.
6. Menurunkan work-in-progress dan gerakan kerja.
7. Menurunkan biaya keseluruhan.

Keterbatasan:

Tidak layak untuk semua situasi, jika bauran produk benar-benar berbeda maka formasi
bagian menjadi tidak bermanfaat.

2.9. Desain Layout Produk

Dalam tata letak produk, peralatan atau departemen didedikasikan untuk lini produk
tertentu, peralatan duplikat digunakan untuk menghindari kemunduran, dan aliran material
garis lurus dapat dicapai. Mengadopsi tata letak produk dimungkinkan jika ukuran dari

63
suatu produk atau bagian tertentu relatif besar dari jumlah produk atau bagian yang berbeda
yang dihasilkan.

Garis perakitan adalah kasus khusus dari tata letak produk. Secara umum, istilah jalur
perakitan mengacu pada perakitan progresif yang dihubungkan oleh beberapa perangkat
penanganan material. Asumsinya beberapa bentuk yang dihasilkan dan waktu pemrosesan
adalah setara untuk semua stasiun kerja. Dalam definisi luas, ada perbedaan penting di
antara jenis jalur. Beberapa di antaranya adalah perangkat penanganan material (conveyor
belt atau roller, overhead crane); garis konfigurasi (bentuk U, lurus, bercabang); mondar-
mandir (mekanis, manusia); bauran produk (satu produk atau beberapa produk);
Karakteristik stasiun kerja (pekerja dapat duduk, berdiri, berjalan dengan garis, atau naik
jalur); dan panjang garis (beberapa atau banyak pekerja). Kisaran produk sebagian atau
Dirakit secara lengkap di atas garis, misalnya pabrik mainan, peralatan, mobil, pakaian dan
berbagai komponen elektronik. Sebenarnya, hampir semua produk yang memiliki banyak
bagian dan diproduksi dalam volume besar menggunakan jalur perakitan sampai tingkat
tertentu.

Permasalahannya adalah penentuan konfigurasi optimum operator dan buffer dalam proses
aliran produksi. Pertimbangan desain utama lini produksi adalah penugasan operasi
sehingga semua tahapan lebih atau kurang dapat dimuat. Perhatikan kasus jalur perakitan
tradisional yang diilustrasikan pada Gambar 2.10.

Gambar 2.10. Jalur Perakitan Tradisional

Dalam contoh ini, bagian bergerak di sepanjang conveyor dengan kecepatan satu bagian per
menit menjadi tiga kelompok stasiun kerja. Operasi pertama memerlukan 3 menit per unit;
operasi kedua memerlukan 1 menit per unit; dan yang ketiga memerlukan 2 menit per unit.
Stasiun kerja pertama terdiri dari tiga operator; yang kedua, satu operator; dan yang ketiga,
dua operator. Operator melepaskan sebagian dari conveyor dan melakukan beberapa tugas
64
perakitan di stasiun kerjanya. Bagian yang selesai dikembalikan ke conveyor dan diangkut
ke operasi berikutnya. Jumlah operator di masing-masing stasiun kerja dipilih sehingga
jalurnya seimbang. Karena tiga operator bekerja serentak di stasiun kerja pertama, rata-rata
satu bagian akan selesai setiap menitnya. Hal ini juga berlaku untuk dua stasiun lainnya.
Karena suku cadang sampai pada tingkat satu per menit maka bagian ini dapat selesai.

Sistem perakitan bekerja dengan baik jika varians waktu yang dibutuhkan adalah rendah
saat melakukan sub-rakitan individu. Jika tugasnya agak rumit, sehingga menghasilkan
varian waktu perakitan yang lebih tinggi maka operator berikutnya mungkin tidak dapat
mengikuti arus suku cadang dari stasiun kerja sebelumnya atau mungkin mengalami waktu
mengnggur yang berlebihan. Alternatif jalur perakitan konveyor adalah rangkaian stasiun
kerja yang dihubungkan oleh conveyor gravitasi, yang berfungsi sebagai penyangga antara
operasi secara berturut-turut.

2.10. Desain Layout Proses

Analisis yang terlibat dalam perancangan jalur produksi dan jalur perakitan terutama
berkaitan dengan waktu, koordinasi, dan keseimbangan di antara tahap-tahap proses
individual. Pengaturan relatif departemen dan mesin merupakan faktor penting karena
banyaknya transportasi dan penanganan yang terlibat.

PROSEDUR PERANCANGAN PROSES LAYOUT

Desain tata letak proses menentukan lokasi terbaik dari pusat kerja fungsional. Kerja
pusat yang sering berinteraksi harus berdekatan dengan pergerakan material atau orang,
sedangkan yang memiliki sedikit interaksi dapat terpisah secara spasial.

Pendekatan merancang tata letak fungsional yang efisien sebagai berikut:

1. Membuat daftar dan penjelasan pada setiap pusat kerja fungsional.

2. Menggambar dan mendeskripsikan fasilitas yang sedang dirancang.
3. Mengidentifikasi dan memperkirakan jumlah arus material dan tenaga kerja di antara
pusat kerja.
4. Menggunakan metode analisis terstruktur untuk mendapatkan tata letak umum yang
terbaik.
5. Mengevaluasi dan memodifikasi tata letak, memasukkan rincian seperti orientasi mesin,
penyimpanan lokasi daerah, dan akses peralatan.

65
 Gambar 2.10. Diagram Hubungan Aliran

Arus material dan biaya pengangkutan untuk sistem manufaktur dapat diperkirakan dengan
cukup baik menggunakan rute historis produk atau melalui teknik sampling kerja yang
diterapkan pada pekerja atau pekerjaan. Aliran orang, terutama dalam sistem pelayanan
seperti kantor bisnis atau gedung administrasi universitas, mungkin sulit untuk
memperkirakan secara tepat, walaupun sampling pekerjaan dapat digunakan untuk
mendapatkan perkiraan kasar. Jumlah dan atau biaya arus di antara pusat kerja biasanya
disajikan dengan menggunakan matriks alir, matriks biaya aliran, atau diagram kedekatan.

2.11. Layout Jasa

Faktor utama yang dipertimbangkan untuk penyedia layanan adalah dampak lokasi pada
penjualan dan kepuasan pelanggan. Pelanggan biasanya melihat seberapa dekat fasilitas
layanan, terutama jika prosesnya memerlukan kontak pelanggan yang cukup banyak. Oleh
karena itu, layout fasilitas layanan harus memudahkan akses dan bebas hambatan masuk ke
fasilitas tersebut. Persyaratan tata letak fasilitas layanan adalah area pengepakan yang
terorganisir baik, fasilitas yang mudah dijangkau, trotoar dan area parkir dirancang dengan
baik.

Tata letak fasilitas layanan akan dirancang berdasarkan tingkat kontak pelanggan dan
layanan yang dibutuhkan pelanggan. Tata letak layanan mengikuti tata letak konvensional
sesuai kebutuhan. Misalnya, untuk bengkel mobil, tata letak produk diadopsi, dimana
kegiatan servis mobil mengikuti urutan operasi terlepas dari jenis mobilnya. Pelayanan

66
rumah sakit adalah contoh terbaik untuk adaptasi tata letak proses. Di sini, layanan yang
dibutuhkan pelanggan akan mengikuti jalur independen seperti contoh yang tersaji pada
Gambar. 2.11 dan 2.12.

Gambar 2.11. Tata Letak Jasa Perawatan Mobil

Gambar 2.11. Tata Letak Jasa Rumah Sakit

2.12. Fasilitas Fisik Organisasi

Fasilitas fisik yang paling penting untuk diorganisir adalah Pabrik bangunan; Pencahayaan;
Kondisi Klaim; Ventilasi; dan Fasilitas kesejahteraan kerja.

67
1. BANGUNAN PABRIK

Bangunan pabrik modem diharuskan memberikan perlindungan bagi tenaga kerja, mesin,
bahan, produk atau bahkan rahasia perusahaan; berfungsi sebagai bagian dari fasilitas
produksi dan sebagai faktor untuk memaksimalkan ekonomi dan efisiensi operasi pabrik;
memberikan lingkungan kerja yang menyenangkan dan nyaman; memproyeksikan citra dan
prestise manajemen. Faktor yang menjadi pertimbangan dalam membangun pabrik adalah
desain dan jenis bangunan.

Faktor yang menjadi pertimbangan desain bangunan adalah: (i) fleksibilitas; (ii) produk dan
peralatan; (iii) pengembangan; (iv) fasilitas karyawan dan area layanan. Sementara itu, jenis
bangunan dikleompokkan menjadi: (i) bangunan bertingkat satu; (ii) bangunan bertingkat
banyak.

2. PENCAHAYAAN

Prinsip pencahayaan harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan, disesuaikan dengan tingkat
presisi atau miniaturisasi pekerjaan tetapi juga dengan usia pekerja. Akumulasi debu dan
keausan sumber cahaya mengurangi tingkat pencahayaan sebesar 10-50 persen dari tingkat
aslinya. Oleh karena itu, penurunan bertahap pada tingkat ini harus dikompensasikan saat
merancang sistem pencahayaan. Membersihkan pencahayaan secara teratur sangat penting.

3. KONDISI KLAIM

Pengendalian kondisi iklim di tempat kerja sangat penting bagi kesehatan dan kenyamanan
pekerja dan untuk pemeliharaan produktivitas yang lebih tinggi. Dengan kelebihan panas
atau dingin, pekerja mungkin merasa sangat tidak nyaman, dan efisiensinya turun. Selain
itu, ini bisa mengakibatkan kecelakaan.

4. VENTILASI

Ventilasi adalah parameter dinamik yang melengkapi konsep ruang udara, semakin kecil
tempat kerja semakin banyak ventilasi. Ventilasi berbeda dengan sirkulasi udara. Ventilasi
menggantikan udara yang terkontaminasi, sedangkan sirkulasi udara hanya menggerakkan
udara tanpa memperbaharuinya. Ventilasi menyebarkan panas yang dihasilkan oleh mesin
dan orang di tempat kerja. Ventilasi yang memadai harus dipandang sebagai faktor penting
dalam menjaga kesehatan dan produktivitas pekerja.

68
5. FASIITAS KERJA

Fasilitas kesejahteraan kerja yang ditawarkan di atau melalui tempat kerja dapat menjadi
faktor penting mencakup air minum, fasilitas sanitasi, fasilitas kesehatan, fasilitas istirahat,
fasilitas makan, fasilitas perawatan anak, fdan asilitas rekreasi.

Tugas

1. Jelaskan tujuan dan prinsip layout pabrik

5. Jelaskan tentang klasifikasi layout pabrik
6. Jelaskan tentang desain layour produk
7. Jelaskan tentang layout proses
8. Jelaskan tentang layout jasa
9. Jelaskan tentang fasiltias fisik organisasi

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum menguraikan dan mempresentasikan berikut:
1. Apakah faktor pertimbangan lokasi dalam mendirikan organisasi manufaktiur dan jasa.
2. Strategi yang diadopsi untuk mengidentifikasi lokasi
3. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
4. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999

69
 MODUL 3
PENGELOLAAN BAHAN BAKU (MATERIAL MANAGEMENT)
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang penanganan material dan pengelolaan material.

Kegiatan Belajar 1: penanganan material

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menganalisis penanganan material.

Uraian Materi

3.1. Penanganan Material (Material Handling)

Penanganan material mencakup operasi dasar yang berhubungan dengan

pergerakan produk secara massal, kemasan dan individual dalam keadaan semi padat atau
padat peralatan baik secara manual atau otomatisaso dalam batas-batas produksi, fabrikasi,
pengolahan atau penyediaan perorangan.

Penanganan material dapat didefinisikan sebagai 'fungsi yang berhubungan dengan

persiapan, penempatan dan memposisikan materi untuk memfasilitasi pergerakan atau
penyimpanan. Atau, seni dan sains yang melibatkan gerakan, penanganan dan penyimpanan
bahan selama tahap produksi yang berbeda. Oleh sebab itu, penanganan material merupakan
bagian integral dari proses untuk mengurangi biaya serta waktu siklus produksi.

3.1.1. Tujuan, Prinsip, Pemilihan dan Evaluasi Peralatan Penanganan Material

3.1.1.1. Tujuan

1. Minimalkan biaya penanganan material.

2. Minimalkan penundaan dan interupsi dengan menyediakan bahan dengan jumlah yang
tepat dan pada waktu yang tepat.
3. Meningkatkan kapasitas produktif sarana produksi dengan memanfaatkan kapasitas dan
peningkatan produktivitas secara efektif.
4. Keselamatan dalam penanganan material melalui perbaikan kondisi kerja.
5. Pemanfaatan peralatan penanganan material secara maksimal.
6. Pencegahan kerusakan material.
7. Menurunkan investasi dalam proses inventarisasi.

70
3.1.1.2. Prinsip-prinsip

1. Prinsip perencanaan: Semua kegiatan penanganan harus direncanakan.

2. Prinsip sistem: Merencanakan sebuah sistem yang mengintegrasikan sebanyak mungkin
aktivitas penanganan dan mengkoordinasikan seluruh lingkup operasi (penerimaan,
penyimpanan, produksi, inspeksi, pengepakan, pergudangan, pasokan dan transportasi).
3. Prinsip pemanfaatan ruang: Manfaatkan secara optimal ruangan.
4. Prinsip beban unit: Kenaikan kuantitas, ukuran, berat beban yang ditangani.
5. Prinsip gravitasi: Memanfaatkan gravitasi untuk memindahkan material dimanapun.
6. Prinsip aliran material: Merencanakan urutan operasi dan pengaturan peralatan dengan
mengoptimalkan aliran material.
7. Prinsip penyederhanaan: Mengurangi atau menghilangkan gerakan dan atau
peralatan yang tidak perlu.
8. Prinsip keselamatan: Menyediakan metode dan peralatan penanganan yang aman.
9. Prinsip mekanisasi: Gunakan peralatan penanganan material mekanis atau otomatis.
10. Prinsip standardisasi: Standarisasi metode, jenis, ukuran peralatan penanganan material.
11. Fleksibilitas prinsip: Gunakan metode dan peralatan yang bisa melakukan berbagai
tugas dan aplikasi.
12. Prinsip pemilihan peralatan: Pertimbangkan semua aspek material, metode pemindahan
yang dapat dimanfaatkan.
13. Prinsip bobot mati: Kurangi rasio bobot mati untuk membayar beban pada peralatan
bergerak.
14. Prinsip gerak: Peralatan yang dirancang untuk mengangkut bahan harus terus bergerak.
15. Prinsip waktu idle: Kurangi waktu menganggur tenaga kerja.
16. Prinsip perawatan: Merencanakan perawatan preventif atau perbaikan terjadwal semua
peralatan penanganan material.
17. Prinsip obsesi: Ganti metode/peralatan yang usang untuk efisien dan memperbaiki
operasi.
18. Prinsip kapasitas: Gunakan peralatan untuk membantu mencapai kapasitas penuhnya.
19. Prinsip pengendalian: Gunakan peralatan untuk meningkatkan pengendalian produksi,
pengendalian persediaan dan penanganan lainnya.
20. Prinsip kinerja: Menentukan efisiensi penanganan kinerja dalam hal biaya
per unit ditangani yang merupakan kriteria utama.
71
3.1.1.3. Pemilihan Peralatan Penanganan Material

Pemilihan peralatan Penanganan Material merupakan keputusan penting karena

mempengaruhi biaya dan efisiensi sistem penanganan. Faktor-faktor berikut harus
diperhitungkan saat memilih peralatan penanganan material sebagai berikut:

1. SIFAT-SIFAT MATERIAL

Sifat material mencakup padat, cair atau gas, dan dalam ukuran, ukuran dan berat menjadi
pertimbangan penting untuk penggunaan peralatan serta bahan rapuh, korosif atau beracun
akan menyiratkan metode penanganan material yang akan dipilih.

2. TATA LETAK DAN KARAKTERISTIK BANGUNAN

Tata letak itu sendiri akan menunjukkan jenis operasi produksi (continuous, intermiten,
fixed position atau group) dan dapat mengindikasikan beberapa item peralatan yang akan
lebih sesuai dari yang lain. Kapasitas lantai dan ruangan juga membantu dalam memilih
peralatan penanganan material terbaik.

3. ALIRAN PRODUKSI

Peralatan seperti conveyor atau chutes bisa berhasil digunakan jika alirannya cukup konstan
antara dua posisi tetap yang tidak mungkin berubah dan sebaliknya jika arus tidak konstan
dan arahnya berubah sesekali dari satu titik ke titik lain karena beberapa produk diproduksi
bersamaan maka peralatan bergerak seperti truk menjadi pilihan.

4. PERTIMBANGAN BIAYA

Beberapa elemen biaya perlu dipertimbangkan saat perbandingan dilakukan antara berbagai
item peralatan yang semuanya mampu menangani beban yang sama. Biaya investasi awal
dan operasi dan pemeliharaan merupakan biaya utama yang harus dipertimbangkan.

5. SIFAT OPERASI

Pemilihan peralatan juga tergantung pada sifat operasi seperti apakah penanganan bersifat
sementara atau permanen, apakah alirannya kontinu atau intermiten dan pola aliran material
vertikal atau horizontal.

72
6. FAKTOR TEKNIK

Pemilihan peralatan juga bergantung pada faktor teknik seperti dimensi pintu dan langit-
langit, luas lantai, kondisi lantai dan kekuatan struktural.

7. KEHANDALAN PERALATAN

Keandalan reputasi peralatan dan pemasok dan layanan purna jual juga berperan penting
dalam memilih peralatan penanganan material.

3.1.1.4. Evaluasi Sistem Penanganan Material

Efektivitas sistem penanganan material dapat diukur dari segi rasio waktu yang digunakan
dalam penanganan terhadap total waktu yang digunakan dalam produksi. Efektivitas biaya
dapat diukur dengan biaya yang dikeluarkan per satuan berat yang ditangani.

Beberapa indeks lain yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja sistem penanganan
tercantum sebgai berikut.

RASIO UTILITAS PERALATAN

Rasio utilisasi peralatan merupakan indikator penting untuk menilai sistem penanganan
material. Rasio ini dapat dihitung dan dibandingkan dengan perusahaan sejenis atau sama
selama periode waktu tertentu. Untuk mengetahui total usaha yang dibutuhkan untuk bahan
bergerak, perlu dihitung rasio Rancangan Penanganan Material/Materials Handling Labour
ratio (MHL) seperti berikut:

Rasio kerugian penanganan tenaga kerja langsung adalah:

Rasio operasi pergerakan yang dihitung setelah membagi jumlah total pergerakan
berdasarkan jumlah operasi produktif mengindikasikan apakah pekerja mengalami banyak
gerakan karena rute yang buruk. Namun, efisiensi penanganan material terutama bergantung
pada faktor-faktor berikut: (i) efisiensi metode penanganan material untuk menangani berat
unit melalui jarak unit, (ii) efisiensi tata letak yang menentukan jarak melalui bahan mana

73
yang harus ditangani, (iii) pemanfaatan fasilitas penanganan, dan (iv) efisiensi kecepatan
penanganan.

Oleh sebab itu, sistem penanganan material yang efektif bergantung pada penyesuaian tata
letak dan peralatan agar sesuai dengan kebutuhan spesifik. Bila volume besar harus
dipindahkan dari sejumlah sumber terbatas ke sejumlah tujuan, perangkat jalur tetap seperti
rol, konveyor belt, conveyor overhead dan mesin derek akan lebih dipilih tetapi untuk
peningkatan fleksibilitas maka beragam peralatan jalur akan lebih diutamakan.

3.1.2. Petunjuk Efektivitas Penggunaan Peralatan Penanganan Material

Pedoman dalam perancangan dan pengurangan biaya dalam sistem penanganan material:

1. Karena penanganan material tidak menambah nilai namun meningkatkan waktu siklus
produksi, hilangkan maka idealnya seharusnya tidak ada penanganan sama sekali.

2. Operasi secara berurutan sehingga penanganannya searah dan halus.

3. Menggunakan gravitasi karena menghasilkan konservasi daya dan bahan bakar.

4. Standarisasi peralatan penanganan untuk penggunaan yang dapat dipertukarkan,

pemanfaatan peralatan penanganan yang lebih baik, dan penahanan suku cadang yang
lebih rendah.

5. Program perawatan preventif rutin untuk peralatan penanganan material sehingga

downtime minimum.

6. Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi peralatan harus menjadi faktor pertimbangan

untuk memastikan bahwa investasi pada peralatan penanganan tujuan khusus dijaga
seminimal mungkin.

7. Berat beban unit harus maksimal sehingga masing-masing 'handling trip' produktif.

8. Aspek studi kerja, seperti penghapusan gerakan yang tidak perlu dan kombinasi proses
harus dipertimbangkan saat menginstal sistem penanganan material.

9. Operasi non-produktif seperti slinging, loading, dan lain-lain, harus dijaga seminimal
mungkin melalui perancangan peralatan penanganan yang tepat.

74
10. Lokasi toko sedekat mungkin dengan pabrik yang menggunakan bahannya. Hal ini
untuk menghindari penanganan dan meminimalkan investasi pada sistem penanganan
material.

11. Penerapan teknik OR seperti antrian bisa sangat efektif dalam pemanfaatan peralatan
penanganan material secara optimal.

12. Aspek keamanan. Sistem yang dirancang harus sederhana dan aman dioperasikan.

13. Menghindari pemborosan gerakan.

14. Memastikan koordinasi yang tepat melalui pemilihan peralatan dan pelatihan yang
bijaksana.

3.1.3. Hubungan antara Tata Letak dan Penanganan Material

Tata letak yang baik memastikan penanganan material minimum dan menghilangkan
pengulangan dengan cara:

1. Tata letak pabrik yang sistematis akan meminimalkan penanganan.

2. Tata letak yang baik memastikan perjalanan minimum bagi pekerja sehingga
meningkatkan waktu produksi dan menghilangkan waktu berburu dan waktu perjalanan.

3. Ruang merupakan kriteria penting. Tata letak pabrik memadukan semua gerakan tenaga
kerja, material melalui tata letak yang dirancang dengan baik dengan sistem penanganan
material.

4. Tata letak pabrik yang baik membantu membangun sistem penanganan material yang
efisien sehingga penanganan material lebih pendek, lebih cepat dan ekonomis. Tata letak
yang baik mengurangi materi mundur, gerakan pekerja dan efektivitas di bidang
manufaktur.

Tugas

1. Jelaskan tentang penanganan material

2. Jelaskan tentang tujuan, prinsip, pemilihan dan evaluasi peralatan penanganan material
3. Jelaskan tentang petunjuk efektivitas penggunaan peralatan penanganan material
4. Jelaskan tentang hubungan antara tata letak dan penanganan material

75
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan kasus-kasus penggunaan peralatan dan penanganan
material serta hubungannya dengan tata letak.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah.
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi.

Kegiatan Belajar 2: pengelolaan material

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menganalisis pengelolaan material.

Uraian Materi

3.2. Pengelolaan Material (Material Management)

Pengelolaan material adalah suatu fungsi untuk pendekatan terpadu terhadap pengelolaan
bahan dalam usaha industri. Tujuan utamanya adalah pengurangan biaya dan penanganan
bahan yang efisien pada semua tahap dan di semua bagian usaha. Fungsinya mencakup
beberapa aspek penting yang terkait dengan material, seperti pembelian, penyimpanan,
pengendalian persediaan, penanganan material, standardisasi dan lain-lain.

3.2.1. Lingkup dan Fungsi Pengelolaan Material

Ruang lingkup pengelolaan material sangat luas. Fungsi pengelolaan material dapat
dikategorikan dengan cara berikut:

1. Perencanaan dan Pengendalian Material

Perencanaan dan pengendalian material dilakukan berdasarkan perkiraan penjualan dan

rencana produksi terkait perkiraan kebutuhan individu bagian, menyiapkan anggaran
bahan, meramalkan tingkat persediaan, menjadwalkan pesanan dan memantau kinerja
terkait produksi dan penjualan.

76
2. Pembelian

Pembelian termasuk pemilihan sumber finalisasi pasokan pembelian, penempatan

pesanan pembelian, tindak lanjut, pemeliharaan hubungan lancar dengan pemasok,
persetujuan pembayaran kepada pemasok, evaluasi dan pemeringkatan pemasok.

3. Manajemen toko

Manajemen toko terkait pengendalian fisik bahan, keberlangsungan toko, meminimalkan

keusangan dan kerusakan melalui pembuangan tepat waktu dan penanganan yang efisien,
pemeliharaan catatan toko, lokasi dan stok yang tepat. Toko juga bertanggung jawab atas
verifikasi fisik stok dan menyesuaikannya dengan figur buku. Toko memainkan peran
penting dalam operasi perusahaan.

4. Kontrol Inventaris atau Manajemen

Persediaan umumnya mengacu pada material yang ada atau sumber idle dari suatu
perusahaan. Persediaan mewakili barang-barang tersebut, baik yang dijual atau sedang
dalam proses pembuatan atau berupa bahan baku yang belum digunakan. Interval antara
menerima bagian yang dibeli dan mengubahnya menjadi produk akhir bervariasi dari
industri ke industri tergantung pada siklusnya waktu pembuatan. Oleh karena itu, perlu
adanya persediaan berbagai jenis untuk bertindak sebagai penyangga antara penawaran
dan permintaan untuk pengoperasian sistem yang efisien. Dengan demikian,
pengendalian persediaan yang efektif adalah suatu keharusan untuk memperlancar dan
memperlambat siklus produksi dengan sedikit gangguan.

5. Standarisasi

Standardisasi berarti menghasilkan variasi produk yang maksimal berbagai bahan,

bagian, alat dan proses minimum dengan proses penetapan standar atau satuan ukuran
sejauh mana, kualitas, kuantitas, nilai, kinerja, dan lain-lain dapat dibandingkan dan
diukur.

Manfaat standarisasi:

Bagi departemen:

 Lebih sedikit spesifikasi, gambar dan daftar bagian harus dipersiapkan dan
dikeluarkan.

77
 Semakin banyak waktu tersedia untuk mengembangkan desain baru atau
memperbaiki desain yang mapan.
 Alokasi sumber daya yang lebih baik.
 Petugas yang kurang berkualitas dapat menangani pekerjaan desain rutin.

Bagi departemen manufaktur:

 Menurunkan biaya unit.

 Produk berkualitas lebih baik.
 Metode dan peralatan yang lebih baik.
 Peningkatan pertukaran suku cadang.
 Pemanfaatan tenaga kerja dan peralatan yang lebih baik.
 Tanggal pengiriman yang akurat.
 Layanan kontrol produksi yang lebih baik, pengendalian stok, pembelian, dll.
 Kegiatan lebih efektif.

Bagi departemen pemasaran:

 Produk kualitas lebih baik dari desain yang telah terbukti dengan biaya yang wajar
sehingga volume penjualan lebih besar.
 Meningkatnya margin keuntungan.
 Pengiriman produk lebih baik.
 Mudah tersedianya.
 Kurangnya tekanan penjualan layanan purna jual.

Bagi departemen perencanaan produksi:

 Ruang lingkup untuk metode, proses dan tata letak yang lebih baik.
 Peluang untuk perancangan alat lebih efisien.
 Alokasi sumber daya yang lebih baik.
 Pengurangan aktivitas pra produksi

Bagi departemen pengendalian produksi:

 Desain dan metode yang teruji dengan baik akan memperbaiki perencanaan dan
pengendalian.
 Pengiriman yang akurat.
 Lebih sedikit penundaan muncul dari menunggu bahan, peralatan, dan lain-lain.
78
  Menghabiskan lebih sedikit waktu.

Bagi departemen pembelian dan pengendalian persediaan:

 Memegang saham barang standar menyebabkan lebih sedikit kertas kerja dan
permintaan dan pesanan yang lebih sedikit.
 Penyimpanan dan bagian lokasi dapat ditingkatkan.
 Teknik yang lebih baru dapat digunakan untuk pengendalian saham yang lebih baik.
 Kontrak pembelian menguntungkan karena jumlah pembelian yang besar.

Manfaat bagi departemen pengendalian mutu:

 Inspeksi dan kontrol kualitas yang lebih baik.

 Standar mutu dapat didefinisikan dengan lebih jelas.
 Operator menjadi terbiasa dengan pekerjaan dan menghasilkan pekerjaan dengan
kualitas yang konsisten.

Manfaat Lain:

 Efisiennya operasi dan pengukuran kerja efektif

 Pengendalian biaya yang lebih baik dengan cara memasang biaya standard.
 Lebih banyak waktu tersedia bagi pengawas untuk membuat catatan.
 Mengurangi reduksi dan memo.
 Membantu pengawas secara efisien dan efektif.

Kelemahan standardisasi:

 Pilihan berkurang karena jumlah berkurang dan kehilangan bisnis atau pelanggan.
 Standar sekali ditetapkan, sulit untuk diganti dan standarisasi bisa menjadi hambatan
bagi kemajuan.
 Cenderung hanya menguntungkan perusahaan besar.
 Menjadi sangat sulit untuk mengenalkan model baru karena kurang fasilitas produksi
fleksibelnya dan tingginya biaya peralatan produksi khusus.

6. Penyederhanaan

Penyederhanaan adalah proses mengurangi variasi produk yang diproduksi.

Penyederhanaan berkaitan dengan pengurangan rangkaian produk, rakitan, komponen,
bahan dan disain.

79
 Manfaat penyederhanaan:

 Penyederhanaan melibatkan lebih sedikit, bagian, varietas dan perubahan produk; ini
mengurangi operasi manufaktur dan risiko keusangan.
 Penyederhanaan mengurangi variasi, volume produk yang tersisa dapat ditingkatkan.
 Penyederhanaan memberikan pengiriman cepat dan layanan purna jual yang lebih
baik.
 Penyederhanaan mengurangi persediaan dan dengan demikian menghasilkan
pengendalian persediaan yang lebih baik.
 Penyederhanaan menurunkan biaya produksi.
 Penyederhanaan mengurangi harga suatu produk.
 Penyederhanaan meningkatkan kualitas produk.

7. Analisis nilai

Analisis nilai berkaitan dengan biaya yang ditambahkan karena tidak efisien atau
spesifikasi dan fitur yang tidak perlu. Hal itu membuat kontribusinya pada tahap terakhir
dari siklus produk, yaitu tahap kematangan. Pada tahap ini penelitian dan pengembangan
tidak lagi memberikan kontribusi positif dalam hal meningkatkan efisiensi fungsi produk
atau menambahkan fungsi baru ke dalamnya.

8. Erogonomi

Ergonomi adalah " tugas desain manusia, sistem man-machine, dan pencapaian pekerjaan
yang efektif, termasuk display untuk menyajikan informasi kepada sensor manusia,
kontrol untuk operasi manusia dan sistem man-mesin yang kompleks.

9. Just-in-Time (JIT)

Gambar 3.1. Lingkup Pengelolaan Material

80
3.2.2. Perencanaan dan Pengendalian Material

Perencanaan material adalah teknik ilmiah untuk menentukan terlebih dahulu persyaratan
bahan baku, bagian dan komponen pendukung, suku cadang, dan lain-lain sebagaimana
diarahkan oleh program produksi. Ini adalah sub-sistem dalam keseluruhan aktivitas
perencanaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi aktivitas perencanaan material dapat diklasifikasikan

sebagai sistem makro dan mikro.

1. Faktor Makro: Beberapa faktor mikro yang mempengaruhi perencanaan material adalah
tren harga, siklus bisnis, kebijakan impor pemerintah dan lain-lain.

2. Faktor mikro: Beberapa faktor mikro yang mempengaruhi perencanaan material adalah
utilisasi kapasitas pabrik, tingkat penolakan, waktu tunggu, tingkat persediaan, modal
kerja, pendelegasian wewenang dan komunikasi.

3.2.2.1. Teknik Perencanaan material

Salah satu teknik perencanaan material adalah bill of material explosion. Perencanaan
material melalui bill of material explosion ditunjukkan di bawah pada Gambar 3.2.

Gambar 3.2. Perencanaan Material

81
Dasar perencanaan material adalah perkiraan permintaan untuk produk akhir. Teknik
peramalan seperti metode rata-rata tertimbang, eksponensial smoothing dan model time
series digunakan perkiraan dan perencanaan material.

Bill of material adalah dokumen yang menunjukkan daftar bahan yang dibutuhkan, kode
lokasi konsumsi unit untuk produk tertentu. Bill of material explosion serangkaian bill of
material yang dikelompokkan dalam bentuk matriks sehingga persyaratan gabungan untuk
komponen yang berbeda dapat dilakukan dari persyaratan berbagai bahan yang datang dari
perkiraan permintaan dengan menggunakan bill of material, melalui grafik explosion.
Dengan demikian rencana kebutuhan material akan menjadi pengembangan jadwal
pengiriman bahan dan pembelian kebutuhan material tersebut.

3.2.3. Pembelian

Pembelian merupakan fungsi penting dari manajemen/pengelolaan material. Peembelian

industri berarti membeli peralatan, bahan, peralatan, suku cadang, dan lain-lain yang
dibutuhkan untuk industri. Perilaku dan ukuran fungsi pembelian industri adalah bervariasi.
Dalam industri kecil, fungsi ini dilakukan oleh manajer kerja dan dalam industri manufaktur
besar dilakukan oleh departemen yang terpisah. Pada saat melakukan pemesanan pembelian,
sebagian besar pembiayaan perusahaan akan mempengaruhi posisi modal kerja dan arus kas.
Pembelian dapat membuat atau merusak citra hubungan perusahaan dengan vendor.

Beberapa sistem pembelian sebagai berikut:

1. FORWARD BUYING

Forward buying biasanya selama setahun yang tergantung pada ketersediaan barang,
kebijakan keuangan, kuantitas pesanan ekonomi, diskon kuantitatif, dan pengiriman
terhuyung, komitmen masa depan diputuskan. Jenis pembelian ke depan berbeda dengan
pembelian spekulatif dimana motifnya adalah membuat modal keluar dari perubahan harga,
dengan menjual barang yang dibeli. Organisasi manufaktur biasanya tidak menikmati
pembelian tersebut. Namun, beberapa organisasi melakukan 'Hedge', terutama di pasar
komoditas dengan menjual atau membeli kontrak.

2. PEMBELIAN TENDER

Organisasi sektor swasta mengadopsi pembelian tender jika nilai pembelian lebih dari batas
yang ditentukan. Langkah-langkah yang harus dilakukan adalah membuat daftar peserta
82
tender, mengumpulkan tawaran dengan membandingkan kutipan dan menempatkan pesanan
dengan penawar terendah. Namun, agar penawar terendah dapat dipilih maka perlu upaya
yang dapat menjamin terpenuhinya jadwal pengiriman dan persyaratan kualitas. Sistem
tender terbuka atau iklan di koran umum terjadi pada organisasi sektor publik karena
tawaran iklan mahal dan memakan waktu sehingga sebagian besar organisasi sektor swasta
hanya meminta tender dilakukan hanya dari pemasok terkenal yang mampu memasok
bahan-bahan tersebut.

3. ORDER BLANKET SYSTEM

Sistem ini meminimalkan biaya administrasi dan berguna untuk item jenis 'C', atau
kesepakatan untuk menyediakan jumlah barang tertentu yang dipersyaratkan, dalam jangka
waktu tertentu, biasanya satu tahun, dengan harga yang disepakati. Pengiriman dilakukan
tergantung pada kebutuhan pembeli; sistem ini mengurangi pembeli dari pekerjaan rutin,
memberikan lebih banyak waktu untuk memusatkan perhatian pada barang bernilai tinggi;
lazimnya jika pesanan pembelian lebih sedikit sehingga dapat mengurangi pekerjaan juru
tulis; mencapai harga yang lebih rendah melalui potongan harga dengan mengelompokkan
persyaratan.

4. ZERO STOCK

Biasanya, perusahaan pembeli dan penjual saling berdekatan sehingga bahan baku satu
adalah produk jadi dari produk lain; penjual sebagai memegang inventaris; kedua belah
pihak dapat berkoordinasi yang erat. Namun, harga per item dalam sistem ini akan sedikit
lebih tinggi karena pemasok akan memasukkan biaya tercatat persediaan dalam harga.
Dalam sistem ini, modal pembeli tidak beku sehingga rutinitas pembelian berkurang. Hal ini
juga secara signifikan mengurangi keusangan persediaan, waktu tunggu dan pembukuan
sehingga penjual dapat fokus pada usaha pemasaran kepada pelanggan lain dan penjadwalan
produksi menjadi mudah.

5. TARIF KONTRAK (RATE CONTRACT)

Sistem tarif kontrak lazim terjadi pada organisasi sektor publik dan departemen pemerintah.
Setelah negosiasi, penjual dan pembeli menyetujui tarif barang. Penerapan tarif kontrak
telah membantu banyak organisasi untuk mengurangi waktu tunggu administrasi internal
karena masing-masing perusahaan harus melalui departemen pembelian utama dan dapat

83
memesan secara langsung dengan pemasok. Namun, pemasok selalu meminta harga yang
lebih tinggi untuk pengiriman yang cepat untuk memastikan pengiriman jumlah minimum
dengan tarif yang disepakati. Prosedur penetapan minimum disebut kontrak yang sedang
berjalan dan dipraktikkan oleh perkeretaapian. Pembeli juga memiliki opsi untuk
meningkatkan kuantitas sebesar 25% lebih banyak dari jumlah yang disepakati berdasarkan
prosedur tersebut.

6. TIMBAL BALIK (RECIPROCITY)

Pembelian timbal balik berarti membeli dari seorang pelanggan yang lebih menyukai
pembeli lain (purchasing from one’s customers in preference to others). Namun, eksekutif
pembelian tidak boleh melakukan tindakan timbal balik atas inisiatifnya bila syarat dan
ketentuannya tidak sama dengan pemasok lainnya. Karena hal ini cenderung menghambat
kompetisi dan dapat menyebabkan proses yang lebih tinggi dan lebih sedikit pemasok,
timbal balik harus dipraktekkan secara selektif.

7. SISTEM KONTRAK

Prosedur untuk membantu pembeli dan penjual mengurangi biaya administrasi dan pada
saat yang sama memastikan kontrol yang sesuai. Indent asli disetujui oleh pihak yang
berwenang; dikirim kembali dengan barang-barang; menghindari dokumen seperti pesanan
pembelian, permintaan bahan, surat ekspedisi dan ucapan terima kasih, prosedur harga
pengiriman dan prosedur faktur. Sistem ini sangat sesuai untuk item harga satuan rendah
dengan konsumsi tinggi.

3.2.3.1. Tujuan Pembelian

Tujuan dasar fungsi pembelian adalah menjamin kontinuitas pasokan bahan baku, barang
sub-kontrak dan suku cadang dan mengurangi biaya pokok barang jadi. Dengan kata lain,
tujuannya tidak hanya untuk mendapatkan bahan baku dengan harga terendah namun juga
untuk mengurangi biaya produk akhir.

Tujuan departemen pembelian sebagai berikut:

1. Memanfaatkan bahan, pemasok dan peralatan dengan biaya seminimal mungkin.

Minimalisasi biaya input akan meningkatkan produktivitas dan menghasilkan
profitabilitas operasi.

84
2. Memastikan arus produksi terjadi secara terus menerus melalui pasokan mentah bahan,
komponen, peralatan dan lain-lain dengan layanan perbaikan dan perawatan.

3. Meningkatkan perputaran aset: Investasi dalam persediaan harus dijaga minimal dalam
kaitannya dengan volume penjualan untuk meningkatkan omset aset dan profitabilitas
perusahaan.

4. Mengembangkan sumber pasokan alternatif: Eksplorasi sumber alternatif Pasokan bahan

meningkatkan kemampuan tawar menawar pembeli, minimalisasi biaya bahan dan
meningkatkan kemampuan memenuhi keadaan darurat.

5. Membangun dan memelihara hubungan baik dengan para pemasok. Pemeliharaan

Hubungan baik dengan pemasok membantu untuk mengembangkan citra yang baik
dalam bisnis lingkaran. Hubungan semacam itu bermanfaat bagi pembeli dalam hal
mengubah harga rasional, alokasi bahan preferensial jika terjadi kekurangan materi, dan
lain-lain.

6. Mencapai integrasi maksimal dengan departemen lain perusahaan. Fungsi pembelian

berhubungan dengan departemen produksi untuk spesifikasi dan arus bahan, departemen
teknik untuk pembelian peralatan, peralatan dan mesin, departemen pemasaran untuk
perkiraan penjualan dan dampaknya pengadaan bahan, departemen keuangan untuk
tujuan mempertahankan tingkat bahan dan estimasi modal kerja yang dibutuhkan,
departemen personalia untuk tenaga kerja dan pengembangan personil departemen
pembelian serta menjaga hubungan vendor yang baik.

7. Melatih dan mengembangkan personil. Bagian pembelian diawali dengan beragam

jenis personil. Perusahaan harus membangun tenaga kerja imajinatif melalui pelatihan
dan pengembangan.

8. Pencatatan dan pelaporan manajemen yang efisien. Pengolahan bersifat inheren

dalam fungsi pembelian. Pengolahan pencataan tersebut harus distandarisasi sehingga
mencatat bisa difasilitasi. Pelaporan berkala kepada manajemen tentang pembelian
untuk keberadaan departemen secara independen.

3.2.3.2. Parameter Pembelian

Keberhasilan kegiatan manufaktur sebagian besar bergantung pada pengadaan bahan baku
dengan kualitas yang tepat, jumlah yang tepat, sumber yang tepat, waktu yang tepat dan
85
harga yang tepat dikenal sebagai sepuluh 'R' dari seni pembelian yang efisien yang
merupakan prinsip dasar pembelian. Parameter lain yang dapat juga dijadikan dasar seperti
syarat kontrak yang benar, material yang benar, tempat yang tepat, cara transportasi dan
sikap benar juga dipertimbangkan untuk dibeli.

3.2.3.3. Prosedur Pembelian

Prosedur pembelian menggambarkan urutan langkah yang mengarah pada penyelesaian

tugas spesifik yang teridentifikasi. Prosedur pembelian terdiri dari beberapa langkah sebagai
berikut seperti tersaji pada Gambar 3.4.

Gambar 3.4 Prosedur Pembelian

1. PENGAKUAN KEBUTUHAN (RECOGNATION OF NEED)

Prosedur diawali dengan adanya kebutuhan oleh pihak yang membutuhkan. Permintaan
diajukan ke departemen pembelian dalam Formulir Permintaan Pembelian yang
ditentukan yang diteruskan oleh orang yang berwenang baik secara langsung atau
melalui Departemen Toko. Permintaan pembelian secara jelas menentukan rinciannya,
seperti spesifikasi bahan, kualitas dan kuantitas, pemasok yang disarankan, dan lain-lain.
Referensi persetujuan dibuat berdasarkan permintaan dan salinan permintaan diajukan
ke sekretaris untuk tujuan perencanaan dan penganggaran keseluruhan.

86
2. PEMILIHAN PEMASOK
Proses pemilihan pemasok melibatkan dua aspek dasar, yaitu: mencari semua sumber
yang mungkin dan daftar sumber yang teridentifikasi. Informasi lengkap tentang
pemasok tersedia diperoleh dari berbagai sumber, seperti direktori perdagangan, iklan di
jurnal perdagangan, surat langsung oleh pemasok, wawancara dengan pemasok,
salesman, saran dari rekan bisnis, kunjungan ke pameran perdagangan, partisipasi dalam
konvensi industri, dan lain-lain. Perlu dicatat bahwa penawaran rendah tidak selalu
menjadi penawaran terbaik. Bila semuanya syarat adalah sama kecuali harga sama, maka
penawaran terrendah akan dipilih. Pertimbangan penting dalam pemilihan adalah harga,
kemampuan memasok jumlah yang dibutuhkan, pemeliharaan standar kualitas, posisi
keuangan dan lain-lain. Perlu dicatat bahwa tidak perlu melakukan proses ini untuk
semua jenis pembelian. Pesanan berulang dan pembelian barang bernilai rendah dan
kecil umumnya cukup dilakukan berdasarkan pemasok sebelumnya dengan catatan
bagus.
3. MENEMPATKAN PESANAN
Setelah pemasok dipilih, langkah selanjutnya adalah menempatkan pesanan pembelian.
Pesanan pembelian adalah surat yang dikirim ke pemasok untuk memasok bahan
tersebut. Setidaknya ada enam salinan pesanan pembelian yang disiapkan oleh bagian
pembelian dan setiap salinan ditandatangani secara terpisah oleh petugas pembelian.
Dari salinan ini, satu salinan masing-masing dikirim ke bagian penjaga toko, pemasok,
rekening, departemen inspeksi dan ke departemen yang menempatkan daftar permintaan
dan satu salinan disimpan oleh departemen pembelian untuk dicatat.
4. MENINDAKLANJUTI PESANAN

Menindaklanjuti pesanan dilakukan dengan memperhatikan tenaga kerja, biaya dan

risiko akibat pengiriman material yang tertunda. Prosedur tindak lanjut pesanan
mencoba untuk melihat bahwa pesanan pembelian telah dikonfirmasi oleh pemasok dan
pengirimannya dijanjikan. Hal ini juga diperlukan untuk meninjau pesanan yang beredar
secara berkala dan berkomunikasi dengan pemasok jika diperlukan.

5. MENERIMA DAN INSPEKSI MATERIAL/BAHAN

Bagian penerima menerima material yang diberikan oleh vendor. Kuantitas diverifikasi
dan dihitung berdasarkan pesanan pembelian. Penerimaan bahan dicatat pada slip atau

87
 formulir penerimaan yang dirancang khusus yang menyebutkan nama vendor dan nomor
pesanan pembelian. tujuannya juga mencatat adanya ketidaksesuaian, kondisi konsinyasi
atau inferioritas material yang rusak. Bagian pembelian segera diinformasikan tentang
penerimaan materi. Biasanya salinan slip penerimaan dikirim ke departemen pembelian.

6. FAKTUR PEMBAYARAN (PAYMENT OF THE INVOICE)

Bila barang diterima dalam kondisi memuaskan, faktur diperiksa sebelum disetujui
untuk pembayaran. Faktur diperiksa untuk memastikan barang-barang tersebut diberi
kuasa untuk dibeli, dipesan dengan benar, harganya sesuai dengan persyaratan yang
disepakati, kuantitas dan kualitasnya sesuai dengan pesanan, perhitungannya secara
aritmatika benar dan lain-lain.

7. PEMELIHARAAN CATATAN/RECORDS

Pemeliharaan catatan merupakan bagian penting dari fungsi pembelian yang efisien. Di
perusahaan industri, sebagian besar pembelian adalah pesanan berulang sehingga catatan
masa lalu berfungsi sebagai panduan untuk tindakan di masa depan serta untuk
menentukan waktu pembelian dan memilih sumber pasokan terbaik.

8. PEMELIHARAAN HUBUNGAN VENDOR

Kuantum dan frekuensi transaksi dengan pemasok kunci yang sama memberikan
platform untuk departemen pembelian untuk membangun dan memelihara hubungan
baik. Hubungan baik mengembangkan rasa saling percaya diri dalam perjalanan waktu
yang bermanfaat bagi kedua belah pihak. Efisiensi departemen pembelian dapat diukur
dengan jumlah pemasok.

3.2.3.4. Pemilihan suplier

Pemilihan pemasok yang tepat adalah tanggung jawab departemen pembelian karena dapat
berkontribusi secara substansial terhadap tujuan mendasar perusahaan bisnis. Strategi yang
berbeda diperlukan untuk memperoleh berbagai jenis bahan. Pemilihan pemasok untuk
produk standar akan berbeda dari produk yang tidak distandarisasi.

88
Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan pemasok sebagai berikut:

A. SUMBER PEMASOK

Pembelian terbaik hanya mungkin dilakukan saat pembuat keputusan terbiasa dengan semua
sumber pasokan dan masing-masing syarat dan ketentuan. Bagian pembelian harus mencoba
mencari sumber pemasok dari berbagai jenis bahan yang sesuai atau tahap survei.

Sebuah survei akan membantu mengembangkan sumber pasokan sebagai berikut:

1. Direktori perdagangan khusus.

2. Bantuan badan profesional atau konsultan.
3. Panduan pembelian atau buku pegangan pembelian.
4. Katalog pabrikan atau distributor.
5. Iklan di media informasi.
6. Iklan di jurnal perdagangan khusus.
7. Pameran dagang.

B. PENGEMBANGAN DAFTAR PEMASOK YANG DISETUJUI

Tahap survei menyoroti keberadaan sumber. Penyelidikan bisnis dilakukan dengan pemasok
yang tepat atau 'Inquiry Stage'. Di sini daftar singkat dibuat dari sumber pemasok yang
diberikan terkait fasilitas produksi dan kapasitas, posisi keuangan, kualitas produk,
kemungkinan pasokan tepat waktu, kompetensi teknis, efisiensi manufaktur, kebijakan
bisnis umum, posisi di industri, sikap kompetitif, minat dalam membeli pesanan dan lain-
lain.

C. EVALUASI DAN PEMILIHAN PEMASOK

Kebijakan dan prosedur pembelian akan berbeda yang disesuaikan dengan jenis barang yang
akan dibeli sehingga memerlukan evolusi dan pemilihan pemasok yang berbeda juga.
Variabel berikut yang menjadi pertimbangan saat mengevaluasi pemasok:

1. Faktor Biaya

Harga, biaya transportasi, biaya pemasangan jika ada, perkakas dan biaya operasi lainnya,
pajak penjualan dan cukai, syarat pembayaran dan diskon tunai dipertimbangkan dalam
faktor biaya.

89
2. Pengiriman

Rute dan syarat F.O.B. akan menentukan titik di mana judul barang yang lolos dari vendor
ke pembeli dan tanggung jawab untuk biaya pembayaran.

3. Faktor Desain dan Spesifikasi

Ketepatan spesifikasi, spesifikasi penyimpangan, keunggulan spesifikasi, dimensi dan bobot

menjadi pertimbangan sejalan dengan demonstrasi sampel, pengalaman pengguna lain,
layanan purna jual dan lain-lain.

4. Faktor Hukum

Faktor hukum meliputi garansi, ketentuan pembatalan, perlindungan paten,

pertanggungjawaban publik, undang-undang federal dan kepatuhan terhadap reputasi.

5. Peringkat Vendor

Evaluasi peringkat pemasok atau vendor memberikan informasi berharga yang membantu
dalam meningkatkan kualitas keputusan. Penentuan peringkat vendor berdasarkan tiga aspek
dasar, yaitu kualitas, pelayanan dan harga. Berapa banyak bobot yang harus diberikan pada
masing-masing faktor tersebut adalah masalah penilaian dan diputuskan sesuai dengan
kebutuhan spesifik organisasi. Kualitas akan menjadi pertimbangan utama dalam pembuatan
peralatan listrik; harga akan menjadi pertimbangan utama dalam produk yang memiliki
pasar kompetitif yang ketat; perusahaan yang memenuhi persyaratan di bawah kontrak
dengan harga yang disepakati maka peringkat pemasok akan dilakukan berdasarkan variabel
kualitas dan pengiriman.

Metode untuk mengevaluasi pemasok sebagai berikut:

1. Rencana kategoris (The categorical plan)

anggota staf pembelian berhubungan dengan pemasok seperti bagian penerima,

departemen kontrol kualitas, departemen manufaktur dan lain-lain dan diminta untuk
menilai kinerja masing-masing pemasok. Lembar penilaian dilengkapi dengan catatan
pemasok, produk mereka dan daftar faktor untuk tujuan evaluasi. Anggota staf pembelian
diharuskan memberikan notasi plus atau minus untuk setiap faktor. Pertemuan berkala,
biasanya pada interval satu bulan, dipegang oleh orang senior dari staf pembelian untuk
mempertimbangkan penilaian individu masing-masing bagian. Konsolidasi penilaian

90
 individu dilakukan berdasarkan nilai plus bersih dan oleh karena itu, pemasok diberi
kategori seperti 'pilihan', 'netral' atau 'tidak memuaskan'. Penilaian tersebut digunakan
untuk panduan masa depan.

Metode ini sangat sederhana dan murah. Namun, tidak tepat. Kualitasnya sangat
bergantung pada pengalaman dan kemampuan pembeli untuk menilai situasi.
Dibandingkan dengan metode lain, tingkat penilaian subyektif sangat tinggi karena
penilaian didasarkan pada kehendak pribadi dan kesan pembeli yang tidak jelas karena
data kuantitatif yang didukung oleh keuntungan tidak ada, tidak mungkin melakukan
tindakan korektif dengan vendor. Rating dilakukan atas dasar memori, dan dengan
demikian hanya menjadi latihan rutin tanpa analisis kritis.

2. Metode titik-tertimbang (weighted-point method)

Metode titik-tertimbang memberikan data kuantitatif untuk setiap faktor evaluasi. Bobot
diberikan pada setiap faktor evaluasi sesuai dengan kebutuhan organisasi, misalnya,
perusahaan menentukan tiga faktor yang harus dipertimbangkan - kualitas, harga dan
pengiriman tepat waktu dengan cara memberikan bobot relatif untuk masing-masing
faktor sebagai berikut:

Evaluasi masing-masing pemasok dilakukan sesuai dengan faktor-faktor tersebut di atas

dan bobot dan titik tertimbang komposit dipastikan untuk setiap pemasok A, B dan C
yang dinilai. Pertama, semua penilaian spesifik dilakukan berdasarkan masing-masing
faktor yang dibuat dan kemudian dikonsolidasikan dengan semua faktor untuk tujuan
penilaian.

Quality rating: Persentase kuantitas yang diterima diantara jumlah kuantitas disebut
kualitas rating. Dengan kata lain, kualitas bahan dinilai berdasarkan tingkat penerimaan
dan penolakan. Tingkat persentase penerimaan akan dihitung terkait jumlah lot yang
diterima untuk perbandingan. Penilaian harga dilakukan atas dasar harga bersih yang
dibebankan oleh pemasok. Rating pengiriman tepat waktu akan dilakukan dengan
membandingkan rata-rata jadwal pengiriman pemasok.

91
3. Rencana rasio biaya (The cost-ratio plan)

Peringkat vendor dilakukan atas dasar berbagai biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan
bahan dari berbagai pemasok dengan rasio biaya. Rasio biaya dipastikan untuk variabel
penilaian yang berbeda seperti kualitas, harga, pengiriman tepat waktu, dan lain-lain.
Rasio biaya dihitung dalam persentase berdasarkan biaya total individu dan total nilai
pembelian. Pada akhirnya, semua rasio biaya tersebut akan disesuaikan dengan harga per
unit. Pertambahan rasio biaya akan meningkatkan harga satuan sementara pengurangan
rasio biaya akan menurunkan harga satuan. Harga bersih satuan disesuaikan berdasarkan
peringkat vendor. Vendor dengan harga satuan terendah akan menjadi pemasok terbaik
dan sebagainya. Biaya kualitas tertentu dapat berupa biaya pemeriksaan, biaya cacat,
biaya pengerjaan ulang dan kerugian produksi pada item yang ditolak dan lain-lain.
Biaya pengiriman tertentu dapat berupa ongkos kirim dan telegram, telepon dan biaya
tambahan untuk pengiriman cepat, dan lain-lain.

ILUSTRASI PENILAIAN VENDER

ILUSTRASI 1: Informasi berikut tersedia untuk 3 vendor: A, B dan C. Dengan

menggunakan data di bawah ini, tentukan sumber pasokan terbaik dengan metode titik berat
dan tambahkan solusi Anda.

Vendor A: Mengirimkan '56' lot, '3' ditolak, '2' tidak sesuai dengan jadwal.
Vendor B: Mensuplai '38' lot, '2' ditolak, '3' terlambat.
Vendor C: Selesai '42' banyak, '4' rusak, '5' adalah pengiriman tertunda.
Berikan 40 untuk kualitas dan 30 bobot untuk layanan.

SOLUSI: Formula:

92
Vendor 'A' dipilih dengan rating terbaik.

ILUSTRASI 2: Informasi berikut tersedia dari catatan bahan masuk departemen ABC Co.
Ltd.

Faktor bobot untuk kualitas, pengiriman dan harga adalah 40%, 35% dan 25% sesuai
dengan keputusan rusak. Rangking kinerja vendor pada basis QDP menginterpretasikan
hasilnya.

SOLUSI: Formula:

Vendor B dipilih dengan rating lebih tinggi.

3.2.4. Manajemen Toko

Toko memainkan peran vital dalam operasional perusahaan. Hal ini berhubungan langsung
dengan departemen pengguna dalam aktivitasnya sehari-hari. Tujuan terpenting yang
dilayani oleh toko adalah menyediakan layanan tanpa gangguan ke divisi manufaktur.
Selanjutnya, toko sering disamakan langsung dengan uang, karena uang dikunci di toko.

93
FUNGSI TOKO:

1. Menerima bahan baku, komponen, alat, peralatan dan barang lainnya dan
memperhitungkannya.
2. Menyediakan penyimpanan dan pelestarian yang memadai dan layak untuk berbagai
barang.
3. Memenuhi tuntutan departemen konsumsi dengan masalah yang tepat dan
memperhitungkan konsumsi.
4. Meminimalkan keusangan, kelebihan dan skrap melalui kodifikasi, pelestarian dan
penanganan yang tepat.
5. Penekanan pada akumulasi stok, perbedaan dan konsumsi dan efek yang tidak normal
tindakan pengendalian
6. Menjamin penanganan material, pelestarian material, stocking, penerimaan dan issue
dapat dilakukan secara memadai.
7. Membantu verifikasi dan memberikan informasi pendukung untuk tindakan pembelian
yang efektif.

3.2.4.1. Kodifikasi

Kodfikasi adalah salah satu fungsi manajemen toko. Kodifikasi adalah proses untuk
mewakili setiap item dengan angka, yang digitnya menunjukkan kelompok, subkelompok,
jenis dan dimensi item. Banyak organisasi di sektor publik dan swasta telah memiliki sistem
kodifikasi tersendiri, bervariasi dari delapan sampai tiga belas digit. Dua digit pertama
mewakili kelompok utama, seperti bahan baku, suku cadang, barang subkontrak, barang
perangkat keras, bahan kemasan, peralatan, minyak, alat tulis dan lain-lain. Dua digit
berikutnya menunjukkan sub kelompok, seperti, besi, non-ferrous dan lain-lain.

Karakteristik dimensi panjang, lebar, diameter kepala dan lain-lain merupakan tiga digit
lebih lanjut dan digit terakhir dicadangkan untuk variasi kecil. Apapun yang mungkin
menjadi dasar, setiap kode harus secara unik mewakili satu item. Harus sederhana dan
mampu dipahami oleh semua. Kodifikasi harus kompak, ringkas, konsisten dan cukup
fleksibel untuk mengakomodasi barang baru. Pengelompokan itu harus logis, memegang
bagian serupa di dekat satu sama lain. Setiap digit harus cukup signifikan untuk mewakili
beberapa karakteristik item.

94
Tujuan Kodifikasi:

1. Membawa semua barang secara bersama-sama.

2. Mengaktifkan pemasangan barang masa depan di tempat yang semestinya.
3. Mengklasifikasikan suatu barang sesuai dengan karakteristiknya.
4. Memberikan nomor kode unik untuk setiap item untuk menghindari duplikasi dan
ambiguitas.
5. Mengungkap variasi yang berlebihan dan mendorong standarisasi dan pengurangan
varietas.
6. Membuat bahasa umum untuk identifikasi suatu barang.
7. Memperbaiki parameter penting untuk menentukan item.
8. Menentukan item sesuai standar nasional dan internasional.
9. Mengaktifkan pengolahan dan analisis data.

Keuntungan Kodifikasi:

Hasil rasionalisasi kodifikasi menyebabkan banyak perusahaan mengurangi jumlah barang

untuk pengelompokan item yang serupa secara sistematis dan menghindari kebingungan
yang disebabkan oleh deskripsi item yang panjang karena standarisasi nama dapat dicapai
melalui kodifikasi. Kodifikasi merupakan titik awal penyederhanaan dan standarisasi karena
menghindari duplikasi item dan menghasilkan minimisasi jumlah item, serta menghasilkan
rekaman yang akurat. Kodifikasi memungkinkan pengenalan barang dengan mudah di toko,
sehingga mengurangi usaha juru tulis seminimal mungkin. Kode-kode dapat terkait personel
dari desain, produksi, teknik, inspeksi, perawatan dan bahan.

Tugas

1. Jelaskan tentang lingkup dan fungsi pengelolaan material

2. Jelaskan tentang perencanaan dan pengendalian material serta teknik perencanaan dan
pengendalian material
3. Jelaskan tentang tujuan, parameter, sistem, prosedur pembelian
4. Jelaskan tentang pemilihan suplier
5. Jelaskan tentang manajemen toko
6. Jelaskan tentang kodifikasi.

95
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan penerapan pengelolaan
material/bahan baku untuk pengambilan keputusan secara tepat pada beberapa
perusahaan yang ada.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999

96
 MODUL 4
MANAJEMEN PERSEDIAAN
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang tujuan persediaan, tujuan pengendalian persediaan, manfaat
pengendalian persediaan, dan teknik pengendalian persediaan serta model-model
persediaan.

Kegiatan Belajar 1: tujuan persediaan, tujuan pengendalian persediaan, manfaat

pengendalian persediaan

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menganalisis tentang tujuan persediaan,

tujuan pengendalian persediaan, manfaat pengendalian persediaan.

Uraian Materi

Persediaan umumnya mengacu pada bahan yang ada dan sumber idle dari sebuah
perusahaan. Persediaan mewakili barang-barang yang akan dijual atau sedang dalam proses
pembuatan atau berbentuk bahan baku yang belum digunakan. Interval antara menerima
bagian yang dibeli dan mengubahnya menjadi produk akhir bervariasi dari industri ke
industri tergantung pada waktu pembuatan siklus. Oleh karena itu, perlu adanya persediaan
berbagai jenis untuk bertindak sebagai penyangga antara penawaran dan permintaan untuk
pengoperasian sistem yang efisien. Dengan demikian, pengendalian persediaan yang efektif
adalah suatu keharusan untuk memperlancar dan memperlambat siklus produksi dengan
sedikit gangguan.

4.1. Tujuan Persediaan

1. Untuk menstabilkan produksi

Permintaan item berfluktuasi karena faktor jumlah, musiman, jadwal produksi dan lain-
lain. Persediaan (bahan baku dan komponen) harus tersedia untuk produksi
menyesuaikan permintaan, stok habis dan penghentian akan mengakibatkan produksi
gagal berlangsung karena keterbatasan bahan sehingga fluktuasi persediaan harus dijaga
agar hasilnya lancar.

97
2. Untuk mengambil keuntungan dari potongan harga

Biasanya produsen menawarkan diskon untuk pembelian massal dan untuk mendapatkan
keuntungan harga dari bahan-bahan yang dibeli dalam jumlah besar meskipun tidak
segera dibutuhkan. Dengan demikian, persediaan dipertahankan untuk mendapatkan
penghematan dalam pembelian.

3. Untuk memenuhi permintaan selama masa pemesanan

Waktu tunggu untuk pengadaan bahan tergantung pada banyak faktor seperti lokasi
sumber, kondisi permintaan pasokan, dan lain-lain sehingga persediaanharus mampu
dipertahankan untuk memenuhi permintaan selama masa pengadaan (pemesanan).

4. Untuk mencegah kehilangan pesanan (penjualan)

Dalam persaingan, seseorang harus memenuhi jadwal pengiriman pada tingkat layanan
100 persen, sehingga tidak boleh melewatkan jadwal pengiriman yang dapat
mengakibatkan hilangnya penjualan. Oleh sebba itu, persediaan harus dijaga.

5. Mengikuti perubahan kondisi pasar

Organisasi harus mengantisipasi perubahan sentimen pasar dan harus mengantisipasi stok
bahan dalam non-ketersediaan bahan atau kenaikan harga secara mendadak.

6. Alasan lain seperti pemasok kondisi kuantitas minimum, ketersediaan bahan musiman
atau kenaikan harga secara tiba-tiba.

4.2. Tujuan Pengendalian Persediaan

Pengendalian persediaan adalah pendekatan yang direncanakan untuk menentukan apa yang
harus dipesan, kapan harus memesan dan berapa banyak pesanan serta berapa banyak stok
sehingga biaya yang terkait dengan pembelian dan penyimpanan optimal tanpa mengganggu
produksi dan penjualan. Jadi, pengendalian persediaan bertujuan untuk menjaga tingkat
persediaan barang yang dipersyaratkan oleh perusahaan dengan biaya minimum bagi
perusahaan.

Kontrol persediaan pada dasarnya berkaitan dengan dua masalah: (i) Kapan pesanan harus
dilakukan? (Tingkat Order), dan (ii) Berapa yang harus dipesan? (Jumlah pesanan).
Pertanyaan tersebut dijawab dengan penggunaan model persediaan. Persediaan ilmiah

98
sistem kontrol menyerang keseimbangan antara kerugian karena tidak tersedianya barang
dan biaya untuk membawa persediaan barang.

Tujuan pengendalian persediaan:

1. Memastikan pasokan produk yang memadai kepada pelanggan dan menghindari

kekurangan.

2. Memastikan bahwa investasi finansial dalam persediaan minimum (modal kerja ditekan
seminimal mungkin).

3. Pembelian, penyimpanan, konsumsi dan akuntansi bahan yang efisien.

4. Menjaga catatan persediaan persediaan barang dan menyimpan stok dalam batas waktu
yang diinginkan.

5. Memastikan tindakan tepat waktu untuk pemesanan ulang.

6. Menyediakan stok cadangan untuk variasi waktu pengiriman material.

7. Memberikan dasar ilmiah untuk perencanaan material jangka pendek dan jangka panjang.

4.3. Manfaat Pengendalian Persediaan

1. Peningkatan hubungan pelanggan karena pengiriman barang tepat waktu dan

layanan.
2. Produksi yang lancar dan tidak terganggu akibat kekurangan stok.
3. Efisiensi penggunaan modal kerja karena mmbantu meminimalkan kerugian akibat
kemerosotan, kerusakan usang dan pencurian.
4. Ekonomi dalam pembelian.
5. Menghilangkan kemungkinan duplikasi pemesanan.

Tugas

1. Jelaskan tentang persediaan

2. Jelaskan tentang tujuan persediaan
3. Jelaskan tentang tujuan pengendalian persediaan
4. Jelaskan tentang manfaat pengendalian persediaan
5. Jelaskan tentang teknik pengendalian persediaan
6. Jelaskan tentang model-model persediaan.

99
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan manfaat persediaan dan
penerapanpersediaan dalam pengambilan keputusan secara tepat pada beberapa
perusahaan yang ada.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 2: teknik pengendalian persediaan dan model-model pengendalian

persediaan

Tujuan Kegiatan Belajar 2: Mahasiswa mampu menganalisis tentang teknik pengendalian

persediaan dan model-model pengendalian persediaan.

Uraian Materi

4.4. Teknik Pengendalian Persediaan

Teknik pengendalian persediaan dalam organisasi mana pun, tergantung pada jenis usaha.
Bila jumlah barang dalam persediaan sangat besar dan sejumlah besar uang dibutuhkan
untuk membuat persediaan semacam itu, maka manajemen berusaha mengendalikan
pemesanan secara tepat, pengadaan, pemeliharaan dan konsumsi. Pengendalian bertujuan
untuk menjaga kualitas pesanan dan frekuensi pesanan.

Teknik pengendalian persediaan mencakup: (1) analisis ABC; (2) analisis HML,
(3) Analisis VED; (4) analisis FSN; (5) analisis SDE; (6) analisis GOLF; dan (7) analisis
SOS. Namun, metode pengendalian persediaan yang paling banyak adalah analisis ABC.
Teknik analisis ABC dilakukan dengan cara mengkategorikan total persediaan menjadi tiga
sub-bagian dan kemudian kegiatan yang tepat dilakukan untuk masing-masing sub-bagian
tersebut.

100
1. Analisis ABC

Analisis ABC menggunakan klasifikasi persediaan yang ada berdasarkan pada konsumsi
tahunan dan nilai tahunan item. Oleh karena itu, biaya pemakaian tahunan berdasarkan
jumlah persediaan barang yang dikonsumsi sepanjang tahun dan diperbanyak dengan biaya
satuan. Item tersebut kemudian disusun dalam urutan menurun dari biaya pemakaian
tahunan tersebut. Analisis dilakukan dengan menggambar grafik berdasarkan jumlah
kumulatif barang dan penggunaan kumulatif biaya konsumsi. Klasifikasi dilakukan sebagai
berikut:

Tabel 4.1. Klasifikasi Analisis ABC

Klasifikasi dengan analisis ABC ditunjukkan oleh grafik pada Gambar 4.2.

Gambar 4.2. Grafik Klasifikasi ABC

101
Setelah klasifikasi ABC tercapai, kontrol kebijakan dapat dirumuskan sebagai berikut:

A-Item: Kontrol sangat ketat, barang bernilai tinggi. Kontrol perlu dilakukan pada
tingkat otoritas yang lebih tinggi.

B-Item: Kontrol sedang, item menjadi nilai moderat. Kontrol perlu dilakukan pada tingkat
kewenangan menengah.

C-Item: Item bernilai rendah, kontrol dapat dilakukan pada tingkat dasar
otoritas, yaitu, oleh masing-masing manajer departemen pengguna.

2 Analisis HML: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada unit
harga barang. Tergolong harga tinggi, harga menengah dan biaya rendah.

3 Analisis VED: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada
kekritisan barang. Diklasifikasikan sebagai barang penting, penting dan diinginkan terutama
dalam persediaan suku cadang.

4 Analisis FSN: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada berdasarkan konsumsi
barang. Tergolong bergerak cepat, bergerak lambat dan tidak bergerak.

5 Analisis SDE: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada
item.

6 Analisis GOLF: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada adalah sumber dari
item. Tergolong pasokan Pemerintah, biasa tersedia, ketersediaan lokal dan sumber pasokan
luar negeri.

7 Analisis SOS: Dalam analisis ini, klasifikasi persediaan yang ada didasarkan pada sifat
pasokan barang. Tergolong musiman dan barang musiman.

Pengendalian persediaan yang efektif menggunakan kombinasi teknik ABC dengan VED
atau ABC dengan HML atau VED dengan analisis HML praktis.

4.5. Model-Model Pengendalian Persediaan

KUANTITAS ORDER EKONOMI (ECONOMIC ORDER QUANTITY/EOQ)

Model inventaris digunakan untuk pengendalian sumber daya idle seperti tenaga kerja,
mesin, uang dan bahan. Model-model ini terkait dengan dua keputusan, yaitu: berapa

102
banyak pesanan (pembelian atau produksi) dan kapan harus memesan sehingga
meminimalkan biaya total.

Pada keputusan pertama tentang berapa banyak pesanan, ada dua biaya dasar yang
dipertimbangkan yaitu, biaya persediaan yang tercatat dan biaya pemesanan atau akuisisi.
Seiring dengan peningkatan kuantitas pesanan maka terjadi kenaikan biaya persediaan yang
tercatat dan penurunan biaya pemesanan. 'Kuantitas pesanan' berarti kuantitas yang
diproduksi atau diperoleh dalam satu siklus produksi. Kuantitas pesanan ekonomi dihitung
dengan menyeimbangkan kedua biaya tersebut. Economic Order Quantity (EOQ) adalah
ukuran pesanan yang meminimalkan total biaya pengangkutan (carrying cost) and biaya
pemesanan (ordering cost), yaitu:

Total Biaya Minimum terjadi jika:

Biaya Pengangkutan Persediaan = Biaya Pemesanan.

EOQ ditentukan dengan dua metode, yaitu: (1) Metode tabulasi; dan (2) Metode aljabar.

Data yang dihitung dalam kolom tabel menunjukkan sifat total biaya, biaya persediaan dan
kurva biaya pemesanan terhadap kuantitas yang dipesan seperti tersaji pada Gambar 4.3.

Gambar 4.3. Kurva Biaya Persediaan

1. Penentuan Metode EOQ dengan Tabulasi (Trial & Error)

Langkah-Langkah penentuan metode EOQ sebagai berikut:

1. Pilih jumlah ukuran lot untuk pembelian.

103
2. Tentukan biaya persediaan rata-rata untuk pembelian lot.

3. Tentukan total biaya pemesanan.

4. Tentukan total biaya untuk setiap ukuran lot yang dipilih yang merupakan penjumlahan
biaya pengangkutan persediaan dan biaya pemesanan.

5. Jumlah pemesanan, yang meminimalkan total biaya.

ILUSTRASI 3: The XYZ Ltd. mengangkut berbagai macam barang untuk para
pelanggannya. Salah satu item populernya memiliki permintaan tahunan sebesar 8000 unit.
Biaya pemesanan per pesanan adalah ditemukan Rs. 12.5. Biaya persediaan rata-rata adalah
20% per tahun dan biaya per unit adalah Re. 1.00. Tentukan kuantitas ekonomi yang
optimal (EOQ) dan buatlah rekomendasi.

SOLUSI:

104
Tabel dan grafik menunjukkan bahwa ukuran pesanan 1000 unit akan memberikan total
biaya terendah di antara alternatif yang berbeda. Hal ini juga menunjukkan bahwa total
biaya minimum terjadi jika biaya sama dengan biaya pemesanan.

2. Penentuan EOQ dengan Metode Analitik

Asumsi penentuan EOQ sebagai berikut:

1. Permintaan diketahui dan seragam.

2. Misalkan D menunjukkan jumlah unit pembelian/produksi dan Q menunjukkan ukuran

lot setiap produksi.

3. Kekurangan tidak diizinkan, yaitu, begitu tingkat persediaan mencapai nol, persediaan
harus dipesan ulang.

4. Produksi atau pasokan komoditi bersifat seketika.

5. Lead-time adalah nol.

6. Biaya set-up per produksi atau biaya pemesanan adalah C3.

7. Biaya persediaan adalah C1 = CI, dimana C adalah biaya per unit dan I adala biaya
pengangkutan yaitu persentase dari nilai rata-rata persediaan.

Situasi tersebut ditunjukkan pada diagram waktu persediaan yang tersaji pada gambar 4.4
dengan Q pada sumbu vertikal dan waktu pada sumbu horizontal. Total periode waktu (satu
tahun) dibagi menjadi n bagian.

Gambar 4.4. Diagram Waktu Persediaan

EOQ terjadi saat:

Biaya Pengangkutan Persediaan = Biaya Pemesanan Tahunan (set-up cost)

Rerata Persediaan = ½ (Tingkatan Maksimum + Tingkatan Minimum)
= (Q + 0)2 = Q/2
Total Biaya Pengangkutan Persediaan = Rerata Persediaan x Biaya Pengangkuta per Unit
Total Biaya Pengangkutan Persediaan = Q/2 x C1 = QC1/2

105
 Total Biaya Pemesanan Tahunan =
Jumlah yang dipesan per tahun x Biaya
Pemesanan per pemesanan
Total Biaya Pemesanan Tahunan = (D/Q) x C3 = (D/Q) C3
Selanjutnya, Jumlahkan total biaya persediaan dan total biaya pemesanan sehingga diperoleh
Total Biaya Persediaan C(Q).
Maka

Total Biaya Produksi Berjalan =

Total Biaya pengangkutan + Total Biaya
Pemesanan Tahunan
C(Q) = QC1/2 + (D/Q)C3 (persamaan biaya)
Total biaya minimum terjadi saat biaya pengangkutan persediaan sama dengan total biaya
pemesanan tahunan. Karena itu,
QC1/2 = (D/Q)C3
QC1 = (2D/Q)C3 atau Q2 = 2C3D/C1

Jumlah Optimal (EOQ), Q0 =

Jumlah pesanan yang optimal, (N0) =

Interval urutan optimal, (t0) = 365 1 Q

di hari di tahun atau (t0) = 0
N0 N0 D
Biaya Rata-Rata Tahunan (TC) =

ILUSTRASI 4: Produsen mesin minyak membeli pelumas seharga Rs. 42 per potong dari
vendor. Persyaratan pelumas adalah 1800 per tahun. Berapa jumlah pemesanan per pesanan,
jika biaya pemesanan per pesanan adalah Rs. 16 dan biayapengangkutan persediaan per
tahun per rupee adalah 20 paise.

SOLUSI: Data yang diberikan adalah:

Jumlah pelumas yang akan dibeli, D = 1800 per tahun

Biaya pemesanan, C3 = Rs. 16 per pesanan
Biaya pengangkutan persediaan, CI = C1 = Rs. 42 × Re. 0,20 = Rs. 8,40 per tahun

2C3 D
Kuantitas optimal (EOQ), Q0 =
C1

2x16 x1800
Q0 = = 82.8 atau 83 peluamas
8.4

106
ILUSTRASI 5: Sebuah perusahaan manufaktur membeli 9000 bagian mesin
untuk kebutuhan tahunannya yang memesan pemakaian bulanan sekaligus, masing-masing
harganya Rs. 20. Biaya pemesanan per pesanan adalah Rs. 15 dan biaya rata-rata persediaan
per tahun adalah 15%. Anda ditugaskan untuk menyarankan kebijakan pembelian yang
lebih ekonomis bagi perusahaan. Saran apa yang Anda tawarkan dan berapa banyak yang
akan dihemat perusahaan per tahun?
SOLUSI: Data yang diberikan:
Jumlah pelumas yang akan dibeli, D = 9000 bagian per tahun
Biaya bagian, Cs = Rs. 20
Biaya pemesanan, C3 = Rs. 15 per pesanan
Biaya pengangkutan persediaan, CI = C1 = 15% dari rata-rata persediaan per tahun
= Rs. 20 × 0,15 = Rs. 3 per tiap bagian per tahun

Jika perusahaan mengikuti kebijakan pemesanan setiap bulan, maka biaya pemesanan
tahunan adalah
= Rs 12 × 15 = Rs. 180
Ukuran lot inventaris setiap bulan = 9000/12 = 750

Rata-rata persediaan setiap saat =

Q/2 = 750/2 = 375

Oleh karena itu, biaya penyimpanan setiap saat

= 375 × C1 = 375 × 3 = Rs. 1125
Total biaya tahunan = 1125 + 180 = Rs. 1305

107
Oleh karena itu, perusahaan harus membeli 300 bagian pada interval waktu 1/30 tahun,
bukan memesan 750 bagian setiap bulannya.
Tabungan bersih perusahaan akan menjadi
= Rs. 1305 - Rs. 900 = Rs. 405 per tahun

Tugas

1. Jelaskan tentang teknik pengendalian persediaan

2. Jelaskan tentang model-model pengendalian persediaan

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
4. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan teknik pengendalian persediaan
dan penerapan model-model pengendalian persediaan untuk pengambilan keputusan
secara tepat pada beberapa perusahaan yang ada.
5. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
6. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999

108
 MODUL 5
ANALISIS NILAI
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang kerangka dan langkah-langkah dalam analisis nilai.

Kegiatan Belajar 1: kerangka analisis nilai

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menguasai tentang kerangka analisis nilai.

Uraian Materi

Analisis nilai didefinisikan sebagai "pendekatan kreatif yang terorganisir dan memiliki
tujuan, identifikasi biaya-biaya yang efisien untuk memberikan kualitas atau penggunaan
atau penampilan dan fitur pelanggan." Analisis nilai memusatkan perhatian pada teknik,
manufaktur dan kinerja yang setara dengan biaya yang lebih rendah. Analisis nilai terkait
juga dengan penambahan biaya karena spesifikasi dan fitur yang tidak efisien sehingga
dapat mempengaruhi tahap terakhir dari siklus produk, yaitu tahap kematangan.

Pada tahap analisis nilai, penelitian dan pengembangan tidak lagi memberikan kontribusi
positif bagi peningkatan efisiensi fungsi produk atau menambahkan fungsi baru ke
dalamnya. Nilai tidak melekat pada produk; nilainya berubah seiring waktu dan tempat;
dapat diukur hanya dengan perbandingan produk lain yang melakukan fungsi yang sama.
Nilai adalah hubungan antara apa yang diinginkan dan apa kesediaan untuk membayar. Jadi,
inti dari teknik analisis nilai adalah pendekatan fungsional, yaitu fungsi biaya, sedangkan
yang lain berhubungan dengan biaya produk. Analisis nilai dilambangkan dengan rasio
antara fungsi dan biaya sebagai berikut:

5.1. Kerangka Analisis Nilai

Kerangka dasar untuk pendekatan analisis nilai dibentuk oleh pertanyaan berikut:

1. Apa itemnya?
2. Apa fungsinya?
3. Berapa biayanya?

109
4. Apa lagi yang akan dilakukan terkait pekerjaan itu?
5. Berapa biaya alternatifnya?

Analisis nilai mengharuskan pertanyaan-pertanyaan ini dijawab untuk keberhasilan

penerapan teknin analisis nilai.

Tugas

1. Jelaskan tentang definisi analisis nilai

2. Jelaskan tentang kerangka dasar untuk pendekatan analisis nilai

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 2
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan dalam menjawab pertanyaan kerangka dasar untuk
penfekatan analisis nilai pada UKM makanan dan minuman disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah

Kegiatan Belajar 2: langkah-langkah analisis nilai

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menguasai tentang langkah-langkah analisis

nilai.

Uraian Materi

5.2. Langkah-Langkah Analisis Nilai

Tiga langkah dasar untuk analisis nilai:

1. Mengidentifikasi fungsi: Setiap produk memiliki beberapa fungsi utama yang harus
diidentifikasi. Selain itu, mungkin ada fungsi sekunder seperti menahan kejutan, dan lain-
lain. Kedua hal ini yang juga harus diidentifikasi.

2. Evaluasi fungsi dengan perbandingan: Nilai menjadi istilah relatif, pendekatan

perbandingan harus digunakan untuk mengevaluasi fungsi. Pertanyaan dasarnya adalah,

110
 'Apakah fungsi mencapai kehandalan dengan biaya terbaik' dan hanya bisa dijawab
dengan perbandingannya.

3. Mengembangkan alternatif: Situasi realistis harus dihadapi, keberatan harus diatasi

dan pembuatan teknik yang efektif dan alternatif lainnya harus dikembangkan.
Untuk mengembangkan alternatif yang efektif dan mengidentifikasi biaya yang tidak
perlu, maka berikut ini tiga prinsip analisis nilai:

(1) Hindari generalisasi.

(2) Tentukan semua biaya yang tersedia.

(3) Gunakan informasi hanya dari sumber terbaik.

(4) Brain-storming.

(5) Munculkan, buat dan sempurnakan (Blast, create and refine): Pada tahap
pemunculan, maka produk, produktif alternatif, bahan, proses atau ide
dihasilkan. Selanjutnya, menghasilkan alternatif untuk mencapai fungsi
keseluruhan. Dan, pada tahap penyaringan alternatif yang dihasilkan maka akan
disempurnakan untuk memperoleh alternatif terakhir yang akan
diimplementasikan.

(6) Identifikasi dan atasi kendala dan hambatan.

(7) Menggunakan pengetahua tertentu untuk memperluas industri.

(8) Tingkat tolerensi kesalahan dikurangi.

(9) Memanfaatkan keterampilan teknik penjual.

(10) Memanfaatkan produk fungsional yang ada di vendor.

(11) Memanfaatkan proses khusus.

(12) Memanfaatkan standar yang berlaku.

(13) Mempertanyakan kriteria yang digunakan saat ini.

Tugas

1. Jelaskan tentang langkah-langkah yang akan dilakukan untuk menganalisis nilai

2. Jelaskan tentang tujuan prinsip analisis nilai untuk mbangkan alternatif yang efektif dan
mengidentifikasi biaya yang tidak perlu
111
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 2
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang analisis nilai pada UKM
disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999

112
 MODUL 6
JUST-IN-TIME (JIT) MANUFACTURING
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang limbah dan manfaat Just-In-Time (JIT).

Kegiatan Belajar 1: kerangka analisis nilai

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menguasai tentang limbah.

Uraian Materi

6.1. Limbah

Limbah sebagai target perbaikan secara terus menerus dalam proses produksi mencakup:

1. Limbah kelebihan produksi dengan cara menghilangkan atau mengurangi waktu

pemasangan, menyinkronkan jumlah dan waktu antara proses, masalah tata letak.

2. Limbah waktu tunggu dengan cara menghilangkan kemacetan dan menyeimbangkan

beban yang tidak rata dengan tenaga kerja dan peralatan yang fleksibel.

3. Limbah transportasi dengan cara membuat layout dan lokasi untuk penanganan dan
transportasi yang tidak perlu. Minimalkan transportasi dan penanganan atau jika
memungkinkan maka dapat dihilangkan.

4. Limbah dari proses pengolahan itu sendiri dengan cara mempertanyakan alasan adanya
produk dan mengapa masing-masing proses diperlukan.

5. Limbah stok dengan cara mengurangi semua limbah lainnya untuk mengurangi
persediaan.

113
 Gambar 6.1. Limbah dalam Operasi

6. Limbah gerak dengan cara ekonomi dan konsistensi, yaitu Ekonomi meningkatkan
produktivitas dan konsistensi meningkatkan kualitas. Pertama perbaiki gerakannya, lalu
mekanisasi atau otomatiskan sebaliknya. Namun, ada bahaya dalam mengotomatisasi
sampah.

7. Limbah pembuatan produk yang cacat dengan cara mengembangkan proses produksi
untuk mencegah kerusakan yang dihasilkan, sehingga bisa menghilangkan pemeriksaan.
Pada setiap proses, jangan menerima cacat dan tidak membuat cacat. Jadikan prosesnya
yang aman gagal. Proses kuantifikasi selalu menghasilkan produk yang berkualitas.

Tugas

1. Jelaskan tentang limbah

2. Jelaskan tentang macam-macam limbah

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 2
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang limbah dan
pengelolaannya yang diadopsi oleh perusahaan disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

114
Kegiatan Belajar 2: Just-In-Time (JIT)

Tujuan Kegiatan Belajar 2: Mahasiswa mampu menguasai tentang JIT.

Uraian Materi

Just-In-Time (JIT) Manufaktur adalah filosofi dan bukan teknik, menghilangkan semua
limbah dan mencari perbaikan secara terus menerus untuk menciptakan sistem manufaktur
yang merespons kebutuhan pasar.

Fase JIT digunakan karena sistem ini beroperasi dengan WIP (Work-In-Proses) persediaan
rendah sehingga persediaan barang jadi sangat rendah. Produk dirakit sebelum dijual, sub-
assemblies dibuat tepat sebelum dirakit, dan komponen dibuat tepat sebelum sub-assemblies
dibuat. Hal ini menyebabkan WIP lebih rendah dan mengurangi lead time. JIT juga
dipandang sebagai "metodologi produksi yang bertujuan untuk memperbaiki
produktivitas secara keseluruhan melalui penghapusan limbah dan mengarah pada
peningkatan kualitas.

JIT memberikan produksi yang efisien dalam sebuah organisasi dan pengiriman hanya
bagian-bagian yang diperlukan dalam jumlah yang tepat, pada waktu dan tempat yang tepat
dengan fasilitas minimum.

6.2. Just-In-Time (JIT)

Manfaat yang paling signifikan adalah memperbaiki responsivitas perusahaan terhadap

perubahan di pasar sehingga memberikan keuntungan dalam persaingan.

Manfaat JIT:

1. Biaya produk-sangat berkurang karena pengurangan waktu siklus manufaktur,

pengurangan limbah dan persediaan serta penghapusan operasi tanpa nilai tambah.
2. Kualitas dapat ditingkatkan karena adanya program peningkatan kualitas yang
berkesinambungan.
3. Desain karena cepat merespon perubahan teknik, desain alternatif bisa cepat dibawa ke
toko.
4. Peningkatan produktivitas.
5. Fleksibilitas sistem produksi yang lebih tinggi.
6. Kemudahan dan kesederhanaan administrasi.

115
Tugas

1. Jelaskan tentang JIT

2. Jelaskan tentang manfaat JIT

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 2
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang penerapan JIT dan
manfaatnya disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999

116
 MODUL 7
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN PRODUKSI
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang tujuan perencanaan dan pengendalian produksi, tahap-tahap
perencanaan dan pengendalian produksi, fungsi perencanaan dan pengendalian produksi,
perencanaan operasi dan sistem penjadwalan, perencanaan agregat, master production
schedule, material requirement planning, perencanaan kapasitas dan rute.

Kegiatan Belajar 1: tujuan perencanaan dan pengendalian produksi, tahap-tahap

perencanaan dan pengendalian produksi

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menguasai tentang tujuan perencanaan dan
pengendalian produksi, tahap-tahap perencanaan dan pengendalian produksi.

Uraian Materi

Perencanaan dan pengendalian produksi merupakan alat yang tersedia bagi manajemen
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan demikian, sistem produksi tercakup
oleh keempat faktor tersebut. yaitu, kuantitas, kualitas, biaya dan waktu. Perencanaan
produksi dimulai dengan analisis data, yaitu permintaan produk, jadwal pengiriman dan lai-
lain. Selanjutnya, penentuan skema pemanfaatan perusahaan seperti mesin, bahan dan
tenaga kerja untuk mendapatkan target dengan cara yang paling ekonomis berdasarkan
informasi yang ada.

Setelah rencananya disiapkan, maka pelaksanaan rencana dilakukan sesuai dengan rincian
yang diberikan dalam rencana. Kontrol produksi dilakukan jika ada penyimpangan antara
aktual dan rencana. Tindakan korektif dilakukan untuk mencapai target yang ditetapkan
sesuai rencana dengan menggunakan teknik kontrol.

Dengan demikian perencanaan dan pengendalian produksi dapat didefinisikan sebagai "arah
dan koordinasi sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
"Perencanaan dan pengendalian produksi membantu mencapai aliran material tanpa
terganggu melalui jalur produksi dengan menyediakan bahan pada waktu yang tepat dan
kuantitas yang dibutuhkan.

117
Skenario tekno-ekonomi sekarang menunjukkan trend penekanan pada daya saing di bidang
manufaktur. Industri harus merampingkan kegiatan produksi dan mencapai utilisasi sumber
daya perusahaan secara maksimal untuk meningkatkan produktivitas. Perencanaan dan
pengendalian produksi berfungsi sebagai alat untuk mengkoordinasikan kegiatan sistem
produksi dengan sistem perencanaan dan pengendalian secara tepat.

Perencanaan dan pengendalian produksi diperlukan untuk mencapai:

1. Pemanfaatan sumber daya perusahaan secara efektif.

2. Tujuan produksi terkait kualitas, kuantitas, biaya dan ketepatan waktu pengiriman.

3. Memeperoleh arus produksi tanpa gangguan untuk memenuhi permintaan beragam

pelanggan yang berkualitas terkait jadwal pengiriman dan terjadwal.

4. Membantu perusahaan menyediakan produk berkualitas untuk pelanggan secara terus

menerus dengan harga bersaing.

Perencanaan produksi adalah kegiatan pra produksi yang merupakam pra-penentuan

persyaratan manufaktur seperti tenaga kerja, bahan, mesin dan proses manufaktur.
Perencanaan produksi juga merupakan penentuan, akuisisi dan pengaturan semua fasilitas
yang diperlukan untuk produksi di masa depan sehingga menggambarkan desain sistem
produksi. Namun, ada banyak faktor yang mempengaruhi sistem produksi yang dapat
menyebabkan terjadinya penyimpangan dari rencana sebenarnya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi produski adalah:

1. Tidak tersedianya bahan (karena kekurangan, dan lain-lain);

2. Kerusakan pabrik, peralatan dan mesin;
3. Perubahan permintaan dan pesanan yang mendadak;
4. Ketidakhadiran tenaga kerja; dan
5. Kurang koordinasi dan komunikasi antara berbagai bidang fungsional bisnis.

Jadi, munculnya penyimpangan antara produksi aktual dan produksi terencana memerlukan
adanya fungsi kontrol melalui mekanisme kontrol yang mencoba mengambil tindakan
korektif agar kondisi aktual sesuai dengan produksi yang direncanakan. Dengan demikian,
kontrol produksi meninjau kemajuan pekerjaan, dan mengambil langkah-langkah perbaikan
untuk memastikan bahwa produksi terprogram dengan baik.

118
Beberapa langkah penting dalam aktivitas pengendalian mencakup: (1) Memulai produksi;
(2) Berkembang; dan (3) Tindakan korektif berdasarkan umpan balik dan pelaporan kembali
ke perencanaan produksi.

7.1. Tujuan Perencanaan dan Pengendalian Produksi

1. Perencanaan produksi secara sistematis untuk mencapai efisiensi produksi barang/jasa

yang paling tinggi.

2. Mengorganisir fasilitas produksi seperti mesin, tenaga kerja, dan lain-lain, untuk
mencapai tujuan produksi yang ditetapkan terkait kuantitas, waktu dan biaya yang
berkualitas.

3. Penjadwalan sumber daya optimal.

4. Berkoordinasi dengan departemen lain yang berkaitan dengan produksi untuk mencapai
arus produksi yang seimbang dan tidak terputus secara teratur.

5. Menyesuaikan diri dengan komitmen pengiriman.

6. Perencanaan dan pengendalian material.

7. Untuk penyesuaian karena perubahan permintaan dan pesanan mendadak.

Perencanaan dan pengendalian produksi memiliki tiga fase yaitu: Fase Perencanaan; Fase
Aksi; dan Fase Pengendalian

Gambar 7.1. Fase Perencanaan dan Pengendalian Produksi

119
7.1.1. Fase Perencanaan

Perencanaan adalah pelaksanaan antisipasi cerdas untuk menentukan bagaimana suatu

tujuan dapat dicapai atau kebutuhan dipenuhi dalam situasi, yang selalu membatasi.
Perencanaan produksi menentukan jadwal optimal dan urutan operasi jumlah batch
ekonomi, penetapan mesin dan prioritas pengiriman untuk sequencing.

Ada dua kategori perencanaan yaitu:

1. Perencanaan sebelumnya

2. Perencanaan aktif.

PERENCANAAN SEBELUMNYA

Perencanaan sebelumnya berarti perencanaan pra produksi yang mencakup semua upaya
perencanaan yang sedang berlangsung sebelum perencanaan aktif.

Modul pra-perencanaan sebagai berikut:

1. Pengembangan dan desain produk adalah proses pengembangan produk baru dengan
semua fitur, penggunaan efektif di lapangan. Menggunakan beberapa aspek desain pada
tahap perancangan seperti, desain untuk penjualan, desain untuk pembuatan dan
rancangan untuk pemakaian.

2. Peramalan adalah perkiraan permintaan yang akan terjadi di masa depan yang disusun
berdasarkan permintaan masa lalu seperti perkiraan penjualan, kapasitas pabrik, tingkat
persediaan agregat dan ukuran angkatan kerja.

3. Perencanaan agregat bertujuan untuk mengetahui suatu perencanaan produk yang

bijaksana selama cakrawala perencanaan intermediate.

4. Perencanaan kebutuhan material adalah teknik penentuan kuantitas dan waktu

untuk mengakuisisi barang-barang dependen yang dibutuhkan untuk memenuhi jadwal
produksi induk.

PERENCANAAN AKTIF

Modul perencanaan aktif mencakup perencanaan dan rute proses, perencanaan bahan.
Perencanaan alat, Pemuatan, Penjadwalan dan lain-lain.

120
1. Perencanaan dan rute proses adalah penentuan secara lengkap langkah-langkah proses
teknologi spesifik dan urutannya untuk menghasilkan produk dengan kualitas, kuantitas
dan biaya yang diinginkan. Hal tersebut terkait metode pembuatan produk, memilih
peralatan dan peralatan, menganalisis pembuatan produk sesuai dengan fasilitas. Rute
secara khusus menentukan alur kerja di pabrik dan berkaitan dengan pertimbangan tata
letak, lokasi sementara dari bahan baku dan komponen serta sistem penanganan material.

2. Perencanaan material adalah proses yang menentukan persyaratan dari berbagai bahan
baku bahan/sub-assemblies dengan mempertimbangkan trade-off antara berbagai
komponen biaya, seperti biaya pengangkutan, biaya pemesanan, biaya kekurangan, dan
sebagainya.

3. Perencanaan alat menentukan persyaratan berbagai alat dengan mengambil spesifikasi

proses (akhir permukaan, panjang pekerjaan, kedalaman keseluruhan potongan dan lain-
lain); spesifikasi material (jenis bahan yang digunakan, kekerasan material, bentuk dan
ukuran dari bahan dan lain-lain); dan spesifikasi peralatan (rentang kecepatan, kisaran
umpan, kedalaman jarak potong dan lain-lain).

4. Loading adalah proses menugaskan pekerjaan ke beberapa mesin sehingga ada

keseimbangan beban antar mesin. Hal ini relatif merupakan tugas yang kompleks, yang
bisa dikelola dengan bantuan prosedur heuristik yang efisien.

5. Penjadwalan adalah fase waktu pemuatan dan menentukan kapan dan dalam urutan kerja
apa yang akan dilakukan untuk memperbaiki permulaan sekaligus waktu penyelesaian
dari setiap pekerjaan.

7.1.2. Fase Tindakan

Fase tindakan memiliki pengiriman sebagai tahap utama. Pengiriman adalah transisi dari
fase perencanaan ke fase aksi. Pada tahap ini, pekerja mulai memproduksi produk. Tugas
yang termasuk dalam pengiriman adalah job order, order barang toko, pesanan alat, tiket
waktu, pesanan inspeksi, pesanan bergerak dan lain-lain.

Nomor pesanan pekerjaan adalah item utama yang akan disebutkan dalam semua
laporan/pesanan lainnya. Toko akan memberi instruksi untuk menyimpan material untuk
membuat produk sesuai spesifikasi produk sesuai persyaratan peralatan pembuatan produk,
ruang alat dan alat yang diperlukan. Tiket waktu hanyalah kartu yang dirancang untuk

121
mencatat waktu aktual pada berbagai proses. Informasi ini digunakan untuk menentukan
biaya pekerjaan masa depan yang serupa dan analisis varians untuk membantu
mengendalikannya.

Urutan pekerjaan adalah otorisasi resmi toko untuk memulai pembuatan produk. Umumnya,
urutan proses akan berisi beberapa pengujian dan inspeksi yang diinstruksikan dalam bentuk
pemeriksaan secara tepat waktu sehingga jumlah pengerjaan ulang dapat diminimalkan.
Pembuatan produk melibatkan pemindahan bahan baku/sub-assemblies ke jalur utama
dengan sistem penanganan material yang dirancang dengan baik. Jadi, instruksi yang tepat
diberikan pada fasilitas penanganan material untuk pergerakan material/sub-assemblies
utama dalam bentuk perintah bergerak (move order). Pergerakan yang melibatkan jarak
kurang dan lebih sedikit muatan dikelola di toko berdasarkan permintaan dari operator.

7.1.3. Fase Pengendalian

Fase pengendalian memiliki dua modul utama, yaitu: (1) Pelaporan kemajuan; dan
(2) Tindakan korektif.

1. PELAPORAN KEMAJUAN

Data tentang apa yang terjadi dengan pekerjaan dikumpulkan dalam proses pelaporan untuk
membantu membandingkannya dengan tingkat kinerja saat ini. Berbagai data yang berkaitan
dengan penolakan material, variasi proses, kegagalan peralatan, efisiensi operator,
ketidakhadiran operator, umur alat, dan lain-lain, dikumpulkan dan dianalisis untuk tujuan
pelaporan kemajuan. Data ini digunakan untuk melakukan analisis varians, yang akan
membantu mengidentifikasi area kritis yang perlu mendapat perhatian segera untuk tindakan
perbaikan.

2. TINDAKAN KOREKSI

Tindakan korektif terutama terkait ketentuan tentang kejadian tak terduga seperti
menciptakan fleksibilitas jadwal, modifikasi jadwal, modifikasi kapasitas, membuat atau
membeli keputusan, mempercepat pekerjaan, pra-perencanaan, dan sebagainya akibat
kerusakan mesin, ketidakhadiran tenaga kerja, terlalu banyak penolakan karena kualitas
bahan yang buruk dan lain-lain sehingga tidak mungkin untuk mewujudkan jadwal sesuai
rencana. Dengan kondisi itu, lebih baik menjadwal ulang keseluruhan bauran produk
sehingga mendapatkan gambaran yang jelas mengenai situasi tersebut untuk tindakan yang

122
tepat. Ekspedisi berarti mengambil tindakan jika laporan kemajuan menunjukkan
penyimpangan dari target yang ditetapkan semula. Pra-perencanaan keseluruhan urusan
menjadi penting jika ekspedisi gagal membawa rencana yang menyimpang ke jalan yang
benar.

Tugas

1. Jelaskan tentang tujuan perencanaan dan pengendalian produksi

2. Jelaskan tentang tahap-tahap perencanaan dan pengendalian produksi

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 2
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang bagaimana upaya
perusahaan menerapkan tahap-tahap perencanaan dan pengendalian produksi.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 2: Fungsi perencanaan dan pengendalian produksi

Tujuan Kegiatan Belajar 2: Mahasiswa mampu menganalisis fungsi perencanaan dan
pengendalian produksi.

Uraian Materi

7.2. Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Produksi

Fungsi perencanaan dan pengendalian produksi dikelompokkan menjadi: (1) Fungsi pra
perencanaan; (2) Fungsi perencanaan; (3) Fungsi kontrol seperti tersaji pada gambar 7.2.

123
 Gambar 7.2. Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Produksi

1. FUNGSI PRA-PERENCANAAN

Perencanaan awal adalah perencanaan tingkat makro yang berhubungan dengan analisis data
dan merupakan garis besar kebijakan perencanaan yagn disusun berdasarkan perkiraan
permintaan, analisis pasar dan perancangan dan pengembangan produk. Tahap ini berkaitan
dengan proses desain (proses dan perkembangan baru, kebijakan peralatan dan penggantian
dan alur kerja atau tata letak pabrik). Fungsi pra-perencanaan terkait dengan pengambilan
keputusan tentang metode, mesin dan alur kerja yang berhubungan dengan ketersediaan,
ruang lingkup dan kapasitas.

2. FUNGSI PERENCANAAN

Fungsi perencanaan dimulai begitu tugas yang harus dilakukan telah ditentukan dengan
analisis empat M, yaitu, Mesin, Metode, Bahan dan Tenaga Kerja. Hal ini diikuti dengan
proses perencanaan (routing). Perencanaan jangka pendek dan jangka panjang menjadi
pertimbangan. Standardisasi, penyederhanaan produk dan proses juga ikut dalam
pertimbangan.

3. FUNGSI PENGENDALIAN

Tahap pengendalian dilakukan dengan mengirim, memeriksa dan mempercepat

pengendalian bahan, analisis kerja dalam proses. Akhirnya, evaluasi membuat siklus
perencanaan dan pengendalian produk dapat selesai dan tindakan perbaikan dilakukan
melalui umpan balik dari analisis. Komunikasi yang baik, dan sistem umpan balik sangat
penting untuk meningkatkan dan memastikan efektivitas.

124
7.2.1. Parameter Perencanaan dan Pengendalian Produksi

Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Produksi dapat dijelaskan dengan parameter sebagai
berikut:

1. Bahan

Bahan baku, komponen jadi dan komponen bekas harus dibuat tersedia dalam jumlah
yang dibutuhkan dan pada waktu yang diperlukan untuk memastikan awal dan akhir yang
benar untuk setiap operasi yang menghasilkan produksi tanpa gangguan. Fungsi tersebut
meliputi spesifikasi bahan baku (kualitas dan kuantitas) tanggal pengiriman, variasi
pengurangan (standardisasi) pengadaan dan pengambilan keputusan atau pembelian.

2. Mesin dan peralatan

Fungsi ini terkait dengan analisis rinci tentang fasilitas produksi yang tersedia, waktu
peralatan, prosedur dan jadwal prosedur perawatan terkait perlengkapan, ketersediaan
peralatan. Dengan demikian, tugasnya meliputi analisis fasilitas dan ketersediaannya
dengan down time minimum akibat gangguan.

3. Metode

Fungsi ini berkaitan dengan analisis alternatif dan seleksi metode terbaik dengan
pertimbangan kendala. Mengembangkan spesifikasi untuk proses merupakan aspek
penting dari Perencanaan dan Pengendalian Produksi dan penentuan urutan operasi.

4. Proses perencanaan (Routing)

Hal ini berkaitan dengan pemilihan jalur atau rute yang mana bahan baku harus
mengikuti untuk ditransformasikan menjadi produk jadi. Tugasnya meliputi:

(a) Fiksasi jalur perjalanan dengan mempertimbangkan tata letak.

(b) Menentukan setiap operasi secara rinci.
(c) Memutuskan waktu penyiapan dan waktu proses untuk setiap operasi.

5. Memperkirakan

Setelah keseluruhan metode dan urutan operasi diperbaiki dan diproses maka
perkiraan waktu operasi dapat ditentukan. Fungsi ini dilakukan dengan menggunakan
analisis operasi yang ekstensif beserta metode dan perutean dan waktu standar dengan
menggunakan teknik pengukuran kerja.
125
6. Pemuatan dan penjadwalan

Penjadwalan berkaitan dengan persiapan beban mesin dan fiksasi tanggal mulai dan
penyelesaian untuk masing-masing operasi. Mesin harus dimuat sesuai kemampuan
melakukan tugas dan sesuai dengan kapasitasnya. Dengan demikian tugasnya meliputi:

(a) Loading, mesin sesuai kemampuan dan kapasitasnya.

(b) Menentukan waktu mulai dan selesai untuk setiap operasi.
(c) Berkoordinasi dengan departemen penjualan mengenai jadwal pengiriman.

7. Pengiriman

Pengiriman merupakan tahap pelaksanaan perencanaan yaitu proses pengaturan aktivitas

produksi melalui perintah dan instruksi yang dimulai dengan kegiatan produksi untuk
melepaskan bahan, komponen, peralatan, perlengkapan dan lembaran instruksi ke
operator. Kegiatan yang terlibat adalah:

(a) Menugaskan pekerjaan pasti ke mesin, pusat kerja dan tenaga kerja tertentu.
(b) Mengeluarkan materi yang dibutuhkan dari toko.
(c) Mengeluarkan perlengkapan dan membuatnya tersedia pada titik penggunaan yang
benar.
(d) Melepaskan perintah kerja yang diperlukan, tiket waktu, dan lain-lain untuk
memberi otorisasi pada awal operasi yang tepat waktu.
(e) Mencatat waktu mulai dan selesai setiap pekerjaan pada setiap mesin atau oleh
masing-masing orang.

8. Ekspedisi

Ekspedisi adalah alat kontrol untuk memantau kemajuan pekerjaan; langkah logis setelah
pengiriman; mengkoordinasikan secara ekstensif untuk melaksanakan rencana produksi.
Fungsi ekspedisi dapat dibagi menjadi tiga bagian, yaitu tindak lanjut materi, tindak
lanjut proses kerja dan tindak lanjut perakitan.

Tugasnya meliputi:

(a) Identifikasi kemacetan dan penundaan serta interupsi karena jadwal produksi dapat
terganggu.
(b) Merancang rencana tindakan (remedies) untuk memperbaiki kesalahan.
(c) Melihat tingkat produksi sesuai dengan jadwal.
126
9. Inspeksi

Inspeksi adalah alat kontrol utama untuk pelaksanaan rencana saat ini dan ruang
lingkupnya untuk perencanaan masa depan sehingga menjadi dasar untuk mengetahui
keterbatasan metode, proses, dan lain-lain, yang sangat berguna untuk tahap evaluasi.

10. Evaluasi

Tahapan evaluasi sangat penting untuk peningkatan efisiensi produktif. Analisis

menyeluruh terhadap semua faktor yang mempengaruhi perencanaan dan pengendalian
produksi akan membantu mengidentifikasi titik lemah dan tindakan korektif sehubungan
dengan pra-perencanaan dan perencanaan melalui umpan balik. Keberhasilan langkah ini
bergantung pada komunikasi, pengumpulan data dan pengumpulan informasi dan
analisis.

Tugas

1. Jelaskan tentang Parameter Perencanaan dan Pengendalian Produksi

2. Jelaskan mengapa parameter tersebut penting bagi keberhasilan proses produksi sebuah
organisasi
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang penerapan dan aplikasi
Parameter Perencanaan dan Pengendalian Produksi untuk menajmin keberhasilan
produksi dan operasi perusahaan dan mengapa itu penting dilakukan.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 3: perencanaan operasi dan sistem penjadwalan

Tujuan Kegiatan Belajar 3: Mahasiswa mampu menganalisis perencanaan operasi dan
sistem penjadwalan.

127
Uraian Materi

7.3. Perencanaan Operasi dan Sistem Penjadwalan

Sistem perencanaan dan penjadwalan operasi berkaitan dengan volume dan waktu keluaran,
pemanfaatan kapasitas operasi pada tingkat yang diinginkan untuk efektivitas persaingan.
Sistem ini harus sesuai dengan aktivitas di berbagai tingkat untuk saling mendukung satu
sama lain seperti tersaji pada Gambar 7.3. Perhatikan bahwa orientasi waktu berkisar dari
panjang ke pendek dalam hirarki serta tingkat detail dalam proses perencanaan berkisar dari
yang luas dari atas ke detail di bagian bawah.

Gambar 7.3. Sistem Perencanaan Operasi dan Penjadwalan

Komponen Perencanaan Operasi dan Sistem Penjadwalan

1. RENCANA BISNIS

Rencana bisnis adalah pernyataan dari keseluruhan aktivitas bisnis organisasi selama 6
(enam) sampai 18 (delapan belas) bulan yang akan datang, biasanya dinyatakan dalam

128
bentuk output (volume penjualan) untuk berbagai kelompok produk; satu set produk
individual yang memiliki pangsa atau konsumsi yang sama; blok kapasitas dalam proses
pembuatannya. Rencana bisnisa kan menentukan keseluruhan tingkat persediaan dan
jaminan persediaan yang akan dipertahankan selama periode perencanaan.

Rencana bisnis adalah kesepakatan yang didukung semua area fungsional, yaitu keuangan,
produksi, pemasaran, teknik, litbang tentang tingkat aktivitas dan produk. Rencana bisnis
tidak memperhatikan semua rincian dan waktu spesifik tindakan untuk melaksanakan
rencana tersebut. Sebaliknya, sebagai gambaran umum yang layak untuk bersaing dan
mencapai tujuan utamanya. Rencana yang dihasilkan akan menjadi petunjuk tingkat bawah
dan memberikan lebih banyak rincian keputusan.

2. PERENCANAAN AGGREGATE PRODUCTION (OUTPUT)

Proses penentuan tingkat output kelompok produk selama enam sampai delapan belas bulan
mendatang setiap minggu atau setiap bulan. Ini mengidentifikasi keseluruhan tingkat output
untuk mendukung rencana bisnis. Rencana tersebut mengakui kapasitas tetap divisi tersebut
dan keseluruhan kebijakan perusahaan untuk memelihara persediaan dan jaminan simpanan,
stabilitas kerja dan subkontrak.

3. PERENCANAAN KAPASITAS KESELURUHAN/AGREGAT

Perencanaan kapasitas agregat adalah proses pengujian kelayakan rencana output dan
evaluasi utilisasi kapasitas secara keseluruhan; membahas sisi kemampuan penawaran
perusahaan untuk memenuhi permintaan. Rencana produksi agregat, masing-masing pabrik,
fasilitas, atau divisi memerlukan rencana kapasitas agregat juga. Kapasitas dan keluaran
harus seimbang, seperti yang ditunjukkan oleh panah di antara keduanya pada Gambar 7.3.
Rencana kapasitas adalah sebuah rencana output ke dalam persyaratan input yang mendekati
jumlah kapasitas divisi yang akan dikonsumsi.

Meskipun kapasitas dasar ini tetap, manajemen dapat memanipulasi kapasitas jangka
pendek dengan cara menggunakan tenaga kerja yag di subkontrakkan atau dengan banyak
shift kerja untuk menyesuaikan waktu iutput secara keseluruhan. Proses perencanaan
agregat menyeimbangkan tingkat output, batasan kapasitas, dan penyesuaian kapasitas
sementara untuk memenuhi permintaan dan memanfaatkan kapasitas pada tingkat yang

129
diinginkan selama bulan-bulan mendatang. Rencana yang dihasilkan akan menentukan
batasan pada jadwal produksi induk.

4. JADWAL PRODUK INDUK (MASTER PRODUCTION SCHEDULING/MPS)

MPS adalah jadwal yang menunjukkan minggu demi minggu berapa banyak produk yang
harus diproduksi sesuai pesanan konsumen dan prakiraan permintaan. Tujuannya adalah
memenuhi permintaan produk individu dalam kelompok produk. Tingkat perencanaan yang
lebih rinci ini memisahkan kelompok produk menjadi produk individual dan
mengindikasikan kapan produk tersebut akan diproduksi. MPS merupakan hubungan
penting antara pemasaran dan produksi yang menunjukkan kapan pesanan penjualan masuk
dapat dijadwalkan ke produksi, dan kapan setiap pengiriman dapat dijadwalkan untuk
pengiriman dengan memperhitungkan jaminan persediaan saat ini sehingga jadwal produksi
dan pengiriman menajdi realistis.

5. PERENCANAAN KEBUTUHAN SUMBER DAYA

Perencanaan kebutuhan sumber daya (rough-cut capacity planning) adalah proses pengujian
kelayakan jadwal produksi induk terkait kapasitas untuk memastikan bahwa MPS yang
diusulkan tidak membebani departemen, pusat kerja, atau mesin utama manapun sehingga
MPS dapat dijalankan.

6. PERENCANAAN KEBUTUHAN MATERIAL

Material requirement planning (MRP) adalah sistem perencanaan dan penjadwalan

persyaratan material bertahap untuk melepaskan material dan bahan penerima yang
memungkinkan jadwal produksi induk dilaksanakan. Dengan demikian, jadwal produksi
induk adalah kekuatan pendorong untuk perencanaan kebutuhan material. MRP
menyediakan informasi seperti tanggal jatuh tempo untuk komponen yang kemudian
digunakan untuk kontrol di pabrik. Setelah informasi tersedia maka memungkinkan manajer
untuk memperkirakan persyaratan terperinci untuk setiap pusat kerja.

7. PERENCANAAN KEBUTUHAN KAPASITAS (CAPACITY REQUIREMENT

PLANNING)

Perencanaan kebutuhan kapasitas adalah proses berulang untuk memodifikasi MPS atau
sumber daya yang direncanakan untuk membuat kapasitas sesuai dengan jadwal produksi.
Perencanaan kebutuhan kapasitas adalah proses pendamping yang digunakan bersama MRP
130
untuk mengidentifikasi kapasitas yang dibutuhkan secara rinci untuk melaksanakan
perencanaan kebutuhan material dengan cara membandingkan secara akurat terkait
kapasitas yang tersedia dan yang dibutuhkan untuk beban kerja terjadwal.

8. PENGENDALIAN TOKO (SHOP FLOOR CONTROL)

Pengendalian toko adalah kegiatan melakukan dan mengendalikan operasi toko, yaitu
pemuatan, pengurutan, penjadwalan secara terperinci dan pekerjaan ekspedisi produksi.
Pengendalian toko juga mengkoordinasikan kegiatan mingguan dan harian untuk
menyelesaikan pekerjaan. Pekerjaan individu ditugaskan ke mesin dan pusat kerja
(pemuatan), urutan pemrosesan pekerjaan untuk pengendalian prioritas ditentukan, waktu
mulai dan penugasan pekerjaan untuk setiap tahap pemrosesan diputuskan (penjadwalan
terperinci) dan bahan dan arus kerja dari stasiun ke stasiun dipantau dan disesuaikan
(dipercepat).

9. PEMUATAN (LOADING)

Setiap pekerjaan (pesanan pelanggan) mungkin memiliki spesifikasi produk yang unik dan
karenanya melalui berbagai pusat kerja fasilitas untuk menetapkan berapa banyak beban
yang harus dibawa setiap pusat kerja selama masa perencanaan yang akan datang. Tugas ini
dikenal sebagai pemuatan (pemuatan mesin).

10. BERURUTAN (SEQUENCING)

Tahap ini menetapkan prioritas pekerjaan dalam antrian (waiting lines) di pusat kerja.
Urutan prioritas menentukan urutan pekerjaan yang menunggu diproses; memerlukan
penerapan aturan sekuensing prioritas.

11. JADWAL RINCI

Penjadwalan terperinci menentukan waktu mulai, waktu selesai dan tugas kerja untuk semua
pekerjaan di setiap pusat kerja. Waktu kalender ditentukan saat pesanan kerja, karyawan,
dan bahan (input), serta penyelesaian pekerjaan (output), harus dilakukan di setiap pusat
kerja. Dengan memperkirakan berapa lama setiap pekerjaan akan selesai dan kapan
waktunya, penjadwal dapat menetapkan tanggal mulai dan selesai serta menyusun jadwal
secara rinci.

131
12. EKSPEDISI

Ekspedisi adalah proses pelacakan kemajuan pekerjaan dan melakukan tindakan tertentu
untuk memindahkan output melalui fasilitas. Proses pelacakan kemajuan pekerjaan
merupakan tindakan tertentu yang diperlukan untuk menajmin pekerjaan tetap berjalan
melalui fasilitas dengan tepat waktu. Gangguan operasi manufaktur atau layanan akibat
kerusakan peralatan, bahan yang tidak tersedia, perubahan prioritas pada menit-menit
terakhir, mengharuskan manajer untuk menyimpang dari rencana dan jadwal dan
memperlancar pekerjaan penting dengan penanganan tertentu.

13. INPUT/OUTPUT CONTROL

Kontrol input/output terkait dengan kegiatan untuk memantau pemanfaatan aktual dari
kapasitas pusat kerja yang direncanakan. Rencana dan jadwal keluaran memerlukan tingkat
kapasitas tertentu di pusat kerja, namun pemanfaatan aktual mungkin berbeda dari yang
direncanakan. Realisasi versus rencana pemanfaatan kapasitas pusat kerja dapat dipantau
dengan menggunakan laporan input-output dan jika terdapat perbedaan maka diperlukan
penyesuaian.

Tugas

1. Jelaskan tentang Perencanaan Operasi dan Sistem Penjadwalan

2. Jelaskan tentang Komponen Perencanaan Operasi dan Sistem Penjadwalan

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang apakah komponen
perencanaan operasi dan sistem penjadwalan yang diterapkan pada perusahaan jasa atau
manufaktur sekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

132
Kegiatan Belajar 4: perencanaan agregat, master production schedule, dan material
requirement planning

Tujuan Kegiatan Belajar 3: Mahasiswa mampu menganalisis perencanaan agregat, master

production schedule, dan material requirement planning.

Uraian Materi

7.4. Perencanaan Agregat

Perencanaan agregat adalah keputusan perencanaan jangka menengah; proses perencanaan

kuantitas dan waktu keluaran di atas cakrawala waktu menengah (3 bulan sampai satu
tahun). Dalam rentang tersebut, fasilitas fisik diasumsikan diperbaiki untuk periode
perencanaan. Oleh karena itu, fluktuasi permintaan harus dipenuhi dengan memvariasikan
jadwal kerja dan persediaan. Perencanaan agregat mencari kombinasi terbaik untuk
meminimalkan biaya.

7.4.1. Strategi Perencanaan Agregat

Variabel sistem produksi adalah tenaga kerja, bahan dan modal. Upaya tenaga kerja lebih
banyak diperlukan untuk menghasilkan volume output yang lebih tinggi. Oleh karena itu,
pekerjaan dan penggunaan lembur (OT) adalah dua variabel yang relevan. Bahan membantu
mengatur output. Alternatif yang tersedia bagi perusahaan adalah persediaan, pemesanan
kembali atau subkontrak barang. Variabel terkendali ini merupakan strategi murni dimana
fluktuasi permintaan dan ketidakpastian dalam kegiatan produksi dapat diakomodasi dengan
menggunakan langkah-langkah berikut:

1. Variasikan ukuran atau angkatan kerja: Output dikendalikan dengan mempekerjakan atau
memberhentikan pekerja sesuai dengan perubahan permintaan.

2. Variasikan jam kerja: Pertahankan tenaga kerja yang stabil, berikan waktu menganggur
saat ada waktu luang tetapi menggunakan lembur saat permintaan puncak.

3. Tingkat persediaan bervariasi: Fluktuasi permintaan dapat dipenuhi oleh persediaan

dalam jumlah besar.

4. Sub-kontrak: Tingkat produksi konstan bisa jadi dipenuhi dengan menggunakan

subkontraktor untuk memberikan kapasitas ekstra.

133
7.4.2. Petunjuk Perencanaan Agregat

Panduan perencanaan agregat mencakup:

1. Menentukan kebijakan perusahaan mengenai variabel yang dapat dikontrol.

2. Mengunakan peramalan yang baik sebagai dasar perencanaan.

3. Merencanakan kapasitas unit secara tepat.

4. Menjaga stabilitas tenaga kerja.

5. Mempertahankan kendali atas persediaan.

6. Mempertahankan fleksibilitas untuk berubah.

7. Menanggapi permintaan secara terkendali.

8. Evaluasi perencanaan secara reguler.

7.5. Rencana Produksi Induk (Master Production Scheduling)

Penjadwalan induk mengikuti perencanaan agregat; menunjukkan keseluruhan rencana

terkait item akhir atau model spesifik yang diprioritaskan untuk merencanakan kebutuhan
material dan kapasitas. Interval waktu yang digunakan dalam penjadwalan induk bergantung
pada jenis, volume, dan waktu tunggu komponen dari produk yang dihasilkan. Biasanya
interval waktu mingguan digunakan. Waktu cakrawala yang tercakup dalam jadwal induk
juga bergantung pada karakteristik produk dan waktu tunggu. Beberapa jadwal induk
mencakup periode yang singkat beberapa minggu dan untuk beberapa produk lebih dari
setahun. Diagram alir rencana agregat dan jadwal produksi induk ditunjukkan pada gambar
7.4.

134
 Gambar 7.4. Diagram Alir Rencana Agregat dan Jadwal Produksi Induk

7.5.1. Fungsi MPS

Jadwal Produksi Induk (MPS) memberikan rincian formal tentang rencana produksi dan
perubahan MPS menjadi persyaratan material dan kapasitas tertentu. Persyaratan tersebut
terkait dengan tenaga kerja, material dan peralatan.

Fungsi utama MPS sebagai berikut:

1. Menerjemahkan rencana agregat ke dalam item akhir yang spesifik

Rencana agregat menentukan tingkat operasi yang secara tentatif menyeimbangkan

permintaan pasar dengan bahan, tenaga kerja dan kemampuan peralatan perusahaan.
Jadwal utama menerjemahkan rencana ini ke dalam jumlah item akhir tertentu yang akan
diproduksi dalam jangka waktu tertentu.

2. Evaluasi jadwal alternatif

Jadwal induk disiapkan dengan trial and error. Banyak Model simulasi komputer tersedia
untuk mengevaluasi jadwal alternatif.
135
3. Penentuan kebutuhan material

Merupakan masukan dasar untuk perencanaan kebutuhan material (MRP).

4. Persyaratan kapasitas

Persyaratan kapasitas secara langsung berasal dari MPS. Penjadwalan induk merupakan
prasyarat untuk perencanaan kapasitas.

5. Memfasilitasi pengolahan informasi

Pengendalian beban pada pbrika. Jadwal induk menentukan kapan pengiriman harus
dilakukan yang berkoordinasi dengan sistem informasi manajemen lainnya seperti,
pemasaran, keuangan dan personel.

6. Pemanfaatan kapasitas secara efektif

Penentuan jadwal persyaratan item akhir memerlukan persyaratan beban dan penggunaan
untuk mesin dan peralatan.

7.6. Perencanaan Kebutuhan material (Material Requirement Planning/MRP)

MRP mengacu pada perhitungan dasar yang digunakan untuk menentukan komponen yang
dibutuhkan dari persyaratan item akhir; mengacu pada sistem informasi yang lebih luas
yang menggunakan hubungan ketergantungan untuk merencanakan dan mengendalikan
operasi manufaktur. Material Requirement Planning (MRP) adalah teknik untuk
menentukan kuantitas dan waktu untuk akuisisi item permintaan dependen yang dibutuhkan
untuk memenuhi persyaratan jadwal produksi induk.

7.6.1. Tujuan MRP

1. Pengurangan persediaan: MRP menentukan berapa banyak komponen yang dibutuhkan

untuk memenuhi jadwal induk sehingga membantu menenetukan bahan/komponen
sebagaimana dan bila diperlukan untuk menghindari peningkatan persediaan yang
berlebihan.

2. Pengurangan lead time terkait pembuatan dan pengiriman: MRP mengidentifikasi bahan
dan jumlah komponen, saat dibutuhkan, ketersediaan dan pengadaan dan tindakan yang
diperlukan untuk memenuhi tenggat waktu pengiriman. MRP membantu menghindari
keterlambatan produksi dan prioritas kegiatan produksi dengan menetapkan tanggal jatuh
tempo pesanan pelanggan.
136
3. Komitmen pengiriman yang realistis: MRP membantu produksi memenuhi permintaan
pemasaran dengan tepat waktu atau informasi tentang kemungkinan waktu pengiriman ke
calon konsumen.

4. Peningkatan efisiensi: MRP memberikan koordinasi yang erat di antara berbagai pusat
kerja dan membantu mencapai aliran material tanpa terganggu melalui jalur produksi
untuk meningkatkan efisiensi sistem produksi.

7.6.2. Sistem MRP

Masukan ke sistem MRP adalah: (1) jadwal produksi induk, (2) file status persediaan dan
(3) Bill of material (BOM). Dengan menggunakan ketiga sumber informasi ini, logika
pemrosesan MRP (program komputer) akan menyediakan tiga jenis informasi (keluaran)
untuk setiap komponen produk, yaitu: persyaratan pelepasan pesanan, penjadwalan ulang
pesanan dan pesanan yang direncanakan.

Gambar 7.5. Sistem MRP

1. JADWAL INDUK PRODUKSI (MPS)

MPS adalah serangkaian jumlah waktu bertahap untuk setiap item yang diproduksi
perusahaan, menunjukkan berapa banyak yang akan diproduksi dan kapan. MPS pada
awalnya dikembangkan dari pesanan pelanggan perusahaan atau dari perkiraan permintaan
sebelum sistem MRP mulai beroperasi. Sistem MRP apa pun jadwal induk menuntut dan
menerjemahkan item akhir MPS ke dalam persyaratan komponen tertentu. Banyak sistem
membuat uji coba simulasi untuk menentukan apakah master yang diusulkan dapat
dipenuhi.

137
2. KONDISI PERSEDIAAN

Setiap barang inventaris yang direncanakan harus memiliki file status persediaan yang
memberikan informasi yang lengkap dan terbaru mengenai jumlah yang ada, persyaratan
kotor, penerimaan terjadwal dan rilis pesanan terencana untuk suatu barang. Ini juga
mencakup informasi perencanaan seperti ukuran lot, lead time, tingkat persediaan
keselamatan dan tunjangan skrap.

3. BILL OF MATERIALS (BOM)

BOM mengidentifikasi bagaimana setiap produk akhir dibuat, menentukan semua item sub-
komponen, urutan bangun, jumlah di setiap unit selesai dan pusat kerja yang diperoleh dari
dokumen desain produk, analisis alur kerja dan informasi manufaktur standar lainnya.

Tugas

1. Jelaskan tentang Penjadwalan induk

2. Jelaskan tentang fungsi MPS
3. Jelaskan tentang MRP
4. Jelaskan tentang tujuan MRP
5. Jelaskan tentang sistem MRP

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang penentuan MPS dan MRP
yang diperoleh perusahaan disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 5: perencanaan kapasitas dan rute

Tujuan Kegiatan Belajar 3: Mahasiswa mampu menguasai perencanaan kapasitas dan rute
serta penjadwalan.

138
Uraian Materi

7.7. Perencanaan Kapasitas

Perancangan sistem produksi melibatkan perencanaan input, proses konversi dan keluaran
operasi produksi. Pengelolaan kapasitas yang efektif merupakan tanggung jawab
manajemen produksi yang paling penting. Tujuan pengelolaan kapasitas (yaitu, perencanaan
dan pengendalian kapasitas) untuk menyesuaikan tingkat operasi dengan tingkat permintaan.

Perencanaan kapasitas harus dilakukan dengan mengingat rencana pertumbuhan dan

ekspansi masa depan, tren pasar, peramalan penjualan, dan lain-lain. Tugas sederhana
adalah merencanakan kapasitas jika terjadi permintaan yang stabil tetapi dalam prakteknya
permintaan akan jarang stabil. Fluktuasi permintaan menciptakan masalah terkait pengadaan
sumber daya untuk memenuhi permintaan pelanggan. Keputusan kapasitas strategis di alam.

Kapasitas adalah tingkat kemampuan produktif suatu fasilitas. Kapasitas biasanya

dinyatakan sebagai volume output per periode waktu. Manajer produksi lebih
memperhatikan kapasitas karena alasan berikut:

1. Kapasitas yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pelanggan pada waktunya.

2. Kapasitas mempengaruhi efisiensi biaya operasi.
3. Kapasitas mempengaruhi sistem penjadwalan.
4. Penciptaan kapasitas membutuhkan investasi.

Perencanaan kapasitas adalah langkah pertama ketika sebuah organisasi memutuskan untuk
menghasilkan lebih banyak atau produk baru.

7.7.1. Pengukuran Perencanaan Kapasitas

Kapasitas unit manufaktur dapat dinyatakan dalam jumlah unit output per periode. Dalam
beberapa situasi kapasitas pengukuran menjadi lebih rumit jika memproduksi beberapa
produk sehingga kapasitasnya dinyatakan sebagai jam kerja atau jam kerja. Hubungan
antara kapasitas dan output ditunjukkan pada Gambar 7.6.

139
 Gambar 7.6. Hubungan antara Kapasitas dan Output

1. Kapasitas desain: Kapasitas fasilitas yang dirancang adalah tingkat yang

direncanakan atau direkayasa output barang atau jasa dalam kondisi operasi normal
atau penuh.

Misalnya, kapasitas pabrik semen yang dirancang adalah 100 TPD (Ton per hari).
Kapasitas pabrik gula adalah 150 ton tebu per hari.

2. Kapasitas sistem: Kapasitas sistem adalah output maksimum dari produk tertentu
atau bauran produk sistem pekerja dan mesin ini mampu berproduksi secara terpadu.
Kapasitas sistem kurang dari kapasitas desain atau paling banyak karena
keterbatasan bauran produk, spesifikasi kualitas, kerusakan atau karena banyak
faktor yang mempengaruhi output seperti permintaan aktual, downtime akibat
kegagalan mesin/peralatan, ketidakhadiran yang tidak sah.

Kapasitas sistemnya kurang dari kapasitas desain karena jaraknya tak terkendali
faktor. Output sebenarnya masih berkurang karena efek jangka pendek seperti,
rincian peralatan, inefisiensi tenaga kerja. Efisiensi sistem dinyatakan sebagai rasio
output terukur aktual terhadap kapasitas sistem.

3. Kapasitas Berlisensi: Kapasitas yang dilisensikan oleh berbagai badan pengatur atau
otoritas pemerintah untuk pembatasan output yang dilakukan oleh pemerintah.

4. Kapasitas terpasang: Kapasitas yang disediakan pada saat instalasi pabrik.

140
 5. Kapasitas nominal: Kapasitas berdasarkan tingkat produksi tertinggi yang ditetapkan
oleh uji coba aktual.

7.7.2. Proses Perencanaan Kapasitas

Perencanaan kapasitas berkaitan dengan penentuan kebutuhan kapasitas jangka panjang dan
kapasitas jangka pendek suatu organisasi dan menentukan bagaimana kebutuhan tersebut
akan terpenuhi. Keputusan perencanaan kapasitas diambil berdasarkan permintaan
konsumen dan digabungkan dengan sumber daya manusia, material dan keuangan
organisasi. Persyaratan kapasitas dapat dievaluasi dari dua perspektif, yaitu strategi
kapasitas jangka panjang dan strategi kapasitas jangka pendek.
1. STRATEGI KAPASITAS JANGKA PANJANG
Persyaratan kapasitas jangka panjang lebih sulit ditentukan karena permintaan dan teknologi
masa depan yang tidak pasti. Peramalan selama lima atau sepuluh tahun ke depan lebih
berisiko dan sulit. Bahkan terkadang produk perusahaan saat ini mungkin tidak ada di masa
depan.
Persyaratan kapasitas jangkauan panjang tergantung pada rencana pemasaran,
pengembangan produk dan siklus hidup produk. Perencanaan kapasitas jangka panjang
berkaitan dengan mengakomodasi perubahan besar yang mempengaruhi tingkat output
secara keseluruhan dalam jangka panjang. Penilaian lingkungan pemasaran dan penerapan
rencana kapasitas jangka panjang secara sistematis adalah tanggung jawab utama
manajemen.
Parameter yang mempengaruhi keputusan kapasitas jangka panjang sebagai berikut:
(1) Beberapa produk: Perusahaan memproduksi lebih dari satu produk dengan
menggunakan fasilitas yang sama untuk meningkatkan keuntungan. Pembuatan
beberapa produk akan mengurangi risiko kegagalan. Memiliki lebih dari satu produk
membantu perencana kapasitas untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Karena
produk berada dalam tahap siklus hidup yang berbeda, mudah untuk menjadwalkannya
agar mendapatkan utilisasi kapasitas maksimal.
(2) Pentahapan kapasitas: pada industri dimana teknologi dengan perkembangan yang
sangat cepat, tingkat keusangan tinggi maka produk harus dibawa ke pasar dengan
cepat. Waktu untuk membangun fasilitas akan panjang sementara tidak ada banyak
waktu karena produk harus diperkenalkan ke pasar dengan cepat. Solusinya adalah

141
 kapasitas berbasis modular. Beberapa komitmen dana dibuat untuk membangun fasilitas
dan tenaga kerja selama 3-5 tahun dengan memanfaatkan terobosan teknologi.
(3) Memangkas kapasitas: Fasilitas manufaktur yang ketinggalan zaman menyebabkan
penutupan pabrik dan waktu yang berlebihan. Dampak penutupan tidak terbatas hanya
pada biaya tetap pabrik dan mesin. Oleh sebab itu, pentahapan kapasitas dilakukan
dengan cara humanistik tanpa mempengaruhi masyarakat. Pilihan pentahapan membuat
pengaturan alternatif bagi tenaga kerja seperti menggeser ke pekerjaan lain atau ke
lokasi lain, mengkompensasi karyawan, dan lain-lain.
2. STRATEGI KAPASITAS JANGKA PENDEK
Manajer sering menggunakan perkiraan permintaan produk untuk memperkirakan beban
kerja jangka pendek yang harus ditangani oleh fasilitas. Manajer melihat ke depan hingga 12
bulan, mengantisipasi persyaratan keluaran untuk berbagai produk dan layanan. Manajer
kemudian membandingkan persyaratan dengan kapasitas yang ada dan kemudian
mengambil keputusan kapan diperlukan untuk penyesuaian kapasitas.
Untuk jangka pendek hingga satu tahun, kapasitas dasar tetap. Fasilitas utama tidak akan
berubah. Penyesuaian jangka pendek untuk meningkatkan atau mengurangi kapasitas
tergantung pada proses konversi seperti apakah itu padat modal atau padat karya atau
apakah produk dapat disimpan sebagai persediaan. Proses padat modal bergantung pada
fasilitas fisik, pabrik dan peralatan.
Kapasitas jangka pendek dapat dimodifikasi dengan mengoperasikan fasilitas lebih atau
kurang intensif dari biasanya. Dalam proses padat karya kapasitas jangka pendek dapat
diubah dengan memberhentikan atau mempekerjakan orang atau dengan memberikan
lembur kepada pekerja. Strategi untuk mengubah kapasitas juga bergantung pada berapa
lama produk dapat disimpan sebagai persediaan.
Strategi kapasitas jangka pendek adalah:
1. Persediaan: Persediaan barang jadi selama periode longgar untuk memenuhi permintaan
selama periode puncak
2. Jaminan: Selama periode puncak, pelanggan diminta bersedia untuk menunggu dan
pesanan terpenuhi setelah periode permintaan puncak.
3. Tingkat pekerjaan: Menyewa pegawai tambahan selama periode puncak permintaan dan
PHK karyawan karena permintaan menurun.

142
4. Pelatihan karyawan: Kembangkan karyawan multi-terampil melalui pelatihan agar
mereka dapat diputar di antara pekerjaan yang berbeda. Multi-skilling membantu sebagai
alternatif untuk mempekerjakan karyawan.
5. Sub-kontrak: Selama periode puncak, sewa kapasitas perusahaan lain untuk sementara
waktu.
6. Proses desain: Mengubah isi pekerjaan dengan mendesain ulang pekerjaan.

7.8. Rute

Rute atau jalur didefinisikan sebagai pemilihan jalur dimana setiap bagian produk akan
mengikuti saat ditransformasikan dari bahan baku menjadi produk jadi. Jalur produk juga
akan memberikan urutan operasi yang akan diadopsi saat diproduksi.
Perutean berarti penentuan jalur yang paling menguntungkan untuk diikuti dari departemen
satu ke departemen lain dan mesin ke mesin sampai bahan baku menjadi bentuk akhir, yang
melibatkan beebrapa langkah sebagai berikut:
(a) Jenis pekerjaan yang harus dilakukan pada produk atau bagiannya.
(b) Operasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.
(c) Urutan operasi yang dibutuhkan.
(d) Dimana pekerjaan akan dilakukan.
(e) Klasifikasi yang tepat tentang personil yang dibutuhkan dan mesin untuk melakukan
pekerjaan tersebut.
Perutean memainkan peran penting untuk pengendalian efektivitas produksi industri yang
dikelola dengan baik dengan kondisi standar serta ketersediaan kapasitas pabrik. Dengan
demikian perutean akan memberikan dasar untuk penjadwalan, pengiriman dan tindak
lanjut.

7.8.1. Teknik Rute

Pemilihan jalur tertentu, yaitu urutan operasi yang terbaik dan biaya terendah untuk produk
akhir.

Macam-macam teknik rute:

1. Kartu rute: Kartu ini selalu menyertai pekerjaan sepanjang operasi. Ini menunjukkan
bahan yang digunakan selama pembuatan dan kemajuannya dari satu operasi ke lain.
Selain itu rincian memo dan hasil karya bagus juga tercatat.

143
2. Lembar kerja dibuat untuk pembuatan dan perawatan yang berisi: (a) Spesifikasi yang
harus diikuti saat pembuatan; dan (b) Instruksi perutean setiap bagian dengan nomor
identifikasi mesin dan tempat kerja operasi.

3. Lembar rute: berhubungan dengan pesanan produksi tertentu. Umumnya terbuat dari
operasi lembar. Satu lembar diperlukan untuk setiap bagian atau komponen pesanan
mencakup:

(a) Nomor dan identifikasi pesanan.

(b) Simbol dan identifikasi bagian.
(c) Jumlah bagian yang akan dibuat.
(d) Jumlah bagian di setiap lot, yaitu jika dimasukkan ke dalam lot.
(e) Data operasi yang meliputi:
 Daftar pada bagian operasi.
 Departemen di mana operasi harus dilakukan.
 Mesin yang akan digunakan untuk setiap operasi.
 Urutan operasi tetap, jika ada.
 Tingkat di mana pekerjaan harus diselesaikan, ditentukan dari lembar operasi.

4. Memindahkan pesanan (move order): Meskipun dokumen ini diperlukan untuk

pengendalian produksi, tidak pernah digunakan untuk sistem perutean. Pesanan
bergerak disiapkan untuk setiap operasi sesuai lembar operasi. Catatan pemindahan
pesanan adalah kuantitas yang diteruskan ke depan, dibatalkan dan diperbaiki dan
dikembalikan untuk merencanakan pabrik saat operasi selesai.

7.9. Penjadwalan

Penjadwalan didefinisikan sebagai "menentukan kapan dan di mana setiap operasi yang
diperlukan untuk memproduksi produk harus dilakukan." atau didefinisikan sebagai
"penetapan waktu untuk memulai dan menyelesaikan setiap prosedur kejadian atau operasi".
Tujuan penjadwalan adalah merencanakan urutan bekerja agar produksi dapat diatur secara
sistematis menjelang akhir penyelesaian semua produk pada saat jatuh tempo.

7.9.1. Prinsip Penjadwalan

Prinsip penjadwalan sebagai berikut:

144
1. Prinsip ukuran tugas optimal: Penjadwalan cenderung mencapai efisiensi maksimal
Bila ukuran tugasnya kecil, dan semua tugas dengan urutan besarnya sama.
2. Prinsip rencana produksi optimal: Perencanaan harus sedemikian rupa sehingga
memaksakan sebuah beban yang sama pada semua pabrik.
3. Prinsip urutan optimal: Penjadwalan cenderung mencapai efisiensi maksimal
saat pekerjaan direncanakan sehingga jam kerja biasanya digunakan dalam urutan yang
sama.

7.9.2. Input Penjadwalan

Input penjadwalan sebagai berikut:

1. Standar kinerja: Informasi mengenai standar kinerja (waktu standar untuk operasi)
membantu mengetahui kapasitas untuk menetapkan jam mesin yang dibutuhkan ke
fasilitas.
2. Unit dimana pemuatan dan penjadwalan harus diekspresikan.
3. Kapasitas efektif dari pusat kerja.
4. Pola permintaan dan tingkat fleksibilitas yang harus disediakan untuk pesanan mendadak.
5. Tumpang tindih operasi.
6. Jadwal kerja individu.

7.9.3. Strategi Penjadwalan

Strategi penjadwalan sangat bervariasi antar perusahaan dan berkisar dari 'tidak ada
penjadwalan' sampai pendekatan yang sangat canggih.

Strategi penjadwalan dikelompokkan ke dalam empat kelas sebagai berikut:

1. Penjadwalan terperinci: Penjadwalan terperinci untuk pekerjaan tertentu yang didapat

dari pelanggan menjadi tidak praktis dalam situasi manufaktur aktual. Perubahan
pesanan, kerusakan peralatan, dan kejadian tak terduga dapat menyimpang dari rencana.
2. Penjadwalan kumulatif: Penjadwalan kumulatif total beban kerja sangat berguna
terutama untuk perencanaan kebutuhan kapasitas jangka panjang karena memuat periode
saat ini secara berlebihan dan periode masa depan untuk mengendalikan pekerjaan.
3. Detail kumulatif: Kombinasi terperinci pendekatan kumulatif dimana jadwal induk
memiliki porsi tetap dan fleksibel.

145
4. Aturan keputusan prioritas: Aturan keputusan prioritas adalah panduan penjadwalan
yang digunakan secara mandiri dan bersamaan dengan salah satu strategi di atas, yaitu,
yang pertama datang pertama akan dilayani untuk mengurangi inventori Work-In-
Process (WIP).

7.9.4. Tipe-Tipe Penjadwalan

Jenis penjadwalan dapat dikategorikan sebagai forward scheduling (jadwal kedepan) dan
backward scheduling (jadwal mundur).

1. Penjadwalan ke depan

umumnya digunakan untuk pekerjaan dimana pelanggan menempatkan pesanan

berdasarkan "dibutuhkan sesegera mungkin". Penjadwalan ke depan menentukan waktu
mulai dan selesai pekerjaan prioritas berikutnya dengan menetapkannya sebagai slot
waktu yang paling awal dan sejak saat itu untuk menentukan kapan pekerjaan akan
selesai. Karena pekerjaan dan komponennya dimulai sedini mungkin, biasanya akan
selesai sebelum dijadwalkan di pusat kerja berikutnya dalam perutean. Metode ini
menghasilkan proses inventori yang dibutuhkan di pusat kerja berikutnya dan biaya
persediaan yang lebih tinggi. Penjadwalan ke depan mudah digunakan dan lead time
yang lebih pendek dibandingkan dengan penjadwalan mundur.

2. Penjadwalan mundur

Umumnya digunakan pada industri tipe perakitan dan melakukan pengiriman terlebih
dahulu ke tanggal pengiriman yang spesifik. Penjadwalan mundur dengan menentukan
waktu mulai dan selesai untuk menunggu pekerjaan dengan menugaskan ke dalam slot
waktu yang tersedia terakhir sehingga memungkinkan setiap pekerjaan selesai.
penjadwalan ke belakang memberikan penugasan pekerjaan selambat mungkin,
meminimalkan persediaan karena pekerjaan tidak selesai sampai harus ke pusat kerja
berikutnya pada peruteannya. Metode penjadwalan ke depan dan mundur ditunjukkan
pada Gambar 7.7.

146
 Gambar 7.7. Jadwal Kedepan dan Jadwal Mundur

7.9.5. Metode Penjadwalan

Metodologi penjadwalan tergantung pada jenis industri, organisasi, produk, dan tingkat
kecanggihan yang dibutuhkan, mencakup: (1) Bagan Gantt dan papan penjadwalan; (2)
Aturan keputusan prioritas; dan (3) Metode pemrograman matematika.

1. Gantt Charts and Boards

Bagan Gantt dan papan penjadwalan telah banyak digunakan dalam perangkat
penjadwalan di masa lalu, meskipun banyak grafik dibuat oleh komputer. Diagram gantt
sangat mudah dipahami dan dapat dengan cepat mengungkapkan situasi saat ini atau
yang direncanakan semua pihak yang berkepentingan. Bentuk yang digunakan, yaitu:

(a) Penjadwalan atau grafik kemajuan, yang menggambarkan jadwal sekuensial;

(b) Bagan beban, yang menunjukkan pekerjaan yang ditugaskan ke sekelompok pekerja
atau mesin; dan

(c) Pencatatan sebuah bagan, yang mencatat waktu operasi aktual dan penundaan
pekerja dan mesin.

2. Aturan Prioritas Keputusan

Aturan prioritas keputusan adalah pedoman yang disederhanakan untuk menentukan

urutan pekerjaan yang akan dilakukan. Di beberapa perusahaan, peraturan tersebut
menggantikan sistem perencanaan prioritas seperti sistem MRP.
147
 Gambar 7.1. Aturan Prioritas Keputusan

3. Metode Pemrograman Matematika

Penjadwalan adalah masalah alokasi sumber daya yang kompleks. Kapasitas proses
perusahaan, keterampilan kerja, materi dan upaya mengalokasikan penggunaannya
sehingga dapat memaksimalkan keuntungan atau sasaran layanan, atau mungkin
memenuhi permintaan sambil meminimalkan biaya.

Model-model dalam penjadwalan dan pengendalian produksi:

(a) Model pemrograman linier: kendala dan fungsi objektifnya diformulasikan sebagai
persamaan linier dan kemudian masalah dipecahkan untuk optimalitas. Metode
simpleks, metode transportasi dan metode penugasan merupakan metode utama yang
lazim digunakan.
(b) Model jaringan PERT/CPM: Jaringan PERT/CPM adalah jaringan yang
menunjukkan urutan operasi suatu proyek dan hubungan terdahulu antara kegiatan
yang akan diselesaikan.

Tugas

1. Jelaskan tentang perencanaan kapasitas

2. Jelaskan tentang pengukuran perencanaan kapasitas
3. Jelaskan tentang proses perencanaan kapasitas
4. Jelaskan tentang rute
5. Jelaskan tentang teknik rute
6. Jelaskan tentang penjadwalan
7. Jelaskan tentang prinsip dan input penjadwalan
8. Jelaskan tentang strategi penjadwalan
9. Jelaskan tentang tipe-tipe penjadwalan

148
10. Jelaskan tentang metode penjadwalan

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menganalisis kasus berikut.
ESCOM adalah produsen peralatan rumah elektronik, termasuk perekam televisi
VHS (Video Home System), yang terletak di California utara. Produk kemasan
berbobot sekitar 75 kg. ESCOM bukanlah inovator sistem. Sebaliknya, para
manajernya duduk dan membiarkan RCA dan lainnya mengembangkan pasar, dan
ESCOM saat ini memproduksi berdasarkan perjanjian lisensi. ESCOM memiliki
strategi untuk menjadi pengikut dengan inovasi produk baru. Tidak memiliki sumber
keuangan untuk menjadi pemimpin dalam penelitian dan pengembangan.
Peluang ESCOM saat ini ditunjukkan oleh fakta bahwa penjualan industri perekam
VHS telah meningkat 30 persen per tahun selama dua tahun terakhir, dan perkiraan
untuk tahun depan dan kedua hal berikut lebih menarik. ESCOM telah membentuk
10 persen pangsa pasar dan merasa setidaknya dapat mempertahankan posisi ini
jika memiliki kapasitas yang dibutuhkan; bahkan mungkin bisa meningkatkan
pangsa pasarnya jika pesaing gagal memberikan kapasitas pada saat dibutuhkan.

Perkiraan dan kesenjangan kapasitas ditunjukkan pada tabel diatas. ESCOM

menganggap tahun pertama diperkirakan cukup solid, berdasarkan pangsa
pasarnya saat ini dan kompilasi beberapa ramalan industri dari berbagai sumber
berdasarkan perkiraan saat ini pada pola penjualan TV hitam dan putih dan warna
selama siklus hidup produk, tetapi perusahaan kurang yakin tentang perkiraan untuk
tahun-tahun mendatang.
Model VHS ESCOM memiliki harga pabrik Rs 600. Biaya variabel adalah 70 persen
dari harga. Biaya persediaan tercatat 20 persen dari nilai persediaan, 15 persen

149
 poin di antaranya merupakan biaya modal. Perencana fasilitas ESCOM
memperkirakan bahwa pabrik seluas 40.000 unit dapat dibangun untuk Rs. 5 juta
dan unit 200,00 unit, untuk Rs. 10 juta. Tanah dan tenaga kerja tersedia di daerah
tersebut, dan baik ukuran pabrik dapat dibangun dalam waktu satu tahun.
Coba tentukan:
(1) Rencana kapasitas apa yang menurut Anda harus dilakukan ESCOM untuk
tahun depan? Mengapa?
(2) Apa rencana kapasitas jangka panjang yang harus dibuat oleh ESCOM?
Mengapa?
(3) Apa implikasinya dari rencana pemasaran, distribusi, dan produksi tersebut?
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999

150
 MODUL 8
MANAJEMEN MUTU
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang pendahuluan, faktor-faktor yang mempengaruhi mutu,

tujuan pengendalian mutu, pengawasan, pengendalian mutu, statistik pengendalian proses,
quality circle, TQM.

Kegiatan Belajar 1: pendahuluan, faktor-faktor yang mempengaruhi mutu, tujuan

pengendalian mutu, pengawasan

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menguasai tentang pendahuluan, faktor-

faktor yang mempengaruhi mutu, tujuan pengendalian mutu, pengawasan.

Uraian Materi

8.1. Pendahuluan

Keuntungan adalah tujuan akhir dalam setiap organisasi bisnis. Yang dapat dicapai dengan
beberapa pendekatan. Keuntungan dapat dimaksimalkan dengan memotong biaya dengan
harga jual per unit yang sama. Pada bisnis monopoli, tanpa terlalu menekankan pada
pengurangan biaya, harga sudah sesuai untuk mendapatkan keuntungan yang cukup.
Namun, pada lingkungan bisnis yang kompetitif, barang dan jasa yang dihasilkan oleh
perusahaan harus memiliki kualitas minimal yang dibutuhkan.

Kualitas ekstra berarti biaya ekstra sehingga tingkat kualitas harus ditentukan karena terkait
dengan faktor lain agar produk terserap dengan baik di pasaran. Lazimnya, kualitas dasar
dianggap sebagai salah satu faktor pendukung untuk melakukan penjualan berulang dan
meningkatkan pendapatan penjualan. Kualitas adalah ukuran seberapa dekat suatu barang
atau layanan sesuai dengan standar yang ditentukan. Standar mutu dapat berupa kombinasi
satu atau kombinasi atribut dan variabel produk yang diproduksi. Atribut mencakup kinerja,
keandalan, penampilan, komitmen terhadap waktu pengiriman, dan sebagainya. Variabel
dapat berupa beberapa variabel pengukuran seperti, panjang, lebar, tinggi, diameter,
permukaan akhir, dan lain-lain.

151
Sebagian besar karakteristik mutu berhubungan dengan produk. Begitu pula dengan
beberapa kualitas karakteristik layanan terkait waktu jatuh tempo, keamanan, kenyamanan,
keamanan, waktu tunggu dan sebagainya. Jadi, berbagai dimensi kualitas adalah kinerja,
fitur, kehandalan, kesesuaian, daya tahan, kemudahan servis, estetika, persepsi kualitas,
keamanan, kenyamanan, keamanan, komitmen terhadap tanggal jatuh tempo, kurang waktu
tunggu, dan lain-lain.

8.2. Faktor-Faktor Mempengaruhi Mutu

Arti mutu bisa berbeda karena melekat dalam situasi yang berbeda. Kualitas tidak berarti
kualitas produk manufaktur saja, tetapi juga mengacu pada kualitas proses (yaitu, tenaga
kerja, material, dan mesin) dan bahkan manajemen. Kualitas produk manufaktur dapat
didefinisikan sebagai kualitas produk memenuhi persyaratan pelanggan dan bersifat relatif
tetapi dinilai atau disadari dengan membandingkannya dengan beberapa standar.

Kualitas dimulai dengan disain suatu produk sesuai dengan spesifikasi pelanggan yang
selanjutnya melibatkan standar pengukuran yang telah ditetapkan, penggunaan material
yang tepat, pemilihan proses pembuatan yang sesuai; dan kualitas adalah istilah relatif dan
umumnya digunakan yang mengacu pada penggunaan produk akhir atau kualitas adalah
kesesuaian dengan persyaratan atau spesifikasi.

Juran mendefinisikan Kualitas sebagai kerpebaharuan untuk penggunaan. Kualitas suatu

produk atau jasa juga adalah kesesuaian produk atau layanan tersebut memenuhi atau
melampaui tujuan penggunaannya sebagaimana yang dipersyaratkan oleh pelanggan.

8.3. Tujuan Pengendalian Mutu

Faktor fundamental yang mempengaruhi kualitas produk dan layanan mencakup 9 M, yaitu:
pasar, uang, manajemen, tenaga kerja, motivasi, bahan, mesin dan mekanisasi.

1. Pasar

banyak produk baru dapat memuaskan keinginan pelanggan karena kemajuan teknologi.
Pada saat bersamaan, keinginan pelanggan juga berubah secara dinamis sehingga
perusahaan berperan untuk mengidentifikasi kebutuhan dan kemudian mengatasinya
dengan teknologi yang ada atau dengan mengembangkan teknologi baru.

152
2. Uang

Persaingan global yang meningkat membutuhkan pengeluaran besar untuk peralatan dan
proses baru sehingga perlu peningkatan produktivitas. Hal ini dimungkinkan dengan
meminimalkan biaya kualitas terkait dengan pemeliharaan dan peningkatan tingkat
kualitas.

3. Manajemen

Tanggung jawab terkait kualitas ada pada orang-orang pada tingkat yang berbeda dalam
organisasi karena peningkatan struktur organisasi bisnis yang kompleks.

4. Tenaga kerja

Pesatnya perkembangan pengetahuan teknis mengarah pada pengembangan sumber daya

manusia dengan spesialisasi yang berbeda sehingga memerlukan beberapa kelompok
seperti, kelompok teknik sistem untuk mengintegrasikan gagasan spesialisasi secara
penuh.

5. Motivasi

Teknik motivasi yang tepat menyebabkan pengurangan masalah dalam memproduksi

produk berkualitas karena dapat memperbaiki tanggung jawab untuk mencapai kualitas
oleh setiap individu.

6. Bahan

Pemilihan bahan yang tepat untuk memenuhi batas toleransi yang diinginkan juga
merupakan pertimbangan penting. Atribut kualitas seperti, permukaan akhir, kekuatan,
diameter dan lain-lain dapat diperoleh dengan pemilihan bahan yang tepat.

7. Mesin dan mekanisasi

Produk berkualitas bisa mengarah pada produktivitas yang lebih tinggi dari setiap
organisasi melalui pengguaan mesin canggih dan mekanisasi dalam berbagai operasi.

8. Metode informasi modern

Metode informasi modern sangat membantu dalam menyimpan dan mengambil data
yang dibutuhkan untuk pembuatan, pemasaran dan servis.

153
9. Peningkatan persyaratan produk

Diversifikasi produk untuk memenuhi selera konsumen menyebabkan kerumitan dalam

desain, manufaktur dan standar kualitas. Oleh karena itu, perusahaan harus
merencanakan sistem yang memadai untuk menangani semua persyaratan tersebut.

8.4. Pengawasan

Kontrol adalah proses di mana standar ditetapkan dan memenuhi standar. Proses ini terdiri
dari mengamati kinerja aktivitas, membandingkan kinerja dengan beberapa standar dan
kemudian mengambil tindakan jika kinerja yang diamati secara signifikan terlalu berbeda
dari standar. Proses kontrol melibatkan urutan langkah-langkah universal sebagai berikut:

1. Pemilihan objek kontrol

2. Pemilihan satuan ukuran
3. Penetapan nilai standar
4. Pemilihan alat penginderaan yang bisa diukur
5. Pengukuran performa aktual
6. Penafsiran perbedaan antara aktual dan standar
7. Pengambilan tindakan.

8.4.1. Manfaat Kontrol

1. Tolok ukur untuk membandingkan kualitas barang/jasa.

2. Menjaga konsistensi kualitas.
3. Kepuasan pelanggan karena penurunan biaya pemeliharaan dan pengoperasian
produk/jasa.
4. Penurunan biaya pengerjaan ulang saat pembuatan produk/jasa.
5. Memperpanjang waktu hidup produk/jasa.
6. Meningkatnkan fleksibilitas sehubungan dengan penggunaan suku cadang standar.

Dengan demikian, kontrol merupakan kegiatan yang esensial.

8.4.2. Inspeksi

Inspeksi merupakan alat penting untuk mencapai konsep kualitas. Hal ini diperlukan untuk
meyakinkan kepercayaan produsen dan memenuhi kepuasan pelanggan. Inspeksi adalah alat
proses manufaktur modern yang sangat diperlukan untuk mengendalikan kualitas,

154
mengurangi biaya produksi, menghilangkan bekas kehilangan dan penyebab kerusakan
pekerjaan.

Unit inspeksi dan pengujian bertanggung jawab untuk menilai kualitas bahan baku dan
komponen yang masuk serta kualitas produk atau layanan manufaktur. Unit inspeksi dan
pengujian akan memeriksa komponen pada berbagai tahap dengan mengacu pada faktor-
faktor tertentu yang telah ditentukan dan mendeteksi, memilah barang yang salah atau rusak
serta menentukan jenis perangkat inspeksi yang akan digunakan dan prosedur yang harus
diikuti untuk mengukur karakteristik kualitas.

Inspeksi hanya mengukur tingkat kesesuaian dengan standar dalam kasus pemeriksaan
variabel, tapi dalam kasus pemeriksaan atribut hanya memisahkan ketidaksesuaian dari
penyesuaian. Inspeksi tidak menunjukkan mengapa unit yang tidak sesuai diproduksi.

Inspeksi adalah metode yang paling umum untuk mencapai standarisasi, keseragaman dan
kualitas pengerjaan. Inspeksi adalah biaya seni untuk mengendalikan kualitas produksi
setelah dibandingkan dengan standar dan spesifikasi yang telah ditetapkan dan berfungsi
sebagai kontrol kualitas. Jika barang tersebut tidak termasuk dalam zona akseptabilitas
maka akan ditolak dan dilakukan tindakan korektif untuk memastikan barang tersebut di
masa depan sesuai dengan standar yang telah ditentukan.

8.4.2.1. Tujuan Inspeksi

Tujuan inspeksi sebagai berikut:

1. Mendeteksi dan menghapus bahan baku yang rusak sebelum mengalami produksi.
2. Mendeteksi produk yang salah dalam produksi bilamana terdeteksi.
3. Menemukan kelemahan dan mengatasi masalah sebelum menjadi serius dengan
membawa fakta tersebut kepada manajer.
4. Mencegah keluhan pelanggan dan memnuhi kepuasan pelanggan.
5. Mempromosikan reputasi kualitas dan keandalan produk.

8.4.2.2. Maksud dan sasaran Inspeksi

Maksud dan sasaran inspeksi:

1. Membedakan produk baik dari yang buruk.

2. Membedakan bagian yang bagus dari bagian yang buruk.
3. Mengetahui apakah prosesnya sedang berubah.
155
4. Mengetahui apakah proses mendekati batas spesifikasi.
5. Menilai kualitas produk.
6. Menilai ketepatan inspektur.
7. Mengukur ketepatan alat ukur.
8. Mengamankan informasi desain produk.
9. Mengukur kemampuan proses.

8.4.2.3. Tipe-Tipe Inspeksi

Tipe-tipe inspeksi mencakup:

1. Pemeriksaan dasar
2. Pemeriksaan terpusat
3. Inspeksi gabungan
4. Pemeriksaan fungsional
5. Inspeksi bagian pertama
6. Inspeksi bagian contoh
7. Pemeriksaan akhir

1. INSPEKSI DASAR
Inspeksi dasar dilakukan di tempat produksi yang menunjukkan pengecekan bahan dalam
proses di mesin atau pada waktu produksi oleh petugas inspeksi. Inspektur berpindah dari
satu mesin ke mesin lain dan dari satu ke pusat kerja lainnya. Inspektur harus sangat
terampil, meminimalkan penanganan material, tidak mengganggu tata letak garis mesin dan
dengan cepat menemukan cacat dan siap menawarkan bidang dan koreksi.
Keuntungan:
1. Mendeteksi sumber kesalahan sehingga mengurangi pembatalan dan pengerjaan ulang.
2. Koreksi dapat dilakukan sebelum mempengaruhi produksi lebih lanjut, sehingga
menghemat biaya pekerjaan yang tidak perlu pada bagian yang rusak
3. Waktu penanganan material berkurang.
4. Kepuasan kerja kepada pekerja karena dia tidak dianggap bertanggung jawab atas
pekerjaan buruk di kemudian hari.
5. Jumlah potongan yang lebih besar dapat diperiksa dari pada ukuran sampel.
6. Tidak menunda produksi.

156
Kekurangan:
1. Penggunaan instrumen halus.
2. Peralatan pengukur atau inspeksi harus sering dikalibrasi ulang karena debu.
3. Biaya pemeriksaan yang tinggi karena banyaknya set inspeksi dan inspektur terampil.
4. Pengawasan inspektur sulit karena getaran.
5. Tekanan inspektur.
6. Bias pemeriksaan karena pekerja.
Kesesuaian:
1. Memproduksi produk berat.
2. Pusat kerja yang berbeda terintegrasi dalam tata letak garis kontinyu.

2. INSPEKSI TERPUSAT
Inspeksi dilakukan di tempat sentral dengan semua peralatan pengujian, peralatan sensitif
ditempatkan di area ber-AC. Sampel dibawa ke lantai inspeksi untuk diperiksa. Inspeksi
terpusat dapat ditemukan di satu atau lebih tempat di industri manufaktur.
Keuntungan:
1. Tingkat inspeksi yang lebih besar karena peralatan yang sensitif.
2. Jumlah inspektur dan alat yang lebih sedikit.
3. Frekuensi penggunaan peralatan kurang rekalibrasi.
4. Biaya pemeriksaan berkurang.
5. Inspeksi mudah.
6. Pengawasan inspektur dimungkinkan.
7. Tidak ada gangguan bagi inspektur.
Kekurangan:
1. Cacat kerja tidak terungkap dengan cepat untuk pencegahan.
2. Penanganan material yang lebih besar.
3. Biaya tinggi karena produk dikenai produksi sebelum dicegah.
4. Keterlambatan produksi.
5. Inspeksi pekerjaan berat tidak mungkin dilakukan.
6. Pekerjaan pengendalian produksi lebih rumit.
7. Memo yang lebih besar.

157
3. INSPEKSI KOMBINASI
Kombinasi dua metode pemeriksaan, yaitu dasar maupun pusat untuk menemukan dan
mencegah kerusakan yang mungkin agar tidak terulang dalam operasi selanjutnya; untuk
melihat apakah ada tindakan perbaikan yang diperlukan dan akhirnya mempertahankan
kualitas secara ekonomi.

4. INSPEKSI FUNGSIONAL
Sistem ini hanya memeriksa fungsi utama produk yang akan ditampilkan, tidak
mengungkapkan variasi bagian individual namun dapat memastikan kinerja memuaskan
keseluruhan dari semua komponen yang disatukan. Inspeksi fungsional yang dilakukan
secara berkala disebut inspeksi perakitan.

5. INSPEKSI PERTAMA (FIRST PIECE OR FIRST-OFF INSPECTIONS)

Bagian pertama yang banyak diperiksa, terutama saat mesin otomatis digunakan. Setiap
ketidaksesuaian dari operator sebagai alat mesin dapat diperiksa untuk memastikan produk
berada dalam batas kendali.

6. (PILOT PIECE INSPECTION)

Hal ini dilakukan segera setelah desain atau produk baru dikembangkan sehingga produsen
di toko tidak terganggu. Pemeriksaan yang mempengaruhi produksi maka produk akan
diproduksi di pabrik percontohan. Inspeksi ini sesuai untuk produksi massal dan produk
yang melibatkan sejumlah besar komponen dan modifikasinya adalah proses desain atau
pembuatannya dilakukan sampai performa memuaskan terjamin atau mapan.

7. INSPEKSI AKHIR
Inspeksi akhir juga mirip dengan pemeriksaan fungsional atau perakitan. Inspeksi ini
dilakukan hanya setelah selesai pekerjaan dan banyak digunakan dalam industri proses,
seperti produk elektroplating atau anodizing. Hal ini dilakukan bersamaan dengan
pemeriksaan material yang masuk.

8.4.2.4. Metode Inspeksi

Ada dua metode inspeksi, yaitu: inspeksi 100% dan inspeksi sampling.

158
1. INSPEKSI 100%

Inspeksi ini akan melibatkan pemeriksaan cermat secara rinci kualitas pada setiap titik
strategis atau tahap pembuatan dimana pengujian dilibatkan tidak merusak dan setiap bagian
diperiksa secara terpisah. Ini membutuhkan lebih banyak jumlah inspektur sehingga metode
ini mahal. Tidak ada kesalahan sampling. Kekurangannya adalah sasaran kesalahan inspeksi
dapat timbul karena kelelahan, kelalaian, sulitnya pengawasan dan lain-lain. Oleh karena
itu, kelengkapan akurasi pengaruh jarang tercapai. Sesuai untuk inspeksi pada sejumlah
kecil bagian atau tingkat kualitas yang sangat tinggi. Contoh: Mesin jet, pesawat terbang,
peralatan medis dan ilmiah.

2. SAMPLING INSPECTION

Metode ini smenggunakan ampel yang dipilih secara acak untuk diperiksa. Sampel yang
diambil dari berbagai produk berbeda adalah perwakilan. Jika sampel terbukti cacat,
keseluruhannya harus ditolak atau dipulihkan. Pemeriksaan sampel lebih murah dan cepat,
membutuhkan lebih sedikit jumlah Inspektur. Namun, kesalahan sampling besar tetapi
dapat diperkirakan. Inspeksi sampling sangat sesuai pada kasus uji destruktif, produk yang
kurang presisi penting dan harga yang lebih murah. Contoh: Bola listrik, lampu radio, mesin
cuci dan lain-lain.

8.4.2.5. Kelemahan Inspeksi

Berikut ini adalah kelemahan inspeksi:

1. Inspeksi menambah biaya produk namun tidak sesuai nilainya.
2. Sebagian subyektif, seringkali inspektur harus menilai apakah sebuah produk lolos atau
tidak.
3. Kelelahan dan Monoton dapat mempengaruhi penilaian pemeriksaan.
4. Inspeksi hanya memisahkan barang yang baik dan buruk tetapi bukan cara untuk
mencegah produksi barang-barang buruk.

Tugas

1. Jelaskan tentang mutu

2. Jelaskan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi mutu
3. Jelaskan tentang tujuan pengendalian mutu
4. Jelaskan tentang pengawasan

159
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 2
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang mutu dan pengawasan
mutu yang diadopsi oleh perusahaan disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 2: pengendalian mutu

Tujuan Kegiatan Belajar 2: Mahasiswa mampu menguasai tentang pengendalian mutu.

Uraian Materi

8.5. Pengendalian Mutu

Pengendalian mutu (Quality Control/QC) didefinisikan sebagai sistem yang digunakan

untuk mempertahankan tingkat kualitas yang diinginkan dalam produk atau layanan. QC
adalah kontrol sistematis dari berbagai faktor yang mempengaruhi kualitas produk yang
tergantung pada bahan, alat, mesin, jenis tenaga kerja, kondisi kerja, dan lain-lain.

QC adalah istilah luas terkait pemeriksaan pada tahap tertentu namun inspeksi belaka tidak
berarti QC. Berbeda dengan inspeksi, penekanan dalam pengendalian kualitas adalah
kualitas produksi masa depan. Kontrol kualitas bertujuan untuk mencegah cacat pada
sumbernya, bergantung pada sistem umpan balik yang efektif dan prosedur tindakan
korektif. Kontrol kualitas menggunakan inspeksi sebagai alat yang berharga.
Quality control menurut Juran adalah proses regulasi untuk mengukur
kinerja kualitas sebenarnya, membandingkannya dengan standar, dan bertindak atas
perbedaan. Definisi lain dari pengendalian kualitas adalah pengendalian kualitas ANSI /
ASQC (1978) didefinisikan sebagai "teknik operasional dan kegiatan yang mendukung
kualitas produk atau layanan yang akan memuaskan kebutuhan yang diberikan; juga
penggunaan teknik dan aktivitas semacam itu.

160
Alford dan Beatty mendefinisikan QC dalam arti luas, kontrol kualitas adalah mekanisme
oleh produk mana yang dibuat untuk mengukur spesifikasi yang ditentukan dari pelanggan,
tuntutan dan diubah menjadi teknik penjualan dan persyaratan pembuatan, hal ini berkaitan
dengan membuat sesuatu dengan benar daripada menemukan dan menolak kesalahan
tersebut.

8.5.1. Tipe-Tipe Pengendalian Mutu

QC bukan fungsi dari departemen tunggal tetapi tanggung jawab utama supervisor untuk
mengubah kualitas kerja yang dapat diterima. Kontrol kualitas dapat dibagi menjadi tiga
sub-area utama, yaitu: (1) Off-line quality control; (2) Statistical process control; dan (3)
Acceptance sampling plans.

1. Kontrol kualitas off-line

Prosedurnya menangani langkah-langkah untuk memilih parameter produk dan proses yang
dapat dikontrol sedemikian rupa sehingga penyimpangan antara keluaran produk atau proses
dan standarnya akan diminimalkan. Sebagian besar tugas ini dilakukan melalui desain
produk dan proses. Contoh: metode Taguchi, prinsip desain eksperimen dan lain-lain.

2. Kontrol proses statistik

SPC melibatkan perbandingan keluaran dari sebuah proses atau sebuah layanan dengan
standar dan mengambil tindakan perbaikan jika terjadi perbedaan antara keduanya. Ini juga
melibatkan penentuan apakah sebuah proses dapat menghasilkan produk yang memenuhi
spesifikasi atau persyaratan yang diinginkan. On-line SPC berarti informasi dikumpulkan
tentang produk, proses, atau layanan saat berfungsi. Tindakan perbaikan dilakukan pada
tahap operasional pada waktu sesungguhnya.

3. Rencana pengambilan keputusan

Suatu rencana yang menentukan jumlah item yang akan diambil sampel dan kriteria
penerimaan lot, berdasarkan pada kondisi tertentu yang ditetapkan (seperti risiko menolak
banyak atau menerima banyak buruk) dikenal sebagai rencana penerimaan sampling.

8.5.2. Langkah-Langkah Pengendalian Mutu

Langkah-langkah dalam proses pengendalian mutu:

1. Merumuskan kebijakan mutu.

161
2. Menetapkan standar atau spesifikasi berdasarkan preferensi pelanggan, biaya dan
keuntungan.
3. Memilih rencana inspeksi dan atur prosedur pemeriksaan.
4. Mendeteksi penyimpangan standar spesifikasi yang ditetapkan.
5. Melakukan tindakan perbaikan atau perubahan yang diperlukan untuk mencapai standar.
6. Menentukan metode penyelamatan untuk menentukan bagaimana bagian-bagian yang
rusak dilepas, seluruh pembatalan atau pengerjaan ulang.
7. Koordinasi masalah kualitas.
8. Mengembangkan kesadaran kualitas baik di dalam maupun di luar organisasi.
9. Mengembangkan prosedur untuk hubungan vendor-vendee yang baik.

8.5.3. Tujuan dan Manfaat Pengendalian Mutu

Tujuan pengendalian mutu:

1. Meningkatkan pendapatan perusahaan dengan membuat produksinya lebih dapat

diterima oleh pelanggan, yaitu, dengan menyediakan umur yang panjang, kegunaan
yang lebih besar, perawatan, dan lain-lain.
2. Mengurangi biaya perusahaan melalui pengurangan kerugian akibat cacat.
3. Mencapai pertukaran produksi dalam produksi skala besar.
4. Menghasilkan kualitas yang optimal dengan harga yang lebih rendah.
5. Memastikan kepuasan pelanggan dengan produksi atau layanan atau tingkat kualitas
tinggi, untuk membangun goodwill pelanggan, kepercayaan diri dan reputasi produsen.
6. Melakukan pemeriksaan prompt untuk memastikan kontrol kualitas.
7. Memeriksa variasi selama pembuatan.

Bidang penerapan pengendalian mutu yang luas adalah pengendalian material yang masuk,
proses kontrol dan kontrol produk.

Manfaat Pengendalian Mutu:

1. Meningkatkan kualitas produk dan layanan.

2. Meningkatkan produktivitas proses manufaktur, bisnis komersial, korporasi.
3. Mengurangi biaya produksi dan perusahaan.
4. Menentukan dan meningkatkan daya jual produk dan layanan.
5. Mengurangi harga konsumen produk dan jasa.

162
6. Meningkatkan dan/atau memastikan pengiriman dan ketersediaan waktu.
7. Membantu dalam pengelolaan perusahaan.

8.5.4. Alat-Alat Pengendalian Mutu

Organisasi menggunakan alat grafis tertentu untuk membuat keputusan rasional

menggunakan data yang diperoleh pada produk, atau proses, atau dari konsumen. Metode
pengendalian mutu membantu mempelajari karakteristik proses, keadaan operasi dan jenis
keluaran yang diharapkan. Metode grafis mudah dipahami dan memberikan informasi yang
komprehensif; alat yang layak untuk analisis data produk dan proses. Alat ini berpengaruh
pada peningkatan kualitas.

Tujuh alat kontrol kualitas adalah:

1. Bagan pareto
2. Periksa lembaran
3. Diagram sebab dan akibat
4. Scatter diagram
5. Histogram
6. Grafik atau diagram alir
7. Diagram kontrol

1. PARETO CHARTS

Bagan pareto membantu memprioritaskan dengan mengaturnya dalam penurunan urutan

kepentingan. Dalam lingkungan sumber daya yang terbatas, diagram ini membantu
perusahaan untuk menentukan urutan masalah yang harus dihadapi. Analisis Pareto dapat
digunakan untuk mengidentifikasi masalah dalam sejumlah bentuk.

(a) Analisis kerugian dengan bahan (nomor atau angka terakhir).

(b) Analisis kerugian dengan proses yaitu klasifikasi kerusakan atau banyak penolakan
terkait proses.
(c) Analisis kerugian oleh kelompok produk.
(d) Analisis oleh pemasok di seluruh spektrum pembelian.
(e) Analisis dengan bagian-bagian biaya.
(f) Analisis dengan mode kegagalan.

163
Contoh: Gambar 6.1 menunjukkan bagan Pareto alasan untuk kualitas buruk. Miskin desain
akan menjadi alasan utama, seperti yang ditunjukkan oleh 64%. Dengan demikian, inilah
masalah yang harus ditangani oleh unit produksi terlebih dahulu.

A - Miskin Desain B - Cacat Bagian

C - Operator Error D - Salah Dimensi
E - Surface Abrasi F - Kalibrasi Mesin
Bahan G – Defektif

2. PEMERIKSAAN LEMBAR
Lembar periksa memudahkan pencatatan atau pengumpulan data yang sistematis untuk
mengungkapkan pola atau tren. Pengumpulan data melalui penggunaan daftar periksa
seringkali menjadi langkah awal dalam analisis masalah kualitas. Daftar periksa adalah
formulir yang digunakan untuk mencatat frekuensi terjadinya karakteristik produk atau
layanan tertentu terkait kualitas. Karakteristiknya dapat diukur pada skala kontinu seperti
berat, diameter, waktu atau panjang.

Gambar 8.1. Diagram Paretto

164
 Gambar 8.2 Chek List

3. DIAGRAM SEBAB AKIBAT (FISH-BONE DIAGRAM)

Pertama kali dikembangkan oleh Kaorv Ishikawa pada tahun 1943 atau disebut sebagai
diagram Ishikawa. Diameternya membantu manajemen melacak keluhan pelanggan secara
langsung terhadap operasi yang dilakukan. Masalah kualitas utama mengacu pada Fish-
head; kategori potensi utama mengacu pada tulang struktural dan kemungkinan penyebab
spesifik mengacu pada tulang rusuk. Tujuan diagram ini mengeksplorasi kemungkinan
penyebab masalah sehingga dengan menemukan akar penyebabnya. Diagram ini membantu
mengidentifikasi kemungkinan alasan agar memberikan efek pada proses yang tidak
terkendali.

Gambar 8.3. Fish-Bone Diagram

4. SCATTER DIAGRAM (SCATTER PLOTS)

Diagram plot menunjukkan hubungan antara dua variabel sebagai tindak lanjut untuk
analisis sebab dan akibat sehingga dapat menentukan apakah penyebab yang dinyatakan
benar-benar mempengaruhi karakteristik kualitas.
165
 Gambar 8.4. Scatter Diagram

5. HISTOGRAM (BAR CHARTS)

Histogram menampilkan sejumlah besar data yang sulit untuk ditafsirkan dalam bentuk
mentahnya. Sebuah histogram merangkum data yang diukur pada skala yang secara terus
menerus menunjukkan distribusi frekuensi dari beberapa karakteristik kualitas (secara
statistik adalah kecenderungan sentral dan penyebaran data).

Gambar 8.5. Histogram

Seringkali data rata-rata yang ditunjukkan pada histogram. Sebuah bar chart adalah
serangkaian data yang mewakili frekuensi terjadinya karakteristik data, tinggi batang
menunjukkan frekuensi karakteristik kualitas tertentu yang diamati.

6. FLOW CHARTS ATAU GRAPIK

Grafik menunjukkan urutan kejadian dalam suatu proses untuk operasi manufaktur dan
servis. Diagram alir sering digunakan untuk diagram prosedur operasional untuk
mempermudah sistem. Grafik juga dapat mengidentifikasi kemacetan, langkah berlebihan
dan aktivitas yang tidak bernilai tambah. Diagram alir realistik dapat dibangun dengan
menggunakan pengetahuan orang yang terlibat langsung dalam proses tertentu. Bagan alir
dapat mengidentifikasi di mana penundaan dapat terjadi.

166
 Gambar 8.5. Bagan Alir

7. CONTROL CHART
Control chart digunakan untuk membedakan sebab variasi khusus dari penyebab variasi
umum. Control chart umumnya digunakan untuk memantau dan mengendalikan proses
secara terus menerus. Diagram kontrol tipikal menggambarkan karakteristik kualitas yang
dipilih dari sub-kelompok observasi sebagai fungsi dari jumlah sampel. Karakteristik seperti
sampel rata-rata, rentang sampel dan proporsi sampel unit tidak sesuai diplot.
Garis tengah pada diagram kontrol menunjukkan nilai rata-rata karakteristik yang diplot.
Dua batas diketahui sebagai batas kontrol atas (UCL) dan batas kontrol yang lebih rendah
(LCL) juga ditunjukkan pada diagram kontrol. Batasan ini dibangun sehingga jika
prosesnya beroperasi di bawah sistem penyebab kecelakaan yang stabil, masalah
pengamatan yang berada di luar batas menjadi cukup kecil. Gambar 8.6 menunjukkan
representasi umum dari diagram kontrol.

Gambar 8.6. Control Chart

Diagram kontrol menunjukkan kinerja suatu proses dari dua sudut pandang. Pertama,
menunjukkan cuplikan proses saat data dikumpulkan. Kedua, menunjukkan tren proses
seiring berjalannya waktu. Tren proses penting karena membantu mengidentifikasi status
outof-control jika benar-benar ada. Selain itu, membantu mendeteksi variasi di luar batas
operasional normal, dan mengidentifikasi penyebab variasi.

167
Penyebab Variasi Mutu
Variasi kualitas produk dalam proses pembuatan secara luas diklasifikasikan sebagai:
(a) Kemungkinan penyebabnya
(b) Penyebab karena penugasan.

(A) KEMUNGKINAN PENYEBABNYA

Kemungkinan penyebabnya adalah penyebab yang diwariskan dalam proses manufaktur
berdasarkan fitur operasional dan konstruk peralatan yang terlibat dalam proses pembuatan.
Ini karena-
1. Getaran mesin
2. Variasi voltase
3. Komposisi variasi material, dan lain-lain.
Hal sulit dilacak dan sulit dikendalikan, walaupun di bawah kondisi produksi terbaik.
(B) PENYEBAB PENUGASAN
Penyebab penugasan menciptakan variasi dalam kualitas produksinya. Variasi penyebab
dapat selalu ditelusuri ke kualitas tertentu.
Ini karena-
1. Kurangnya keterampilan dalam operasi
1. Praktik perawatan yang salah
2. Vendor baru
3. Kesalahan dalam mengatur jig dan perlengkapan
4. Cacat bahan baku
Variasi karena penyebab ini bisa dikontrol sebelum barang rusak diproduksi.
Tugas
1. Jelaskan tentang tipe-tipe pengendalian mutu
2. Jelaskan tentang langkah-langkah pengendalian mutu
3. Jelaskan tentang tujuan dan manfaat pengendalian mutu
4. Jelaskan tentang alat-alat pengendalian mutu
5. Jelaskan tentang penyebab variasi mutu

168
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang penerapan pengendalian
mutu yang diterapkan oleh perusahaan disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 3: Statistik pengendalian proses

Tujuan Kegiatan Belajar 2: Mahasiswa mampu menguasai tentang statistik pengendalian

proses.

Uraian Materi

8.6. Statistik Pengendalian Proses

Statistical process control (SPC) adalah penerapan teknik statistik untuk menentukan apakah
keluaran suatu proses sesuai dengan desain produk atau layanan. Tujuan SPC adalah
mencapai kualitas yang baik selama pembuatan atau servis melalui pencegahan daripada
deteksi. Hal ini berkaitan dengan pengendalian proses pembuatan produk karena jika
prosesnya bagus maka produk akan otomatis menjadi baik.

8.6.1. Control Charts

SPC diimplementasikan melalui diagram kontrol untuk memantau output proses dan
menunjukkan masalah yang memerlukan tindakan lebih lanjut. Diagram kontrol dapat
digunakan untuk memantau proses di mana output diukur sebagai variabel atau atribut. Ada
dua jenis diagram kontrol, yaitu: diagram kontrol variabel dan diagram kontrol atribut.

1. Diagram kontrol variabel

Merupakan salah satu cara untuk mengukur kualitas karakteristik suatu produk.
Diagram kontrol variabel adalah bagan X-Bar, bagan R-Bar, Bagan Sigma

2. Diagram kontrol atribut

169
 Merupakan salah satu cara untuk mengukur kualitas karakteristik suatu produk, yaitu,
hanya berdasarkan pengamatan visual seperti baik atau buruk, sukses atau tidak,
diterima atau ditolak. Diagram kontrol atribut adalah p-chart, np-charts, c-charts, u-
charts. Diagram kontrol atribut hanya memerlukan hitungan pengamatan pada
karakteristik, misalnya jumlah item yang tidak sesuai dalam sampel.

Gambar 8.7. Control Charts

KARAKTERISTIK CONTROL CHARTS

Diagram kendali adalah diagram waktu yang dipesan untuk memantau karakteristik
kualitas, yang terdiri dari:

1. Nilai nominal, atau garis tengah, rata-rata beberapa sampel masa lalu.

2. Dua batas kontrol yang digunakan untuk menilai apakah tindakan diperlukan, batas
kontrol atas (UCL) dan batas kontrol yang lebih rendah (LCL).

3. Data poin yang masing-masing terdiri dari pengukuran rata-rata yang dihitung dari
sampel yang diambil dari proses, pemesanan lembur. Teorema Batas Tengah digunakan
sebagai dasar untuk distribusi pengukuran individu, dimana distribusi sampel akan
mengikuti distribusi normal. Batas kontrol ditentukan berdasarkan sampling distribusi
pengukuran kualitas.

MANFAAT CHART CONTROL

Manfaat bagan/diagram kendali:

1. Diagram kontrol menunjukkan kapan ada sesuatu yang salah, sehingga tindakan korektif
bisa dilakukan diambil

170
2. Pola plot pada bagan kontrol mungkin menjadi pnyebab dan kemungkinan tindakan
perbaikan.

3. Mengestimasi kemampuan proses.

4. Memberikan informasi yang berguna mengenai tindakan yang harus diambil untuk
peningkatan kualitas.

TUJUAN CONTROL CHARTS

Berikut ini adalah tujuan diagram kontrol:

1. Mengamankan informasi yang akan digunakan dalam membangun atau mengubah

spesifikasi atau dalam menentukan apakah proses dapat memenuhi spesifikasi atau tidak.

2. Mengamankan informasi untuk menetapkan atau mengubah prosedur produksi.

3. Mengamankan informasi yang akan digunakan untuk menetapkan atau mengubah

prosedur inspeksi atau prosedur penerimaan atau keduanya.

4. Memberikan dasar keputusan saat ini selama produksi.

5. Memberikan dasar keputusan saat ini tentang penerimaan penolakan produk manufaktur
atau pembelian.

6. Mengenal personel dengan menggunakan control chart.

PANDUAN DIAGRAM KONTROL VARIABEL

Grafik diagram kontrol variabel menggunakan data variabel dari sebuah proses. Bagan X
memberi gambaran tentang kecenderungan sentral pengamatan yang akan mengungkapkan
variasi antara pengamatan sampel. R-chart memberi gambaran tentang penyebaran (dispersi)
pengamatan yang akan menunjukkan variasi dalam sampel.

X-Chart dan R-Chart:

Rumus yang digunakan untuk menetapkan berbagai batasan kontrol sebagai berikut:

(a) Standard Deviation of the Process,  , Tidak diketahui

R-Chart: Untuk menghitung kisaran data, kurangi yang terkecil dari pengukuran terbesar
pada sampel.

Batas kontrol adalah:

171
dimana:

= Rata-rata beberapa nilai R terakhir dan merupakan garis tengah bagan kendali
= Konstanta dengan tiga standar deviasi (tiga sigma) batas untuk ukuran sampel
tertentu

X -Chart:

Batas kontrol adalah:

dimana:

= Garis tengah grafik dan rata-rata mean sampel sebelumnya

A2 = Konstan untuk memberikan batas tiga sigma untuk mean proses

(a) Standard Deviation of the Process,  , Diketahui

Diagram kontrol untuk variabel (dengan standar deviasi proses, σ, diketahui) rerata
pengamatan, X , dari distribusi proses.

Batas kontrol adalah:

dan
dimana:
= Garis tengah grafik dan rata-rata beberapa mean sampel terakhir,
Z adalah standar normal deviate (jumlah standar deviasi dari rata-rata)

= dan merupakan standar deviasi dari distribusi mean sampel,

dan n adalah ukuran sampel

Prosedur pembuatan X-chart dan R-chart

1. Identifikasi proses yang akan dikontrol.

2. Pilih variabel yang diminati.
3. Tentukan ukuran sampel yang sesuai (n) dan jumlah sampel yang akan dikumpulkan (k).
4. Kumpulkan jumlah sampel yang ditentukan selama interval waktu tertentu.
5. Temukan pengukuran minat masing-masing bagian dalam sampel.
6. Mendapatkan mean ( X ) dari setiap sampel.
7. Tetapkan batasan kontrol untuk X dan R-chart.

172
PANDUAN DIAGRAM KONTROL UNTUK ATRIBUT

P-chart dan C-chart adalah grafik yang digunakan untuk diagram kontrol atribut yang
menunjukkan karakteristik kualitas pengukuran.

P-Chart
Bagan p adalah bagan kontrol yang umum digunakan untuk atribut, dimana karakteristik
kualitas dihitung, bukan diukur, dan keseluruhan item atau layanan dapat dinyatakan baik
atau rusak.

Deviasi standar dari proporsi cacat, p, adalah:

dimana n = ukuran sampel, dan p = rata-rata beberapa nilai p terakhir dan

garis tengah pada grafik

Dengan menggunakan pendekatan normal terhadap distribusi binomial, yang merupakan

distribusi sebenarnya dari p,

dimana z adalah deviasi normal (jumlah standar deviasi dari rata-rata).

ILLUSTRATIONS X-BAR CHART DAN R-BAR CHART

(i) Deviasi Standar Proses, Σ, Tidak diketahui

ILUSTRASI 1: Beberapa sampel dengan ukuran n = 8 telah diambil dari hari ini
produksi tiang pagar Pos rata-rata adalah 3 meter panjangnya dan rentang sampel rata-rata
adalah 0,015 yard. Temukan batas kontrol atas dan bawah 99,73%.

SOLUSI:

173
ILUSTRASI 2 (Soal pada Bagan X dan R): Hasil pemeriksaan 10 sampel dengan rata-rata

dan rentangnya ditabulasikan pada tabel berikut. Hitunglah batas kontrol untuk X dan R-
chart dan gambarlah diagram kontrol untuk data.

SOLUSI:

Sehingga:

Untuk X Chart:

Nilai berbagai faktor (seperti A2, D4 dan D3) berdasarkan distribusi normal dapat ditemukan
dari tabel berikut:

A2 = 0.58, D3 = 0 and D4 = 2.11

174
Maka X Chart:

UCL = 7.6 + (0.58 × 2.6)

= 7.6 + 1.51 = 9.11

LCL = 7.6 – (0.58 × 2.6) = 6.09

For R chart

UCL = 2.11 × 2.6 = 5.48

LCL = D3 × R = 0 × R = 0

Batas kontrol ini ditandai pada kertas grafik di kedua sisi nilai rata-rata (garis).
Nilai X dan R diplot pada grafik secara bersama-sama, sehingga menghasilkan diagram
kontrol.

Dari grafik X , tampak bahwa proses menjadi benar-benar di luar kendali untuk ke-4
sampel lebih dari label.

(ii) Deviasi Standar Proses, σ, Tidak diketahui

ILUSTRASI 3: Dua puluh lima tunggangan mesin diambil sampel setiap hari dan ditemukan
memiliki lebar rata-rata 2 inci, dengan standar deviasi 0,1 inche. Apa itu batas kontrol yang
mencakup 99,73% mean sampel (z = 3)?

175
SOLUSI:

ILUSTRASI 4 (Masalah pada p-Chart): Berikut ini adalah hasil pemeriksaan dari 10 lot,
masing-masing 300 item. Jumlah cacat pada masing-masing lot adalah 25, 30, 35, 40, 45,
35, 40, 30, 20 dan 50. Hitung fraksi rata-rata cacat dan tiga sigma batas untuk P-chart dan
nyatakan apakah prosesnya di kontrol.

SOLUSI:

176
Kesimpulan: Semua sampel berada dalam batas kontrol dan prosesnya di bawah kontrol.

JENIS KESALAHAN SAMPLING

Ada dua jenis kesalahan, yaitu: tipe-I dan tipe-II yang bisa terjadi saat membuat
kesimpulan dari diagram kontrol.

Tipe-I: Error atau α-error atau Level Signifikansi

Tolak hipotesis jika memang benar.

Kesimpulan ini menunjukkan bahwa sebuah proses tidak terkendali saat benar-benar
terkendali. Probabilitas kesalahan tipe-I dilambangkan dengan α, misalkan sebuah proses
terkendali. Jika satu titik pada diagram kontrol berada di luar batas kendali, maka asumsinya
adalah prosesnya tidak terkendali. Namun, karena batas kontrol adalah jarak yang terbatas
(3σ) dari rata-rata. Ada kemungkinan kecil sekitar 0,0026 sampel jatuh di luar batas kontrol
sehingga dapat disimpulkan bahwa proses di luar kendali salah.

Batas kontrol dapat ditempatkan cukup jauh, katakanlah 4 atau 5σ dari penyimpangan pada
setiap sisi garis tengah untuk mengurangi kemungkinan kesalahan tipe-I.

177
Tipe-II: Error atau β-error

Terimalah hipotesis bila salah.

Kesimpulan ini menunjukkan bahwa sebuah proses terkontrol saat benar-benar di luar
kendali. Pengamatan untuk di luar batas kendali dapat disimpulkan bahwa prosesnya
terkendali padahal kenyataannya sudah di luar kendali. Misalnya, proses berarti telah
berubah.

Prosesnya bisa lepas kendali karena variabilitas proses yang telah berubah (karena kehadiran
operator baru). Apabila batas kontrol ditempatkan lebih jauh maka probabilitas kesalahan
tipe-II meningkat sehingga untuk mengurangi probabilitas kesalahan tipe-II maka cenderung
memiliki batas kontrol yang saling berdekatan satu sama lain. Hal ini akan meningkatkan
kemungkinan kesalahan tipe-I.

Jadi, dua jenis kesalahan tersebut berbanding terbalik satu sama lain karena batas kontrol
berubah. Meningkatkan ukuran sampel dapat mengurangi nilai α dan β.

8.6.2. Acceptance Sampling

Tujuan pengambilan sampel adalah mengambil keputusan apakah akan menerima atau
menolak yang menjadi karakteristik sampel. Metode yang akurat untuk mengecek kualitas
lot adalah melakukan inspeksi 100%. Namun, inspeksi 100% memiliki keterbatasan sebagai
berikut:

 Biaya pemeriksaan tinggi.

 Dapat merusak bagian-bagiannya.
 Waktu pemeriksaan terlalu lama.
 Jika populasi besar atau tak terbatas, tidak mungkin atau tidak praktis untuk memeriksa
setiap unit.

Oleh karena itu, prosedur penerimaan-sampling memiliki banyak ruang lingkup dalam
aplikasi praktis. Penerimaan sampling dapat digunakan untuk atribut maupun variabel.
Penerimaan sampling berhubungan dengan menerima atau menolak situasi bahan baku dan
barang jadi yang masuk. Ukuran lot masuk adalah N dan ukuran sampel adalah n.

Probabilitas sejumlah barang cacat tertentu dari sampel yang terdiri dari n buah akan
mengikuti distribusi binomial. Jika ukuran lot tidak terbatas atau sangat besar, sehingga bila
sampel diambil darinya dan tidak diganti, maka penggunaan distribusi binomial dibenarkan.
178
Jika tidak maka harus menggunakan distribusi hiper-geometrik. Spesifikasi dari satu rencana
sampling akan berisi ukuran sampel (n) dan nomor penerimaan C.

Sebagai contoh, jika kita mengasumsikan ukuran sampel 50 dan nomor penerimaan sebagai
3, interpretasi rencana dijelaskan sebagai berikut: Pilih sampel berukuran 50 dari banyak dan
mendapatkan jumlah potongan yang cacat pada sampel. Jika jumlah potongan yang rusak
kurang dari atau sama dengan 3, maka terima keseluruhan sampel. Jika tidak, tolaklah
keseluruhannya atau disebut rencana sampling tunggal.

Ada beberapa variasi dari rencana tersebut. Ada dua jenis kesalahan, yaitu kesalahan tipe-I
dan kesalahan tipe-II. Jika Banyak yang benar-benar bagus, tapi berdasarkan informasi
sampel, ditolak, maka pemasok/produsen akan dikenai sanksi yang disebut risiko produsen
atau kesalahan tipe-I. Notasi kesalahan tersebut adalah α. Di sisi lain, jika lotnya sangat
buruk, tapi diterima berdasarkan informasi sampel, maka pelanggan akan rugi yang disebut
risiko konsumen atau kesalahan tipe-II. Notasi untuk kesalahan tersebut adalah β. Jadi,
kedua belah pihak harus bersama-sama memutuskan tingkat risiko produsen (α) dan risiko
konsumen (β) berdasarkan kesepakatan bersama.

KARAKTERISTIK KURVA OPERASI

Konsep dua jenis risiko dijelaskan dengan baik menggunakan kurva karakteristik operasi.
Kurva tersebut menjadi dasar untuk memilih rencana sampel alternatif untuk nilai tertentu
dari ukuran sampel (n), nomor penerimaan (C).

Pada Gambar 8.8, persentase cacat ditunjukkan pada sumbu x. Probabilitas menerima lot
persentase cacat ditunjukkan pada sumbu y. Nilai untuk persentase cacat menunjukkan
tingkat kualitas lot yang diperiksa. AQL berarti tingkat kualitas yang dapat diterima dan
LTPD menunjukkan toleransi persentase cacat. Kurva karakteristik operasi mewakili tingkat
kualitas lot yang diajukan untuk inspeksi, jika tingkat kualitas lot yang diperiksa adalah
AQL atau kurang dari AQL, maka pelanggan merasa puas dengan kualitas lotnya.
Probabilitas penerimaan yang sesuai disebut 1 - α. Di sisi lain, jika tingkat kualitasnya lebih
dari atau sama dengan LTPD, kualitas lot dianggap inferior dari sudut pandang konsumen.
Probabilitas yang sesuai untuk penerimaan lot disebut β. Perataan kualitas antara AQL dan
LTPD disebut zona acuh tak acuh.

179
 Gambar 8.8. Karakteristik Kurva Operasi

Jadi, kita memerlukan α, β, AQL dan LTPD untuk merancang rencana sampel. Berdasarkan
hal tersebut, seseorang bisa menentukan n dan C untuk tujuan pelaksanaan rencana. Gambar
8.9 menunjukkan berbagai kurva operasi untuk kombinasi n dan C yang berbeda.

Gambar 8.8. Karakteristik Kurva Operasi untuk Berbagai Sampel

RENCANA SAMPLING SINGLE

Rancangan rencana sampling tunggal dengan risiko produsen dan risiko konsumen yang
ditentukan ditunjukkan pada bagian ini. Data yang dibutuhkan untuk merancang rencana
tersebut adalah sebagai berikut:

(a) Risiko Produser (α)

(b) Risiko Konsumen (b)
(c) Tingkat Mutu yang dapat diterima (AQL)
(d) Toleransi Banyak Percentase Cacat (LPTD)

180
Tujuan dari perancangan sampling tunggal adalah mengetahui nilai untuk ukuran sampel (n)
dan nomor penerimaan (C). Nilai untuk n dan C harus dipilih sedemikian rupa sehingga
kurva operasi melewati dua koordinat berikut:

 Berkoordinasi dengan memperhatikan α dan AQL yang diberikan.

 Berkoordinasi dengan memperhatikan β dan LTPD yang diberikan.

Tapi, nilai n dan C harus bilangan bulat sehingga sangat sulit untuk menemukan n dan C
tepat untuk parameter desain yang diberikan. Oleh karena itu, kita harus mencari perkiraan
nilai integer untuk n dan C sehingga kurva operasi kurang lebih melewati dua koordinat di
atas.

Tugas

1. Jelaskan tentang statistik pengendalian proses

2. Jelaskan tentang bagan kontrol
3. Jelaskan tentang acceptance sampling

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang statistik pengendalian
proses oleh perusahaan disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 4: Quality Circle (QC) dan Total Quality Management (TQM)

Tujuan Kegiatan Belajar 2: Mahasiswa mampu menguasai tentang Quality Circle (QC) dan
Total Quality Management (TQM).

181
Uraian Materi

8.7. Quality Circle (QC)

Konsep lingkaran kualitas didasarkan pada gaya manajemen partisipasi dengan asumsi
bahwa produktivitas akan meningkat melalui peningkatan moral dan motivasi yang pada
gilirannya dicapai melalui konsultasi dan diskusi kelompok informal. Salah satu mekanisme
organisasi untuk partisipasi pekerja dalam kualitas adalah lingkaran kualitas yang mencakup
kelompok informal orang-orang yang terdiri dari operator, supervisor, manajer dan
sebagainya yang berkumpul untuk memperbaiki cara membuat produk atau memberikan
layanan.

Kualitas lingkaran menurut Juran didefinisikan sebagai "sekelompok orang angkatan kerja,
biasanya dari satu departemen, yang secara sukarela bertemu setiap minggu (pada waktu
perusahaan) untuk mengatasi masalah kualitas yang terjadi di departemen mereka.

Anggota lingkaran kualitas memilih masalah dan diberi pelatihan untuk pemecahan
masalah teknik. Lingkaran berkualitas bisa menjadi alat peningkatan produktivitas yang
efektif karena menghasilkan ide baru dan menerapkannya. Manfaat lingkaran kualitas dibagi
menjadi dua kategori, yaitu: penghematan dan peningkatan yang terukur dalam sikap dan
perilaku orang. Lingkaran kualitas mengejar dua jenis masalah, yaitu kesejahteraan pribadi
pekerja dan kesejahteraan perusahaan.

8.7.1. Manfaat Quality Circle (QC)

Manfaat terpenting dari lingkaran kualitas adalah pengaruhnya terhadap sikap masyarakat
yang terbagi dalam tiga kategori:

1. Efek Lingkaran Kualitas pada Karakteristik Individu

(a) Lingkaran berkualitas memungkinkan individu meningkatkan kemampuan pribadi-
partisipasi kelompok dan mempelajari alat pemecahan masalah spesifik.
(b) Lingkaran berkualitas meningkatkan harga diri individu.
(c) Lingkaran berkualitas membantu pekerja mengubah karakteristik kepribadian
tertentu-orang yang pemalu menjadi aktif.
2. Efek Lingkaran Kualitas pada Hubungan Individu dengan Orang Lain
(a) Lingkaran berkualitas meningkatkan rasa hormat dari supervisor untuk pekerja.

182
 (b) Lingkaran berkualitas meningkatkan pemahaman pekerja akan kesulitan yang
dihadapi oleh supervisor - pemilihan masalah, pemecahan dan implementasi.
(c) Lingakran kualitas meningkatkan rasa hormat manajemen terhadap pekerja.
3. Efek Lingkaran Mutu pada Pekerja dan Atributnya
(a) Lingkaran kualitas mengubah beberapa sikap negatif pekerja.
(b) Lingkaran berkualitas mengurangi konflik yang berasal dari lingkungan kerja.
(c) Lingkaran berkualitas membantu pekerja untuk lebih memahami alasan sementara
banyak masalah dipecahkan dengan cepat.

Prinsip dasar Lingkaran berkualitas sebagai alat manajemen sebagai berikut:

(a) Orang ingin melakukan pekerjaan dengan baik.

(b) Orang ingin diakui sebagai karyawan yang cerdas dan tertarik dan berpartisipasi dalam
keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka.
(c) Orang ingin informasi untuk lebih memahami sasaran dan masalah organisasi mereka
dan membuat keputusan yang tepat.
(d) Karyawan menginginkan pengakuan dan tanggung jawab dan rasa harga diri.
Metode motivasi tidak cukup untuk program lingkaran kualitas yang berhasil.
Dukungan manajemen, pengetahuan teknis, dan prosedur statistik sangat penting.

8.8. Total Quality Management (TQM)

Saat ini pelanggan menuntut produk/layanan dengan daya tahan dan keandalan yang lebih
tinggi dan harga paling ekonomis sehingga memaksa produsen untuk secara ketat mengikuti
prosedur kualitas dari desain sampai pengiriman dan pemasangan produk. Oleh sebab itu,
tujuan setiap industriyang kompetitif adalah menyediakan produk atau jasa dengan biaya
paling ekonomis, memastikan kepuasan pelanggan secara penuh yang berupaya dicapai
melalui Total Quality Management (TQM) dimana kualitas bukanlah fungsi teknis, tetapi
proses sistemik berlanjut sepanjang semua fase bisnis, misalnya, pemasaran, perancangan,
pengembangan, rekayasa, pembelian, produksi/operasi.

Total Quality Management juga didefinisikan sebagai sistem integrasi yang efektif
bagi pengembangan kualitas, pemeliharaan kualitas dan upaya peningkatan kualitas
berbagai kelompok dalam sebuah organisasi sehingga memungkinkan pemasaran, rekayasa,
produksi dan pelayanan pada tingkat paling ekonomis yang memungkinkan kepuasan
pelanggan secara penuh .
183
8.8.1. Manfaat TQM

Manfaat TQM dapat dikelompokkan menjadi dua kategori berikut:

1. Manfaat berorientasi kepuasan pelanggan:

(a) Peningkatan kualitas produk.

(b) Perbaikan desain produk.
(c) Peningkatan arus produksi.
(d) Peningkatan semangat kerja karyawan dan kesadaran mutu.
(e) Peningkatan pelayanan produk.
(f) Perbaikan penerimaan pasar.

2. Perbaikan ekonomi berorientasi manfaat:

(a) Pengurangan biaya operasi.

(b) Pengurangan kerugian operasional.
(c) Pengurangan biaya jasa lapangan.
(d) Penurunan eksposur kewajiban.

Tugas

1. Jelaskan tentang quality circle

2. Jelaskan tentang TQM

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang QC dan TQM yang
diterapkan oleh perusahaan disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.

184
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999

185
 MODUL 9
MANAJEMEN PEMELIHARAAN (MAINTENANCE MANAGEMENT)
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang tujuan dan alasan pemeliharaan, tipe-tipe pemeliharaan,
perencanaan pemeliharaan, penjadwalan pemeliharaan, teknik penjadwalan pemeliharaan,
six sigma maintenance, Enterprise Asset Management (EAM), Lean Maintenance,
Computer Aided Maintenance, Total Productive Maintenance (TPM), persamaan dan
perbedaan TPM dan TQM.

Kegiatan Belajar 1: tujuan dan alasan pemeliharaan, tipe-tipe pemeliharaan,

perencanaan pemeliharaan, penjadwalan pemeliharaan, teknik penjadwalan
pemeliharaan

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menguasai tentang tujuan dan alasan
pemeliharaan, tipe-tipe pemeliharaan, perencanaan pemeliharaan, penjadwalan
pemeliharaan, teknik penjadwalan pemeliharaan.

Uraian Materi

Praktik pemeliharaan masa lalu dan saat ini baik di sektor swasta maupun pemerintah telah
menunjukkan bahwa pemeliharaan adalah tindakan yang terkait dengan perbaikan peralatan
setelah rusak. Kamus mendefinisikan pemeliharaan sebagai "pekerjaan menjaga sesuatu
dalam kondisi yang tepat dan terawat. Artinya, perawatan harus dilakukan untuk mencegah
perangkat atau komponen gagal atau memperbaiki kerusakan peralatan normal yang dialami
dengan pengoperasian perangkat agar tetap dalam urutan kerja yang benar.

Data yang diperoleh dalam banyak penelitian selama dekade terakhir menunjukkan bahwa
sebagian besar fasilitas swasta dan pemerintah tidak mengeluarkan sumber daya yang
diperlukan untuk memelihara peralatan dalam rangka kerja yang benar sehingga hanya
menunggu peralatan gagal terjadi dan kemudian mengambil tindakan apapun yang
diperlukan untuk memperbaiki atau mengganti peralatan.

186
9.1. Tujuan dan Alasan Pemeliharaan

Peralatan adalah sumber penting yang terus digunakan untuk menambahkan nilai pada
produk sehingga harus dijaga pada kondisi operasi terbaik. Jika tidak, akan terjadi downtime
yang berlebihan dan juga gangguan produksi jika digunakan dalam jalur produksi massal.
Peralatan yang buruk akan menyebabkan masalah kualitas. Oleh karena itu, merupakan
kebutuhan mutlak untuk menjaga peralatan dalam kondisi operasi yang baik dengan biaya
ekonomis. Oleh karena itu, upaya pendekatan terpadu diperlukan untuk minimalkan biaya
perawatan. Perusahaan harus mengambil keputusan apakah akan mengganti peralatan atau
mempertahankan peralatan lama dengan memperhitungkan biaya pemeliharaan dan operasi
Jika perusahaan ingin menjalankan bisnis secara kompetitif.

9.2. Tipe-Tipe Pemeliharaan

Desain umur kebanyakan peralatan membutuhkan perawatan berkala yang memerlukan

penyesuaian, keselarasan, pelumasan yang tepat pada peralatan yang berputar, dan
sebagainya. Dalam beberapa kasus, komponen tertentu memerlukan penggantian untuk
memastikan peralatan utama bertahan untuk masa perancangannya. Pendekatan yang
berbeda telah dikembangkan untuk mengetahui bagaimana pemeliharaan dapat dilakukan
untuk memastikan peralatan mencapai atau melampaui masa pakai rancangannya. Selain
menunggu peralatan yang gagal (perawatan reaktif), ada pendekatan lainnya, yaitu
perawatan preventif, perawatan prediktif, atau pemeliharaan terpusat yang handal.

9.2.1. Pemeliharaan Reaktif (Kerusakan)

Pemeliharaan kerusakan (rekatif) pada dasarnya adalah mode perawatan 'jalankan sampai
rusak'. Tidak ada tindakan atau upaya yang dilakukan untuk mempertahankan peralatan
sejak awal dirancang untuk memastikan umur desain tercapai.

Keuntungan perawatan kerusakan memiliki pedang bermata dua. Jika kita berhadapan
dengan peralatan baru, kita bisa mengharapkan insiden kegagalan minimal. Jika program
perawatan murni reaktif, maka tidak akan mengeluarkan tenaga kerja atau mengeluarkan
biaya modal sampai ada yang rusak; biaya perawatan terkait dianggap sebagai uang
tabungan. Namun, kenyataannya biaya yang dihabiskan untuk memperbaiki lebih besar
daripada untuk perawatan sebelum terjadi kerusakan.

187
Disamping itu, biaya tenaga kerja yang terkait dengan perbaikan mungkin akan lebih tinggi
dari biasanya karena kemungkinan kegagalan besar dan memerlukan perbaikan yang lebih
luas daripada yang seharusnya dilakukan jika peralatan tidak mengalami kegagalan.
Kemungkinan adalah bagian dari peralatan akan gagal selama jam kerja atau mendekati
akhir hari kerja normal sehingga peralatan penting yang perlu di-on line dengan cepat akan
menuntut adanya biaya lembur. Disamping itu, persediaan material yang besar juga
diperlukan.

Keuntungan:

1. Investasi biaya untuk perawatan rendah.

2. staf yang dibutuhkan relatif lebih sedikit.

Kekurangan:

1. Meningkatkan biaya akibat downtime peralatan yang tidak terencana.

2. Meningkatkan biaya tenaga kerja, terutama jika lembur dibutuhkan.
3. Biaya terkait perbaikan atau penggantian peralatan.
4. Kemungkinan peralatan sekunder atau kerusakan proses akibat kegagalan peralatan.
5. Penggunaan sumber daya staf yang tidak efisien.

9.2.2. Pemeliharaan Preventif

Pemeliharaan preventif didefinisikan sebagai, "Tindakan dilakukan pada jadwal waktu atau
jadwal berbasis mesin yang mendeteksi, menghalangi, atau mengurangi degradasi
komponen atau sistem dengan tujuan mempertahankan atau memperpanjang masa
manfaatnya melalui pengendalian degradasi ke tingkat yang dapat diterima. Pemeliharaan
preventif adalah sarana untuk meningkatkan keandalan peralatan karena hanya
mengeluarkan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan kegiatan pemeliharaan terkait
peningkatan peralatan, umur peralatan diperpanjang dan keandalan. Selain peningkatan
keandalan, banyak jumlah akan diselamatkan dari program yang hanya menggunakan
perawatan reaktif. Studi menunjukkan bahwa penghematan ini dapat mencapai rata-rata
12% sampai 18%.

Keuntungan:

1. Hemat biaya dalam banyak proses padat modal.

2. Fleksibilitas memungkinkan penyesuaian periodisitas perawatan.
188
3. Peningkatan siklus hidup komponen.
4. Hemat energi.
5. Mengurangi peralatan atau kegagalan proses.
6. Diperkirakan penghematan biaya 12% sampai 18% dari program perawatan reaktif.

Kekurangan:

1. Kegagalan bencana masih mungkin terjadi.

2. Tenaga kerja intensif.
3. Kinerja perawatan yang tidak dibutuhkan.
4. Potensi kerusakan insidentil pada komponen dalam melakukan perawatan yang tidak
dibutuhkan.

Namun, perawatan preventif tergantung pada fasilitas praktik perawatan saat ini, keandalan
peralatan saat ini, dan downtime fasilitas, sedikit keraguan bahwa banyak fasilitas yang
bergantung pada perawatan reaktif dapat menghemat lebih dari 18% dengan menerapkan
program perawatan pencegahan yang tepat.

9.2.3. Pemeliharaan Prediktif

Pemeliharaan prediktif didefinisikan sebagai "Pengukuran untuk mendeteksi mekanisme

degradasi, sehingga memungkinkan penyebab tekanan dapat dihilangkan atau dikendalikan
sebelum terjadi kemunduran signifikan dalam komponen keadaan fisik. Kondisi ini
menunjukkan kemampuan fungsional saat ini dan masa depan".

Perawatan prediktif berbeda dengan perawatan preventif berdasarkan kebutuhan perawatan

pada kondisi sebenarnya dari mesin dan bukan pada beberapa jadwal yang telah ditentukan.
Pemeliharaan preventif berbasis waktu. sementara itu, perawatan prediktif digunakan untuk
menentukan tugas pemeliharaan yang diperlukan berdasarkan kondisi material/peralatan
terukur.

Ada banyak keuntungan dari perawatan prediktif. Program pemeliharaan prediksi yang
diatur dengan baik akan menghilangkan kegagalan peralatan. Jadwal kegiatan pemeliharaan
dapat dilakukan untuk meminimalkan atau menghapus biaya lembur, meminimalkan
persediaan dan suku cadang sehingga sesuai kebutuhan, jauh di depan waktu untuk
mendukung kebutuhan pemeliharaan hilir dan mengoptimalkan pengoperasian peralatan,
menghemat biaya energi dan meningkatkan keandalan pabrik.

189
Studi sebelumnya memperkirakan bahwa program perawatan prediktif yang berfungsi
dengan benar dapat memberikan penghematan 8% sampai 12% dari sebuah program yang
menggunakan perawatan pencegahan. Sementara itu, perawatan dan reaktif, mudah dikenali
peluang penghematan melebihi 30% sampai 40%.

Penghematan rata-rata industri akibat dari inisiasi program perawatan prediktif fungsional
sebagai berikut:

1. Return on investment-10 kali

2. Pengurangan biaya perawatan-25% sampai 30%
3. Penghapusan kerusakan-70% sampai 75%
4. Pengurangan downtime-35% sampai 45%
5. Kenaikan produksi-20% sampai 25%.
Keuntungan:
1. Meningkatnya umur operasional komponen/ketersediaan.
2. Memungkinkan tindakan perbaikan pre-emptive.
3. Munurunkan peralatan atau proses downtime.
4. Penurunan biaya untuk suku cadang dan tenaga kerja.
5. Kualitas produk yang lebih baik.
6. Peningkatan pekerja dan keamanan lingkungan.
7. Peningkatan moral pekerja.
8. Hemat energi.
9. Diperkirakan penghematan biaya 8% sampai 12% dari program perawatan preventif.

Kekurangan:

1. Meningkatnya investasi pada peralatan diagnostik.

2. Meningkatnya investasi pelatihan staf.
3. Potensi tabungan tidak mudah dilihat oleh manajemen

190
 Gambar 9.1 Tingkat Kegagalan Produk

Perbaikan Keandalan
Keandalan suatu sistem/produk bergantung pada banyak faktor. Upaya meningkatkan
keandalan sistem sebagai berikut:

 Perbaikan desain komponen

 Penyederhanaan struktur produk
 Penggunaan peralatan produksi yang lebih baik
 Standar kualitas yang lebih baik
 Standar pengujian yang lebih baik
 Cukup jumlah unit standby
 Penggunaan perawatan pencegahan jika diperlukan pada waktu yang tepat.

9.3. Perencanaan Pemeliharaan

Perencanaan pekerjaan pemeliharaan pada dasarnya terkait dengan jawaban dua pertanyaan,
'Apa' dan 'Bagaimana' pekerjaan tersebut; 'Kegiatan Apa yang harus dilakukan?' dan
'Bagaimana pekerjaan dan aktivitas itu harus dilakukan?' Saat menjawab kedua pertanyaan
ini maka pertanyaan pelengkap lainnya harus dijawab, misalnya, 'di mana pekerjaan harus
dilakukan?' dan 'mengapa pekerjaan itu harus dilakukan? ' dan lain-lain, tapi semua ini akan
membantu dalam mengembangkan' apa 'dan' bagaimana 'pekerjaan tersebut.

Perencanaan pekerjaan membentuk fondasi dasar, dimana tindakan efisiensi dan biaya
tergantung pada orang-orang yang bertanggung jawab atas perencanaan yang harus memiliki

191
kemampuan memadai, seperti pengetahuan tentang pekerjaan dan teknik, fasilitas dan
sumber daya yang tersedia, kemampuan analisis, kemampuan logis konseptual dan
keberanian mengambil keputusan.

Langkah Perencanaan Pekerjaan yang tepat sebagai berikut:

1. Basis Pengetahuan: Ini mencakup pengetahuan tentang peralatan, pekerjaan, teknik

yang tersedia, bahan dan fasilitas.
2. Investigasi lapangan kerja di lokasi untuk memberikan gambaran yang jelas tentang
total pekerjaan.
3. Mengidentifikasi dan mendokumentasikan pekerjaan untuk mengetahui dua langkah
sebelumnya dan mengetahui kebutuhan pekerjaan pencegahan, prediksi dan perawatan
lainnya.
4. Pengembangan rencana perbaikan untuk persiapan prosedur langkah demi langkah yang
akan dilakukan Selesaikan pekerjaan dengan penggunaan waktu, tenaga kerja dan
material yang paling ekonomis.
5. Persiapan alat dan daftar fasilitas yang menunjukkan kebutuhan alat khusus dan
fasilitas yang dibutuhkan
6. Estimasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan teknik pengukuran
kerja dan analisis jalur kritis

9.4. Penjadwalan Pemeliharaan

Penjadwalan adalah fungsi mengkoordinasikan semua masalah logistik terkait tahap

pelaksanaan pekerjaan. penjadwalan pekerjaan pemeliharaan pada dasarnya terkait dengan
dua pertanyaan - 'Siapa' dan 'Kapan' pekerjaan, yaitu, "siapa yang akan melakukan
pekerjaan itu" dan "kapan pekerjaan akan dimulai dan selesai". Penjadwalan yang efektif
pada dasarnya membutuhkan pemikiran yang realistis, berdasarkan data dan catatan
substansial. Mayoritas pekerjaan penjadwalan perlu dilakukan di berbagai bidang seperti
jam kerja, jam istirahat dan waktu pelatihan dan lain-lain.

9.4.1. Persyaratan untuk Penjadwal

Penjadwal juga harus memiliki pengetahuan tentang pekerjaan, teknik, fasilitas, kemampuan
analisis dan keberanian mengambil keputusan. Penjadwal harus memperoleh
pengetahuan/informasi tentang kemampuan dan keberanian mengambil keputusan.

192
Penjadwal harus mendapatkan informasi tentang fakta-fakta berikut, sebelum memulai
pekerjaannya:

1. Ketersediaan tenaga kerja menurut perdagangan, lokasi, shift, pengaturan kru dan batas
lembur yang diijinkan dan lain-lain.
2. Man hour back log on current atau perkerjaan yang belum selesai.
3. Ketersediaan peralatan atau area dimana pekerjaan harus dilakukan.
4. Ketersediaan alat yang tepat.
5. Ketersediaan tenaga kerja eksternal dan memiliki kemampuan.
6. Ketersediaan peralatan khusus yang mencakup perangkat tenaga kerja dan menghemat
waktu.
7. Tanggal mulai pekerjaan; Juga sering waktu penyelesaian total pekerjaan telah
ditentukan, sumber daya harus diatur sesuai dengan itu.
8. Jadwal lalu dan grafik (updated) jika pekerjaan yang sama telah dilakukan sebelumnya,
dan lain-lain.

9.5. Teknik Penjadwalan Pemeliharaan

Berbagai jenis jadwal dibuat sesuai dengan rencana pekerjaan masing-masing dan teknik
yang berbeda digunakan untuk membuat dan mengikuti jadwal tersebut. Langkah pertama
dari semua penjadwalan adalah memecah pekerjaan menjadi elemen terukur kecil atau
disebut aktivitas dan mengaturnya dalam urutan logis dengan mempertimbangkan kegiatan
sebelumnya, bersamaan dan berhasil sehingga aktivitas selanjutnya harus mengikuti
aktivitas sebelumnya dan aktivitas bersamaan dapat dimulai bersamaan. Mengatur aktivitas
ini dengan cara yang berbeda membuat berbagai jenis jadwal.

1. Jadwal umum mingguan dibuat untuk memberikan waktu kerja minggu bagi setiap
karyawan di suatu daerah
2. Jadwal harian dikembangkan untuk menyediakan pekerjaan sehari untuk setiap
karyawan pemeliharaan dari daerah
3. Diagram gantt digunakan untuk mewakili waktu tugas yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan sebuah proyek.
4. Diagram batang yang digunakan untuk analisis teknis yang mewakili besaran relatif
dari nilai.

193
5. PERT/CPM digunakan untuk menemukan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
pekerjaan dan membantu dalam alokasi sumber daya.

9.5.1. Modern Scientific Maintenance Methods

Keandalan pemeliharaan terpusat (Reliability centered maintenance/RCM) didefinisikan

sebagai "proses yang digunakan untuk menentukan persyaratan pemeliharaan dari setiap
aset fisik dalam konteks operasinya".

Pada dasarnya, metodologi RCM berkaitan dengan beberapa isu utama yang tidak ditangani
oleh program perawatan lainnya dimana semua peralatan di fasilitas tidak sama pentingnya
dengan keamanan proses atau fasilitas. Perancangan dan pengoperasian peralatan berbeda
dan peralatan yang berbeda akan memiliki probabilitas yang lebih tinggi untuk mengalami
kegagalan dari mekanisme degradasi yang berbeda daripada yang lain. Oleh sebab itu,
penataan program perawatan memerlukan fasilitas sumber daya keuangan dan personil yang
tidak terbatas dan penggunaan keduanya perlu diprioritaskan dan dioptimalkan.

Singkatnya, RCM adalah pendekatan sistematis untuk mengevaluasi sebuah peralatan dan
sumber daya fasilitas dengan menjajarkan keduanya untuk menghasilkan tingkat keandalan
fasilitas dan efektivitas biaya yang tinggi.

RCM sangat bergantung pada perawatan prediktif namun juga pengenalan perawatan
tersebut. Aktivitas peralatan yang murah dan tidak penting untuk keandalan fasilitas
sebaiknya diserahkan pada pendekatan perawatan reaktif. Kerusakan program perawatan
berikut dengan fasilitas berkinerja tinggi akan menggunakan pendekatan RCM untuk
memanfaatkan semua pendekatan perawatan yang ada dengan metodologi utama yang
menjadi prediktif.

 <10% Reaktif
 25% sampai 35% Pencegahan
 45% sampai 55% prediktif.

RCM terkait dengan penggunaan teknologi perawatan prediktif, kelebihan dan kekurangan
programnya mencerminkan perawatan prediktif. Selain kelebihan RCM akan
memungkinkan fasilitas untuk lebih mencocokkan sumber daya dengan kebutuhan sekaligus
meningkatkan kehandalan dan penurunan biaya.

194
Keuntungan:

(a) Bisa menjadi program perawatan yang paling efisien.

(b) Menurunkan biaya dengan menghilangkan perawatan atau overhaul yang tidak perlu.
(c) Meminimalkan frekuensi overhead.
(d) Mengurangi kemungkinan kegagalan peralatan mendadak.
(e) Mampu memfokuskan aktivitas perawatan pada komponen kritis.
(f) Peningkatan keandalan komponen.
(g) Menggabungkan analisis akar penyebab.

Kekurangan:

(a) Memiliki biaya startup yang signifikan, pelatihan, peralatan, dan lain-lain
(b) Potensi tabungan tidak mudah dilihat oleh manajemen.

Bagaimana Memulai Pemeliharaan Berpusat dengan Kehandalan?

1. Kembangkan daftar peralatan utama yang mengidentifikasi peralatan di fasilitas.

2. Memprioritaskan komponen yang terdaftar berdasarkan pentingnya proses.
3. Tetapkan komponen menjadi pengelompokan logis.
4. Tentukan jenis dan jumlah kegiatan pemeliharaan dan periodisitas menggunakan:
 Manual teknis produsen
 Sejarah mesin
 Akar penyebab temuan analisis-Mengapa gagal?
 Penilaian teknik yang baik
5. Kaji ukuran staf pemeliharaan.
6. Identifikasi tugas yang mungkin dilakukan oleh personil perawatan operasi.
7. Menganalisis mode dan efek kegagalan peralatan.
8. Identifikasi tugas-tugas pemeliharaan yang efektif atau strategi mitigasi.

Tugas

1. Jelaskan tentang tujuan dan alasan pemeliharaan

2. Jelaskan tentang tipe-tipe pemeliharaan
3. Jelaskan tentang perencanaan pemeliharaan
4. Jelaskan tentang penjadwalan pemeliharaan
5. Jelaskan tentang teknik penjadwalan pemeliharaan

195
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 2
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang peran pemeliharaan
dalam pengambilan keputusan oleh perusahaan disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 2: six sigma, Enterprise Asset Management (EAM), Lean

Maintenance, Computer Aided Maintenance

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menguasai tentang six sigma, Enterprise
Asset Management (EAM), Lean Maintenance, Computer Aided Maintenance.

Uraian Materi

9.6. Six Sigma

Perawatan Six Sigma adalah penerapan prinsip six sigma dalam perawatan. Six sigma
adalah proses pemeliharaan yang berfokus pada pengurangan variasi proses produksi bisnis
untuk mencapai kontrol yang lebih ketat terhadap sistem operasinya, meningkatkan
efektivitas biaya dan mendorong terobosan produktivitas.
Six Sigma adalah istilah yang tercipta di Motorola untuk menggambarkan tujuan dan proses
yang digunakan untuk mencapai tingkat terobosan peningkatan kualitas. Sigma adalah
simbol Yunani yang digunakan oleh ahli statistik untuk mengacu pada enam standar deviasi.
Istilah six sigma mengacu pada ukuran variasi proses (enam standar deviasi) yang
diterjemahkan ke dalam tingkat kesalahan atau cacat sebesar 3,4 bagian per juta. Untuk
mencapai kualitas kinerja tingkat six sigma, set khusus metodologi peningkatan kualitas dan
alat statistik dikembangkan. Metode perbaikan dan alat statistik ini diajarkan kepada
sekelompok kecil pekerja yang dikenal sebagai juara enam sigma yang diberi tanggung
jawab penuh waktu untuk mendefinisikan, mengukur, menganalisis, memperbaiki dan
mengendalikan kualitas proses.

196
Metodologi Six Sigma adalah memperbaiki proses bisnis yang ada secara terus-menerus
dengan mengkaji ulang dan menilainya kembali menggunakan metodologi DMAIC (Define
opportunities, Ukur kinerja, Menganalisis peluang, Improve performance, Control
performance). Proses six sigma ini juga disebut proses DMAIC.
Six sigma sangat bergantung pada teknik statistik untuk mengurangi kegagalan dan
menggabungkan prinsip dan teknik dasar yang digunakan dalam Bisnis, Statistik, dan
Teknik. Metodologi Six Sigma juga dapat digunakan untuk menciptakan proses bisnis baru
dari bawah ke atas menggunakan desain untuk prinsip six sigma.
9.6.1. Proses Perawatan Six Sigma
Langkah-langkah pemeliharaan enam sigma sama dengan proses DMAIC. Penerapan six
sigma dalam pemeliharaan memerlukan kelompok kerja yang memiliki pemahaman teknik
pencegahan perawatan yang baik disamping komitmen kepemimpinan yang kuat. Six Sigma
membantu dalam dua masukan utama untuk persamaan biaya perawatan, yaitu: Kurangi
atau hilangkan kebutuhan untuk melakukan perawatan (keandalan peralatan), dan tingkatkan
efektivitas sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai perawatan.
Langkah-langkah proses pemeliharaan six sigma:
Menetapkan
Langkah ini melibatkan penentuan tolok ukur, menentukan persyaratan ketersediaan dan
keandalan, mendapatkan komitmen pelanggan dan memetakan proses arus.
Mengukur
Langkah ini melibatkan pengembangan teknik dan alat pengukuran kegagalan, proses
pengumpulan data, kompilasi dan tampilan data.
Analisis
Langkah ini melibatkan pengecekan dan verifikasi data dan pengambilan kesimpulan dari
data. Ini juga melibatkan penentuan peluang perbaikan, menemukan akar penyebab dan
penyebab peta.
Memperbaiki
Langkah ini melibatkan pembuatan perangkat model dan proses pemeliharaan, rencana
perawatan total dan jadwal dan pelaksanaan rencana dan jadwal tersebut.
Kontrol
Langkah ini melibatkan pemantauan program yang lebih baik. Monitor meningkatkan

197
kinerja dan menilai keefektifan dan akan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk
penyimpangan jika ada.

9.7. Enterprise Asset Management (EAM)

Manajemen aset perusahaan adalah sistem manajemen informasi yang menghubungkan

semua departemen dan disiplin dalam perusahaan sebagai unit terpadu. EAM juga disebut
sebagai sistem manajemen pemeliharaan terkomputerisasi yang berisi pelacakan terorganisir
dan sistematis terhadap aset fisik organisasi, yaitu pabrik, peralatan dan fasilitasnya.
EAM bertujuan memanfaatkan aset fisik dengan sebaik-baiknya dan bertujuan memastikan
pembangkitan data berkualitas dan arus data yang dibutuhkan tepat waktu di seluruh
organisasi. EAM mengurangi pekerjaan kertas, meningkatkan kualitas, kuantitas dan
ketepatan waktu informasi dan memberikan informasi kepada teknisi terkait kinerja dan
memberi pekerja akses ke informasi spesifik pekerjaan di tempat kerja.

9.8. Pemeliharaan Ramping (Lean Maintenance)

Pemeliharaan ramping adalah mengenali tujuh bentuk limbah dalam perawatan mencakup
kelebihan produksi, menunggu, transportasi, limbah proses, persediaan, gerakan limbah dan
cacat. Dalam pemeliharaan ramping, limbah ini diidentifikasi untuk proses perbaikan terus
untuk menghilangkan limbah sehingga mengarah pada memaksimalkan hasil, produktivitas
dan profitabilitas.
Pemeliharaan ramping pada dasarnya adalah keandalan peralatan yang terpusat dan
mengurangi kebutuhan akan troubleshooting dan perbaikan perawatan; melindungi peralatan
dan sistem dari rute penyebab malfungsi, kegagalan dan downtime stress; sumber uptime
limbah bisa diperbaiki dan biaya bisa diturunkan untuk perawatan.

9.9. Computer Aided Maintenance

Sistem informasi yang dirancang dengan baik merupakan alat yang penting untuk fungsi
pemeliharaan yang efektif. Sistem seperti ini berfungsi sebagai alat pendukung keputusan
efektif dalam perencanaan dan pelaksanaan perawatan. Sejumlah besar data yang berkaitan
dengan tenaga kerja, uang dan peralatan yang harus ditangani untuk penjadwalan perawatan
optimal yang sulit dilakukan secara manual. Penggunaan sistem komputer yang terencana
dan canggih sangat penting untuk memiliki input yang tersedia untuk diproses oleh
komputer dan kinerja yang efektif dari tugas pemeliharaan.

198
Ada beragam paket perangkat lunak yang tersedia di pasaran untuk berbagai jenis sistem
perawatan. Sistem pemeliharaan terkomputerisasi mencakup aspek berikut:

 Pengembangan database
 Analisis catatan masa lalu jika tersedia
 Pengembangan jadwal perawatan
 Ketersediaan bahan perawatan
 Sistem kontrol umpan balik
 Manajemen proyek.

Berikut adalah beberapa sistem perawatan berbasis komputer yang bisa diimplementasikan:

Sistem kartu kerja: Kartu pekerjaan untuk setiap komponen berfungsi mencatat pekerjaan
pemeliharaan atau pekerjaan yang harus dilakukan yang menunjukkan kode pabrik, kode
peralatan, kode pekerjaan, sifat pekerjaan, waktu mulai dan waktu penyelesaian kartu,
waktu yang dihabiskan manusia dan lain-lain. Penggunaan komputer memfasilitasi masalah
kartu pekerjaan, pencatatan riwayat pekerjaan dan kontrol tenaga kerja.

Sistem pemantauan suku cadang: Informasi tentang suku cadang seperti deskripsi, umur
dan tanggal pengerjaan instalasi di peralatan akan tercatat, seperti dan ketika sparepart
tertentu diganti selama kegagalan rincian atau pemeliharaan terjadwal. Pembaruan informasi
dilakukan dalam file masing-masing yang tersimpan di komputer. Manfaatnya untuk
persiapan laporan berikut:

 Pengulangan suku cadang di berbagai mesin menunjukkan kinerja suku cadang tersebut.
 Perbandingan umur sebenarnya dengan perkiraan umur suku cadang.

Sistem pelacakan suku cadang: Waktu maksimum pengadaan suku cadang untuk
memperbaiki kerusakan adalah penjumlahan waktu mengidentifikasi penyebab kegagalan,
waktu menentukan persyaratan suku cadang, waktu pengadaan suku cadang dan waktu
memperbaiki kegagalan. Sistem pelacakan suku cadang dalam sistem komputerisasi
bermanfaat untuk mendapatkan bahan yang dibutuhkan dengan paling cepat. File cadangan
dibuat berisi informasi tentang kode material, nomor identifikasi suku cadang, nomor
perakitan atau sub-rakitan dan tempat di mana suku cadang digunakan untuk membantu
mengetahui posisi suku cadang tertentu saat ini dan memfasilitasi kebutuhan yang tepat
pada waktu mendatang.

199
Tugas

1. Jelaskan tentang six sigma

2. Jelaskan tentang Enterprise Asset Management (EAM)
3. Jelaskan tentang Lean Maintenance
4. Jelaskan tentang Computer Aided Maintenance

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang six sigma, Enterprise
Asset Management (EAM), Lean Maintenance, Computer Aided Maintenance oleh
perusahaan.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 3: Total Productive Maintenance (TPM), Persamaan dan Perbedaan

antara TQM dan TPM

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menguasai tentang Total Productive

Maintenance (TPM), Persamaan dan Perbedaan antara TQM dan TPM.

Uraian Materi

9.10. Total Productive Maintenance (TPM)

Total pemeliharaan produktif (TPM) adalah program perawatan yang melibatkan konsep
baru untuk memelihara pabrik dan peralatan. Tujuan TPM adalah meningkatkan produksi
secara nyata sementara pada saat yang sama mampu meningkatkan semangat kerja dan
kepuasan kerja karyawan. Downtime untuk perawatan dijadwalkan sebagai bagian integral
dari proses manufaktur. Tujuannya adalah mengadakan perawatan darurat dan tidak
terjadwal seminimal mungkin.

200
Tujuan TPM sebagai berikut:

 Menghindari pemborosan dalam lingkungan ekonomi yang cepat berubah.

 Memproduksi barang tanpa mengurangi kualitas produk.
 Mengurangi biaya.
 Menghasilkan jumlah batch rendah pada waktu sedini mungkin.
 Barang yang dikirim ke pelanggan harus tidak rusak

9.11. Persamaan dan Perbedaan antara TQM dan TPM

Program TPM sangat mirip dengan program Total Quality Management (TQM) dan banyak
alat seperti pemberdayaan karyawan, benchmarking, dokumentasi, dan lain-lain yang
digunakan di TQM juga digunakan untuk mengimplementasikan dan mengoptimalkan TPM.
Kesamaan antara TQM dan TPM sebagai berikut:

1. Total komitmen terhadap program oleh manajemen tingkat atas diperlukan pada
keduanya program
2. Karyawan harus diberdayakan untuk melakukan tindakan korektif
3. Prospek jangka panjang harus diterima sebagai TPM mungkin memerlukan waktu satu
tahun atau lebih untuk menerapkan dan merupakan proses yang sedang berjalan.
Perubahan pola pikir karyawan terhadap tanggung jawab pekerjaan mereka juga harus
dilakukan.

Perbedaan antara TQM dan TPM dirangkum sebagai berikut:

201
9.12. Pillar TPM

PILAR 1-5S

TPM dimulai dengan 5S. Masalah tidak bisa dilihat dengan jelas saat tempat kerja tidak
terorganisir. Membersihkan dan mengatur tempat kerja membantu tim untuk menemukan
masalah. Membuat masalah terlihat merupakan langkah awal perbaikan.

SEIRI-Sort out

Artinya memilah dan mengatur item sebagai barang penting, penting, sering digunakan,
tidak berguna, atau barang yang tidak perlu seperti sekarang. Item yang tidak diinginkan
bisa dihemat. Item penting harus disimpan untuk digunakan di dekatnya dan barang-barang
yang tidak digunakan dalam waktu dekat, harus disimpan di beberapa tempat. Untuk
langkah ini, nilai barang harus diputuskan berdasarkan utilitas dan bukan biaya. Sebagai
hasil dari langkah ini, waktu pencarian berkurang.

202
SEITON-Atur
Konsepnya adalah bahwa "Setiap item memiliki tempat, dan hanya satu tempat". Item harus
ditempatkan kembali setelah pemakaian di tempat yang sama. Untuk mengidentifikasi
barang dengan mudah, plat nama dan tag berwarna harus digunakan. Rak vertikal dapat
digunakan untuk tujuan tersebut, dan barang-barang berat menempati posisi paling bawah
dalam rak.

SEISO-Bersinar di Tempat Kerja

Konsep ini melibatkan pembersihan tempat kerja yang bebas dari debu, minyak, limbah,
kotoran dan lain-lain. Tidak ada kabel gantung longgar atau kebocoran minyak dari mesin.
SEIKETSU-Standardisasi
Karyawan harus berdiskusi bersama dan memutuskan standar untuk menjaga agar tempat
kerja/mesin/jalur rapi dan bersih. Standar ini diterapkan untuk keseluruhan organisasi dan
diuji/diperiksa secara acak.

SHITSUKE-Self-disiplin
Mempertimbangkan 5S sebagai cara hidup dan mewujudkan kedisiplinan diri di antara
karyawan organisasi yang mencakup penggunaan lencana, mengikuti prosedur kerja,
ketepatan waktu, dedikasi untuk organisasi dan lain-lain.

PILAR 2-JISHU HOZEN (PEMELIHARAAN OTOMATIS)

Pilar ini diarahkan untuk mengembangkan operator agar bisa mengurus tugas perawatan
yang kecil, sehingga membebaskan orang-orang yang terlatih dengan terampil untuk
menghabiskan waktu dengan aktivitas dan perbaikan teknis bernilai tambah. Operator
bertanggung jawab atas perawatan peralatan mereka agar tidak memburuk.

Langkah pada JISHU HOZEN

1. Melatih karyawan: Mendidik karyawan tentang TPM, kelebihannya, keuntungan JH

dan langkah-langkah di JH. Mendidik karyawan tentang kelainan peralatan.
203
2. Pembersihan awal mesin

 Supervisor dan teknisi harus mendiskusikan dan menetapkan tanggal untuk

menerapkan langkah 1.
 Atur semua barang yang dibutuhkan untuk membersihkan.
 Pada tanggal yang ditentukan, karyawan harus membersihkan peralatan sepenuhnya
dengan bantuan departemen pemeliharaan
 Debu, noda, minyak dan lemak harus dilepas.
 Berikut adalah hal-hal yang harus diperhatikan saat membersihkan terkait kebocoran
minyak, kabel longgar, dan baut yang sudah dibuka dan bagian yang aus.
 Setelah masalah pembersihan dikategorikan dan ditandai dengan tepat. Tag putih
adalah tempatnya dimana operator bisa memecahkan masalah. Tag pink ditempatkan
dimana bantuan perawatan departemen sangat dibutuhkan
 Isi tag ditransfer ke register.
 Catat daerah, yang tidak dapat diakses.
 Akhirnya tutup bagian mesin yang terbuka dan jalankan mesinnya.

3. Tindakan balasan

 Daerah yang tidak terjangkau harus dicapai dengan mudah.

 Bagian mesin harus dimodifikasi untuk mencegah akumulasi kotoran dan debu.

4. Standar tentatif

 Jadwal JH harus dilakukan dan diikuti secara ketat.

 Jadwal harus dilakukan mengenai pembersihan, inspeksi dan pelumasan dan juga
harus mencakup rincian seperti kapan, apa dan bagaimana.

5. Pemeriksaan umum

 Karyawan dilatih dalam disiplin ilmu seperti pneumatik, listrik, hidrolika,

pelumas dan pendingin, drive, baut, mur dan keamanan.
 Hal ini diperlukan untuk meningkatkan keterampilan teknis karyawan dan
menggunakan inspeksi manual dengan benar
 Setelah memperoleh pengetahuan baru, para karyawan harus berbagi ini dengan
orang lain.

204
  Dengan memperoleh pengetahuan teknis baru ini, para operator mengetahui bagian
mesin.

6. Pemeriksaan otonom

 Metode baru untuk membersihkan dan melumasi.

 Setiap karyawan menyiapkan bagan/jadwal otonom sendiri melalui konsultasi
dengan pengawas.
 Bagian yang tidak pernah diberi masalah atau bagian yang tidak memerlukan
pemeriksaan apapun dihapus dari daftar secara permanen berdasarkan pengalaman.
 Termasuk bagian mesin berkualitas baik untuk menghindari cacat karena JH yang
buruk.
 Pemeriksaan yang dilakukan dalam perawatan preventif termasuk dalam JH.
 Frekuensi pembersihan dan inspeksi berkurang berdasarkan pengalaman.

7. Standardisasi

 Sampai dengan batang sebelumnya hanya mesin/peralatan yang konsentrasi. Namun,

pada langkah ini lingkungan mesin diatur sehingga tidak ada waktu pencarian dan
pencarian dikurangi.
 Lingkungan kerja dimodifikasi sehingga tidak ada kesulitan dalam mendapatkan
barang apapun.
 Semua orang harus mengikuti instruksi kerja secara ketat.
 Diperlukan suku cadang untuk peralatan yang direncanakan dan dibeli.

8. Manajemen otonom

 OEE dan OPE dan target TPM lainnya harus dicapai dengan terus memperbaiki diri
melalui Kaizen.
 Siklus PDCA (Plan, Do, Check and Act) harus diimplementasikan untuk Kaizen.

PILLAR 3-KAIZEN

'Kai' berarti perubahan, dan 'Zen' berarti bagus (untuk lebih baik). Pada dasarnya Kaizen
adalah untuk perbaikan kecil, namun dilakukan secara terus menerus dan melibatkan semua
orang dalam organisasi.

Kaizen berlawanan dengan inovasi spektakuler yang besar. Kaizen tidak memerlukan
investasi sedikit pun. Prinsipnya adalah "sejumlah besar perbaikan kecil lebih efektif di
205
lingkungan organisasi daripada beberapa perbaikan dengan nilai besar." Pilar ini bertujuan
mengurangi kerugian di tempat kerja yang mempengaruhi efisiensi kita dengan
menggunakan prosedur yang rinci dan menyeluruh, menghilangkan kerugian secara
sistematis dengan menggunakan berbagai peralatan Kaizen. Kegiatan ini tidak terbatas pada
area produksi dan dapat diimplementasikan di wilayah administrasi juga.

Kebijakan Kaizen

1. Praktekkan konsep zero loss di setiap bidang aktivitas.

2. Pengejaran tanpa henti untuk mencapai target pengurangan biaya pada semua sumber
daya.
3. Pengejaran tanpa henti untuk meningkatkan efektivitas peralatan pabrik secara
keseluruhan.
4. Penggunaan analisis PM secara luas sebagai alat untuk menghilangkan kerugian.
5. Fokus penanganan operator yang mudah.

Kaizen Target

Mencapai dan mempertahankan kehilangan sebesar nol terkait pemberhentian kecil,

pengukuran dan penyesuaian, cacat dan downtime yang tidak dapat dihindari. Hal ini juga
bertujuan untuk mencapai pengurangan biaya produksi sebesar 30%.

Alat yang digunakan di Kaizen:

1. Analisis PM
2. Mengapa-Mengapa analisis
3. Ringkasan kerugian
4. Kaizen mendaftar
5. Lembar ringkasan Kaizen.

Tujuan TPM adalah memaksimalkan efektivitas peralatan; memaksimalkan utilisasi mesin

dan bukan hanya memaksimalkan ketersediaan mesin. Sebagai salah satu pilar kegiatan
TPM, Kaizen mengejar peralatan, operator dan material dan pemanfaatan energi yang
efisien, yang merupakan produksi yang ekstrem untuk mencapai efek substansial. Kegiatan
Kaizen mencoba untuk benar-benar menghilangkan 16 kerugian besar.

206
16 Kerugian Besar dalam Organisasi

PILAR 4-PLANNED MAINTENANCE

Pilar ini bertujuan untuk memiliki mesin dan peralatan yang bebas masalah dan
menghasilkan produk bebas cacat untuk kepuasan pelanggan. Perencanaan pemeliharaan
terbagi menjadi 4 kelompok sebagai berikut:

1. Pemeliharaan preventif
2. Pemeliharaan gangguan
3. Pemeliharaan korektif
4. Pencegahan perawatan

Dengan pemeliharaan yang direncanakan maka organisasi dapat mengembangkan usaha dari
metode reaktif ke metode proaktif dan menggunakan staf perawatan terlatih untuk
membantu melatih operator agar dapat merawat peralatan dengan lebih baik.

Kebijakan:

1. Mencapai dan mempertahankan ketersediaan mesin;

2. Biaya perawatan yang optimal;
3. Mengurangi persediaan suku cadang;
4. Meningkatkan kehandalan dan kemampuan perawatan mesin.

207
Target:

1. Kegagalan peralatan nol;

2. Meningkatkan kehandalan dan perawatan sebesar 50%;
3. Mengurangi biaya perawatan sebesar 20%;
4. Memastikan ketersediaan suku cadang sepanjang waktu.

Enam Langkah di Pemeliharaan Terencana:

1. Evaluasi peralatan dan pengodean status sekarang;

2. Kembalikan kemerosotan dan perbaiki kelemahan;
3. Membangun sistem manajemen informasi;
4. Siapkan sistem informasi berbasis waktu, pilih peralatan, suku cadang dan anggota serta
rencana pemetaan;
5. Menyiapkan sistem perawatan prediktif dengan mengenalkan teknik diagnostik
peralatan;
6. Evaluasi pemeliharaan yang direncanakan.

PILLAR 5-QUALITY MAINTENANCE

Pilar ini ditujukan untuk kepuasan pelanggan dengan kualitas tertinggi melalui manufaktur
bebas cacat. Fokusnya adalah penghapusan ketidaksesuaian secara sistematis, seperti
Focused Improvement. Pemahaman tentang bagian peralatan apa yang mempengaruhi
kualitas produk dan mulai menghilangkan kekhawatiran kualitas saat ini, lalu beralih ke
masalah kualitas potensial serta transisi dari reaktif ke proaktif (Quality Control to Quality
Assurance). Kegiatan QM adalah mengatur kondisi peralatan yang tidak sesuai, berdasarkan
konsep dasar untuk mempertahankan peralatan yang sempurna agar menjaga kualitas produk
yang sempurna. Kondisi diperiksa dan diukur dalam deret waktu sehingga nilai pengukuran
berada dalam nilai standar untuk mencegah kerusakan. Transisi nilai terukur untuk
memprediksi kemungkinan cacat yang terjadi dan untuk mengambil tindakan balasan
sebelum terjadi.

Kebijakan:

1. Membatalkan kondisi bebas dan pengendalian peralatan;

2. Kegiatan QM untuk mendukung penjaminan mutu;
3. Fokus pencegahan pada sumber cacat;

208
4. Fokus pada poka-yoke (sistem pembuktian bodoh);
5. In-line deteksi dan segregasi cacat;
6. Efektifnya pelaksanaan penjaminan kualitas operator.

Target:

1. Mencapai dan mempertahankan keluhan pelanggan pada nol;

2. Mengurangi cacat dalam proses sebesar 50%;

3. Mengurangi biaya kualitas sebesar 50%.

Persyaratan Data

Cacat kualitas diklasifikasikan sebagai cacat akhir pelanggan dan cacat pada rumah ,elalui
data tentang:

1. Penolakan pelanggan akhir;

2. Pengaduan di lapangan.

In-house, data meliputi data yang berkaitan dengan produk dan data yang berkaitan dengan
proses.

Data Terkait dengan Produk:

1. Cacat produk-bijaksana;
2. Tingkat keparahan cacat dan kontribusinya-mayor/minor;
3. Lokasi cacat dengan mengacu pada tata letak;
4. Besaran dan frekuensi terjadinya pada setiap tahap pengukuran;
5. Kecenderungan terjadinya di awal dan akhir setiap produksi/ proses/perubahan;

Data Terkait dengan Proses:

1. Kondisi operasi untuk sub-proses individual yang berkaitan dengan tenaga kerja,
metode, material dan mesin;
2. Pengaturan standar/kondisi sub proses;
3. Rekaman sebenarnya dari setting/kondisi selama terjadinya cacat.

PILAR 6-PELATIHAN

Pilar ini bertujuan untuk revitalisasi karyawan multi-terampil dengan moral tinggi dan
berkepentingan untuk bekerja dan melakukan semua fungsi yang dibutuhkan secara efektif

209
dan mandiri. Pendidikan adalah diberikan kepada operator untuk meningkatkan kemampuan
dimana tidak cukup hanya mengetahui 'Know-How' tetapi juga harus belajar 'Know-Why'.

Dengan pengalaman, 'Know-How' untuk mengatasi suatu masalah apa yang harus dilakukan
atau lakukan tanpa mengetahui penyebab utama masalah dan mengapa mereka
melakukannya. Oleh karena itu, perlu melatih karyawan untuk mengetahui 'Know-Why'.
Pelatihan karyawan mencakup empat fase keterampilan yang berbeda antara lain:

Tahap 1: Tidak tahu.

Tahap 2: Kenali teori tapi tidak bisa dilakukan.
Tahap 3: Bisa tapi tidak bisa mengajar.
Tahap 4: Bisa dan juga mengajar.

Kebijakan:

1. Fokus pada peningkatan pengetahuan, keterampilan dan teknik;

2. Menciptakan lingkungan pelatihan untuk belajar mandiri berdasarkan kebutuhan yang
dirasakan;
3. Kurikulum/alat/penilaian dan lain-lain yang kondusif bagi revitalisasi pegawai;
4. Melatih menghilangkan kelelahan karyawan dan membuat pekerjaan menjadi
menyenangkan.

Target:

1. Mencapai dan mempertahankan downtime karena menginginkan tenaga kerja manusia

nol pada mesin kritis;
2. Mencapai dan mempertahankan kerugian nol karena kurangnya
pengetahuan/keterampilan/teknik;
3. Bertujuan untuk 100% partisipasi dalam skema saran.

Langkah-langkah Kegiatan Pendidikan dan Pelatihan:

1. Menetapkan kebijakan, prioritas serta memeriksa status pendidikan dan;

2. Menetapkan sistem pelatihan untuk upgradation operasi dan pemeliharaan;
3. Melatih karyawan untuk meningkatkan kemampuan operasi dan pemeliharaan;
4. Persiapan kalender pelatihan;
5. Kick-off system atu sistem gagal untuk pelatihan; dan
6. Evaluasi kegiatan dan kajian pendekatan di masa depan.
210
PILAR 7-OFFICE TPM

TPM harus dimulai setelah mengaktifkan empat pilar TPM lainnya (JH, KK, QM, SORE).
TPM harus diikuti untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi dalam fungsi administratif
dan mengidentifikasi dan menghilangkan kerugian. Ini termasuk menganalisis proses dan
prosedur menuju peningkatan otomasi kantor.

TPM menangani dua belas kerugian besar antara lain:

1. Mengolah kerugian;
2. Kerugian biaya termasuk di bidang pengadaan, akun, pemasaran, penjualan yang
mengarah ke persediaan tinggi;
3. Kehilangan komunikasi;
4. Kehilangan menganggur;
5. Set-up loss;
6. Kehilangan ketelitian;
7. Perincian peralatan kantor;
8. Saluran komunikasi rusak, telepon dan saluran faks;
9. Waktu yang digunakan untuk pengambilan informasi;
10. Tidak tersedianya status stok on-line yang benar;
11. Keluhan pelanggan karena logistik;
12. Biaya pada kiriman darurat/pembelian.

Anfaat TPM sebagai berikut:

1. Keterlibatan semua orang dalam fungsi pendukung untuk fokus pada kinerja pabrik
yang lebih baik;
2. Area kerja yang lebih baik;
3. Mengurangi pekerjaan yang berulang;
4. Mengurangi tingkat persediaan di semua bagian rantai pasokan;
5. Mengurangi biaya administrasi;
6. Mengurangi biaya tercatat persediaan;
7. Pengurangan jumlah file;
8. Pengurangan biaya overhead (termasuk biaya peralatan non produksi / non-modal);
9. Produktivitas tenaga kerja dalam fungsi pendukung;
10. Pengurangan peralatan kantor;
211
11. Pengurangan keluhan pelanggan akibat logistik;
12. Pengurangan biaya karena kiriman darurat/pembelian;
13. Mengurangi tenaga kerja;
14. Lingkungan kerja yang bersih dan menyenangkan.

PILAR 8-KESELAMATAN, KESEHATAN DAN LINGKUNGAN

Target:

1. Kecelakaan nol,
2. Kerusakan kesehatan,
3. Kebakaran Nol.

Fokus pilar 8 adalah untuk menciptakan tempat kerja yang aman dan area sekitarnya yang
tidak rusak oleh proses atau prosedur. Pilar ini akan berperan aktif di masing-masing pilar
lainnya secara reguler. Komite dibentuk yang terdiri dari perwakilan petugas dan juga
pekerja yang dipimpin oleh wakil presiden senior (Teknis) untuk keselamatan di pabrik.
Manajer (pengaman) berfungsi menciptakan kesadaran di kalangan karyawan secara
berkala.

Saat ini, TPM mungkin satu-satunya yang berhasil diterapkan oleh beberapa perusahaan
dengan persaingan di industri yang semakin kompetitif yang sesuai diterapkan tidak hanya
di pabrik industri, tetapi juga dalam konstruksi, pemeliharaan gedung, transportasi, dan
dalam berbagai situasi lainnya. Karyawan harus dididik dan diyakinkan bahwa TPM bukan
sekadar 'program bulan' dan manajemen tersebut benar-benar berkomitmen terhadap
program dan kerangka waktu yang dibutuhkan untuk implementasi penuh. Jika setiap orang
yang terlibat dalam program TPM melakukan masing-masing bagiannya maka tingkat
pengembalian akan luar biasa tinggi dibandingkan dengan sumber daya yang diinvestasikan.

Tugas

1. Jelaskan tentang six sigma

2. Jelaskan tentang Enterprise Asset Management (EAM)
3. Jelaskan tentang Lean Maintenance
4. Jelaskan tentang Computer Aided Maintenance

212
Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang TPM oleh perusahaan.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999

213
 MODUL 10
MANAJEMEN LIMBAH
Deskripsi Singkat

Modul ini menguraikan tentang pendahuluan, alasan generasi dan akumulasi produk usang,
kelebihan dan pembatalan, identifikasi dan pengendalian limbah, pembuangan pembatalan.

Kegiatan Belajar 1: pendahuluan, alasan generasi dan akumulasi produk usang,

kelebihan dan pembatalan

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menganalisis tentang pendahuluan, alasan

generasi dan akumulasi produk usang, kelebihan dan pembatalan.

Uraian Materi

10.1. Pendahuluan

Limbah industri dan skrap terdiri dari bahan baku terbuang, komponen yang ditolak,
komponen yang cacat, limbah produksi dan lain-lain yang diantaranya masih bernilai
komersial tetapi dibuang secara berkala. Oleh karena itu, manajemen limbah menempatkan
memegang peran penting dalam mengelola operasi.

Limbah dapat dikategorikan menjadi barang usang, kelebihan dan bekas.

1. Item usang, yaitu material dan peralatan yang tidak rusak dan bernilai ekonomis namun
tidak lagi berguna untuk pengoperasian perusahaan karena perubahan lini produk,
proses, bahan, dan sebagainya.

2. Item surplus, yaitu bahan dan peralatan yang tidak memiliki penggunaan segera namun
terakumulasi karena perencanaan, peramalan dan pembelian yang salah tetapi memiliki
nilai pemakaian di masa depan.

3. Scrap, yaitu pemborosan proses yang mungkin memiliki penggunaan akhir di dalam
pabrik dan bernilai komersial tetapi harus dibuang secara berkala.

10.2. Alasan Generasi dan Akumulasi Produk Usang, Kelebihan dan Pembatalan

Alasan generasi dan akumulasi barang usang, kelebihan dan bekas sebagai berikut:

214
1. Perubahan desain produk yang menyebabkan beberapa item menjadi tidak valid terkait
produk akhir sehingga surplus stok barang yang sudah usang.

2. Rasionalisasi, yaitu bahan baku dirasionalkan sehingga meminimalisasi variasi dan

mempermudah pengadaan. Proses rasionalisasi membuat beberapa item sebagai surplus
atau usang.

3. Kanibalisasi, yaitu kerusakan pada mesin yang terkadang diperbaiki dengan

menggunakan bagian dari mesin identik yang tidak berfungsi karena berbagai alasan.
Proses 'kanibalisasi' ini tidak jarang terjadi di banyak industri berbasis proyek sehingga
mengakibatkan barang usang dan bekas.

4. Perencanaan dan peramalan yang salah, yaitu bagian pemasaran memproyeksikan

penjualan yang lebih tinggi sehingga menghasilkan barang surplus. Indentasi yang salah
oleh departemen pengguna juga menyebabkan akumulasi.

5. Praktik pembelian yang salah, yaitu keputusan pembelian dalam jumlah besar untuk
memperoleh diskon dan ekonomi transportasi tanpa mempertimbangkan faktor-faktor
seperti, masa simpan, persyaratan ruang penyimpanan dan perubahan teknologi telah
menyebabkan akumulasi surplus dan persediaan usang.

6. Penyebab lainnya, yaitu barang sebagai suku cadang yang dapat diasuransikan selama
bertahun-tahun tanpa ada dikonsumsi. Metode penyimpanan toko yang salahdan tanpa
perawatan yang memadai telah menyebabkan kerusakan. Penanganan bahan inferior,
kodifikasi yang tidak benar dan metode manufaktur yang buruk juga mengakibatkan
barang usang, kelebihan dan bekas. Pemeliharaan peralatan mesin yang buruk dapat
menyebabkan pemakaian alat yang berlebihan dan skrap proses yang lebih besar.

Tugas

1. Jelaskan tentang manajemen limbah

2. Jelaskan tentang alasan generasi dan akumulasi produk usang, kelebihan dan pembatalan

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 2
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:

215
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang peran manajemen limbah
dalam pengambilan keputusan oleh perusahaan disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

Kegiatan Belajar 2: identifikasi dan pengendalian limbah, pembuangan pembatalan

Tujuan Kegiatan Belajar 1: Mahasiswa mampu menganalisis tentang identifikasi dan

pengendalian limbah, pembuangan pembatalan.

Uraian Materi

10.3. Identifikasi dan Pengendalian Limbah

Proses menggabungkan catatan persediaan dan analisis pergerakan sangat efektif dalam
menemukan persediaan sejenis dalam total persediaan. Kartu persediaan harus dapat
ditelurusri dan barang yang belum dikonsumsi (tidak bergerak) untuk jangka waktu satu
tahun harus diisolasi. Daftar item tersebut dan nilainya (terkait uang dan waktu) harus
dibuat.

Demikian pula, daftar tersebut harus disiapkan untuk barang-barang yang belum
dipindahkan selama 2 tahun, 3 tahun, 5 tahun ke atas. Daftar tersebut kemudian dapat
diajukan ke manajemen puncak untuk tindakan pembuangan. Analisis identiffikasi dan
pergerakan persediaan harus dilakukan dilakukan secara terus menerus. Pernyataan analisis
pergerakan ditunjukkan pada gambar 10.1.

Tabel 10.1. Pernyataan Analisis Pergerakan persediaan

desain dan lini produk harus diperhitungkan saat terjadi perubahan program produksi.
Eksekutif senior dari manajemen material menginformasikan pengelolaan jumlah persediaan

216
bahan puncak yang dianggap usang sertadan kapan perubahan tersebut dilakukan. Kondisi
tersebut menjadi petunjuk kepada manajemen terkait kapan perubahan bisa dilakukan agar
stok yang ada bisa dikonsumsi secara penuh. Manajer bahan dapat membekukan pesanan
lebih lanjut untuk bahan/material tersebut dan mencoba bernegosiasi dengan pemasok untuk
mengambil kembali stoknya. Pada beberapa item dapat menggunakan klausul buy-back
dimana pemasok mengambil kembali barang yang tidak dikonsumsi dalam jangka waktu
tertentu. Sementara itu, manajer juga dapat mengembangkan sumber dan memesan barang
baru jika perubahan harus segera dilakukan. Penekanannya adalah koordinasi yang erat
untuk menghindari persediaan barang usang dan surplus.

Kontrol selektif dapat dilakukan berdasarkan analisis ABC, teknik peramalan yang akurat
dan pemeliharaan yang tepat untuk meminimalkan akumulasi tersebut. Misalnya, Central
Warehousing Corporation merancang sebuah skema untuk memperbesar penyimpanan
barang tertentu khususnya yang mudah rusak dengan mendirikan rantai penyimpanan dingin
untuk kentang, dan buah, dan fasilitas penyimpanan untuk benih bersertifikat.

Banyak organisasi menggunakan dokumentasi formal dalam membuat perubahan desain

atau produk yang disebut 'Effective Point Advice' atau EPA terkait perubahan yang
diajukan, rincian bahan dan produk baru yang dibutuhkan, rincian bahan dan produk yang
tidak berlaku/usang saat terjadi perubahan dan perkiraan tanggal kapan perubahan tersebut
dilakukan secara rinci dan diedarkan ke departemen terkait. Sistem EPA membantu
mengurangi stok barang yang 'tidak benar', pembatalan pesanan barang, serta pesanan
membeli dan atau membuat barang baru terkait aktivitas. Sistem EPA membantu koordinasi
yang lebih baik untuk pengenalan perubahan yang menguntungkan dengan minimal 'efek
samping' seperti akumulasi barang usang.

Skrap merupakan elemen penting, dalam beberapa kasus dapat dimanfaatkan secara
menguntungkan dengan rasionalisasi ukuran persediaan, perubahan pada proses. Organisasi
besar umumnya memiliki departemen pemanfaatan skrap yang bertugas memisahkan skrap
ke dalam beberapa kategori. Warna pengkodean skrap juga dilakukan untuk menghindari
pencampuran berbagai kategori skrap. Hal ini juga menguntungkan pengguna akhir di setiap
kategori dan memo persediaan pada waktu yang tepat untuk produksi. Informasi departemen
produksi pada waktu yang tepat tentang memo volume yang dihasilkan dapat mencegah

217
memo yang berlebihan melalui perubahan tepat waktu dalam metode produksi, peralatan
dan bahan.

10.4. Pembuangan Skrap

Penanganan pembuangan skrap secara imajinatif dapat merugikan organisasi. Pembuangan

yang efektif memerlukan sebuah organisasi pembuangan yang terpadu untuk dilaporkan
kepada manajer material karena akan mempengaruhi survei pasar yang terus berlanjut
mengenai harga berbagai kategori potongan yang dihasilkan di pabrik, scrap yang sejenis
dan pengguna akhir. Tindakan pembuangan scrap ternyata lebih menguntungkan jika
langsung ke pengguna akhir dan bukan ke perantara yang biasanya membentuk kartel
tersendiri untuk tingkat pengembalian yang lebih rendah. Sebelum tindakan membuang,
skrap harus dipisahkan menurut beberapa kriteria/kelompok untuk meminimalkan dengan
biaya tambahan pemisahan skrap serta perolehan pengembalian yang lebih besar karena
tingkat harganya menjadi berbeda. Metode Lelang dan Tender sering digunakan untuk
pembuangan skrap. Bagian pembuangan berkoordinasi erat dengan departemen keuangan.
Namun, Banyak perusahaan tidak mampu membuang komponen skap di pasar yang
kompetitif sehingga menggunakan mesin menghancurkan sebelum membuangnya.

Tugas

1. Jelaskan tentang identifikasi dan pengendalian limbah

2. Jelaskan tentang pembuangan pembatalan

Praktikum

Untuk memahami secara lebih mendalam tentang konsep yang disampaikan, mahasiswa
dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan setiap kelompok terdiri dari maksimum 3
orang. Tugas praktikum sebagai berikut:
1. Menguraikan dan mempresentasikan hasil pengamatan tentang bagaimana
mengidentifikasi dan mengendalikan limbah pada perusahaan disekitar.
2. Kelompok terpilih diwajibkan memaparkan isi naskahnya dalam kegiatan diskusi kelas,
dan kelompok lain sebagai penyanggah
3. Dosen memberikan penilaian terhadap kelompok yang melakukan presentasi

218
Daftar Pustaka

[1]. Kumar, S. Anil dan N. Suresh. Production and Operation Management. Second
Edition. New Delhi: New Age International (P) Ltd., 2008.
[2]. Haming, Murdifin dan Mahfud Nurnajamuddin. Manajemen Produksi Operasi. Buku 1
dan Buku 2. Jakarta: Bumi Aksara, 2007
[3]. Slack, Nigel, Stuart Chambers and Robert Johnston. Operation Management. Sixth
Edition. London: Prentice-Hall, 2010
[4]. Stevenson, William J.&. Production/Operations Management. New York: McGraw-
Hill, 1999

219