Metode Malcolm Baldrige Dan Analytic Network Process (Anp) Untuk Pengukuran Kinerja Dan Analisis Swot Rumah Sakit (Studi Kasus: Rsud: Dr. Soegiri)
Metode Malcolm Baldrige Dan Analytic Network Process (Anp) Untuk Pengukuran Kinerja Dan Analisis Swot Rumah Sakit (Studi Kasus: Rsud: Dr. Soegiri)
ABSTRAK
Untuk dapat mengukur kinerja pada sebuah rumah sakit, diperlukan suatu tolak ukur yang tidak
hanya bertumpu pada kinerja aspek keuangan, tetapi juga non keuangan. Pengukuran kinerja rumah sakit
ini menggunakan kriteria Malcolm baldrige yang terdiri dari 7 kriteria yaitu kepemimpinan, Perencanaan
Strategis, Fokus terhadap Pasien yang dilayani, Pengukuran, Analisa dan Pengetahuan Manajemen, Fokus
pada Sumber Daya Manusia, Proses Manajemen, Hasil yang diperoleh organisasi. Dari ke 7 kriteria
tersebut kemudian di lakukan kuisioner untuk menentukan bobot alternatif menggunakan ANP (Analitical
Network process), setelah itu kemudian menentukan skor dari kriteria Malcolm baldrige. Skor dari
masing-masing sub kriteria kemudian di gunakan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal dari
sub kriteria. Dari identifikasi factor tersebut di gunakan untuk menghitung SWOT (Strength, Weaknesses,
Opportunities dan Threats), kemudian menghasilkan posisi atau kondisi dari rumah sakit yaitu progressif,
Diversifikasi Strategi, ubah strategi atau strategi bertahan. Penelitian ini di lakukan uji coba sebanyak 2
kali. Uji coba 1 (tanpa menggunkan ANP) dan 2 (menggunakan ANP) diperoleh hasil kinerja untuk
pereode September – 2011 pada jenjang predikat “Industry Leader” dengan masing-masing nilai 730.097
dan 730.554, sedangkan berdasarkan analisa SWOT posisi organisasi dalam kondisi “Progresif” Artinya
organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan
ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal. Dari kedua uji coba
menghasilkan posisi organisasi yang sama dan terdapat selisih nilai yaitu sebesar 0,457.
Kata kunci : Pengukuran kinerja, Kriteria penilaian, Malcolm Baldrige, Analytic Network Process
(ANP), SWOT
1. Pendahuluan
Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual
secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh
petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedic maupun non-medik. Untuk dapat
menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari
proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek [1]. Di Era
Globalisasi menuntut konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan
pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah
sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Kualitas pelayanan kesehatan
yang diberikan rumah sakit haruslah berada dalam kondisi yang baik, dimana dapat memuaskan
para pengguna jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit tersebut. Sedangkan kualitas pelayanan
yang baik dapat dihasilkan melalui perbaikan kinerja yang terus menerus [2].
Penelitian sebelumnya mengenai pengukuran kinerja rumah sakit dengan menggunakan
balance scorecard melihat dari sisi perspektif konsumen, perspektif proses internal bisnis, serta
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran [3][4]. Penelitian ini mengalami beberapa kendala
diantaranya ketidaksesuaian antara pelayanan yang diberikan dengan keuntungan yang
diperoleh, karena pemilik yayasan menentukan tarif dengan melihat kemampuan masyarakat
sekitar dan bukan berdasarkan orientasi laba, hal ini secara tidak langsung mempengaruhi faktor
internal kinerja rumah sakit tersebut. Pada penelitian pengukuran kinerja lainnya dengan
menggunakan Malcolm baldrige yang salah satunya diterapkan di perguruan tinggi adalah
sebagai model penjaminan mutu, hasil yang diharapkan berdasarkan tingkat kepuasan
mahasiswa terhadap layanan yang diberikan, hal ini memancing daya minat mahasiswa baru
Universitas Trunojoyo
untuk memilih perguruan tinggi tersebut [5][6]. Metode Malcolm baldrige memiliki kelebihan
dibandingkan dengan balance scorecard karena semua elemennya mewakili unsur dari KPI
measurement pada penilaian setiap organisasi/perusahaan. Elemennya terdiri dari 7 kriteria
yaitu kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus terhadap stakeholder, Pengukuran, Analisa
dan Pengetahuan Manajemen, Fokus pada Sumber Daya Manusia, Proses Manajemen, dan yang
terakhir adalah hasil yang di peroleh oganisasi [7]. Pada penelitian pengukuran kinerja dengan
penggabungan Malcolm Baldrige Criteria dan metode regresi linier. Hasilnya berupa
penyimpangan error terkecill antara target dengan aktual, selanjutnya dilakukan analisis SWOT
(strength, weakness, opportunity dan thread) untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini
dengan plot matrik internal ekternal. Dari plot matiks internal eksternal maka perusahaan
tersebut akan diketahui posisinya dengan melakukan opportunity for improvement [8][9].
Berdasarkan latar belakang diatas maka penelitian ini akan melakukan pengukuran
kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan dengan menggunakan
Malcolm baldrige dan Analityc Network Process (ANP), dari tujuh kriteria tersebut di bobotkan
dengan ANP kemudian di tentukan skor masing-masing kriteria, sehingga kinerjanya di ketahui.
Kemudian Setelah itu di tentukan SWOT nya. sehingga menghasilkan analisa SWOT untuk
mengetahui kondisi organisasi Rumah Sakit. sedangkan manfaat dari penelitian ini adalah untuk
mengetahui kinerja rumah sakit saat ini sehingga dapat di ambil suatu strategi jangka pendek
maupun jangka panjang berdasarkan SWOT dan kondisi yang mendukung dari rumah sakit
tersebut.
2. Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kegiatan operasional perusahaan
berupa tindakan dan aktivitas suatu organisasi pada periode tertentu sesuai tujuan yang telah
ditetapkan. Dengan kata lain, pengukuran kinerja adalah penilaian tingkat efektifitas dan
efisiensi dari aktivitas organisasi. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi
personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi [9]. Penilaian kinerja dapat digunakan sebagai media untuk menekan perilaku yang
tidak semestinya dan merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya, melalui umpan
balik yang dihasilkan kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat
intrinsik maupun ekstrinsik. Penilaian kinerja dapat digunakan oleh seorang manajer untuk
memperoleh dasar yang obyektif dalam memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang
dilakukan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan.
Semua ini diharapkan agar dapat memberi motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian
untuk bekerja lebih efektif dan efisien [10].
Universitas Trunojoyo
saling keterkaitan antar kategori kriteria dengan kepemimpinan sebagai motor penggeraknya.
Sedangkan peran kepemimpinan sangat ditekankan, hal ini ditunjukkan dengan pembobotan
nilainya diantara 6 kategori proses, diberikan nilai tertinggi yaitu dengan nilai maksimum 120.
Kepemimpinan merupakan kekuatan pendorong bagi sistem di perusahaan yang menciptakan
hasil. Dengan berdasarkan bahwa pedoman tentang pengukuran kinerja dengan metode
Malcolm baldrige masing-masing komponen kategori saling memiliki keterkaitan dan
kepemimpinan adalah menjadi driver. Metode ini memberikan pedoman bahwa untuk
melakukan proses pengukuran kinerja tersebut, penilaian dilakukan terhadap area to address
yakni komponen-komponen yang menjadi perhatian untuk mengukur pelaksanaan kinerja
organisasi pada ketujuh kategori kriteria dimaksud, yaitu 5 area to address pada kategori
Kepemimpinan dan 27 area to address pada 6 kategori kriteria lainnya [12]. Gambar 1.
Menunjukkan tujuh kriteria/ kategori MBNQA yang akan dipergunakan untuk menilai
Penilaian kinerja dengan metode ini berbasis pada perbaikan kinerja yang
berkelanjutan yang di tunjukkan pada pedoman jenjang predikat dan skor kinerja ditunjukkan
pada Tabel 1.
Kaitan antar 7 aspek tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. di atas ini. Gambar tersebut
menggambarkan bagaimana aspek-aspek atau kriteria-kriteria tersebut berkaitan dan berproses
membentuk profi l organisasi. Kriteria-kriteria tersebut memiliki bobot masing-masing dengan
total nilai 1000 points. Seluruh kriteria tersebut di analisa dengan bentuk pertanyaan-pertanyaan
Universitas Trunojoyo
untuk masing-masing kategori sebagai berikut: Kepemimpinan (120 points), Perencanaan
Strategis (85 points), Fokus Terhadap Pasien Yang Dilayani (85 points), Pengukuran, Analisa
Dan Pengetahuan Manajemen (90 points), Fokus Terhadap Sumber Daya Manusia (85 points),
Manajemen Proses (85 points), Hasil Yang Diperoleh (450 points).
Universitas Trunojoyo
Dalam analisis matrix SWOT diterapkan sistem “skoring” untuk unsur-unsur yang dianggap
penting. “Bobot” menunjukkan kepentingan relatif dari sub-elemen dalam komponen SWOT
pada setiap perusahaan dari waktu ke waktu. Untuk perusahaan baru, aspek S dan W – nya tentu
berbeda dengan perusahaan yang sudah berdiri, khususnya di aspek kinerja. Di sini analisis
harus mencatat berbagai macam perbedaan yang ada pada laporan tersebut [16].
Observasi yaitu cara pengumpulan data yang dilakukan dengan mengadakan peninjauan
langsung dengan objek yang diteliti. Perancangan sistem pada bagian ini meliputi garis besar
perancangan sistem informasi pengukuran kinerja pada sebuah Rumah Sakit. Yang meliputi 5
tahapan, tahap yang pertama adalah penyebaran kuisioner, tahap ke dua menguji validitas,
reliabilitas, dan kecukupan data, tahap ke tiga adalah proses pembobotan dengan ANP, tahap ke
empat menghitung score Sub Kriteria dengan Malcolm Baldrige, dan tahap yang ke lima adalah
merancang analisis SWOT untuk menyimpulkan hasil pengukuran. Tahap ini terdiri dari :
Menentukan Sub Kriteria ditunjukkan pada Tabel 2.
Universitas Trunojoyo
Tabel 2. Sub Kriteria Penilaian Kinerja Berdasarkan Kriteria Malcolm Baldrige
1. Hasil Analisa
Perbandingan menggunakan ANP dan tidak menggunakan adalah kode sub kriteria A1, A2, B1,
B2 , C1, C2, D1, D2, E1, E2, E3, F1, F2, G1, G2, G3, G4, G5, G6, nama sub kriteria dari kode
secara terurut adalah Kepemimpinan Senior, Kepemimpinan dan Tanggung Jawab social,
Pengembangan Strategi, Penyebarluasan Strategi, Pengetahuan pasien, pelanggan lain, dan
pasar rumah sakit, Kepuasan dan relasi pasien serta pelanggan lainya, Pengukuran, Analisa
dan Peningkatan Kinerja Organisasi, Informasi dan manajemen pengetahuan, Sistem kerja,
Pembelajaran dan motivasi staf, Kesejahteraan dan kepuasan staf, Proses pelayanan kesehatan,
Proses pendukung dan perencanaan operasional, Hasil pelayanan kesehatan dan hasil
penyediaan pelayanan, Hasil focus pasien dan pelanggan lain, Hasil keuangan dan pasar, Hasil
staf dan system kerja, Hasil keefektifan organisasi, Hasil Kepemimpinan dan tanggung jawab
sosial. Total Hasil perhitungan skor dengan menggunakan ANP dan tanpa ANP adalah 730.097
dan 730.554. Hasil dari uji coba yang dilakukan menunjukan bahwah RSUD Dr. Soegiri kabupaten
lamongan di peroleh hasil kinerja pada jenjang predikat “Industri Leader” baik menggunakan data
kuisioner dikombinasikan dengan data perbandingan berpasangan maupun dengan data kuisioner saja
yaitu dengan nilai 730.097 dan 730.554.
Universitas Trunojoyo
Gambar 4.2 Grafik Score
Dari gambar di atas menunjukan bahwa hasil dari uji coba 1 dan uji coba 2 memiliki selisih yang
sangat kecil sehingga tidak mempengaruhi jenjang predikat kinerja yang dicapai.
2. Menghitung SWOT
Setelah mengetahui skor dari masing-masing sub kriteria, selanjutnya adalah menghitung SWOT
guna mengetahui kondisi dari kinerja organisasi RSUD Dr.Soegiri Kabupaten Lamongan. Langkah
pertama adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal dari sub kriteria yang mempengaruhi
kinerja dari Rumah Sakit. Dari faktor internal dan eksternal dilakukan identifikasi lagi mengenai
(Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats), melalui kuisioner yang di tunjukan pada pihak yang
berkompeten, pada kasus ini di tujukan kepada bagian penunjang RSUD Dr.Soegiri Kabupaten
Lamongan. Hasil dari kuisioner yang di tunjukan kepada bagian penunjang antara uji coba 1 dan uji
coba 2. Faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan, faktor internal merupakan Selisih Total
Kekuatan dengan Total Kelemahan yaitu 424.693 – 118.687 = 306.006 untuk uji coba 1, sedangkan untuk ujicoba
ke 2, Selisih Total Kekuatan dengan Total Kelemahan yaitu 425.615 – 120.162 = 305.453. Fakor external terdiri
dari peluang dan ancaman, faktor external merupakan Selisih Total Peluang dengan Total Ancaman yaitu 153.651
Universitas Trunojoyo
– 33.066 = 120.585 untuk uji coba 1, sedangkan ujicoba 2 adalah 154.844 – 29.933 = 124.911. Dari perhitungan
SWOT di atas dapat di simpulkan bahwa posisi dari RSUD Dr.Soegiri Kabupaten Lamongan
berdasarkan uji coba 1 dan uji coba 2 sama-sama menjukan kondisi “Progresif”, yang menandakan
sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap
sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih
kemajuan secara maksimal.
5.1 Kesimpulan
Dari hasil perancangan, pembuatan dan pengujian aplikasi system pengukuran kinerja di RSUD
Dr. Soegiri Lamongan, dapat di simpulkan bahwa:
1. Perhitungan Analytic Network Process diperoleh hasil perankingan kriteria dari yang tertinggi
hingga terendah. Yang memiliki alternatif rangking tertinggi adalah Kepemimpinan senior,
sedangkan yang memiliki alternatif rangking terendah adalah Proses pendukung dan
perencanaan operasional.
2. Nilai kinerja RSUD Dr. Soegiri Lamongan pereode September - 2011 berdasarkan uji coba 1
dan uju coba 2 menunjukan jenjang predikat kinerja “Industri Leader” dengan nilai 730.097
dan 730.554
3. Berdasarkan analisa SWOT yang dilakukan pada uji coba 1 dan uji coba 2 dapat di simpulkan
bahwa kondisi oraganisasi RSUD Dr. Soegiri Lamongan yang di jalankan saat ini dalam kondisi
Progresif.
4. Sistem pengukuran kierja meggunakan metode Malcolm baldrige dan Analytic Network
Process dapat di gunakan untuk mengukur kinerja Rumah Sakit per bulan dan dapat di gunakan
untuk merancang analisa SWOT.
5.2 Saran
Dari hasil perancangan, pembuatan dan pengujian aplikasi system pengukuran kinerja, didapati beberapa
kelemahan system yang kedepanya diharapkan dapat diperbaiki agar dapat bekerja dengan lebih optimal,
diantaranya sistem ini dapat di kembangkan dengan menggunakan metode lain, yaitu metode fuzzy di gabungkan
dengan Malcolm Bladrige.
Daftar Pustaka
[1] Peter K. L., Denise R., Sheile R., Michael B., Public Reporting and Pay for Performance in
Hospital Quality Improvement, International journal of medicine, 2007
[2] Norma S., Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard dan Metode Standar
Pengukuran Jasa Pelayanan Kesehatan, Skripsi, Univerisitas Muhammadiyah Surakarta, 2012
[3] Ardanik, A. Y., Penerapan Balanced scorecard sebagai tolok ukur pengukuran kinerja pada rumah
sakit umum daerah Jenderal Ahmad Yani kota metro lampung, Akutansi – Perbanas, 2008
[4] Wahyu E.Y., Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Pada
Organisasi Nirlaba (Studi Kasus pada Rumah Sakit Bhayangkara Semarang), Skripsi, Univerisitas
Muhammadiyah Surakarta, 2011
[5] Singgih, M. L., “Penilaian Kinerja Suatu Jurusan Dengan Kriteria Malcolm Baldrige National
Quality Award dan Penentuan Ranking Menggunakan Analytic Network Process”, Teknik
Industri, Institut Teknologi Sepulih November Surabaya, 2008
[6] Kuspijani, dan Sudarso, I., 2010, “Pengukuran kinerja fakultas teknik universitas bhayangkara
surabaya ( UBHARA ) surabaya dengan menggunakan kriteria malcolm baldrige”, Manajemen
Industri, Institut Teknologi Sepulih November Surabaya.
[7] Soumen Ghosh, Robert B. Handfield, Vijay R. Kannan, Keah Choon Tan A structural model
analysis of the Malcolm Baldrige National Quality Award framework, journal malcom badridge
Volume 4 no.4 2003:289-311
[8] Natarajan R., The Role of Accreditation in Promoting Quality Assurance of Technical Education,
Int. journal. Of Enginnering Vol. 16, No. 2, 2000;85–96
Universitas Trunojoyo
[9] Susan E. Jackson, Aparna Joshi and Niclas L., SWOT Analysis and Implications Recent Research
on Team and Organizational, Journal of Management, 2003; 29; 801
[10] The impact of human resource management practices on perceptions of organizat Delaney, John;
Huselid, Mark; Academy of Management Journal; Aug 1996; 949
[11] MBNQA – Oriented Self-Assesment Quality Management System for Contractor:Fuzzy AHP
Approach, Ka-Chilam, Mike Chu-Kit Lam and Dan Wang Department of Building and
Construction, City University of Hong kongm 2008
[12] Rudjito, Daryanto, A., Mangkuprawira, S., dan Acsani, N. A., 2010, “Keterkaitan kategori
kepemimpinan dengan enam kategori lainnya dalam malcolm baldrige Kriteria for performance
excellence (MBCFPE) pada badan usaha milik Negara”, Jurnal Manajemen & Agribisnis, Vol. 7
No. 2 Ekonomi – IPB Bogor.
[13] Saaty, T. L., 2010, “Analytic Hierarchy Process”, Jurnal The AHP Series, Vol. VI , 478 pp, RWS
Publ, 2000 (revised), ISBN 0 -9620317-6-3.
[14] Vanany, I., 2003, “Aplikasi Analityc Network Process (ANP) pada perancangan system
pengukuran kinerja”, Jurnal Teknik Imdustri, Vol. 5, No. 1, Institut Teknologi Sepuluh November
Surabaya.
[15] Evaluating the Pe rformance of Taiwan Homestay Using Analytic Network Process Yi-Chung Hu,
Jen-Hung Wa ng, a nd Ru-Yu Wang Department of Business Administration, Chung Yu an
Christian U niversity, 200 Chung Pei Road, Chungli 32023, Ta iwan, 2012
[16] Saaty, T. L., 2008, “Relative measurement and its generalization in decision making why pairwise
comparisons are central in mathematics for the measurement of intangible factors the analytic
hierarchy atau network process”, Pittsburgh : RWS Publications.
Universitas Trunojoyo