TENNESSEE TEMPLE UNIVERSITY

KEPERCAYAAN DIRI, KEMANUSIAAN, DAN EFEKTIVITAS

ANTARA PEMIMPIN SEMINAR: SEBUAH PERSEPSI PERSEPSI

Disertasi yang Diserahkan kepada

Universitas Temple Tennessee

Doktor Filsafat dalam Program Kepemimpinan

Oleh
 Patrick Derek McCosh

2 Agustus 2012

KEPERCAYAAN DIRI, KEMANUSIAAN, DAN EFEKTIVITAS

ANTARA SEMINARI
PEMIMPIN: STUDI PERSEPSI

Oleh

Patrick Derek McCosh

ii
 KURSI KOMITE: Lori Robertson, Ed.D.

ANGGOTA KOMITE: Glen Moody, Ph.D.

Roger Stiles, Ph.D.

DIREKTUR Ph.D. dalam PROGRAM

KEPEMIMPINAN:

Andrew T. Alexson,
Ed.D.

iii
Hak Cipta © 2012 oleh Patrick Derek McCosh

Seluruh hak cipta

i
v
 UCAPAN TERIMA KASIH

Saya sangat bersyukur atas kesempatan yang diberikan kepada saya

untuk menjadi bagian dari proses pembelajaran ini dan berkembang dalam
pengetahuan, hubungan, dan iman. Ini adalah petualangan yang
mengasyikkan dan menantang. Daftar lengkap semua orang yang telah
berkontribusi dan membantu saya mencapai tujuan ini akan menjadi
tantangan yang sulit. Namun, saya akan mencoba mencantumkan beberapa
di antaranya.
Pertama, saya ingin mengungkapkan anks yang tulus kepada pasien
saya, mencintai, peduli, dan mendorong istri, Christy. Tanpa dukungan dan
kerja kerasnya untuk membuat saya tetap fokus dan terorganisir dalam
kehidupan dan pekerjaan, saya tidak akan pernah bisa menyelesaikan kursus
ini. Demikian pula, saya ingin mengucapkan terima kasih kepada anak-anak
saya, Ivy, Sophie, dan Levi, yang telah mengorbankan waktu bersama Ayah
sehingga dia dapat menyelesaikan pekerjaan ini. Mereka juga sangat
mencintai dan memberi semangat kepada saya selama proses ini. Saya juga
menghargai dorongan, dukungan, dan kasih sayang orang tua saya, Joe dan
Carolyn McCosh, serta mertua saya, Dr. Gerald dan Vivian Atkins.
Selanjutnya, saya menghargai dukungan dari keluarga keimanan saya di Oak
Grove Baptist dan Gum Springs Baptist karena mereka sabar dengan saya
ketika saya bekerja dalam upaya ini.
Ke Tennessee Temple University dan Temp le Seminary: Terima
kasih banyak karena telah mengambil inisiatif untuk memulai Doctor of
Philosophy dalam program Kepemimpinan. Saya memiliki cinta yang
mendalam untuk Tennessee, dan saya bersemangat untuk menjadi alumnus
TTU, dan saya terhibur dalam sebuah lembaga besar yang “sangat berbeda
dengan orang Kristen” akan terus memberi Tennesseans dan yang lain
kesempatan untuk mempersiapkan Tuhan secara memadai kehidupan yang
disebut-sebut sebelum mereka. Dr. Andrew Alexson, terima kasih atas
v
komitmen Anda untuk program ini, untuk melampaui harapan pekerjaan,
dan dari pada Anda untuk selera humor Anda, yang sering memiliki cara
untuk memadamkan momen yang menegangkan. Dan terima kasih, Nyonya
Trudy Owens, karena membuat saya tetap di jalur dan untuk dorongan Anda.
Penghargaan tulus dan mendalam saya keluar ke Komite Disertasi
saya: Dr. Lori Robert , Dr. Glen Moody, dan Dr. Roger Stiles. Terima kasih
semua atas bantuan yang telah Anda berikan kepada saya dan bimbingan
yang telah Anda berikan.
Kepada Alpha Cohort yang mendahului kami dan membantu
membuka jalan, terima kasih. Kepada semua rekan sekerja Beta saya, terima
kasih atas masukan dan persahabatan Anda.
Dr Larry Standridge, terima kasih telah membantu saya dengan
analisis penelitian saya. Anda sangat membantu dalam banyak hal dan sangat
menggembirakan.
Dr Brenda Oyer, terima kasih telah membuka jalan dengan gagasan
penelitian yang serupa dan untuk peluang untuk memodifikasi dan
menggunakan skala kepercayaan diri Anda. Anda juga sangat mendorong
dalam pertukaran kami, dan kepada Dr. Bradley P. Owens, terima kasih
karena telah mengizinkan saya menggunakan Skala Humus Owens.
Akhirnya, saya menyatakan pujian dan penyembahan saya terhadap
orang yang memberikannya kepada saya, dan telah memanggil saya,
membenarkan saya, dan hidup melalui saya, Tuhanku, Allahku, dan
Juruselamatku, Yesus Kristus. Tanpa Dia, saya bukan apa-apa. Semua
kepada-Nya saya berhutang. Untuk Tuhan menjadi kemuliaan dan pujian!

v
i
 ISI

UCAPAN TERIMA
KASIH ................................................. ..................................... iv DAFTAR
ISI ........... .................................................. ................................................. vi

Bab I

PENGANTAR ............................................. ...................................... 1

Latar belakang
penelitian ................................................ ...... ............................ 1

Pernyataan masalah ................................................ ....................................... 2

Tujuan Penelitian ................................................ ......................................... 7

Delimitasi Penelitian dan Batasan .......................................... .......... 8

Signifikansi Penelitian .................................. .............. ....................................

9

Hipotesis Penelitian ................................................ .................................... 9

Definisi Penelitian ................................................ .................................... 10

Ringkasan ................................................. .................................................. ..1

5
vii
II TINJAUAN
LITERATUR ................................................ ..................... ........ 16

Pengantar ................................................. ................................................ 16

Kepemimpinan Umum ................................................ .....................................

16

Leadership Traits ............................................... ......................................... 18

Kepribadian ................................................. ............................................ 18

Kecerdasan Emosional .... ............................................ ........................... 19

Kerendahan
hati ................................................. ............................................... 20

Percaya Diri ........................................ ....... ..................................... 23

Kesombongan dan Hubris ............................................... .............................

24

Pola Motivasi ................................................ ............................. 25

Gaya kepemimpinan ................................................ .........................................

27 Kepemimpinan
Spiritual ...... ..................................... ............. ....................... 27
Kepemimpinan Transformasional ........................ .........................................
31

Kepemimpinan
Otentik ................................................ ............................ 33

Pelayan
Leadership ............................................... ................................. 34

v
iii
Kepemimpinan
Etis ................................................ ................................ 37

Kepemimpinan Situasional .............................. ................. ..........................

40

Kepemimpinan Pendidikan ................................................ ..........................

42

Keterampilan / Kompetensi
Kepemimpinan .......................................... ....................... 43

Keterampilan Intrapersonal ................................................ ..............................

43

Kemampuan interpesonal ................................................ ................................

44

Demografi Kepemimpinan ................................................ ...........................

44

Gender ................................................. .................................................. 44

Pengalaman .................. ............................... .............................................. 46

Pendidikan ................................................. .............................................. 47

Konteks
Kepemimpinan .................................... ............. ...................................... 47

Persepsi Pengikut ................................................ .............................. 47

Pengikut Gender and Ethnicity .............................................. ......... ...... 49

Pendidikan, Pengalaman, Kedewasaan, dan Kemampuan

Pengikut....................... 50

ix
Motivasi Pengikut ................................................ .............................. 51

Ukuran Organisasi Pengikut / Pemimpin ....... ...................................... ..........

51

Efektivitas kepemimpinan ................................................ ..............................

52

Ringkasan… .. .............................................. .............................. ...................

55

III METODOLOGI ................................................. .................................... 57

Pengantar ................................................. ........................................... 57

Sampel Penelitian ................................................ .................................... 57

Variabel Penelitian ............................................................................ 59

Hypotheses ........................... .................................................. ........ 60

Desain penelitian................................................ ...................................... 61

Instrumentasi Penelitian ................................................ ...................... 62

Definisi Operasional ............................................... .......................... 65

Relevansi dari Studi .............................................. ............................ 68

Ringkasan ........................................ ......... .............................................. 68

IV HASIL ................................................. ..................................................

70

Pengumpulan Data / Instrumentasi ............................................ .. .............. 70

Analisis Deskriptif ................................................ .............................. 72

Analisis statistik ................................................ ................................. 77

x
Ringkasan ................................................. .............................................. 88

V DISKUSI, REKOMENDASI, DAN KESIMPULAN .............. 90

Pengantar ................................................. ......... .................................. 90

Ringkasan Penelitian ................................................ ..............................

90

Ikhtisar Temuan ............................................... .............................. 93

Pertimbangan Temuan dalam Light of Existing Research ...................... 96

Keyakinan dan Efektivitas Pemimpin ........................................ 96

Kerendahan hati dan Efektivitas Pemimpin .................................. ............. 97

Implikasi dari Penelitian ............................................... ..........................

99

Implikasi untuk Pemimpin ............................................... ...................... 100

Akuntabilitas Pemimpin ................................................ .............. 100

Pelatihan Pemimpin ................................................ ........................ 102

Pemilihan Pemimpin ................................................ ...................... 103

Keterbatasan dan Rekomendasi untuk Penelitian Lebih Lanjut ..................

103

Contoh ................................................ .............................. 103

Isi ................................................ .............................. 104

Metode ................................................ ............................ 105

Kesimpulan ................................................. ..... ................................

...... 105
xi
BIBLIOGRAPHY .............................................. ..............................
.......... 108

LAMPIRAN.................................................. ...................................... ...... 122

SEBUAH. PERSEPSI SURVEI KEPEMIMPINAN SEMININ ........ 122

MLQ 5x SUBSCALES ............................................... .................... 126

SURAT PERMINTAAN PENELITIAN KE SEKOLAH .................. 128

TABEL

Responden Kelembagaan dalam

Penelitian .......................................... ................. 73
Tingkat Pendidikan Responden dan Etnisitas. ..................................................
74
Posisi dan Pengalaman Responden dengan
Pemimpin ............................................ 75
Pemimpin Gender dan
Etnisitas .............................................. .......................... ..... 75
Tingkat dan Pengalaman Pendidikan
Pemimpin ............................................. ........... 76
Fakultas Kelembagaan dan Ukuran Tubuh
Pelajar ............................................ .......... 77
Analisis Efektivitas Keyakinan dan
Pemimpin ............................................. .... 78
Analisis Efektivitas Humilitas dan
Pemimpin ............................................. ........ 79
Efektivitas Pemimpin dan Analisis Efektivitas
Pemimpin .................................... 80

x
ii
Efektivitas Pemimpin dan Analisis Keyakinan Tugas ....................................
81
Analisis Efektifitas dan Pengajar Pemimpin ............................................. 82
Efektivitas Pemimpin dan Analisis Apresiasi ............................................. 83
Efektivitas Pemimpin dan Analisis Kesadaran Diri ..........................................
84
Analisis Kepercayaan Diri dan Transformasional
Kepemimpinan .................................. 85
Keyakinan dan Hasil Analisis Kepemimpinan .................................... 86
Kerendahan Hati dan Analisis Kepemimpinan
Transformasional .................................. 87
Kerendahan hati dan Hasil Analisis
Kepemimpinan ................................ ............. .. 88
Ringkasan Analisis Statistik ............................................... ............................
89

xii
i
 x
iv
 BAB 1

PENGANTAR

Penelitian ini menyelidiki persepsi fakultas kerendahan hati dan

keyakinan dalam kaitannya dengan efektivitas pemimpin di antara pemimpin
seminari. Para peserta diminta untuk menilai kepercayaan diri, kerendahan
hati, dan efektifitas pemimpin seminari . Pertanyaan penelitian bertanya,
"Sejauh mana kerendahan hati dan kepercayaan diri berkontribusi pada
efektivitas kepemimpinan?" Penelitian ini menguji teori bahwa kerendahan
hati dan kepercayaan diri merupakan komponen penting dari efektivitas
kepemimpinan. Dua puluh delapan institusi diundang untuk berpartisipasi
dalam penelitian ini. Lembaga dipilih karena mereka ditandai sebagai afiliasi
Baptis di situs web, baptistlife.com. Temuan harus memungkinkan
organisasi untuk lebih memahami peran kerendahan hati dan kepercayaan
diri dalam efektivitas kepemimpinan. Pemimpin akan berpotensi
mendapatkan wawasan tentang efek kerendahan hati dan kepercayaan diri
sebagai kontributor terhadap efektivitas kepemimpinan. Bab satu akan
menampilkan pertanyaan pencarian ulang , latar belakang penelitian,
pernyataan masalah, tujuan penelitian, dan signifikansi penelitian.
Latar belakang penelitian

Yesus Kristus memberikan contoh kombinasi unik dari kerendahan

hati dan kepercayaan diri, sebagai pemimpin spiritual terbesar dari
semuanya. Selain itu, Paulus menantang orang-orang Filipi, “Biarlah pikiran
ini ada di dalam kamu yang juga ada di dalam Kristus Yesus, yang, dalam
rupa Allah, tidak menganggapnya perampokan untuk setara dengan Allah,

1
tetapi menjadikan diriNya tidak memiliki reputasi, mengambil bentuk
seorang hamba, dan datang dalam keserupaan dengan laki-laki. Dan dalam
keadaan sebagai manusia, Ia telah merendahkan diri-Nya
dan taat sampai mati, bahkan sampai mati di kayu salib (Filipi 2: 5-8
NKJV).”Sebagai manusia, Yesus memiliki kemampuan unik untuk
menempatkan kebutuhan orang lain sebelum dirinya sendiri, menampilkan
kedalaman kerendahan hati yang tak terduga ; namun, ia berbicara dengan
otoritas dan keyakinan seperti itu, menyebabkan lawan-lawannya takut
kepadanya (Matius 7: 28-29; 13:54; 22:33, Markus 1:22; 6: 2; 11:18, dan
Lukas 4:32 ). Kombinasi sempurna Yesus dari kerendahan hati dan
kepercayaan diri serta pengaruh kualitas-kualitas tersebut pada
kepemimpinan-Nya mendorong penelitian ini. Flamming mendukung model
kepemimpinan Kristus dan
pemimpin yang disimpulkan mengikuti modelnya memiliki benang cinta
yang sama untuk orang-orang. [1]

Pernyataan masalah

Profesor Edwin Hollander dari Baruch College [2] adalah tokoh

utama dalam psikologi sosial dan penelitian kepemimpinan. Selama
beberapa dekade, Hollander telah memberikan kontribusi yang langgeng
kepada bidang kepemimpinan. Selain itu, fokus terus-menerus dari
Hollander pada pemahaman “ loftership” dalam hal kepemimpinan telah
mempengaruhi beberapa penelitiannya yang lebih baru. [3] Masalahnya
adalah, beberapa pemimpin menjadi begitu terhindar dari persepsi dan
kebutuhan pengikut, mereka tidak lagi menyadari dampak tindakan mereka
terhadap organisasi atau tim. [4] Pemisahan ini berbahaya bagi pengikut dan
rekan-rekan mereka karena menjadi seorang pemimpin memungkinkan satu
lagi pengaruh dan kekuasaan atas orang lain dan hasil mereka, dan

2
pemimpin yang power-oriented, eksploitatif, dan mementingkan diri sendiri
sering meninggalkan nya atau pengikutnya pa harga yang lebih besar untuk
kegagalannya. [5]
Brown menyimpulkan bahwa siapa pun yang telah mengikuti
gelombang skandal perusahaan, seperti Enron Corporation (2001), pada
generasi terakhir mengakui Ken Lay, John Rigas, dan Bernie Ebbers. Orang-
orang ini hanyalah beberapa pemimpin berprofil tinggi yang jatuh dari
singgasana perusahaan mereka karena skandal. [6] Salah satu akar penyebab
kegagalan, menurut Brown, adalah bahwa individu tidak memiliki persepsi
diri yang akurat. Dia mencatat bahwa orang memiliki kecenderungan untuk
menilai diri mereka sendiri lebih tinggi daripada rata-rata pada banyak
dimensi seperti kejujuran dan kompetensi, dan Brown menyimpulkan bahwa
penilaian diri hampir selalu lebih tinggi daripada penilaian yang diperoleh
dari orang lain.Kesimpulannya didasarkan pada fakta bahwa persepsi diri
bias, dan fakta bahwa tidak mungkin bahwa mayoritas orang bisa lebih baik
daripada rata-rata. [7] Agar seorang pemimpin menerima evaluasi pengikut,
dia harus rendah hati. Gagal melihat diri sendiri melalui persepsi orang lain
dan alih-alih mengandalkan evaluasi pribadi sendiri dapat mengarahkan
pemimpin yang bermaksud baik ke penyimpangan dalam penilaian,
menghasilkan kepemimpinan yang tidak efektif. [8]

Beberapa pemimpin, bagaimanapun, melihat kerendahan hati sebagai

sifat kepemimpinan yang negatif. Menurut

Ou, negativitas adalah karena mendefinisikan kerendahan hati sebagai cha risticistic,
seperti self-abasement. [9] Selain itu, Weiss dan Knight juga melambangkan
kerendahan hati sebagai sifat negatif oleh, menyamakan kerendahan hati dengan
harga diri rendah, yang menyiratkan kurangnya kepercayaan diri. [10]

3
 Kebalikan dari kerendahan hati adalah arogansi atau
keangkuhan. Kouzes dan Posner menggambarkan keangkuhan sebagai
masalah potensial yang paling berbahaya bagi para pemimpin yang
mengatakan, "Semua pemimpin jahat telah terinfeksi penyakit keangkuhan,
menjadi kembung dengan perasaan diri yang berlebihan dan mengejar
siniste r mereka sendiriberakhir." [11] daftar lima godaan Lencioni untuk
CEO termasuk dua yang menunjuk kesombongan: (1) Memilih status di atas
hasil, dan (2)
Memilih popularitas daripada akuntabilitas. [12] Egosentrisitas sering
mengarah pada penilaian yang bias. Beberapa pemimpin memiliki
kecenderungan dasar untuk melindungi ego dan minat mereka sendiri. Lebih
jauh lagi, kebanyakan pemimpin tidak menyadari bahwa penilaian mereka
tercemar oleh kepentingan pribadi. [13] Menurut Northouse,
arogansi dan minat melayani diri sendiri berbeda dari kepercayaan diri,
karakteristik yang dianggap perlu untuk kepemimpinan yang
efektif. Individu yang memiliki kepercayaan diri yang menjadi pemimpin
adalah bukti bahwa ini adalah sifat yang diperlukan untuk menjadi
pemimpin kelompok tertentu. [14] Dalam studi perilaku kepemimpinan
awal, banyak penulis
melaporkan hubungan kapal kepercayaan diri dengan kepemimpinan yang seragam
dalam arah positif dari teori mereka. Misalnya, Drake menunjukkan kepemimpinan
dan keyakinan diri yang terkait, melaporkan koefisien korelasi 0,59. [15] Temuan
Bellingrath adalah serupa, melaporkan koefisien korelasi 0,58. [16] Selanjutnya,
McCormick mengemukakan salah satu temuan yang paling sering dilaporkan dalam
literatur kepemimpinan adalah hubungan antara self-efficacy dan keberhasilan
kepemimpinan. [17] Drake, Bellingrath, McCormick, Bass dan lain-lain
kontra memendam kepercayaan diri yang kritis untuk kinerja kepemimpinan yang
patut dicontoh. [18] Yesus Kristus menunjukkan kedalaman kepercayaan

4
diri yang tak terduga. Pada akhirnya, keyakinan-Nya ada di dalam Bapa, Sang
Pencipta, yang darinya Dia memiliki semua kuasa dan otoritas (Matius
28:18). Seseorang dapat dengan mudah melihat otoritas Kristus dan keyakinannya
melalui keheranan mereka yang menyaksikan pengajarannya (Matius 7:29; Markus
1:22, et. Al.). Menurut penelitian Oates, iman dan penderitaan dipimpin oleh
keyakinan dan akhirnya didorong oleh Roh Allah yang tinggal di dalam diri
pemimpin Kristen. [19] [20] Otoritas Yesus menunjukkan tingkat
keyakinannya; Kemampuannya untuk menahan godaan dan selalu tahu apa yang
benar dan melakukannya (iman) sangat berkontribusi pada kepercayaan dirinya (1
Petrus 2:22).
Kesombongan dan keangkuhan dianggap sebagai sifat pemimpin yang
negatif, [21] yang mendiskreditkan kepercayaan yang sangat penting untuk
efektivitas kepemimpinan [22] dan sering menyebabkan
penggelinciran. [23] Namun, Kouzes dan Posner mencatat pentingnya
kepercayaan diri dan melihatnya sebagai sifat positif. Mereka menulis bahwa
kepercayaan memungkinkan seseorang untuk secara memadai mengatasi
peristiwa, situasi, dan orang-orang, dan menempatkan seseorang dalam
posisi untuk melatih kepemimpinan. [24]
Apa perbedaan antara pemimpin yang percaya diri dan pemimpin
yang arogan? Oyer mendukung gagasan bahwa perbedaannya adalah
kerendahan hati. [25] Kerendahan hati berteori penting untuk efektivitas
pemimpin; Kouzes dan Posner berteori dalam The Leadership
Challenge bahwa para pemimpin teladan menyadari bahwa "Anda tidak
dapat melakukannya sendiri." Implikasi dari kesimpulan mereka adalah
bahwa seseorang dapat menghindari kesombongan dan pandangan diri yang
megah, jika seseorang mengakui kesia-siaan dan kebutuhan akan yang
lain. Selain itu, Kouzes dan Posner berpendapat bahwa ketika para
pemimpin mengakui pentingnya orang lain, mereka bertindak sesuai, dan

5
mereka juga menyarankan para pemimpin yang rendah hati mencapai tingkat
kinerja yang lebih tinggi. [26]
Pemimpin spiritual harus memahami posisi mereka dalam referensi
pada kedaulatan Tuhan.

Pemimpin pada akhirnya berada di tempat, sebagai pemimpin, selama

kehendak Allah; Nabi Daniel menyatakan, “Terpujilah nama Allah selama-
lamanya, Karena hikmat dan kekuatan adalah milik-Nya. Dan Dia mengubah
waktu dan musim; Dia menyingkirkan raja dan mengangkat raja-raja; Ia
memberikan hikmat bagi orang bijak dan pengetahuan bagi mereka yang
memiliki pengertian ”(Daniel
2: 20-21 NKJV). Selanjutnya, MacArthur menulis, “Semua pemimpin
berada di pot tanah liat terbaik.” [27] Bahkan Rasul Paulus yang berani dan
berani merasa puas menjadi periuk tanah liat untuk melayani Tuhan, tidak
mencari persetujuan dari manusia tetapi dari Tuhan. [28] Pemimpin harus
ingat bahwa mereka tidak sempurna, tetapi jatuh dan berdosa dengan banyak
kekurangan dan kekurangan. Kouzes dan
Posner memberikan nasihat yang bagus kepada calon pemimpin, "Tetap
rendah hati dan tidak sederhana — untuk selalu tetap terbuka dan penuh
keajaiban." [29]
Tujuan penelitian

Penelitian ini menganalisis hubungan antara pemimpin kerendahan

hati dan kepercayaan diri, sebagai kontributor keefektifan
pemimpin. Temuan ini berpotensi memungkinkan organisasi untuk lebih
memprediksi kinerja pemimpin berdasarkan tingkat kerendahan hati dan
kepercayaan diri yang dimiliki oleh al eader. Pemimpin akan lebih
memahami kekuatan dan kelemahan yang dirasakan dalam referensi untuk
kerendahan hati dan kepercayaan diri, sebagai penyumbang

6
keefektifan. Penelitian kepemimpinan sebagian besar didorong oleh
tantangan bagi para pemimpin organisasi untuk memahami
bagaimana memengaruhi orang secara lebih efektif. [30]
Peters, Rowat, dan Johnson menyarankan bahwa arogansi dan
keegoisan memengaruhi hubungan secara negatif, sementara tingkat
kerendahan hati yang tinggi meningkatkan hubungan
positif. [31] Selanjutnya, Oyer menyatakan bahwa lengkungan yang
cukup telah dilakukan dalam studi keyakinan dan pengaruhnya terhadap
kepemimpinan, sementara penelitian yang melibatkan efek kerendahan hati
kurang. [32] Tangney menulis lebih dari satu dekade yang lalu, “Kerendahan
hati adalah kebajikan yang diabaikan dalam ilmu sosial dan
psikologis .Hampir tidak ada penelitian empiris yang membahas konstruksi
lama. ” [33]
Salah satu tujuan untuk penelitian ini adalah untuk menambah data
keseluruhan yang tersedia dalam literatur kepemimpinan dengan memeriksa
korelasi antara persepsi pengikut percaya diri pemimpin, kerendahan hati
pemimpin, dan efektivitas pemimpin. Tujuan lain dari penelitian ini adalah
untuk memungkinkan gereja, sekolah, dan lembaga lain untuk memprediksi
kinerja dengan lebih baik berdasarkan kerendahan hati dan kepercayaan diri
seorang pemimpin.
Delimitasi Penelitian dan Batasan

Studi ini terbatas pada pemimpin sekolah seminari atau keilahian

dari sekolah-sekolah yang ada di Amerika Serikat seperti yang tercantum di
situs web baptistlife.com. Situs web lain seperti
univsource.com/theology.htm [34] daftar lebih dari 150 sekolah serupa di
Amerika Serikat, yang akan memberikan sampel populasi serupa. Penelitian
ini terbatas dalam lingkupnya untuk institusi yang berafiliasi dengan Baptis

7
karena kepentingan pribadi peneliti dan kenyamanan yang disediakan oleh
situs web.
Penelitian ini juga terbatas dalam lingkupnya dengan mengundang
fakultas hanya untuk berpartisipasi daripada juga termasuk
staf. Keterbatasan ini dilakukan karena kemudahan.Kebanyakan institusi
memasukkan informasi kontak seperti e-mail untuk sebagian besar fakultas
di situs web, tetapi banyak dari mereka tidak menyertakan informasi serupa
untuk staf.
Signifikansi Penelitian

Penelitian ini penting karena menambah wawasan ke basis

pengetahuan menyeluruh dari kepemimpinan yang efektif. Penelitian ini
penting karena dapat membantu pendeta, pekerja agama, dan pendidik
memahami efektivitas kepemimpinan dalam pelayanan dan pendidikan
agama dan sekuler. Penelitian ini menganalisis efek dari kerendahan hati
yang dirasakan dan kepercayaan diri pada persepsi efektivitas pemimpin
dalam peran pelayanan dan pendidikan. Itu adalah tujuan dari penelitian ini
untuk membantu para pemimpin, terutama mereka yang dalam peran
pelayanan, menghargai pentingnya kerendahan hati dan curhat dalam
pekerjaan yang telah Allah persiapkan bagi mereka, dengan demikian
membantu mereka menjadi hamba Yesus Kristus yang efektif.
Hipotesis Penelitian

Enam hipotesis dikembangkan untuk menganalisis (a) hubungan

antara nilai skala keyakinan, nilai skala kerendahan hati, dan nilai-nilai
efektivitas kepemimpinan, (b) hubungan antara nilai subskala terpilih, dan
(c) perbedaan signifikan antara Keyakinan, Kerendahan hati, dan Skala
Efektivitas Kepemimpinan nilai-nilai, ketika dipecah berdasarkan kategori
demografi.

8
Hipotesis 1 (H a1 ) Ada korelasi yang signifikan antara skala kepercayaan dan Skala
Efektivitas Pemimpin berarti di antara semua responden.
Hy pothesis 2 (H a2) Ada korelasi yang signifikan antara skala Kerendahan hati
berarti dan skala Pemimpin Efektivitas berarti di antara semua responden.
Hipotesis 3 (H a3 ) Ada korelasi yang signifikan antara sarana Skala Efektivitas
Pemimpin dan Upaya Pemimpin / Kepercayaan Berarti subskala di antara
semua responden.
Hipotesis 4 (H a4 ) Ada korelasi yang signifikan antara Skala Efektivitas Leader
means dan Teachability subscale means / Apsceciation subscale means /
Self-
Subscale kesadaran berarti di antara satu responden.

Hipotesis 5 (H a5 ) Ada korelasi yang signifikan antara sarana skala kepercayaan

dan sarana subskala Kepemimpinan Transformasional / Hasil dari sarana
subskala Kepemimpinan.
Hipotesis 6 (H a6 ) Ada korelasi yang signifikan antara alat skala kemilau Hu dan
sarana subskala Kepemimpinan Transformasional / Hasil dari sarana
subskala Kepemimpinan.
Definisi Penelitian

Semua responden — Untuk tujuan penelitian ini “semua responden” mengacu pada
setiap anggota fakultas dari lembaga yang berpartisipasi yang memilih untuk
berpartisipasi dan menyelesaikan survei.
Apresiasi berarti subskala - "Apresiasi subskala berarti" termasuk dalam penelitian
ini sebagai subskala Owens Kerendahan Skala yang digunakan dalam survei
i nstrument. Ini adalah skor rata-rata semua responden untuk pertanyaan
yang terdiri dari subskala Apresiasi (2, 5, 6). [35]
Skala kepercayaan berarti — Percaya diri adalah kemampuan untuk yakin tentang
kompetensi dan keterampilan seseorang. Ini mencakup perasaan harga diri

9
 dan keyakinan diri dan keyakinan bahwa seseorang dapat membuat
perbedaan. Ini adalah keyakinan pada kemampuan seseorang untuk
mempengaruhi orang lain dengan tepat dan benar. [36] Keyakinan diri
pemimpin dan efikasi diri pemimpin secara konseptual serupa. Efektivitas
kepemimpinan adalah persepsi pemimpin tentang kemampuannya untuk
melaksanakan semua fungsi dalam peran kepemimpinan secara
efektif. [37] Karena definisi kepercayaan diri secara konseptual mirip
dengan definisi self-efficacy, [38] definisi kepercayaan diri pemimpin yang
digunakan untuk penelitiannya didasarkan pada konsep self-efficacy
kepemimpinan. Dalam studi ini, kepercayaan diri pemimpin didefinisikan
sebagai persepsi pengikut tentang sejauh mana pemimpin menunjukkan
bahwa ia merasa mampu melakukan fungsi yang diperlukan untuk mencapai
h adalah atau peran kepemimpinannya secara efektif. Dalam penelitian ini
definisi operasional kepercayaan diri pemimpin didefinisikan sebagai skor
rata-rata pada modifikasi
Instrumen Keyakinan Oyer. [39]

Jumlah tahun yang berbeda sebagai pemimpin sekolah seminari / keilahian -

Untuk tujuan penelitian ini, "jumlah tahun sebagai pemimpin sekolah
seminari / agama" mengacu pada pertanyaan data demografis dalam survei
yang berkaitan dengan jumlah tahun
pemimpin seminari yang disebut dalam survei oleh responden telah
bekerja sebagai pemimpin sekolah menengah / agama .
Skala kerendahan hati berarti — Meskipun banyak ketidaksetujuan dan kurangnya
pemahaman yang jelas tentang perilaku kerendahan hati yang tepat,
konsensus umum mendefinisikan kerendahan hati sebagai kemampuan yang
bersedia untuk melihat diri sendiri secara objektif dan akurat, dan untuk
melihat orang lain lebih menghargai, dan mempertimbangkan informasi
dan ide baru secara lebih terbuka. [40] Untuk tujuan penelitian ini,
10
 kerendahan hati pemimpin didefinisikan sebagai persepsi pengikut
kemampuan pemimpin yang bersedia untuk melihat dirinya sendiri
objek ively dan akurat. Dalam penelitian ini definisi operasional kerendahan
hati pemimpin didefinisikan sebagai skor rata-rata pada Skala Humus
Owens.[41]
Skala Efektivitas Pemimpin berarti-Northouse, dalam meringkas kepemimpinan
situasional, menulis bahwa kapal pemimpin yang efektif terjadi ketika
pemimpin dapat secara akurat mendiagnosa perkembangan bawahan dalam
suatu tugas dan kemudian mampu memanfaatkan gaya kepemimpinan yang
sesuai dengan situasi. [42] Karena penelitian ini berfokus pada persepsi
pengikut pemimpin, pemimpin yang berpengaruh ditentukan oleh frekuensi
di mana ia terlibat dalam perilaku yang mempengaruhi orang lain untuk
terlibat dalam kegiatan yang menghasilkan keberhasilan mencapai tujuan
bersama. Dalam penelitian ini definisi operasional efektivitas pemimpin
didefinisikan sebagai skor rata-rata semua item dari
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) 5x-Short survey yang
mencakup a
13-item Kepemimpinan Transformasi subscale dan 30-item Hasil dari

Kepemimpinan subscale.

Sub-skala Efektivitas Pemimpin berarti— Efektivitas Pemimpin adalah subskala

yang dimasukkan sebagai bagian dari instrumen Keyakinan Pemimpin yang
dikembangkan oleh Oyer. Dengan izinnya, survei ini menggunakan
instrumen ini yang dimodifikasi untuk para pemimpin seminari
dibandingkan dengan para pemimpin K-12. Subskala ini menggunakan 8
item desained untuk mengukur persepsi kepercayaan pemimpin. Untuk
penelitian ini, Subscriber Kemajuan berarti adalah skor rata-rata semua
responden. [43]

11
Kelompok ras pemimpin - Untuk tujuan penelitian ini, "kelompok-kelompok ras"
mengacu pada pertanyaan data demografi dalam survei yang berkaitan
dengan ras pemimpin sekolah seminari / agama yang disebutkan dalam
survei oleh responden.
Tingkat pendidikan presiden - Untuk tujuan penelitian ini, "tingkat pendidikan
presiden" mengacu pada pertanyaan data demografi dalam survei yang
berkaitan dengan tingkat pendidikan (Masters, Ed D, Ph D, lainnya) yang
diperoleh oleh pemimpin institusi yang disebut in the survey by the
respondent.
Pemimpin laki-laki dan perempuan — Untuk tujuan penelitian ini, “laki-laki dan
perempuan pemimpin” mengacu pada pertanyaan data d emografis dalam
survei yang berkaitan dengan gender dari pemimpin lembaga yang dirujuk
dalam survei oleh responden.
Responden laki-laki dan perempuan — Untuk tujuan penelitian ini, “responden
laki-laki dan perempuan” mengacu pada pertanyaan data demografis dalam
survei yang berkaitan dengan jenis kelamin responden.
Jumlah tahun yang bekerja dengan kategori pemimpin — Untuk tujuan
penelitian ini,

"Jumlah tahun bekerja dengan pemimpin" mengacu pada jumlah

aktual tahun responden telah menghabiskan kerja dengan pemimpin
yang disebut dalam survei.
Hasil dari subscale Kepemimpinan berarti— "Hasil Subscale Kepemimpinan"
adalah subskala dari Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ 5x- Short)
©. Ini terdiri dari 30 pertanyaan, dan untuk tujuan penelitian ini adalah skor
rata-rata untuk semua responden untuk pertanyaan-pertanyaan tersebut. 43

12
Tingkat-pendidikan responden Untuk tujuan penelitian ini, “tingkat pendidikan
responden” mengacu pada tingkat pendidikan yang diperoleh oleh responden
(Sarjana, Magister, Doktor, lainnya).
Subsecale Self-Kesadaran berarti-subskala ini termasuk dalam penelitian ini
sebagai subskala Oratens Skala Kerendahan hati digunakan dalam instrumen
survei. Ini adalah skor rata-rata semua responden untuk pertanyaan yang
terdiri dari subskala Kesadaran Diri (4, 8, 10,
11). 44

Seminari / Divinitas Sekolah — Webster mendefinisikan seminari sebagai sebuah

lembaga untuk pelatihan calon imam, pelayanan, atau rabban. 45 Untuk
tujuan penelitian ini, definisi Seminari dan Sekolah Tinggi Alkitab
mengikuti definisi ini oleh Webster: sebuah lembaga yang ada untuk melatih
para calon kementerian.
Tugas Confidence subscale berarti— “Task Confidence subscale” adalah
subscale dari Oyer's

Instrumen Keyakinan. Ini terdiri dari 12 pertanyaan, dan untuk tujuan

43
BJ Avolio, dan B. Bass, MLQ: Instrumen (Formulir Pemimpin
dan Penilai) dan Panduan Penilaian (Formulir

5x-Pendek , Menlo Park: Mind Garden, 2004.

44
Owens, 2009.

45
Merriam-Webster.com 2011, Diakses 19 Desember 2011.

penelitian ini mengacu pada skor rata-rata semua responden untuk

pertanyaan-pertanyaan tersebut (20-

13
 31). [44]

Kemampuan subskala kepelajaran - Subskala ini termasuk dalam penelitian ini

sebagai subskala Owens Humility Scale yang digunakan dalam instrumen
survei. Ini adalah skor rata-rata semua responden untuk pertanyaan-
pertanyaan yang terdiri dari “Subskalabilitas Ajaran” (1, 3, 7, 9).
Transformational Leadership subscale berarti— "Subscale Kepemimpinan
Transformasional" adalah subscale dari Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ 5x-Short) ©. Ini terdiri dari 13 pertanyaan, dan untuk
tujuan penelitian ini adalah skor rata-rata untuk semua responden untuk
pertanyaan-pertanyaan tersebut. [45]

Ringkasan

Bab satu memfokuskan pertanyaan penelitian, latar belakang

penelitian, tujuan penelitian, dan signifikansi penelitian. Pertanyaan
penelitian bertanya, "Sampai sejauh mana faktor kerendahan hati dan
kepercayaan diri dalam keefektifan kepemimpinan?" Yesus Kristus
mencontohkan efektivitas kepemimpinan yang luwes melalui demonstrasi
kerendahan hati dan kepercayaan diri yang tinggi yang menunjukkan
pemimpin model yang efektif dapat mengikuti. Temuan penelitian ini
berpotensi memungkinkan petugas lembaga sekuler dan agama
untuk memprediksi tingkat kinerja berdasarkan tingkat kerendahan hati dan
kepercayaan diri yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Itu adalah tujuan dari
penelitian ini untuk membantu para pemimpin, terutama mereka yang dalam
peran pelayanan, menghargai pentingnya kerendahan hati dan keyakinan
dalam pekerjaan yang Tuhan telah memanggil mereka.

14
 BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

pengantar

Bab ini memberikan pembaca gambaran umum tentang literatur

efektivitas pemimpin yang dimulai dengan tinjauan tema kepemimpinan
umum dalam penelitian kepemimpinan. Bagian dua dari tinjauan literatur
berfokus pada ciri-ciri kepemimpinan karena mereka mempengaruhi
efektivitas kepemimpinan. Sifat-sifat kepemimpinan yang ditinjau meliputi
kepribadian, kecerdasan emosional , kerendahan hati, kepercayaan diri,
arogansi / kesombongan, dan pola motivasi. Tinjauan pustaka menguji gaya
kepemimpinan yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan juga
seperti kepemimpinan spiritual, kepemimpinan transformasional,
kepemimpinan otentik, se kepemimpinan yang kuat, kepemimpinan etis,

15
kepemimpinan situasional dan kepemimpinan pendidikan. Selanjutnya,
tinjauan pustaka mencakup fokus pada keterampilan kepemimpinan /
kompetensi dengan perhatian khusus pada keterampilan intrapersonal dan
keterampilan interpersonal. Bagian lain dalam tinjauan pustaka
berkonsentrasi pada efek demografi pada efektivitas pemimpin. Perhatian
diberikan kepada jenis kelamin, pengalaman, pendidikan pemimpin dan
pengikut serta etnis dan ukuran organisasi. Akhirnya,
review rature lite membantu pembaca untuk memahami hubungan antara
kepercayaan pemimpin dan efektivitas dengan perhatian khusus untuk
kecerdasan emosional dan hubungan antara pemimpin dan pengikut. Bagian
terakhir termasuk penelitian lain yang berfokus
pada keefektifan pemimpin pinggul.
Kepemimpinan Umum

Menurut Hogan dan Kaiser, pertanyaan mendasar untuk urusan

manusia adalah,

"Siapa yang akan memerintah?" Namun, mereka berbagi pertanyaan

mendasar baru yang lebih tepat,

"Siapa yang harus memerintah?" Mereka mengusulkan kepemimpinan itu

tidak penting karena memecahkan masalah pengorganisasian upaya kolektif,
dan dari perspektif moral. Lebih jauh lagi, mereka menemukan bahwa
pemimpin yang buruk yang melakukan kesengsaraan yang mengerikan pada
subyek mereka. [46]
Bass and Stogdill's Handbook of Leadership berfungsi
sebagai panduan untuk tema penelitian kepemimpinan, dan memberikan
wawasan untuk menemukan banyak sumber daya. [47] Bass terkait bahwa
hampir sama banyak definisi kepemimpinan ada sebagai jumlah orang yang
telah berusaha untuk mendefinisikan konsep, mencatat Morris dan S eeman
16
(1950), Shartle ( 1951a, 1951b, 1956), Carter (1953), dan Gibb (1954,
1969a) untuk beberapa nama. [48] Demikian pula, pengawasan umum
terhadap tema dan sumber daya tersedia dalam Kepemimpinan: Teori dan
Praktik Northouse . Definisi umum kepemimpinan yang diberikan oleh
Northouse didasarkan pada konsep kepemimpinan; “Kepemimpinan adalah
proses di mana individu memengaruhi sekelompok individu untuk mencapai
tujuan bersama.” [49] Selanjutnya, karya Northouse telah menjadi alat yang
sangat berharga untuk mengklarifikasi arahan kunci untuk penelitian ini dan
untuk memfokuskan kajian pustaka.
menjadi bagian yang bermanfaat. [50]

Kouzes dan Posner The Leadership Challenge adalah referensi

komprehensif yang baik untuk kepemimpinan. Tantangan
Kepemimpinan disebut sebagai panduan lapangan bagi para pemimpin, dan
itu adalah alat yang banyak digunakan untuk para profesional
kepemimpinan. Tantangan Kepemimpinan membantu menentukan ide dan
prinsip yang memandu penelitian, dan itu secara kuat didasarkan pada
penelitian, menjadikannya berbasis bukti dan dapat diandalkan. [51]
Karakter kapal pemimpin

Kepribadian

Dalam ulasan baru-baru ini, Avolio dan lainnya mengungkapkan

hubungan erat antara pemimpin dan pengikut. Mereka menyimpulkan,
“Pengikut menjadi bagian integral dari sistem kepemimpinan
dinamis.” [52] Pemimpin, menurut definisi, harus memiliki pengikut, dan
ketika seseorang mengidentifikasi kedua pemimpin dan pengikut, seseorang
juga mengidentifikasi suatu hubungan. Sebagaimana dinyatakan dalam
bagian tinjauan pustaka tentang efektivitas kepemimpinan, Burke dan

17
lainnya mencatat bahwa komponen kunci dalam keefektifan pemimpin
adalah sejauh mana pengikut mempercayai pemimpin
mereka. [53] Kepercayaan para pemimpin mengharuskan perlunya hubungan
yang baik dalam kepemimpinan. Selain itu, definisi yang jelas tentang
kepribadian sangat penting dalam membantu pemahaman tentang bagaimana
pemimpin mempengaruhi kinerja organisasi. [54]
Kouzes dan Posner melihat kepemimpinan sebagai sebuah hubungan,
dan hubungan itu ada di antara mereka yang ingin memimpin dan mereka
yang memilih untuk mengikuti. [55] Karena kepemimpinan melibatkan
orang, itu terkait erat dengan hubungan antara individu dengan kepribadian
beragam. Selain itu, menurut Hogan dan Kaiser, hubungan dipengaruhi oleh
kepribadian, yang dipahami dari dua perspektif: (a) bagaimana seseorang
berpikir tentang dirinya sendiri dan (b) bagaimana orang lain berpikir
tentang orang itu. [56]
Kecerdasan emosional

Kecerdasan Emosional tidak hanya menunjukkan kompetensi

manajemen, tetapi juga merupakan standar yang mengungkap perlunya
kompetensi dalam hubungan pribadi pemimpin. Ruderman, Hannum, dan
lain-lain menunjukkan bahwa sering orang mengacu pada kecerdasan
emosional dengan istilah yang lebih praktis seperti "keterampilan orang."
Mereka menemukan bahwa keterampilan orang-orang sering memainkan
peran penting dalam memisahkan rata-rata dari pemain kelas satu. Mereka
juga menemukan hubungan yang jelas dan mendasar antara
rentang kecerdasan emosional yang lebih tinggi dan kepemilikan
keterampilan dan kemampuan yang terkait dengan keunggulan
kepemimpinan. [57]

18
 Pada tahun 1972, penelitian Fiedler, didasarkan pada model
kontingensi efektivitas kepemimpinan, mendalilkan
bahwa kinerja kelompok tergantung pada kesesuaian antara situasi
menguntungkan. Data empiris mengungkapkan bahwa kontrol dan pengaruh
pemimpin, dan motivasi kepemimpinan (yang diukur oleh skala Least
Preferred Coworker) meningkat ketika tingkat pengalaman dan pelatihan
pemimpin meningkat. [58] Informasi ini membantu pembaca untuk
memahami hubungan dengan pengikut dan persepsi mereka tentang
pemimpin dari waktu ke waktu dan pengalaman dapat mempengaruhi
pemimpin yang sebenarnya
efektivitas.
Hubungan dibangun berdasarkan kepercayaan , dan pemimpin
otentik harus dapat dipercaya. Willems berpendapat dalam temuannya
bahwa pengikut yang membangun kepercayaan pada pemimpin mereka lebih
mungkin untuk membalas dalam hal peran dalam peran dan kinerja ekstra-
peran mereka. Kesimpulan menunjukkan hubungan positif antara
kepercayaan pengikut pada pemimpin dan kinerja, sehingga mempengaruhi
efektivitas seluruh organisasi, dan itu mendukung kecerdasan emosional
sebagai faktor yang relevan. [59]
Kerendahan hati

Ujian pelayanan yang signifikan adalah pelayanan yang rela dan

rendah hati . Yesus bertanya kepada murid-muridnya yang ambisius,
“Apakah kamu dapat meminum cawan yang aku minum?” (Markus
10:38). Dia kemudian memperingatkan mereka dengan mengatakan, “Para
penguasa orang-orang bukan Yahudi menguasai mereka. . . dan
menjalankan otoritas atas mereka. Tidak demikian halnya dengan Anda ...
Siapa pun yang ingin menjadi yang pertama harus menjadi pelayan

19
semua; karena Anak Manusia pun tidak datang untuk dilayani, tetapi untuk
melayani, dan untuk memberi hidupnya tebusan bagi banyak
orang ”(Markus 10: 42-45).
Jika kepemimpinan pada akhirnya merupakan ekspresi iman kepada
Allah, maka kepemimpinan juga merupakan ekspresi kepercayaan di jemaat
iman dan harus mengungkapkan beberapa ketidakpercayaan dalam persepsi
pribadi seseorang yang parsial dan cacat, menurut Michael
Jinkins. Dalam refleksi teologis Jin kins untuk kepemimpinan kongregasi, ia
memasukkan karakteristik kerendahan hati sebagai bagian integral dari
integritas kepemimpinan. [60]
Tangney mendefinisikan kerendahan hati sebagai kemampuan untuk
mengakui kesalahan dan keterbatasan, menerima keterbukaan
terhadap deas i baru , dan dengan mempertahankan prestasi dan kemampuan
sendiri dalam perspektif yang benar. [61] Selanjutnya, penelitian Owen
menunjukkan kerendahan hati dalam organisasi mempengaruhi kinerja
secara keseluruhan.[62]
Wilkes ', Jesus on Leadership , memberikan wawasan tentang
kerendahan hati sebagai ciri khas seorang pemimpin yang
melayani . Studinya mengikuti kehidupan Yesus Kristus sebagai model
kerendahan hati dalam kepemimpinan. [63] Ashton dan Lee menulis
beberapa artikel yang menggambarkan kerendahan hati sebagai sifat
kepribadian [64] terkait dengan kejujuran. [65] Beberapa penulis
berkontribusi pada informasi tentang kerendahan hati relasional , memahami
kerendahan hati, dan mengukur kerendahan hati sebagai penilaian
kepribadian.[66] Sementara beberapa penelitian telah
berkontribusi pada pengaruh positif kerendahan hati sebagai sifat
kepemimpinan, Ou melakukan penelitian disertasi dan
menyimpulkan literatur strategis saat ini memiliki sedikit pemahaman

20
mendefinisikan kerendahan hati. [67] Dia menunjukkan bahwa ada tiga
sikap negatif umum terhadap kerendahan hati yang secara kolektif disajikan
dalam mendorong perhatian positif dari kerendahan hati. [68] Sikap negatif
pertama terhadap kerendahan hati adalah ketika hal itu dilihat sebagai
karakteristik dari penghindaran diri. Klein terutama dilihat kerendahan hati
sebagai efek pada seseorang dengan tindakan yang diambil oleh orang lain
untuk mempermalukan individu. [69] Selanjutnya, Weiss dan Knight
menyamakan kerendahan hati dengan harga diri rendah dalam penelitian
efisiensi pemecahan masalah. [70]
Sikap negatif lainnya terhadap kerendahan hati adalah ketika hal itu
dilihat sebagai karakteristik penipuan, pura-pura rendah diri dan hanya
mengaku rendah hati. [71] Selain itu, Goffman melihat kerendahan hati
sebagai presentasi diri, kesan yang disengaja tetapi bukan diri sejati di
bawah presentasi eksterior. [72] Schneider menyimpulkan orang
cenderung mewakili diri mereka sendiri secara positif untuk mendapatkan
persetujuan dari orang lain dan mengistilahkannya sebagai harga diri
defensif. [73] Pemahaman Schneider mirip dengan kesimpulan dari Stires
dan
Jones yang menyimpulkan orang sering mengambil hati mereka untuk
keuntungan pribadi mereka sendiri. [74] Sikap negatif ketiga
terhadap kerendahan hati adalah ketika hal itu dipandang sebagai sifat yang
mengagumkan yang dapat ditemukan pada orang-orang suci dan tidak ada
hubungannya dengan orang biasa. [75]
Carol Bonomo menyarankan kerendahan hati sejati sulit untuk menemukan tempat
apa pun, dan menggunakan tangga Benediktus dari dua belas anak tangga sebagai
pedoman, menyimpulkan hanya orang-orang suci yang paling berkomitmen dan
patuh yang dapat benar-benar mencapai kerendahan hati. [76]
Percaya diri

21
 Percaya diri adalah faktor yang dianggap menghubungkan
keefektifan kepemimpinan. Oyer meneliti efek dari kerendahan hati dan
keyakinan terhadap kepemimpinan kepala sekolah di sekolah dasar di Ohio,
dan dia mengembangkan d dan menggunakan instrumen survei untuk
percaya diri. [77] studi nya adalah berkembang dengan baik dan sangat
menyeluruh, menambahkan informasi berharga untuk bidang kepemimpinan
studi, terutama dalam memahami nilai kerendahan hati dan kepercayaan diri
dan hubungan masing-masing pada efektivitas pemimpin. Terlepas dari apa
yang dapat secara alami dipertimbangkan, seorang pemimpin dengan
kepercayaan diri yang rendah mungkin sebenarnya cenderung lebih rendah
hati daripada yang memiliki kepercayaan diri yang lebih
tinggi. Penelitian De Cremer dan Van Knippenberg menguji
bagaimana kepemimpinan yang rela berkorban memprediksikan keefektifan
kepemimpinan sebagai fungsi dari tampilan kepercayaan diri seorang
pemimpin. [78] [79]
Percaya diri memainkan peran dalam interpretasi visi seorang
pemimpin. Bergantung pada jumlah kepercayaan diri, tujuan seorang
pemimpin, rencana, dan peta kesuksesan bervariasi. Bandura mendalilkan
dan meneliti self-efficacy, yang terkait erat dengan kepercayaan
diri. Bandura menemukan perilaku dipengaruhi oleh harapan efikasi,
sehingga mempengaruhi harapan hasil dan dengan demikian hasil itu
sendiri. Lebih dari r, Tschannen-
Penelitian Moran dan Gareis tentang rasa efektif para pelaku menyimpulkan
bahwa keyakinan self-efficacy adalah prediktor yang sangat baik dari
perilaku individu. [80] [81] Untuk meringkas, ketika para pemimpin tidak
percaya mereka dapat memimpin organisasi mereka untuk mencapai
tujuan secara efektif, mereka sering menurunkan harapan dan visi ke tingkat
yang lebih dapat diterima. [82]

22
 Kesombongan dan Hubris

Sikap arogansi sering menghasilkan pemimpin yang tidak

efisien. DA Ready menyebutkan kemampuan yang buruk untuk
mendengarkan sebagai salah satu faktor utama yang menyebabkan
penggelinciran (yaitu diturunkan atau dipecat) dalam kepemimpinan di
antara bisnis besar. [83] Nelson dan Hogan mengungkapkan karakteristik
yang dapat menurunkan efektivitas eksekutif, sisi "gelap" kepribadian dan
menemukan bahwa penggelinciran sering dikaitkan dengan cacat
kepribadian yang bermasalah daripada hanya keterampilan teknis yang
gagal. Salah satu skema disfungsional menghubungkan mereka menemukan
adalah "Bold Tinggi di dividual yang percaya bahwa mereka unik atau luar
biasa dalam beberapa cara." [84] Implikasinya di sini adalah bahwa
setidaknya salah satu alasan para pemimpin ini gagal adalah karena
kesombongan.
Penelitian Burke lebih lanjut memberikan dukungan kepada gagasan arogansi sebagai

attr ibuting faktor kegagalan pemimpin, mengidentifikasi penyebab umum

kegagalan dan kemungkinan tindakan perbaikan. Burke menemukan para
pemimpin yang gagal berperilaku dengan cara mencerminkan kepribadian
mereka yang membatasi atau menghambat karier mereka. Cacat ini termasuk
arogansi, sikap acuh tak acuh, perfeksionisme, ketidaksensitifan, keegoisan
dan mengkhianati kepercayaan orang lain. [85]
Hogan dan Hogan juga berpendapat bahwa arogansi adalah salah satu
dari beberapa ciri disfungsional dari pemimpin dan manajer yang
gagal. [86] Dalam sebuah studi oleh Pengirim dan Dillard, hasil indeks
menunjukkan bahwa pemimpin yang telah tergelincir melebih-lebihkan
keterampilan mereka dibandingkan dengan manajer yang sukses di semua
tahap karir. [87] Morf dan Rhodewalt juga mencatat para narsisis, yang

23
menurut definisi sombong, sering kontraproduktif dan akhirnya
mencegah umpan balik positif yang mereka dambakan. Daripada menerima
umpan balik yang jujur dan bermanfaat, mereka lebih memilih hubungan
dengan orang-orang yang menawarkan mereka potensi inflasi citra diri tanpa
menghiraukan konsekuensinya, yang sering merusak. [88]
Motivational P atterns

Gilley dan koleganya mengungkapkan pentingnya kemampuan

seorang pemimpin untuk membujuk dan memengaruhi orang lain untuk
bekerja dalam arah yang sama sebagai bakat untuk memotivasi. Kemampuan
untuk memotivasi dilihat sebagai kemampuan untuk mempengaruhi, dan
motivasi adalah sifat kepemimpinan penting yang relevan dengan tugas
versus hubungan. [89] Selain itu, Steers dan rekannya mencatat bahwa
definisi untuk motivasi berkaitan dengan tiga denominator umum —
peristiwa yang memberi energi, menyalurkan, dan mempertahankan perilaku
manusia dari waktu ke waktu. [90] [91] Maslow po menegaskan bahwa
semua manusia memiliki kebutuhan, dan agar dapat berfungsi secara efektif,
kebutuhan itu harus dipenuhi — beberapa di antaranya bersifat emosional
dan berdasarkan hubungan. [92]
Penelitian terbaru menunjukkan beberapa pola motivasi dan
penyebab motivasi visi teknis . Hebda dan rekannya menemukan bahwa
faktor ekstrinsik seperti struktur dan budaya perusahaan tidak selalu
merupakan motivator yang paling efektif. Namun, bagaimana mereka
dikelola merupakan faktor penting, terutama kepercayaan dengan kebebasan,
fleksibilitas, dan waktu untuk melakukan pekerjaan mereka. Selain itu,
motivasi lain diperkuat oleh penghargaan, penghargaan, dan
pengakuan. Mereka menyimpulkan visioner teknis secara intrinsik
termotivasi untuk memecahkan masalah orang lain. [93]

24
 Gaya kepemimpinan

Kepemimpinan Spiritual

Karakteristik utama kepemimpinan dalam pelayanan adalah kesediaan

untuk melayani orang lain. Rasul Paulus tahu dia dipanggil oleh Allah dan
diangkat untuk memberitakan Injil dan mendirikan gereja-gereja, tetapi dia
tidak menyerah pada godaan untuk memerintah umat Allah. Kepada jemaat
di Korintus ia menulis, “Kami tidak memberitakan diri kami sendiri tetapi
Yesus Kristus sebagai Tuhan dan diri kami sebagai hamba-Mu demi Yesus”
(2 Korintus 4: 5). Spiritualitas mencerminkan kehadiran hubungan dengan
Tuhan yang mempengaruhi cara seorang pemimpin beroperasi di dunia. [94]
Kepemimpinan dalam pelayanan dan / atau peran agama atau spiritual
berbeda dalam konteks karena bidang studi masih dalam tahap awal dan
ditandai oleh banyak perbedaan dalam definisi dan karakteristik dasar
lainnya. Penyok dan lainnya memberikan wawasan definisi, perbedaan, dan
asumsi tentang kepemimpinan spiritual. Dalam studi kualitatif mereka,
mereka menemukan delapan perbedaan dan / atau perbedaan: (1) definisi, (2)
terhubung dengan agama, (3) ditandai oleh epiphany, (4) dapat diajar, (5)
pengembangan individu , (6) terukur, (7) menguntungkan / produktif, dan (8)
sifat dari fenomena tersebut. [95] [96]
Fry mempresentasikan teori kepemimpinan spiritual berdasarkan
model dengan motivasi intrinsik yang menggabungkan visi, harapan /
keyakinan, dan cinta altruistik, yang pada akhirnya berujung pada tingkat
komitmen dan produktivitas organisasi yang lebih tinggi. Dia
mendefinisikan kepemimpinan spiritual sebagai terdiri dari nilai-nilai, sikap,
dan perilaku yang diperlukan untuk secara intrinsik memotivasi diri sendiri
dan orang lain untuk merasakan kelangsungan hidup spiritual melalui

25
panggilan dan keanggotaan. Fry juga menciptakan visual dari model
kepemimpinan spiritual yang bersifat kausal. (lihat gambar 1) [97]

Gambar 1. Model Kepemimpinan Spiritual Fry's Causal.

Fry dan Cohen mendukung gagasan nilai dalam kepemimpinan

spiritual karena motivasi intrinsik yang diberikan kepada mereka di berbagai
organisasi. Mereka menemukan bahwa kepemimpinan spiritual secara
operasional berasal dari kehidupan batin atau latihan spiritual
untuk mengembangkan nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk
memotivasi individu secara intrinsik. Pada akhirnya, ini berarti menciptakan
visi di mana para pemimpin dan pengikut merasakan panggilan dengan
makna dan tujuan — di mana mereka merasa mereka membuat
perbedaan. Ini juga melibatkan pembentukan budaya organisasi berdasarkan
nilai-nilai cinta altruistik di mana para pemimpin dan pengikut merasa
memiliki, merasa dipahami dan dihargai, dan memiliki perhatian yang tulus
terhadap orang lain. [98] [99]
Temuan-temuan Kyle Small yang melibatkan para
pengikut pastoral memberi wawasan mengenai harapan para pemimpin
pelayanan oleh para pengikut. (1) Kepemimpinan organisasi adalah suatu
keharusan. Kemampuan untuk memberikan visi, untuk mengembangkan
rencana strategis, dan untuk memberikan harapan yang jelas dan langkah-
langkah konkrit untuk perubahan dalam pembelajaran dianggap sebagai ciri

26
penting bagi pengikut untuk mengenali di pemimpin. (2) Kepemimpinan
publik dilihat sebagai faktor penting lainnya. Pemimpin dalam pelayanan
diharapkan memiliki kemampuan untuk berinteraksi dengan komunitas
nonkongregasional dan menyediakan c kepemimpinan komunitas serta
kepemimpinan jemaat. (3) Kepemimpinan yang kolaboratif dan terhubung
dinyatakan sebagai bagian integral dari kepemimpinan dalam pelayanan.
Pemimpin diharapkan untuk terhubung dengan rekan dan mentor untuk
dukungan, bimbingan, dan ips mitra . (4) Rekonsiliasi kepemimpinan
dihitung sebagai atribut penting dari pemimpin pastoral di bahwa
karakteristik kepemimpinan ini termasuk kemampuan untuk menyelesaikan
konflik dengan sukses dan untuk membantu rekonsiliasi antara pihak yang
bertikai. (5) Para pemimpin yang bersumber dari sumber daya juga
merupakan karakteristik yang dibutuhkan para pemimpin pelayanan dan
termasuk pemahaman para pengikut tentang kompetensi pemimpin dalam
semua fungsi yang diperlukan seorang pemimpin pelayanan, pengajaran,
pemahaman sejarah, pengalaman pribadi, perencanaan dan banyak lagi. ( 6)
Kepemimpinan pembelajaran juga dimasukkan karena pentingnya pemimpin
kementerian untuk bersedia tunduk pada persiapan dan pendidikan yang
berkelanjutan. Kesadaran diri yang kuat dan kemampuan untuk menerima
umpan balik dari pengikut dan organisasi sosial lainnya dianggap penting. 97

97
Kyle Small, "Kepemimpinan yang Sukses di Tahun-Tahun Awal
Pelayanan: Refleksi untuk Kepemimpinan

Pembentukan dalam Pendidikan Teologi, " Jurnal Kepemimpinan Agama Vol. 10,
tidak. No. 1 (Musim Semi 2011):

27
51-80.

Pemodelan Kepemimpinan Inkarnasional Kristus adalah kunci

kepemimpinan pelayanan menurut Peter James Flamming. Flamming
menemukan respons kunci untuk pemodelan gaya kepemimpinan Kristus
mengikuti model yang ditemukan dalam P hilipp 2: 6-7. [100] Berbicara
tentang
Yesus, teks ini berbunyi, “siapa, yang dalam rupa Allah, tidak
menganggapnya perampokan untuk setara dengan Allah, tetapi menjadikan
diri-Nya tidak memiliki reputasi, mengambil rupa seorang
hamba, dan datang dalam rupa manusia,” (NKJV). Fo llowing ayat berbicara
tentang karakter rendah hati. Flamming menyebutnya "mengosongkan"
mengikuti terjemahan populer dari teks alkitabiah yang menggambarkan
"membuat diri sendiri tidak memiliki reputasi." [101]
Flamming lebih lanjut menggambarkan pentingnya kerendahan hati
dalam kepemimpinan pemimpin pastoral dengan tanggapan kedua terhadap
pendekatan kepemimpinan inkarnasional, pemodelan Kristus. Dia
menggambarkannya sebagai "memasuki." Pendekatan ini adalah untuk
memasukkan kehidupan dan hati anggota gereja, para pengikut, yang juga
membutuhkan kerendahan hati, tetapi kebanyakan cinta orang lain . Selain
itu, Flamming menyimpulkan para menteri yang efektif, dalam pengalaman
pribadinya, semuanya memiliki benang merah; mereka mencintai
rakyatnya. [102] Yesus tentu saja melakukannya (Roma 5: 8).
Wayne Oates menemukan empat tanda pemimpin Kristen yang
efektif: (1)

Kredibilitas, (2 ) Kemampuan Menjawab, (3) Kemampuan Mengajar, dan (4)

Risiko Total Komitmen. Kemampuan untuk mendengarkan, mendengar, dan
melihat adalah prasyarat untuk dapat diajar. Ketidakmampuan untuk diajar

28
berada di bawah penghakiman Allah yang mengirimkan pesan-Nya kepada
mereka yang mendengarkan. Kemampuan mengajar dilihat sebagai sifat
kerendahan hati. Kesediaan untuk mengambil risiko dilihat sebagai
ungkapan iman kepada Allah dengan kesediaan untuk menderita demi Dia di
tempat di mana Tuhan memimpin kita. Iman dan penderitaan dipimpin oleh
keyakinan, pada akhirnya didorong oleh Roh Allah yang tinggal di dalam
diri pemimpin Kristen. [103]
Pandangan Kouzes dan Posner tentang kepemimpinan mendukung
kredibilitas pemimpin sebagai hal yang esensial, yang merupakan kasus
dalam kepemimpinan kementerian. Mereka menyimpulkan bahwa
karakteristik dan nilai-nilai yang dikagumi pengikut dalam iklan sangat
penting untuk memotivasi pengikut untuk melakukan dan memenuhi
kebutuhan dasar manusia untuk memanggil dan mengejar dalam visi
bersama. Selanjutnya, ketika mereka menganggap pemimpin mereka
memiliki kredibilitas yang tinggi, mereka secara signifikan lebih mungkin
berkomitmen dan produktif. [104]
Fry dan Kriger mengusulkan lima level sebagai konteks untuk
kepemimpinan yang efektif. Tingkat pertama adalah dunia fisik dan di luar
itu termasuk gambar dan imajinasi, jiwa, Roh, dan tingkat non-
ganda. Alasan untuk pengembangan mereka adalah karena jumlah penulis
baru-baru ini yang menemukan kepemimpinan juga merupakan hasil dari
perasaan batin yang halus, keadaan dan intuisi. Fry dan Kriger
mengemukakan gambaran, nilai, dan visi merupakan bagian integral dari
kepemimpinan yang efektif daripada hanya perilaku yang
terlihat. [105] Mereka menemukan nilai-nilai penting untuk kepemimpinan
rohani seperti; kepercayaan, pengampunan, integritas, kejujuran, keberanian,
kerendahan hati, kebaikan, kasih sayang, kesabaran, kesempurnaan, dan
kebahagiaan. [106]

29
Kepemimpinan Transformasional

Studi Hakim dan Bono menghubungkan ciri-ciri dari model

kepribadian 5-faktor (The

Big 5) untuk perilaku kepemimpinan transformasional. Neuroticism,

Extraversion, Openness to Experience, dan Agreeableness dihipotesiskan
untuk memprediksi kepemimpinan transformasional. Mereka menemukan
aspek spesifik dari 5 karakter Big diprediksi kepemimpinan transformasional
kurang baik daripada konstruksi umum. Akhirnya, perilaku kepemimpinan
transformasional meramalkan sejumlah hasil yang mencerminkan efektivitas
pemimpin, yang mengendalikan pengaruh kepemimpinan
transaksional. [107]
Bono dan Hakim juga melakukan meta-analisis tentang hubungan
antara ukuran langsung dari 5 ciri besar
dan kepemimpinan transformasional . Mereka menemukan extraversion
sebagai korelasi peringkat terkuat dalam perilaku kepemimpinan
transformasional, dan mereka juga menemukan bahwa perilaku
kepemimpinan transformasional dapat dipelajari dan dikembangkan. [108]
Penulis Hakim dan Piccolo menyediakan analisis luas tentang
kepemimpinan transformasional, transaksional, dan laissez-faire. Meta-
analisis memungkinkan mereka untuk mengembangkan kesimpulan
mendasar tentang gaya kepemimpinan. Penelitian ini terkait setiap perilaku
kepemimpinan untuk kepuasan pemimpin pengikut, kepuasan kerja, motivasi
pengikut, efektivitas pemimpin dinilai , kinerja pekerjaan pemimpin, dan
kinerja kelompok atau organisasi. Hasil mereka menunjukkan
kepemimpinan transformasional memiliki validitas tertinggi secara
keseluruhan. [109] Selain itu,

30
Hakim dan Bono menambahkan pada implikasi dari penelitian mereka
adalah saran bahwa organisasi mungkin mendapat manfaat dari memilih
pemimpin dengan beberapa basis pada kepribadian

ciri-ciri. [110]

Kepemimpinan Otentik

Kepemimpinan autentik telah menjadi konstruk baru di bidang

kepemimpinan. [111] [112] Salah satu alasan kemunculannya adalah zaman
yang menantang dan penuh gejolak baru bagi para pemimpin, [113] dan
skandal perusahaan dan skandal manajemen. [114] Ide kepemimpinan
otentik dikembangkan oleh Michael Kernis. Dia berpendapat keaslian
mungkin penting dalam menggambarkan fitur adaptif dari harga diri yang
optimal. Penelitiannya berfokus pada membedakan fitur harga diri seperti
tinggi dan rendahnya harga diri dan kemampuan untuk mengenali dan
melaporkan harga diri, yang merupakan indikator kuat dari keaslian
autentik. [115] Pemimpin harus jujur dan dapat dipercaya untuk menjadi
efektif. Ia harus otentik. Bass juga mencatat bahwa kepercayaan pada
pemimpin telah diperdebatkan untuk menjadi komponen penting dari
efektivitas seorang pemimpin. [116]
Shamir dan Eilat memfokuskan penelitian
pada lengkungan terbaru dan pengembangan pemimpin yang
otentik. Mereka mengemukakan empat karakteristik pemimpin autentik
berikut ini: (1) Pemimpin otentik tidak memalsukan kepemimpinan
mereka; (2) Pemimpin otentik tidak terlibat dalam kegiatan kepemimpinan
untuk keuntungan atau imbalan pribadi; (3) Pemimpin otentik adalah asli,
bukan salinan; (4)

31
Para pemimpin autentik bertindak sesuai dengan nilai-nilai dan keyakinan
pribadi mereka sendiri. [117]

Avolio dan Gardner juga menyimpulkan bahwa kepemimpinan yang

otentik dapat membuat perbedaan mendasar dalam organisasi dengan
membantu pekerja menemukan makna dan koneksi melalui kesadaran diri
yang lebih besar, memulihkan dan membangun optimisme, kepercayaan diri,
dan harapan, dan dengan mempromosikan hubungan transparan dan
pengambilan keputusan yang membangun. kepercayaan dan komitmen di
antara para pengikut. Mereka menduga ini semua mungkin melalui
kepemimpinan yang otentik. [118] Dalam karya lain, Gardner dan yang lain
menyatakan hubungan pemimpin-pengikut yang otentik dicirikan oleh
transparansi, keterbukaan, dan kepercayaan. [119]
Kepemimpinan Pelayan

Kepemimpinan yang melayani adalah sebuah konsep yang

dikembangkan oleh Greenleaf pada tahun 1970. Konsep kepemimpinan
pelayan Greenleaf didasarkan pada premis bahwa seorang pemimpin yang
sukses harus bersedia terutama dan terutama melayani kepentingan dan
kebutuhan para pengikutnya. [120] Smith mengidentifikasi prinsip-prinsip
utama dari kerangka kerja kepemimpinan yang melayani: (1) Layanan untuk
orang lain; (2) Pendekatan holistik untuk bekerja; (3) Mempromosikan rasa
komunitas; dan (4) Membagi kekuatan dalam pengambilan
keputusan. [121]
Northouse pada awalnya agak kritis terhadap kepemimpinan semut
karena kurangnya dukungan dari "penelitian empiris yang dipublikasikan,
dirancang dengan baik dan bergantung pada contoh-contoh yang sebagian
besar bersifat anekdotal," [122] tetapi ia tampaknya lebih mendukung
kepemimpinan pelayan dalam revisi terbaru dari h adalah pekerjaan, karena

32
penelitian empiris baru. [123] Sementara ide kepemimpinan pelayan adalah
topik penelitian yang relatif baru, telah menerima perhatian yang cukup
besar dalam penelitian empiris dan menulis dalam beberapa tahun terakhir.
(Blanchard, 2000; Buchen, 1998; Drury, 2005; Graham, 1991; Quay, 1997;
Spears, 1998).
Akuchie mengeksplorasi akar alkitabiah dari kepemimpinan pelayan
dan mengeksplorasi ekspresi religius dan spiritual dari
konstruksinya. Namun, pekerjaan ini gagal mengidentifikasi kerangka kerja
yang jelas untuk memahami kepemimpinan pelayan yang membedakannya
dari bentuk-bentuk kepemimpinan lainnya. [124]
Drury menemukan ketika mahasiswa menggambarkan profesor
mereka yang paling efektif dalam percakapan informal, mereka lebih sering
menyebutkan perilaku profesor dalam memotivasi mereka untuk g sebagai
orang yang lebih baik daripada menggambarkan ceramah yang menarik atau
mendapatkan nilai bagus. Drury mencatat kesamaan deskripsi ini dengan
deskripsi Robert Greenleaf tentang seorang pemimpin yang
melayani. [125] Bierly, Kessler, dan Christenson mendeskripsikan pemimpin
pelayan sebagai orang yang sangat bijaksana, dan proses keputusan serta
orientasi layanan mereka tampaknya menjadi kendaraan untuk menerapkan
kebijaksanaan organisasi, yang digambarkan sebagai penyatuan pengetahuan
terapan dan pengalaman terinformasi untuk membuat pilihan optimal dan
altruistik. . [126] Barbuto dan Wh eeler menemukan bahwa
kepemimpinan pelayan adalah prediktor yang lebih baik dari pertukaran
pemimpin-anggota (LMX) daripada kepemimpinan
transformasional. Temuan mereka mendukung premis bahwa para pemimpin
pelayan menciptakan hubungan dengan para pengikut mereka. Ini
kontras dengan pemimpin transformasional, yang cenderung ke arah tujuan
organisasi atas tujuan pengikut. [127]

33
 Melchar dan Bosco meneliti organisasi berkinerja tinggi yang
karyawannya diharapkan untuk tampil di tingkat tinggi. Mereka menemukan
model pemimpin-pembantu menawarkan alternatif positif untuk teori
kepemimpinan lainnya, menggerakkan konsep kepemimpinan ke salah satu
yang mencakup perilaku yang efektif, sementara juga menyediakan
lingkungan yang mendukung untuk pengembangan manusia. [128]
Pada akhirnya, kepemimpinan yang melayani dimodelkan
secara sempurna oleh Yesus Kristus dengan menggunakan berbagai gaya
kepemimpinan dan menunjukkan kebajikan yang digambarkan sebagai
kepemimpinan pelayan.
Pemimpin dapat belajar pentingnya kepemimpinan yang melayani dengan
memperhatikan kata-kata Yesus kepada murid-muridnya dalam Matius 20:
25-26, “Kamu tahu bahwa penguasa orang-orang bukan Yahudi yang
memerintah mereka, dan mereka yang memiliki otoritas latihan yang hebat
atas mereka. Namun itu tidak akan terjadi di antara Anda; tetapi barang siapa
yang ingin menjadi besar di antara kamu, biarlah dia menjadi
pelayanmu ”(NKJV).
Kepemimpinan Etis

Brown berpendapat pentingnya kepemimpinan etis yang dirasakan

sangat penting karena, menurut definisi, pemimpin bergantung pada orang
lain untuk menyelesaikan tugas. Karena alasan ini, penting bagi para
pemimpin untuk memahami bagaimana para pengikut merasakan
kepemimpinan mereka. Dia juga menyimpulkan bahwa para peneliti
kepemimpinan mengetahui peringkat karyawan dari pemimpin adalah
prediktor yang lebih baik dari hasil yang penting dibandingkan dengan
penilaian diri para pemimpin. [129]

34
 Avolio dan Gardner berpendapat bahwa kepemimpinan otentik
memiliki elemen etis. [130] Namun, kepemimpinan yang otentik tidak
menuntut kepemimpinan yang etis. Hubungan antara pengikut dan pemimpin
menuntut etika. Mihelic dan lainnya mendefinisikan kepemimpinan sebagai
seni membujuk seorang pengikut untuk mau melakukan kegiatan yang
ditetapkan oleh pemimpin sebagai sasaran . Karena hubungan memengaruhi
perilaku pengikut, pertanyaan etis muncul. [131] Menurut para penulis ini,
bersikap etis adalah tentang bermain adil, memperhatikan
kesejahteraan orang lain, dan mempertimbangkan konsekuensi
tindakan. Para pemimpin etis dipandu oleh keharusan untuk melakukan apa
yang benar. [132]
Brown dan rekan mendefinisikan kepemimpinan etis sebagai
"demonstrasi perilaku yang normatif sesuai melalui tindakan pribadi dan
hubungan interpersonal, dan promosi perilaku tersebut untuk
mengikuti melalui komunikasi dua arah, penguatan, dan pengambilan
keputusan." [133] Mereka juga menyarankan bahwa pengikut pemimpin etis
sering membalas pemimpin yang mereka anggap memiliki kepentingan
terbaik mereka dengan meningkatkan kinerja tugas. [134] Walumbwa dan
rekan-rekan melakukan penelitian yang menyoroti pentingnya pertukaran
anggota pemimpin (LMX). (lihat gambar 2) Mereka menemukan
kepemimpinan etis efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan dan juga
memiliki hubungan positif dengan self-efficacy sebagai proses belajar
sosial . [135]

35
Gambar 2. Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota.

Brown menyatakan "kepemimpinan etis tampak mudah dalam

teori," dengan alasan bahwa jika setiap pemimpin dan pengikut jujur dan
memperlakukan orang lain dengan hormat dan tanpa keserakahan, tidak akan
ada skandal kepemimpinan. [136] Pada intinya, Brown menyiratkan jika
para pemimpin mengamati dan mematuhi "Peraturan Emas," peristiwa-
peristiwa skandal tidak akan terjadi. Peraturan Emas dinyatakan oleh Yesus
Kristus dalam Khotbahnya di Bukit, “Karena itu, apa pun yang Anda ingin
orang lakukan bagi Anda, lakukan juga kepada mereka, karena ini adalah
Hukum dan Para Nabi” (Matius 7:12 NKJV). Bro WN melanjutkan,
bagaimanapun, dengan mengingatkan pembaca bahwa kepemimpinan etis
lebih sulit dalam praktek daripada teori. [137]

36
Kepemimpinan Situasional

Northouse menggambarkan kepemimpinan situasional sebagai

kepemimpinan yang berfokus pada kepemimpinan sesuai dengan berbagai
posisi . Premisnya adalah bahwa situasi yang berbeda menuntut pendekatan
kepemimpinan yang berbeda, meninggalkan pemimpin yang efektif dengan
kemampuan untuk menyesuaikan gayanya dengan tuntutan setiap
situasi. [138] Yukl, juga menyimpulkan bahwa pemimpin yang efektif harus
memiliki sifat dan keterampilan yang relevan untuk kepemimpinan yang
fleksibel — kemampuan untuk beradaptasi dengan berbagai situasi
kepemimpinan yang mungkin dihadapi oleh seseorang. [139] [140]
Blanchard dan Hersey memiliki gaya kepemimpinan dalam hal
jumlah arahan yang diberikan kepada pengikutnya. Mereka juga
menciptakan sosok yang membantu untuk memahami kepemimpinan
situasional (lihat gambar 3). Selain itu, perilaku kepemimpinan Blanchard
dan Hersey digambarkan oleh empat tindakan yang berbeda; (1) Mengatakan
/ Mengarahkan, (2)
Jual / Co aching, (3) Berpartisipasi / Mendukung, dan (4)
Mendelegasikan. 137

37
Gambar 3. Kepemimpinan Situasional.

Namun, teori Blanchard dan Hersey bukan tanpa kritik. Ulasan

kritis Graeff [141] menyimpulkan teori kepemimpinan situasional membuat
kontribusi kecil untuk literatur kepemimpinan. Dia mengajukan masalah
dengan instrumen LEAD. Graeff juga menyimpulkan konsep kematangan
tugas-relevan ambigu, [142] dan dia juga mencela konsistensi pr obses yang
melanda semua versi Kepemimpinan Situasional dalam tinjauan kritis lain
yang diterbitkan bertahun-tahun kemudian. [143]
Kepemimpinan Pendidikan

Leithwood dan Jantzi menyediakan sumber daya yang berkontribusi

terhadap banyak faktor untuk penelitian ini, memberikan pemahaman yang
lebih baik tentang bagaimana efikasi diri pemimpin atau pengaruh
38
selfconfidence terhadap efektivitas pemimpin dalam lingkungan
pendidikan. [144] Selanjutnya, Sharon
Penelitian Drury untuk para pemimpin pendidikan mengungkapkan
keefektifan dalam model pemimpin yang melayani. Dia menemukan siswa
lebih sering menyebutkan perilaku profesor mereka yang paling efektif
sebagai motivasi mereka untuk tumbuh sebagai orang yang lebih baik
daripada ceramah yang menyenangkan atau membagikan nilai yang
baik. Penelitiannya memberi kredibilitas keefektifan servantleadership bagi
anggota fakultas yang minum teh . [145]
Drury lebih lanjut ditemukan dalam model fakultas tradisional yang
mengajar untuk banyak anggota fakultas memiliki fokus fakultas-
pengetahuan untuk mereka, bukan fokus belajar siswa. Bagi mereka,
mencakup konten adalah tujuan mereka, dan belajar adalah pekerjaan siswa ,
bukan tanggung jawab bersama. [146] Selain itu, menurut Shahmandi dan
rekan, pemimpin akademis yang efektif seperti Dekan dan Kepala
Departemen di universitas riset yang paling efektif ketika menggunakan
berbagai gaya kepemimpinan yang terkait dengan situasi al
model. 144Keterampilan / Kompetensi Kepemimpinan [147]

Northouse menggambarkan keterampilan kepemimpinan sebagai

fokus bergeser dari karakteristik kepribadian ke penekanan pada
keterampilan dan kemampuan yang dapat dipelajari dan
dikembangkan. [148] Shahmandi dan rekan mendefinisikan kompetensi
sebagai ciri pribadi, perilaku, keterampilan, nilai, pengetahuan, dan banyak
kerangka kerja lainnya. [149] Selanjutnya, Hogan dan Kaiser menyatakan
kompetensi kepemimpinan adalah bagian penting dari kerangka kerja untuk
kepemimpinan. [150]
Keterampilan intrapersonal

39
 Menurut Hogan dan Warrenfeltz, salah satu kunci kompetensi adalah
keterampilan intrapersonal. Ini adalah keterampilan yang berkembang sejak
dini dan mempengaruhi perkembangan menuju kedewasaan.
Keterampilan intrapersonal, mereka menyimpulkan, terdiri dari komponen
yang relevan untuk penelitian ini. Komponen pertama adalah harga diri
inti, yang mendorong kepercayaan diri. Pemimpin dengan harga diri dan
kepercayaan diri memiliki keamanan emosional dan ketahanan yang kuat
yang diperlukan untuk kompetensi dan efektivitas
kepemimpinan. Komponen lain Hogan dan Warrenfeltz yang disimpulkan
perlu untuk keterampilan intrapersonal adalah sikap yang tepat terhadap
otoritas. [151] Ini sikap dilambangkan juga merupakan karakteristik dari
kerendahan hati, menurut Ashton, [152] dan Davis. 150 Kemampuan
interpesonal [153]

Hogan dan Warrenfeltz juga menunjukkan keterampilan interpersonal

yang diperlukan keterampilan kepemimpinan untuk kemantapan dan
efektivitas. Komponen keterampilan interpersonal pertama yang mereka
cantumkan adalah kemampuan untuk menempatkan diri di tempat orang
lain. Keterampilan interpersonal juga melibatkan kemampuan untuk
mengantisipasi tindakan dan harapan orang lain, dan mereka menyarankan
untuk memulai, membangun, dan memelihara hubungan. [154] Selanjutnya,
penelitian mengungkapkan pentingnya keterampilan interpersonal dalam
berhasil menerapkan perubahan, terutama kemampuan untuk memotivasi
konstituen. Para pemimpin yang memiliki keterampilan interp ersonal ini
dianggap lebih efektif dalam melaksanakan perubahan. [155]
Barbuto dan Wheeler mengidentifikasi sebelas karakteristik yang
menangkap prinsip utama kepemimpinan pelayan, yang mencakup beberapa
keterampilan kepemimpinan penting yang menyediakan kompetensi dan
efektivitas seperti kemampuan untuk mendengarkan ide, pendapat, dan saran
40
pengikut. Lebih dari itu, mereka termasuk empati —
kemampuan menempatkan diri di tempat para pengikut mereka, dan
penyembuhan — keterampilan yang membantu para pengikut untuk pulih
dari kekecewaan dan kegagalan. [156]
Demografi Kepemimpinan

Jenis kelamin

Jenis kelamin ditemukan menjadi variabel dalam banyak studi

kepemimpinan dan juga merupakan variabel dalam penelitian ini. Penelitian
menyamaratakan bahwa kebanyakan individu memiliki asumsi yang bias
oleh stereotip khusus jender. [157] Nichols dan Cottrell menemukan
pengaruh dan pengalaman para pemimpin yang mempengaruhi pengikut
sering kali paling kuat terhadap mereka yang berjenis kelamin sama . [158]
Barbuto dan Gifford menguji perbedaan gender dalam kepemimpinan
yang melayani dalam studi tahun 2010 di mana mereka mempertentangkan
stereotip peran gender yang berlaku dalam kepemimpinan. Barbuto dan
Gifford menemukan bahwa baik pemimpin pelayan laki-laki dan perempuan
menunjukkan evels yang sama baik dari perilaku kepemimpinan pelayan
komunal dan agen. Ini berarti pria dan wanita sama-sama mampu
memanfaatkan kedua perilaku kepemimpinan. [159] Hasil mereka
bertentangan dengan banyak temuan sebelumnya tentang peran jender
kepemimpinan, yang telah melaporkan pada laki-laki
memanfaatkan perilaku kepemimpinan yang lebih bersifat agen, dan
perempuan lebih banyak menggunakan perilaku kepemimpinan
komunal. [160]

41
Pengalaman

Pengalaman mengacu pada sejauh mana para pemimpin

mengumpulkan berbagai tingkat peran dan tanggung jawab sebagai
pemimpin. [161] Avery dan kolega menginformasikan bahwa penelitian
sebelumnya gagal menunjukkan hubungan yang konsisten antara
pengalaman sebelumnya seorang pemimpin dan keefektifannya. Akibatnya,
mereka melakukan penelitian yang memberikan beberapa wawasan baru
yang mendukung penggunaan berbagai ukuran pengalaman sebagai kriteria
untuk pemilihan pemimpin, menyiratkan keefektifan yang
diantisipasi,[162] dan mengakui bahwa klaim sebelumnya bahwa
pengalaman pemimpin tidak terkait dengan efektivitas pemimpin mungkin
tidak valid. [163]
Nichols dan Cottrell melakukan penelitian tentang
pengaruh pengalaman kepemimpinan terhadap nilai pemimpin lain. Mereka
menemukan lebih banyak pengalaman kepemimpinan yang dimiliki orang-
orang terkait dengan nilai lebih dari ciri kepemimpinan
kooperatif. Akibatnya, efek-efek itu paling kuat ketika mempertimbangkan
pemimpin dengan jenis kelamin yang sama. Furt hermore, jumlah
pengalaman mungkin telah mempengaruhi pemilihan pemimpin, yang sangat
menunjukkan pengalaman sebagai sifat positif yang menentukan efisiensi
yang diharapkan dari seorang pemimpin. [164] Selain itu, Dragoni dan
rekannya menemukan akumulasi pengalaman kerja berhubungan positif
dengan kompetensi berpikir strategis di eksekutif.[165]
pendidikan

Sebuah studi komparatif sistem pendidikan di Finlandia, Ontario,

dan Singapura mengungkapkan nilai tinggi pendidikan pada efektivitas yang

42
diharapkan dari pendidik. Seringkali gelar sarjana diperlukan, dan
pendidikan berkelanjutan didorong, dibantu, dan dihargai . [166] Bryman
menyarankan kurangnya penelitian tentang efek tingkat pendidikan terhadap
efektivitas pemimpin, terutama di lembaga pendidikan tinggi. [167]
Konteks Kepemimpinan

Persepsi Follower

Hollander menyimpulkan bahwa persepsi pengikut adalah

kunci kinerja pemimpin yang efektif dan melaporkan bahwa beberapa
pemimpin telah menjadi begitu terhalangi dari persepsi dan kebutuhan
pengikut, mereka tidak lagi memiliki kesadaran akan efek yang ditimbulkan
terhadap organisasi dan tim yang mereka coba pimpin. [168] Selanjutnya,
Ciulla disertakan
Gagasan Holland dalam berdebat etika kritis kepemimpinan yang melibatkan
kerendahan hati dan rasa hormat pengikut. [169] [170] Selain itu, menurut
Kouzes dan Posner, persepsi pengikut pemimpin jauh lebih mungkin untuk
secara akurat mencerminkan efektivitas rujukan daripada persepsi pemimpin
sendiri. Bahkan, "persepsi pengikut" (disebut peringkat pengamat)
dimasukkan sebagai bagian penting dari Inventori Praktik Kepemimpinan
(LPI) mereka [171] Kouzes dan Posner menyimpulkan satu-satunya cara
seorang pemimpin dapat mengetahui apakah kepemimpinannya konsisten
atau konsisten adalah untuk mendapatkan umpan balik dari pengikut. Tujuan
dari umpan balik adalah untuk menguji persepsi seseorang untuk melihat
apakah mereka cocok dengan para pengikut, memungkinkan penentuan yang
dibuat, apakah pemimpin secara akurat memahami dan kapasitasnya untuk
memimpin secara efektif. [172]
Michael Brown juga menyimpulkan bahwa penting bagi para
pemimpin untuk memahami apa yang para pengikut pikirkan dan rasakan

43
tentang kepemimpinan mereka. Dia berpendapat bahwa para peneliti
kepemimpinan memahami bahwa peringkat pengikut pemimpin
adalah prediktor hasil yang lebih baik bila dibandingkan dengan peringkat
diri para pemimpin. Argumennya adalah bahwa kepemimpinan dipahami
paling baik melalui mata mereka yang dipimpin. [173] Brown meringkas,
“Bias dalam persepsi-diri dapat mengaburkan kemampuan seorang
pemimpin untuk mengevaluasi secara akurat makan kepemimpinan etisnya
sendiri,” dan dia menyimpulkan bahwa mengabaikan persepsi orang lain
dapat mengarahkan pemimpin yang bermaksud baik menuju
kegagalan. [174]
Follower Gender and Ethnicity

Seperti yang disebutkan sebelumnya dalam sub-bagian gender

kepemimpinan, Nichols dan Cottrell menemukan pengaruh dan pengalaman
pemimpin yang mempengaruhi pengikut sering kali paling kuat terhadap
mereka yang berjenis kelamin sama, menunjukkan bahwa beberapa bias ada
berdasarkan jenis kelamin. [175] Dalam penelitian terbaru, Ayman dan
koleganya menemukan bahwa konstituen laki-
laki pemimpin transformatif mengevaluasi kinerja pemimpin perempuan
secara signifikan kurang positif daripada pemimpin perempuan dengan
konstituen perempuan. Namun, ketika pemimpin laki-laki dievaluasi, tidak
ada perbedaan signifikan yang dapat ditentukan antara
peringkat konstituen laki-laki atau perempuan. [176] Eagly dan Karau juga
menganjurkan teori peran kongruitas dengan premis bahwa prasangka ada
terhadap pemimpin perempuan karena gagasan yang dirasakan tentang
wanita dan efektivitas kepemimpinan.[177]
Penelitian juga mengungkapkan beberapa bias dan pra hakim
berdasarkan etnis. Madsen melakukan penelitian eksplorasi di antara para
pemimpin Afrika Amerika dan menemukan bahwa perbedaan etnis dan
44
budaya berkontribusi pada berbagai sumber konflik antarkelompok, yang
pada akhirnya mempengaruhi keputusan kepemimpinan
mereka. [178] Mo reover, penelitian disertasi Darlene Brown menemukan
bahwa ras dipengaruhi kredibilitas kepemimpinan Afrika-
Amerika pokok. Namun, ia tidak menemukan perbedaan yang signifikan dari
persepsi guru berdasarkan gender baik dari kepala sekolah atau guru. [179]
Pendidikan, Pengalaman, Kedewasaan, dan Kemampuan Follower

Penelitian terbaru menunjukkan korelasi pendidikan pada efektivitas

yang diharapkan dari pendidik, [180] dan dalam penelitiannya, Judge dan
Bono menemukan pendidikan yang secara positif memprediksikan
efektivitas pemimpin. [181] Sementara kebanyakan penelitian kurang dalam
pengaruh pendidikan pengikut pada efektivitas pemimpin, Oyer
menunjukkan bahwa tingkat pendidikan pengikut mungkin
mempengaruhi persepsi dan definisi efektivitas pemimpin. Harapan para
pengikut para pemimpin mungkin berbeda berdasarkan pendidikan mereka
sendiri. [182]
Penelitian Brown mengungkapkan bahwa persepsi guru terhadap
efektivitas kepemimpinan kepala sekolah meningkat secara positif dengan
jumlah tahun pengalaman bekerja dengan kepala sekolah. [183] Selanjutnya,
Hersey mengusulkan bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada
kematangan pengikut dan "kesiapan." Kemampuan pengikut didasarkan
pada pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dan kemampuan
yang digunakan untuk menyelesaikan tugas. [184] Bahkan lebih, Graen dan
Uhl- Bien memeriksa kepemimpinan sebagai hubungan dan menemukan
bahwa efektivitas pemimpin sering tergantung pada kematangan hubungan
dengan pengikut. [185]
Motivasi Follower

45
 Motivasi, komunikasi, dan keterampilan membangun tim semuanya
saling melengkapi, saling terkait erat, membentuk resep untuk
kepemimpinan yang efektif. [186] [187] Hakim dan Bono mengukur
motivasi kerja dari kesediaan bawahan untuk mengerahkan upaya ekstra
sebagai akibat pengaruh pemimpin menggunakan MLQ. [188] Pertanyaan
yang diajukan mirip dengan, “Pemimpin saya meningkatkan kesediaan saya
untuk berusaha lebih keras,” yang menunjukkan kecenderungan pengikut
untuk dimotivasi oleh pemimpin. [189]
Ukuran Organisasi Follower / Pemimpin

Karakteristik organisasi mempengaruhi self-efficacy kepemimpinan

dan pembelajaran siswa dalam penelitian yang dilakukan oleh Leithwood
dan Jantzi. Mereka menemukan bahwa ukuran sekolah adalah moderator
yang signifikan dari hubungan antara keberhasilan dan prestasi
siswa. [190] Kepemimpinan Memberi Efektif s

Efektivitas kepemimpinan mengacu pada kinerja seorang pemimpin

dalam mempengaruhi dan membimbing kegiatan unitnya menuju pencapaian
tujuan, menurut Stogdill. [191] Namun dalam praktiknya, menurut Hakim
dan yang lainnya, penilaian efektivitas pemimpin paling sering terdiri dari
penilaian yang dibuat oleh atasan, rekan, atau bawahan pemimpin (atau
kombinasi dari ketiganya). Pada akhirnya, mereka menyimpulkan efektivitas
mengacu pada kemampuan seorang pemimpin untuk mempengaruhi
bawahannya. [192] [193] 87
Sebuah komponen kunci dalam efektivitas pemimpin adalah tingkat pengikut
yang percaya pemimpin mereka, [194] dan lebih jauh lagi, kepercayaan pada
pemimpin telah diperdebatkan untuk menjadi komponen penting dari
efektivitas seorang pemimpin. [195]

46
 McCormick menyimpulkan salah satu temuan yang paling
sering dilaporkan dalam literatur kepemimpinan adalah hubungan antara
kepercayaan diri pemimpin dan kepemimpinan yang sukses. [196] Pekerjaan
penting lainnya yang dilakukan oleh tim mahasiswa dan dipimpin oleh Kane
memeriksa kepemimpinan kelompok yang menunjukkan self-efficacy
dan hasil yang diharapkan adalah signifikan. [197] Hogan, Curphy, dan
Hogan memberikan wawasan dalam mendefinisikan kepemimpinan
dengan menjawab pertanyaan tentang keputusan praktis seperti
pengangkatan, evaluasi dan pemberhentian — semua yang penting untuk
penilaian keefektifan. [198]
Avolio dan Bass menyimpulkan kepemimpinan transformasional dan
hasil kepemimpinan merupakan faktor yang berkontribusi untuk memahami
dan mengukur efektivitas pemimpin.
Mereka mengembangkan bahan penelitian yang diperlukan untuk mengukur
persepsi peserta tentang efektivitas pemimpin menggunakan subskala
Kepemimpinan Transformasional dan Hasil Subscale Kepemimpinan dari
Multifaktor Leadership Questionnaire (MLQ) 5x-Short survey. Mereka juga
mengembangkan pertanyaan survei tambahan (yang tidak digunakan dalam
penelitian ini) untuk memungkinkan para pemimpin untuk menjawab
pertanyaan yang berkaitan dengan persepsi mereka sendiri tentang
efektivitas kepemimpinan. [199]
Penelitian dilakukan oleh Sarah Strang dan Karl Kuhnert, yang
menyelidiki prediktor kinerja pemimpin (efektivitas) karena berhubungan
dengan tingkat pribadi dan Tingkat Pengembangan Kepemimpinan. Para
peserta penelitian adalah pemimpin bisnis, eksekutif manajemen di daerah
Atlanta, GA. Strang dan Kuhnert berusaha mengidentifikasi dan memahami
faktor-faktor perkembangan dan kepribadian ketika mereka mempengaruhi
kepemimpinan. P variabel ersonality dalam penelitian ini termasuk

47
kesadaran, neuroticism, keterbukaan terhadap pengalaman, extraversion, dan
keramahan. Variabel deskriptif lainnya termasuk jenis kelamin, jenis
pekerjaan, dan usia. [200]
Pada evaluasi kepribadian dan kinerja prediktif, R. Hogan, J. Hogan,
dan BW Roberts menemukan bahwa selama wawancara analisis pekerjaan,
ketika petahana diminta apa yang diperlukan untuk kinerja yang efektif,
mereka biasanya menggambarkan karakteristik seperti "menjadi pemain
tim," " tetap tenang di bawah tekanan, " " bersikap responsif terhadap
kebutuhan klien, "" bersikap gigih, "dan" mengambil inisiatif "sebagai hal
penting untuk pekerjaan mereka. Karakteristik ini adalah persis apa yang
diukur dengan baik dari penilaian kepribadian normal.[201] Selanjutnya,
ketika petahana menyelesaikan kuesioner analisis pekerjaan yang terstruktur,
mereka sekali lagi menggambarkan karakteristik seperti pengendalian diri,
toleransi stres, kepemimpinan, dan kesediaan untuk mendengarkan sebagai
penting untuk kinerja pekerjaan. [202] Pengukuran kepribadian sesuai untuk
sebagian besar keputusan pra-pekerjaan . Namun, itu harus selalu digunakan
bersama dengan informasi lain, khususnya dalam hal keterampilan teknis
pelamar, pengalaman kerja, dan kemampuan untuk belajar. Temuan Hogan,
Hogan, Roberts, dan Stark, menunjukkan kepribadian sebagai faktor utama
dalam memprediksi kinerja. [203]
Dalam sebuah studi oleh Rosete dan Ciarrochi, analisis regresi
menunjukkan hubungan sedang hingga besar antara kemampuan skala
kecerdasan emosi dan mencapai hasil bisnis. Hasilnya konsisten bahkan
setelah mengendalikan kemampuan penalaran, kecerdasan emosional yang
dilaporkan sendiri dan kepribadian yang dilaporkan
sendiri. Kecerdasan emosi yang dilaporkan sendiri juga terkait dengan hasil
bisnis, tetapi tidak signifikan ketika mengontrol kepribadian. [204] [205]

48
 Palmer , Walls, Burgess, dan Stough melakukan pengukuran kecerdasan
emosi bagi para manajer, yang mengevaluasi hubungan antara kecerdasan
emosi dan gaya kepemimpinan. Mereka menemukan korelasi yang
signifikan dengan beberapa komponen model
kepemimpinan transformatio nal. Studi mereka menunjukkan kemampuan
yang dilaporkan sendiri, pada para pemimpin ini, untuk memantau dan
mengelola emosi. [206]
Ringkasan

Tinjauan pustaka dimulai dengan gambaran umum tema

kepemimpinan umum dan kepemimpinan yang ditentukan. Tinjauan juga
memeriksa efek dari sifat-sifat kepemimpinan pada efektivitas
kepemimpinan, terutama kerendahan hati dan kepercayaan diri. Peneliti juga
menyelidiki efek gaya kepemimpinan pada efektivitas kepemimpinan.
Selanjutnya, peneliti mempelajari literatur yang memperhitungkan efek
keterampilan kepemimpinan dan demografi pada efektivitas kepemimpinan.
Akhirnya, peneliti memeriksa literatur penelitian yang berfokus pada
efektivitas kepemimpinan.
Tema yang berulang dalam literatur menunjukkan
pentingnya hubungan antara pemimpin dan pengikut mereka. Hubungan
dibangun di atas kepercayaan, kerendahan hati, kepribadian yang
kompatibel, dan sering berbagi visi. Memperhatikan nilai kerendahan hati
dan kepercayaan dalam membangun dan mempertahankan hubungan,
seseorang menemukan dukungan untukpenelitian ini , yang menyelidiki
pengaruh kerendahan hati dan kepercayaan diri terhadap efektivitas
pemimpin.

49
50
 BAGIAN 3

METODOLOGI

pengantar

Penelitian ini menyelidiki persepsi fakultas kerendahan hati dan

keyakinan dalam kaitannya dengan efektivitas pemimpin di antara pemimpin
seminari. Para peserta diminta untuk menilai kepercayaan diri, kerendahan
hati, dan efektifitas pemimpin seminari. Penelitian ini bertanya, “Sampai
sejauh mana kerendahan hati dan kepercayaan diri berkontribusi pada
efektivitas kepemimpinan?” Penelitian menguji teori bahwa kerendahan hati
dan kepercayaan diri merupakan komponen penting dari efektivitas
kepemimpinan. Bab tiga menjelaskan metodologi , dan itu termasuk
deskripsi dari sampel penelitian, penjelasan tentang variabel penelitian,
hipotesis nol, dan ikhtisar dari instrumentasi penelitian.
Sampel Penelitian

Penelitian ini meneliti Seminari dan Divinity Schools,

memeriksa tingkat kerendahan hati, kepercayaan diri, dan efektivitas
kepemimpinan seperti yang dirasakan oleh fakultas pemimpin institusional
utama seperti presiden, kanselir, atau dekan. Populasi untuk penelitian ini
adalah sensus anggota fakultas dari Seminari di Amerika Serikat seperti
yang tercantum di http://www.baptistlife.com/seminaries/ . Situs web ini
adalah pendahuluan, panduan online untuk eminaries Baptis terpilih, sekolah
keilahian, dan rumah-rumah studi di AS dan di seluruh dunia. Situs web ini
dikembangkan dan dipelihara oleh Bruce T. Gourley dari Manhattan, MT,
direktur eksekutif The Baptist History and Heritage Society dan editor
online Baptists Toda y .

51
 Sampel dipilih karena kepentingan pribadi peneliti. Fakultas seminari
dipilih sebagai sampel karena kombinasi yang menarik antara pelayanan dan
pendidikan, dan karena mereka bekerja dan melapor langsung kepada para
pemimpin seminari. Situs web ini ditemukan melalui kebetulan sebagai
pencarian acak seminari dengan ikatan Baptis. Ini menjadi daftar seminari
dan pusaka yang sudah ada sebelumnya yang membatasi ruang lingkup dan
membatasi sampel. Selain itu, ia menyediakan akses mudah ke sekolah-
sekolah dengan tautan internet.
Presiden atau chief executive officer sekolah-sekolah dihubungi
dengan permintaan izin untuk memasukkan fakultas sekolah dalam
penelitian. (Lihat Lampiran C) Para pemimpin seminari dan / atau asisten
mereka wer e diberitahu bahwa penelitian tersebut akan dilakukan secara
rahasia, dikendalikan oleh host survei internet dan bahwa tidak ada upaya
akan dilakukan untuk mengidentifikasi dan mengungkapkan hasil tertentu
setiap peserta , presiden, atau lembaga yang berkaitan dengan penelitian.
Dua puluh delapan sekolah, semuanya di Amerika Serikat, dihubungi
melalui telepon dan / atau e-mail hingga tiga kali. Beberapa presiden atau
CEO memberi izin pada kontak pertama; yang lain memberi izin setelah
kontak berulang, dan yang lain menolak izin. Beberapa petugas kepala
memberi izin tetapi tidak ada data yang diterima dari sekolah.
Peserta dari sepuluh lembaga yang dapat diidentifikasi menyelesaikan
survei; mereka di mana presiden atau chief executive officer memberi akses
langsung ke fakultas. Tiga institutio menerima survei dan membagikan
instrumen ke fakultas mereka. Salah satu lembaga tersebut hanya
memberikan akses ke sebagian fakultas. Ini mengakibatkan beberapa peserta
tanpa institusi yang dapat diidentifikasi. Delapan lembaga tidak pernah
menanggapi permintaan tersebut, dan empat lembaga langsung menolak

52
akses peneliti ke fakultas untuk penelitian. Paling banyak tiga fakultas
institusi dihubungi tetapi tidak ada peserta yang menyelesaikan survei.
Ketika akses langsung diberikan, fakultas dihubungi awalnya, dan
nonrespondents dihubungi dua kali tambahan pada interval tujuh hari. Di
lembaga-lembaga yang menyetujui kontak langsung ke email fakultas,
peneliti menghubungi fakultas dan mengundang mereka untuk berpartisipasi
dalam survei online yang diselenggarakan oleh questionpro .com. Contoh
undangan yang dikirim ke anggota fakultas tersebut dapat dilihat di
Lampiran A — pengantar survei. Untuk lembaga-lembaga yang ingin secara
tidak langsung menghubungi fakultas dengan permintaan peneliti,
administrator mengirim tautan ke survei yang diselenggarakan oleh
questionpro.com, yang diteruskan ke fakultas yang berpartisipasi. Karena
mereka tidak diundang langsung dari situs survei tuan rumah, peneliti tidak
dapat mengidentifikasi sekolah yang mempekerjakan beberapa
peserta. Beberapa institusi berpartisipasi secara perlahan; fakultas menerima
undangan dari situs survei, tetapi tidak ada fakultas yang memilih untuk
berpartisipasi. Peserta dari 10 lembaga diidentifikasi, dan fakultas lain
berpartisipasi yang tidak dapat diidentifikasi dengan lembaga tertentu.
Variabel Penelitian

Variabel dependen dalam penelitian ini adalah efektivitas pemimpin

yang dirasakan oleh pengikut. Variabel independen dalam penelitian ini
terutama dirasakan kerendahan hati dan kepercayaan diri dan efektivitas
pemimpin. Variabel lain yang dipertimbangkan dalam penelitian ini
termasuk jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kepemimpinan, dan
ras / etnis pemimpin. Selanjutnya jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman, dan ras / etnis pengikut yang kami pertimbangkan, bersama
dengan jumlah tahun bekerja bersama, dan ukuran kelembagaan. Variabel

53
 dapat dipahami lebih lengkap dengan membacanya dalam konteks yang
dinyatakan dalam hipotesis nol.

Null Hypotheses

Enam hipotesis dikembangkan untuk menganalisa ze (a) hubungan

antara skala keyakinan, nilai skala kerendahan hati, dan nilai efektifitas
kepemimpinan, (b) hubungan antara nilai subskala terpilih, dan (c)
perbedaan signifikan antara Keyakinan, Kerendahan hati, dan Efektivitas
Kepemimpinan nilai skala, bila dikelompokkan berdasarkan kategori
demografi.
Hipotesis 1 (H 01 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara skala kepercayaan dan
Skala Efektivitas Pemimpin di antara semua responden.
Hipotesis 2 (H 02 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara alat skala Kerendahan
hati dan Skala Efektivitas Pemimpin di antara semua responden.
Hipotesis 3 (H 03 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara Skala Efektivitas
Pemimpin dan Pemimpin Efikasi / Tugas Confidence subscale mea ns di
antara semua responden.
Hipotesis 4 (H 04 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara Skala Efektivitas
Leader means dan Teachability subscale means / Apsceciation subscale means /
Self-
Subscale kesadaran berarti di antara semua responden.

Hipotesis 5 (H 0 5 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara sarana skala

kepercayaan dan sarana subskala Kepemimpinan Transformasional / Hasil
dari sarana subskala Kepemimpinan.
Hipotesis 6 (H 06 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara alat skala Kerendahan
hati dan sarana subskala Kepemimpinan Transformasional / Hasil dari sarana
subskala Kepemimpinan.

54
 Desain penelitian

Penelitian ini menggunakan desain penelitian korelasional yang positif

untuk menguji hubungan antara tiga variabel kuantitatif: kerendahan hati
pemimpin, kepercayaan diri pemimpin, dan efektivitas pemimpin (yang
diukur oleh persepsi fakultas). Desain ini menampilkan efek dari tingkat
kerendahan hati dan kepercayaan pada tingkat pemimpin yang berpengaruh.
Data dianalisis menggunakan prosedur Korelasi Rank Spearman, yang
diterapkan untuk menentukan apakah ada korelasi yang signifikan antara
variabel independen dan skala Efektivitas Pemimpin di antara semua
responden.

Gambar 3. Kerangka Konseptual.

55
 Instrumentasi penelitian

Data untuk penelitian ini dikumpulkan dengan menggunakan survei

yang dibuat oleh peneliti ini, Persepsi Kepemimpinan Seminari . Lihat
Lampiran A. Survei ini diselenggarakan oleh survei internet host
questionpro.com, dan berisi empat bagian utama pertanyaan: skala yang
mengukur persepsi kerendahan hati para pemimpin seminari, skala yang
mengukur persepsi kepercayaan pemimpin seminari, sebuah
skala pengukuran. persepsi keefektifan pemimpin seminari, dan bagian yang
mencatat demografi peserta dan pemimpin seminari.
Leader Humility: Penelitian ini menggunakan Owens Humility Scale
yang dikembangkan oleh BP Owens. [207] Ini adalah skala sebelas-item
dengan laporan koefisien reliabilitas alpha 0,90. [208] Owens Kerendahan
Skala juga mengandung tiga subskala: Teachability, Apresiasi, dan
Kesadaran Diri. Survei ini menggunakan skala Likert 1 (sangat tidak setuju)
hingga 5 (sangat setuju), meminta peserta untuk menilai tingkat kesepakatan
mereka dengan pernyataan tentang perilaku pemimpin yang rendah
hati. Contoh dari pernyataan termasuk "Pemimpin saya secara aktif mencari
umpan balik, bahkan jika itu penting" (Ajaran); “Pemimpin saya
memperhatikan kekuatan orang lain” (Apresiasi); dan "Pemimpin saya
mengakui itu ketika dia membuat kesalahan" (Kesadaran Diri). Skor tinggi
pada skala ini menunjukkan kerendahan hati yang tinggi, sementara skor
rendah menunjukkan kerendahan hati rendah.
Keyakinan Pemimpin: Sebagaimana dicatat dalam tinjauan pustaka,
penelitian sebelumnya berfokus pada ukuran kepercayaan diri. Salah satu
akar penyebab kegagalan, menurut

56
Brown adalah bahwa individu tidak memiliki persepsi diri yang akurat,
memiliki kecenderungan untuk menilai diri mereka sendiri lebih tinggi
daripada rata-rata pada banyak dimensi seperti kejujuran dan
kompetensi. Brown dan bahwa penilaian diri hampir selalu lebih tinggi dari
penilaian yang diperoleh dari orang lain. [209] Oleh karena itu, bukannya
laporan diri, penelitian ini memanfaatkan skala kepercayaan yang
dikembangkan oleh Brenda Oyer (dengan izin). Oyer mengembangkan skala
21-item dengan dua subskala: eig ht (8) item yang dirancang untuk
mengukur persepsi pengikut dari pemimpin kepercayaan umum dalam
kemampuan kepemimpinan mereka (Pemimpin Sub-skala Khasiat), 12 item
yang dirancang untuk mengukur persepsi pengikut kepercayaan pemimpin
yang terkait dengan spesifik tugas kepemimpinan (Task Confidence
subscale), dan satu pertanyaan yang meminta peserta untuk menilai tingkat
kepercayaan kepemimpinan para pemimpin mereka
secara keseluruhan. [210] Oyer melaporkan koefisien reliabilitas alpha
0,97. [211] Survei ini menggunakan skala Likert 1 (sangat tidak setuju)
hingga 5 (sangat setuju), dan meminta peserta untuk menilai tingkat
kesepakatan mereka dengan pernyataan tentang demonstrasi para pemimpin
mereka tentang perilaku percaya diri. Contoh dari instrumen adalah
"Pemimpin saya bekerja keras untuk mencapai tujuannya bahkan ketika
menghadapi musuh atau rintangan;" dan "Pemimpin saya Menampilkan
kepastian bahwa dia dapat membuat rencananya bekerja" (Kemanjuran
Pemimpin); dan "Pemimpin saya menampilkan / menunjukkan keyakinan
bahwa dia dapat memotivasi staf;" dan "Pemimpin saya menampilkan /
menunjukkan keyakinan bahwa dia dapat mengelola konflik interpersonal
antara staf" (Percaya Diri Tugas). Skor tinggi pada subskala ini
menunjukkan kepercayaan diri yang tinggi sementara skor rendah
menunjukkan kepercayaan diri yang rendah.

57
 Efektivitas Pemimpin: Avolio dan Bass menyediakan bahan penelitian
yang diperlukan untuk mengukur persepsi peserta tentang efektivitas
pemimpin menggunakan subskala Kepemimpinan Transformasional dan
Hasil Subscale Kepemimpinan dari survei Multifactor Leadership
Questionnaire (MLX) (5X-Pendek). [212] [213] The MLQ (5X-Short)
adalah bentuk divalidasi dari 45 item untuk survei organisasi dan tujuan
penelitian, dan telah divalidasi oleh kedua analisis faktor diskriminatif dan
konfirmatori. [214] The MLQ (5X-Short) berisi 45 item yang
mengidentifikasi dan mengukur kepemimpinan kunci dan perilaku
efektivitas yang ditunjukkan pada penelitian sebelumnya untuk sangat terkait
dengan keberhasilan baik individu dan organisasi. Avolio dan Bass
menyatakan bahwa ini adalah sarana utama yang dengannya mereka dapat
membedakan dengan sangat efektif dari para pemimpin yang tidak efektif
dalam penelitian mereka di militer, pemerintah, pendidikan, manufaktur,
teknologi tinggi, gereja, pemasyarakatan, rumah sakit, dan organisasi
sukarelawan selama 25 tahun terakhir. tahun. [215] Skala lima poin untuk
menilai frekuensi perilaku pemimpin yang diamati digunakan dan
menanggung rasio im berbasis estimasi besar 0 (Tidak sama sekali), 1
(Sesekali), 2 (Kadang-kadang), 3 (Cukup sering , dan 4 (Sering, jika tidak
selalu). [216] Para peserta ditanya seberapa sering pemimpin seminari
mereka menampilkan perilaku berikut; "Memberikan saya bantuan
sebagai imbalan atas upaya saya," "Menjelaskan dengan jelas apa yang dapat
diharapkan untuk diterima ketika sasaran kinerja tercapai," "Membuat saya
melakukan lebih dari yang saya harapkan," dan "Efektif dalam memenuhi
persyaratan organisasi. ”

Definisi Operasional
58
Semua responden — Untuk tujuan penelitian ini “semua responden” mengacu pada
setiap anggota fakultas dari lembaga yang berpartisipasi yang memilih untuk
berpartisipasi dan menyelesaikan survei.
Apresiasi berarti subskala - "Apresiasi subskala berarti" termasuk dalam penelitian
ini sebagai subskala Owens Kerendahan Skala yang digunakan dalam
instrumen survei. Ini adalah skor rata-rata semua responden untuk
pertanyaan yang terdiri dari subskala Apresiasi (2, 5, 6). [217]
Skala kepercayaan berarti — Percaya diri adalah kemampuan untuk mengetahui
kompetensi dan keterampilan seseorang. Ini mencakup rasa harga diri dan
keyakinan diri dan keyakinan bahwa seseorang dapat membuat
perbedaan. Ini adalah keyakinan pada kemampuan seseorang untuk
mempengaruhi orang lain dengan tepat dan benar. [218] Kepercayaan diri
pemimpin dan efikasi pemimpin sel secara konseptual serupa. Efektivitas
kepemimpinan adalah persepsi pemimpin tentang kemampuannya untuk
melaksanakan semua fungsi dalam peran kepemimpinan secara
efektif. [219] Karena definisi kepercayaan diri secara konseptual mirip
dengan defini tion self-efficacy, [220] definisi kepercayaan diri pemimpin
yang digunakan untuk penelitian ini didasarkan pada konsep self-efficacy
kepemimpinan. Dalam studi ini, kepercayaan diri pemimpin didefinisikan
sebagai persepsi pengikut sejauh mana pemimpin menunjukkan bahwa ia
merasa mampu melakukan fungsi yang diperlukan untuk mencapai peran
kepemimpinannya secara efektif. Dalam penelitian ini definisi operasional
kepercayaan diri pemimpin didefinisikan sebagai skor rata-rata pada yang
dimodifikasi
Instrumen Keyakinan Oyer . [221]

Skala kerendahan hati berarti — Meskipun banyak ketidaksetujuan dan kurangnya

pemahaman yang jelas tentang perilaku kerendahan hati yang tepat,

59
 konsensus umum mendefinisikan kerendahan hati sebagai kemampuan yang
bersedia untuk melihat diri sendiri secara objektif dan akurat, dan untuk
melihat orang lain lebih menghargai, dan mempertimbangkan informasi
dan ide baru secara lebih terbuka. [222] Untuk tujuan penelitian ini,
kerendahan hati pemimpin didefinisikan sebagai persepsi pengikut
kemampuan pemimpin yang ingin melihat dirinya sendiri secara obyektif
dan akurat. Dalam penelitian ini definisi operasional kerendahan hati
pemimpin didefinisikan sebagai skor rata-rata pada Skala Humus
Owens.[223]
Skala Efektivitas Pemimpin berarti — Northouse menulis bahwa kepemimpinan
yang efektif terjadi ketika pemimpin dapat mendiagnosis
pengembangan bawahan secara akurat dalam sebuah tugas dan kemudian
menunjukkan gaya kepemimpinan yang ditentukan yang sesuai dengan
situasi. [224] Karena penelitian ini akan berfokus pada persepsi pengikut
pemimpin, efektivitas pemimpin akan ditentukan oleh frekuensi di mana
ia melibatkan perilaku yang memengaruhi orang lain untuk terlibat dalam
kegiatan yang menghasilkan keberhasilan mencapai tujuan bersama. Dalam
penelitian ini definisi operasional pemimpin
keefektifan didefinisikan sebagai skor rata-rata semua item
dari Multifactor Leade rship Questionnaire (MLQ) 5x-Short
survey yang mencakup 13 item Subscale Kepemimpinan
Transformasional dan 30-item Hasil dari subscriber Kepemimpinan.
Sub-skala Efikasi Pemimpin berarti-The Leader Efficacy adalah subscale yang
dimasukkan sebagai bagian dari instrumen Confident Confidence yang
dikembangkan oleh Oyer. Dengan izinnya, survei ini menggunakan
instrumen ini yang dimodifikasi untuk para pemimpin seminari
dibandingkan dengan para pemimpin K-12. Sub-skala ini menggunakan 8
item yang dirancang untuk mengukur

60
 persepsi kepercayaan pemimpin . Untuk penelitian ini, Lea der Efficacy
subscale means adalah skor rata-rata semua responden. [225]
Hasil dari subscale Kepemimpinan berarti— "Hasil Subscale Kepemimpinan"
adalah subskala dari Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ 5x- Short)
©. Ini terdiri dari 30 pertanyaan, dan untuk tujuan penelitian ini adalah skor
rata-rata untuk semua responden untuk pertanyaan-pertanyaan
tersebut. [226]
Subsecale Self-Kesadaran berarti- subskala ini termasuk dalam penelitian ini
sebagai subskala Owens Humility Scale yang digunakan dalam instrumen
survei. Ini adalah skor rata-rata semua responden untuk pertanyaan yang
terdiri dari subskala Kesadaran Diri (4, 8, 10,
11). [227]

Task Confidence subscale me ans— “Task Confidence subscale” adalah

subscale dari Oyer's

Instrumen Keyakinan. Ini terdiri dari 12 pertanyaan, dan untuk tujuan

penelitian ini mengacu pada skor rata-rata semua responden untuk
pertanyaan-pertanyaan tersebut (20-

31). [228]

Kemampuan subskala pengajar — Th subskala dimasukkan dalam penelitian ini

sebagai subskala Owens Humility Scale yang digunakan dalam instrumen
survei. Ini adalah skor rata-rata semua responden untuk pertanyaan-
pertanyaan yang terdiri dari “Subskalabilitas Ajaran” (1, 3, 7, 9).
Kepemimpinan Transformasional berarti “ Sub- skala Kepemimpinan
Transformasional” adalah subskala dari Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ 5x-Short) ©. Ini terdiri dari 13 pertanyaan, dan untuk

61
tujuan penelitian ini adalah skor rata-rata untuk semua responden untuk
pertanyaan-pertanyaan tersebut. [229]
Peningkatan R dalam Studi

Penelitian ini penting karena menambah informasi untuk

pengetahuan penelitian secara keseluruhan tentang kepemimpinan yang
efektif. Ini juga penting karena akan membantu para peneliti lebih
memahami efektivitas kepemimpinan dalam pelayanan dan pendidikan . Ini
akan membantu karena penelitian mengungkapkan efek dari persepsi
kerendahan hati seseorang dan rasa percaya diri yang dirasakan atas
keefektifan yang dirasakan seseorang sebagai seorang pemimpin, melayani
dalam peran pelayanan dan pendidikan. Adalah tujuan dari peneliti ini untuk
membantu pemimpin , terutama mereka yang dalam peran pelayanan,
memahami pentingnya kerendahan hati dan keyakinan dalam pekerjaan yang
telah Allah persiapkan bagi mereka, dengan demikian membantu mereka
menjadi teladan Kristus.
Ringkasan

Penelitian ini menginvestigasi dan menganalisis enam hipotesis: (a)

hubungan antara skala keyakinan, nilai skala kerendahan hati, dan nilai
efektifitas kepemimpinan, (b) hubungan antara nilai subskala yang
signifikan, dan (c) perbedaan signifikan antara Keyakinan, Kerendahan hati,
dan Kepemimpinan. nilai skala keefektifan terhadap nilai demografi yang
dilaporkan.
Bab tiga mencakup definisi operasional istilah-istilah signifikan
yang digunakan dalam penelitian yang menggambarkan variabel seperti sub-
skala untuk Appreciati dan Efektivitas Pemimpin. Ini juga termasuk definisi
untuk setiap skala sarana; Kerendahan Hati, Keyakinan, dan Efektivitas

62
Pemimpin. Definisi termasuk menggambarkan istilah demografi dan kata-
kata yang digunakan untuk menggambarkan konteks penelitian.
Penelitian ini menggunakan desain korelasional yang meneliti
hubungan antara tiga variabel kuantitatif utama: kerendahan hati pemimpin,
kepercayaan diri pemimpin, dan efektivitas pemimpin. Hasil kuantitatif
menunjukkan persepsi pengikut dari para pemimpin. Sampel tersebut
termasuk anggota fakultas sekolah yang semi nary dan / atau keilahian
sebagai pengikut, dan persepsi mereka tentang satu pemimpin tertentu di
sekolah mereka — seorang presiden, seorang dekan, atau seorang kanselir.
Sampel diambil dari daftar lembaga-lembaga yang terdaftar sebagai
berafiliasi dengan denominasi Baptis di situs web baptistlife.com.
Hipotesis yang diantisipasi mengharapkan korelasi antara
kerendahan hati dan / atau kepercayaan diri, dan efektivitas
pemimpin. Ketika nilai-nilai kerendahan hati dan / atau kepercayaan diri
meningkat, harapannya adalah bahwa nilai-nilai keefektifan pemimpin juga
akan meningkat. Demikian pula, ketika kerendahan hati dan / atau
kepercayaan diri menurun, harapannya adalah bahwa nilai-nilai keefektifan
pemimpin juga akan menurun.
Penelitian ini menggunakan instrumen yang valid dan reliabel, yang
telah kami bahas dalam penelitian sebelumnya. Ini digunakan Owens
Kerendahan Skala, Skala Keyakinan Oyer, dan untuk efektivitas pemimpin,
MLQ 5x-Survei Pendek.

63
BAB 4

64
 HASIL

Penelitian ini menyelidiki persepsi fakultas tentang kerendahan hati

dan keyakinan dalam kaitannya dengan efektivitas pemimpin di antara para
pemimpin seminari melalui penerapan survei internet rahasia. Responden
diminta untuk menilai kepercayaan diri, kerendahan hati, dan efektivitas
pemimpin seminari. Pertanyaan penelitian bertanya, "Sampai sejauh
mana kerendahan hati dan kepercayaan diri berkontribusi pada efektivitas
kepemimpinan?" Penelitian ini menguji teori bahwa kerendahan hati dan
kepercayaan diri merupakan komponen penting dari efektivitas
kepemimpinan di antara para pemimpin seminari.
Pengumpulan data

Data dikumpulkan antara 7 Maret 2012 dan 12 April 2012. Enam

puluh dua responden melengkapi informasi yang diminta dalam instrumen,
yaitu 40% dari mereka yang melihat instrumen dan 62% dari mereka yang
memulai instrumen. Populasi untuk penelitian ini adalah sensus anggota
fakultas dari Seminari dan
Sekolah Divinity di Amerika Serikat sebagaimana tercantum
di http://www.baptistlife.com/seminaries/ . Situs web ini adalah
pendahuluan, panduan online untuk beberapa seminari Baptis terpilih,
sekolah keilahian, dan rumah belajar di AS dan di seluruh dunia. Situs ini
dikembangkan dan dikelola oleh Bruce T. Gourley dari Manhattan, MT,
direc eksekutif tor dari The Baptist Sejarah dan Heritage Society dan editor
online Baptis Hari .
Data dikumpulkan melalui penerapan empat instrumen termasuk

Owens Humility Scale , Skala Keyakinan Oyer , dua subskala

dari Multifactor Leadersh ip Questionnaire (MLQ) 5x-Short
Survey ©, [230] [231] dan kuesioner demografis dikembangkan terutama
65
untuk penelitian ini. The Owens Kerendahan hati Skala [232] adalah skala
11-item; skala ini mengandung tiga subskala termasuk Teachability,
Appreciation, dan SelfAwareness. Re responden diminta untuk menilai
tingkat kesepakatan mereka dengan pernyataan tentang perilaku pemimpin
yang rendah hati. Menggunakan skala Likert, nilai-nilai kerendahan dinilai
dari 1, sangat tidak setuju, hingga 5, sangat setuju. Nilai tinggi pada skala
menunjukkan tingkat rendah kerendahan hati; nilai rendah menunjukkan
tingkat kerendahan hati yang rendah.
The Oyer Skala Keyakinan diterapkan untuk mengukur persepsi
pemimpin diri percaya diri selanjutnya dirujuk sebagai Pemimpin Khasiat
dan kepercayaan diri pemimpin yang berkaitan dengan tugas-tugas
kepemimpinan tertentu, direferensikan sebagai Tugas Keyakinan. The Oyer
Pemimpin Efektivitas
Skala berisi 21-item dengan dua sub-skala dan satu item tambahan:
(a) Subjek efikasi Lead er adalah delapan item yang dirancang untuk
mengukur persepsi kepercayaan umum pemimpin dalam kemampuan
kepemimpinan mereka, (b) subskala Tugas Kepercayaan adalah 12 item
yang dirancang untuk mengukur persepsi kepercayaan pemimpin terkait
dengan tugas-tugas tertentu, dan (c) satu item meminta responden untuk
menilai tingkat kepercayaan diri di atas semua pemimpin. Subkelompok
Keberhasilan Pemimpin berusaha mengukur pengeluaran usaha dan
ketekunan, goaletting, pemilihan kegiatan, stabilitas emosi,
dan kemampuan kepemimpinan umum . The Confessions Task subscale
berusaha mengukur tugas-tugas yang umum untuk kepemimpinan di
spektrum yang luas dari jenis organisasi.
Instrumen ketiga untuk mengukur efektivitas pemimpin menggunakan
dua sub-skala dari Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) 5x-Short
Survey ©. Itu

66
Subkelak Kepemimpinan Transformasional berisi 20 item dan Subscale
Kepemimpinan hasil mengandung sembilan item. Subskala Kepemimpinan
Transformasional terdiri dari subskala untuk Pengaruh Ideal, Motivasi
Inspirasional , Stimulasi Intelektual, dan Pertimbangan Individual.
The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) 5x-Short Survey ©
mencakup subskala untuk Kepemimpinan Transaksional dan Pasif /
Penghindaran Kepemimpinan, yang tidak digunakan untuk penelitian
ini. Aplikasi berbohong dua subskala mengurangi waktu yang diperlukan
untuk menyelesaikan survei dan ditujukan khusus hipotesis penelitian.
Presiden atau chief executive officer sekolah-sekolah dihubungi
dengan permintaan izin untuk memasukkan fakultas sekolah dalam
penelitian. Dua puluh delapan sekolah dihubungi melalui telepon dan / atau
e-mail hingga tiga kali. Beberapa presiden atau CEO memberi izin pada
kontak pertama; yang lain memberi izin setelah kontak berulang, dan yang
lain menolak izin. Beberapa pejabat kepala memberi izin tetapi tidak ada
data yang diterima dari sekolah.
Beberapa presiden atau chief executive officer memberi akses
langsung ke fakultas; yang lain menerima survei dan membagikan instrumen
ke fakultas mereka. Ketika akses langsung diberikan, fakultas dihubungi
awalnya dan non-responden dihubungi dua kali tambahan pada interval tujuh
hari.
Analisis Deskriptif

Sepuluh lembaga diidentifikasi dalam penelitian; informasi tidak

memadai untuk mengidentifikasi empat institusi. Jumlah terbesar
dari responden, 15, berasal dari Lembaga 10; sembilan responden berasal
dari Lembaga 11. Tiga institusi diwakili oleh dua responden masing-masing,
Lembaga 4, 6, dan 9. (lihat Tabel 1)
Tabel 1. Responden Institusional dalam Penelitian
67
 Institution # of
Respondents
1 4
2 4
3 4
4 2
5 8
6 2
7 8
9 2
10 15
11 9
Unknown 4
Total Responses 62

Sebuah kuesioner yang meminta informasi demografis dikembangkan

untuk penelitian ini. Termasuk dalam pertanyaan online adalah permintaan
untuk jenis kelamin responden, tingkat pendidikan responden, ras / etnisitas
responden, pekerjaan responden, pekerjaan responden, pengalaman
bertahun-tahun dengan pemimpin, pemimpin gender, pemimpin tingkat
pendidikan tertinggi, ras / etnis pemimpin, dan tahun pemimpin pengalaman
sebagai pemimpin.
Sebagian besar responden menunjukkan bahwa mereka telah
mendapatkan gelar doktor; 53 pria dan enam wanita telah mendapatkan gelar

68
doktor. Salah satu responden menunjukkan bahwa dia memiliki gelar
master. Lima puluh dua responden adalah Kaukasia; satu orang Afrika-
Amerika; tiga Hispanik, dan tiga lainnya didakwa etnis. (lihat Tabel 2)

Tabel 2. Lev Pendidikan Responden dan Ringkasan Etnisitas

Educational Level Men Women No

Response
Frequency % Frequency % 0

Bachelors Degree 0 0 0 0 0
Masters Degree 0 0 1 14.3 0
Doctorate 53 100 6 85.7 0
Other 0 0 0 0 2
Total 53 100 7 100 2

Ethnicity
Caucasian 47 90.4 5 71.4 0
African American 1 2.0 0 0 0
Hispanic/Latino 2 3.8 1 14.3 0
Other 2 3.8 1 14.3 3
Total 52 100 7 100 3

69
 Di antara responden laki-laki 10 adalah kepala departemen, empat di
antaranya adalah Dekan, 38 profesor, dan satu lagi memegang posisi lain. Di
antara responden perempuan, satu kepala departemen dan enam
profesor. (lihat Tabel 3)
Dua puluh delapan responden memiliki pengalaman antara enam
dan 10 tahun dengan pemimpin mereka. Enam belas responden memiliki
pengalaman antara tiga dan lima tahun dengan pemimpin mereka. Delapan
responden memiliki dua tahun atau kurang, dan tiga memiliki lebih dari 16
tahun pengalaman dengan pemimpin mereka. (lihat Tabel 3)

Tabel 3. Posisi dan Pengalaman Responden dengan Ringkasan Pemimpin

Institutional Men Women No

Position Frequency Frequency % Response
% Frequency
Dept. Head 10 18.8 1 14.3 0
Dean 4 7.6 0 0 0
Professor 38 71.7 6 85.7 0
Other 1 1.9 0 0 2
Total 53 100 7 100 2

Yrs. Men Women No

Experience Response
with Leader Frequency % Frequency % Frequency
0-2 6 11.3 2 28.6 0
70
 3-5 13 24.5 3 42.8 0
6-10 26 49.1 2 28.6 0
11-15 5 9.4 0 0 0
16+ 3 5.7 0 0 0
Other 0 0 0 0 2
Total 53 100 7 100 2

Di antara para pemimpin yang menjadi dasar persepsi kepemimpinan,

57 adalah laki-laki; tiga adalah perempuan; dan tidak ada informasi yang
diberikan untuk dua orang. Lima puluh delapan orang Kaukasia; satu
didefinisikan sebagai lainnya; dan tidak ada informasi yang diberikan untuk
tiga. (lihat Tabel 4)
Tabel 4. Ringkasan Leader Gender and Ethnicity

Leader Gender Frequency %

Man 57 92.0
Woman 3 4.8
No Response 2 3.2
Total 62 100

Ethnicity
Caucasian 58 93.6
African American 0 0
Hispanic/Latino 0 0

71
 Other 1 1.6
No Response 3 4.8
Total 62 100

Empat puluh enam pemimpin memegang gelar Doctor of Philosophy

atau Doctor of Education; 12 memegang gelar Doctor of Ministry; dan satu
pemimpin memiliki gelar master. Dua puluh pemimpin memiliki enam
hingga 10 tahun pengalaman sebagai pemimpin; 13 memiliki lebih dari 16
tahun pengalaman; 11 memiliki pengalaman dua tahun atau kurang; tujuh
memiliki antara tiga dan lima tahun; dan delapan memiliki antara 11 dan 15
tahun pengalaman. (lihat Tabel 5)
Tabel 5. Tingkat Pendidikan Pemimpin dan Pengalaman Tahun Ringkasan

Leader Ed Frequency %
Level
Masters 1 1.6
DMin 12 19.4
PhD/EdD 46 74.2
Uncertain 1 1.6
No Response 2 3.2
Total 62 100

Leader Yrs
Experience
0-2 11 17.7
3-5 7 11.3

72
 6-10 20 32.3
11-15 8 12.9
16+ 13 21.0
Uncertain 1 1.6
No Response 2 3.2
Total 62 100

Di antara responden 23 berasal dari lembaga dengan antara 50 dan 74

anggota fakultas; empat belas memiliki 24 atau kurang anggota fakultas; dan
empat institusi memiliki lebih dari 100 fakultas. Dua puluh tujuh responden
berasal dari lembaga yang memiliki 2.000 atau lebih siswa; dua puluh
responden berasal dari lembaga dengan 500 hingga 1999 siswa. (lihat Tabel
6)

Tabel 6. Fakultas Kelembagaan dan Ukuran Tubuh Siswa Ringkasan

Institutional
Faculty Frequency %
Number
100+ 4 6.5
75-99 11 17.7
50-74 23 37.1
25-49 8 12.9
24 or less 14 22.6
No Response 2 3.2
Total 62 100

73
 Institutional
Student Frequency %
Number
2,000+ 27 43.5
500-1999 20 32.3
300-499 5 8.1
100-299 8 12.9
99 or less 0 0
No Response 2 3.2
Total 62 100

Analisis statistik

Hipotesis 1 (H 01 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara skala kepercayaan dan
Skala Efektivitas Pemimpin di antara semua responden.
Prosedur Korelasi Rank Spearman diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara sarana skala kepercayaan dan
Skala Efektivitas Pemimpin di antara semua responden. Rerata skala
kepercayaan adalah 4,1596, dan standar deviasinya adalah 0,4070. Rerata
skala Efektivitas Pemimpin adalah
3.1597, dan standar deviasi adalah .6 181. Koefisien Korelasi Rank
Spearman adalah .4819; nilai t adalah 4.260261 dengan 60 derajat
kebebasan; dan pvalue-nya <.00l. Karena p-value kurang dari 0,05, hipotesis
nol ditolak.
Ada korelasi yang signifikan antara skala kepercayaan diri dan Pemimpin

Skala efektivitas berarti. (lihat Tabel 7)

74
 Tabel 7. Keyakinan dan Efektivitas Pemimpin Skala Berarti Analisis

Correlation Coefficients

Variables used : CONF_SCALE(N) and LDR_EFF(N)

Number of cases used: 62

Mean(SD) CONF_SCALE(N) = 4.1596(.4070)

Mean(SD) LDR_EFF(N) = 3.1597(.6181)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.4819

(Spearman's) t = 4.260261 with 60 d.f. p < 0.001

95% C.I. on Spearman's rho is (0.264, 0.653)

Hipotesis 2 (H 02 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara alat skala Kerendahan
hati dan Skala Efektivitas Pemimpin di antara semua responden.
Prosedur Korelasi Rank Spearman diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara sarana skala Kerendahan hati dan
Skala Efektivitas Pemimpin di antara semua responden. Rerata skala

75
Kerendahan hati adalah 3,9047, dan deviasi standar adalah 0,5857. Mean
dari Skala Efektivitas Pemimpin adalah 3,0146, dan standar deviasi adalah
1,6189. Koefisien Korelasi Rank Spearman adalah 0,6885; nilai-t adalah
7.352812 dengan 60 derajat kebebasan; dan p-value <.00l. Jika p-value
kurang dari 0,05, hipotesis nol ditolak. Ada korelasi yang signifikan antara
sarana skala Kerendahan Hati dan Skala Efektivitas Pemimpin. (lihat Tabel
8)

Tabel 8. Kerendahan hati dan Skala Efektivitas Pemimpin Berarti Sebuah alisis

Correlation Coefficients

Variables used : LDR_EFF(N) and HUM_SCALE(N)

Number of cases used: 62

Mean(SD) LDR_EFF(N) = 3.0146(1.6189)

Mean(SD) HUM_SCALE(N) = 3.9047(.5857)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.6885

(Spearman's) t = 7.352812 with 60 d.f. p < 0.001

95% C.I. on Spearman's rho is (0.530, 0.801)

76
Hipotesis 3 (H 03 ) Tidak ada hubungan yang signifikan antara Pemimpin
Efektivitas sarana skala dan Pemimpin Efikasi sarana subskala / Tugas
Keyakinan subskala berarti di antara semua responden.
Hipotesis 3.1 (H 03.1 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara sarana
skala Leader Effectivenes dan Leader Efficacy subscale means di
antara semua responden.
Prosedur Korelasi Rank Spearman diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara sarana subskala Penghasilan
Efektivitas dan Efektivitas Pemimpin skala saya ans di antara semua
responden. Mean dari subskala Kemakmuran Pemimpin adalah 4,2416, dan
standar deviasi adalah 0,4226. Rata-rata Pemimpin
Skala efektifitas adalah 3,0146, dan standar deviasi adalah 1,6189. Koefisien
Korelasi Rank Spearman adalah 0,3126; t-value 2.548941 dengan 60 derajat
kebebasan; dan p-value-nya <.0l3. Karena p-value kurang dari 0,05,
hipotesis nol ditolak. Ada korelasi yang signifikan antara sarana subskala
Pemimpin Efikasi dan Skala Efektivitas Pemimpin . (lihat Tabel 9)
Tabel 9. Efektivitas Pemimpin Skala Sarana dan Efektivitas Pemimpin

Analisis Sarana Subscale

Correlation Coefficients

Variables used : LDR_EFFICACY(N) and LDR_EFF(N)

Number of cases used: 62

77
 Mean(SD) LDR_EFFICACY(N) = 4.2416(.4226)
Mean(SD) LDR_EFF(N) = 3.0146(1.6189)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.3126

(Spearman's) t = 2.548941 with 60 d.f. p = 0.013

95% C.I. on Spearman's rho is (0.068, 0.522)

Hipotesis 3.2 (H 03.2 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara Skala Skala
Efektivitas Pemimpin dan Tugas Confidence subscale berarti di antara
semua responden.
Prosedur Korelasi Rank Spearman diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara makna subskala Tugas
Confidence dan Skala Efektivitas Pemimpin di antara semua
responden. Mean dari subskala Task Confidence adalah 3. 6715, dan standar
deviasi adalah 2.3852. Rata-rata Pemimpin
Skala efektifitas adalah 3,0146, dan standar deviasi adalah 1,6189. Koefisien
Korelasi Rank Spearman adalah .5534; nilai-t adalah 4,884504 dengan 60
derajat kebebasan; dan p-value <.00l. Karena p-value kurang dari 0,05,
hipotesis nol ditolak. Ada korelasi yang signifikan antara makna subskala
Tugas dan artinya Skala Efektivitas Pemimpin. (lihat Tabel 10)
Tabel 10. Leader Effectiveness 's Scale Means dan Task Confidence

Analisis Sarana Subscale

78
 Correlation Coefficients

Variables used : LDR_EFF and TASK_CONFI

Number of cases used: 62
Mean(SD) LDR_EFF = 3.0146(1.6189)
Mean(SD) TASK_CONFI = 3.6715(2.3852)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.5334

(Spearman's) t = 4.884504 with 60 d.f. p < 0.001

95% C.I. on Spearman's rho is (0.327, 0.691)

Hipotesis 4 (H 04 ) Tidak ada hubungan yang signifikan antara Skala Efektifitas

Leader Effectiveness dan Teachability subscale means / Appreciation
subscale means / SelfAwareness subscale means di antara semua responden.
Hipotesis 4.1 (H 04.1 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara tolok ukur
Leader Effectiveness dan Teachability subscale means di antara
semua responden.

79
 Prosedur Korelasi Rank Spearman diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara sarana subskala Teachability dan
Skala Kemakmuran Pemimpin di antara semua responden. Mean dari
subskala Teachability adalah 3,4798, dan standar deviasi adalah
1,1265. Rata-rata Pemimpin
Skala efektifitas adalah 3,0146, dan standar deviasi adalah 1,6189. Koefisien
Ion Korolin Peringkat Spearman adalah 0,6136; nilai t adalah 6.019161
dengan 60 derajat kebebasan; dan p-value <.00l. Karena p-value kurang dari
0,05, hipotesis nol ditolak. Ada korelasi yang signifikan antara subskala
Teachability yang berarti dan skala Efektivitas Pemimpin. (lihat Tabel 11)
Tabel 11. Efektivitas Pemimpin Skala Sarana dan Ajaran Subskala Sarana
Analisis

Correlation Coefficients

Variables used : LDR_EFF(N) and TEACHABILITY(N)

Number of cases used: 62
Mean(SD) LDR_EFF(N) = 3.0146(1.6189)
Mean(SD) TEACHABILITY(N) = 3.4798(1.1265)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.6136

(Spearman's) t = 6.019161 with 60 d.f. p < 0.001

80
 95% C.I. on Spearman's rho is (0.430, 0.749)

Hipotesis 4.2 (H 04.2 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara Skala
Efektivitas Pemimpin dan cara subskala Appreciation di antara semua
responden.
Prosedur Korelasi Peringkat Spearman adalah pied untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara sarana subskala Apresiasi dan
Skala Efektivitas Pemimpin berarti di antara semua responden. Mean dari
subskala Apresiasi adalah 3,7743, dan standar deviasinya adalah
0,9129. Nilai Skala Efektivitas Pemimpin adalah 3,0146, dan standar deviasi
adalah 1,6189. Peringkat Spearman
Koefisien Korelasi adalah .6170; t-value 6.073818 dengan 60 derajat kebebasan; dan
p-value <.00l. Karena p-value kurang dari 0,05, hipotesis nol ditolak. Ada korelasi
yang signifikan antara sarana subskala Apresiasi dan Skala Efektivitas
Pemimpin. (lihat Tabel 12)
Tabel 12. Metode Efektifitas Skala Pemimpin Berarti dan Apresiasi Subscale
Berarti

Correlation Coefficients

Variables used : APPRECIATION(N) and LDR_EFF(N)

Number of cases used: 62

81
 Mean(SD) APPRECIATION(N) = 3.7743(.9129)
Mean(SD) LDR_EFF(N) = 3.0146(1.6189)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.6170

(Spearman's) t = 6.073818 with 60 d.f. p < 0.001

95% C.I. on Spearman's rho is (0.434, 0.751)

Hipotesis 4.3 (H 04.3 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara alat skala
Efektivitas Pemimpin dan alat subskala Kesadaran Diri di antara
semua responden.
Prosedur Korelasi Rank Spearman diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara sarana subskala Self- Kerabat dan
Skala Efektivitas Pemimpin di antara semua responden. Mean dari subskala
Self-Kesadaran adalah 3,6156, dan standar deviasinya adalah .9007. Rata-
rata Pemimpin
Skala efektifitas adalah 3,0146, dan standar devasi adalah 1,6189. Koefisien
Korelasi Rank Spearman adalah 0,7481; nilai t adalah 8.731468 dengan 60
derajat kebebasan; dan p-value <.00l. Karena p-value kurang dari 0,05,
hipotesis nol ditolak. Ada korelasi yang signifikan antara sarana subskala
Self-Kesadaran dan Skala Efektivitas Pemimpin. (lihat Tabel 13)
Tabel 13. Efektivitas Pemimpin Skala Sarana dan Analisis Kesadaran Diri

82
 Correlation Coefficients

Variables used : LDR_EFF(N) and SELF_AW(N)

Number of cases used: 62
Mean(SD) LDR_EFF(N) = 3.0146(1.6189)
Mean(SD) SELF_AW(N) = 3.6156(.9007)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.7481

(Spearman's) t = 8.731468 with 60 d.f. p < 0.001

95% C.I. on Spearman's rho is (0.613, 0.841)

Hipotesis 5 (H 05 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara sarana skala

kepercayaan dan sarana subskala Kepemimpinan Transformasional / Hasil
dari sarana subskala Kepemimpinan.
Hipotesis 5.1 (H 05.1 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara sarana skala
kepercayaan dan subskala kepemimpinan transformasional berarti
subscale means.
Prosedur Korelasi Rank Spearman diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara sarana skala kepercayaan dan

83
 subskala kepemimpinan transformasional di antara semua responden. Rerata
skala kepercayaan adalah 4,1596, dan standar deviasinya adalah
0,4070. Nilai rata-rata dari Transformasional
Subskala kepemimpinan adalah 3,0210, dan standar deviasi adalah
1,5975. The Spearman's

Koefisien Korelasi Peringkat adalah .4260; nilai t adalah 3,646827 dengan

60 derajat kebebasan; dan p-value <.00l. Karena p- value kurang dari 0,05,
hipotesis nol ditolak. Ada korelasi yang signifikan antara skala kepercayaan
dan sarana subskala kepemimpinan transformasional. (lihat Tabel 14)
Tabel 14. Skala Percaya Diri berarti dan Transformational Leadership Berarti
Analisis

Correlation Coefficients

Variables used : CONF_SCALE(N) and TRANS_LDR(N)

Number of cases used: 62
Mean(SD) CONF_SCALE(N) = 4.1596(.4070)
Mean(SD) TRANS_LDR(N) = 3.0210(1.5975)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.4260

(Spearman's) t = 3.646827 with 60 d.f. p < 0.001

95% C.I. on Spearman's rho is (0.197, 0.611)

84
Hipotesis 5.2 (H 05.2 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara skala
kepercayaan dan hasil subskala pendapatan berarti subscale.
Prosedur Rank Spearman Correlation diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara skala kepercayaan dan makna
hasil subscale kepemimpinan di antara semua responden. Rerata skala
kepercayaan adalah 4,1596, dan standar deviasinya adalah 0,4070. Mean dari
Hasil dari
Subscale Kepemimpinan adalah 3,0081, dan standar deviasi adalah
1,6763. Koefisien Korelasi Rank Spearman adalah .4410; nilai-t adalah
3,805821 dengan 60 derajat kebebasan; dan p-value <.00l. Karena p-value
kurang dari 0,05, hipotesis nol ditolak. Ada korelasi yang signifikan antara
sarana skala kepercayaan dan hasil dari sarana subskala
kepemimpinan. (lihat Tabel 15)
Tabel 15. Skala Percaya Diri berarti dan Hasil Analisis Kepemimpinan Berarti

Correlation Coefficients

Variables used : CONF_SCALE(N) and OTCOMS_LDR(N)

Number of cases used: 62
Mean(SD) CONF_SCALE(N) = 4.1596(.4070)
Mean(SD) OTCOMS_LDR(N) = 3.0081(1.6763)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.4410

85
 (Spearman's) t = 3.805821 with 60 d.f. p < 0.001

95% C.I. on Spearman's rho is (0.215, 0.622)

Hipotesis 6 (H 06 ) Tidak ada hubungan yang signifikan antara sarana skala

Kerendahan hati dan sarana subskala Kepemimpinan Transformasional /
Hasil dari sarana subskala Kepemimpinan.
Hipotesis 6.1 (H 06.1 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara sarana skala
Kerendahan hati dan sarana subskala Kepemimpinan
Transformasional.
Prosedur Korelasi Rank Spearman diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara alat skala Kerendahan hati
dan Transformasional
Subscale kepemimpinan berarti di antara semua responden. Rerata skala
Kerendahan hati adalah

3,9047, dan standar deviasi adalah 0,5857. Nilai rata-rata dari

Transformasional

Subscale Kepemimpinan adalah 3,0210, dan standar deviasi adalah .1.59 75.
Koefisien Korelasi Rank Spearman adalah .4500; nilai t adalah 3,903678
dengan 60 derajat kebebasan; dan p-value <.00l. Karena p-value kurang dari
0,05, hipotesis nol ditolak. Ada korelasi yang signifikan antara sarana skala
Kerendahan hati dan sarana subskala Kepemimpinan
Transformasional. (lihat Tabel 16)

86
Tabel 16. Skala Kerendahan Hati Berarti dan Transformational Leadership Berarti
Analisis

Correlation Coefficients

Variables used : HUM_SCALE(N) and TRANS_LDR(N)

Number of cases used: 62

Mean(SD) HUM_SCALE(N) = 3.9047(.5857)

Mean(SD) TRANS_LDR(N) = 3.0210(1.5975)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.4500

(Spearman's) t = 3.903678 with 60 d.f. p < 0.001

95% C.I. on Spearman's rho is (0.226, 0.629)

Hipotesis 6.2 (H 06.2 ) Tidak ada korelasi yang signifikan antara sarana skala
kerendahan hati dan hasil dari subskala sarana subscale.

87
 Prosedur Korelasi Rank Spearman diterapkan untuk menentukan
apakah ada korelasi yang signifikan antara sarana skala Kerendahan hati dan
Hasil dari
Subscale kepemimpinan berarti di antara semua responden. Rerata skala
Kerendahan hati adalah 3,9047, dan standar deviasi adalah 0,5857. Nilai
rata-rata dari Outcome of Leadership subscale adalah 3,0081, dan standar
deviasi adalah 1,6763. Koefisien Korelasi Rank Spearman adalah
0,6910; nilai-t adalah 7,404016 dengan 60 derajat kebebasan; dan p-
value <.00l. Karena p-value kurang dari 0,05, hipotesis nol ditolak. Ada
korelasi yang signifikan antara sarana skala Kerendahan hati dan hasil dari
sarana subskala Kepemimpinan. (lihat Tabel 17)

Tabel 17. Skala Kerendahan Hati dan Hasil Analisis Berarti Kepemimpinan

Correlation Coefficients

Variables used : HUM_SCALE(N) and OTCOMS_LDR(N)

Number of cases used: 62
Mean(SD) HUM_SCALE(N) = 3.9047(.5857)
Mean(SD) OTCOMS_LDR(N) = 3.0081(1.6763)

Spearman's Correlation (nonparametric results)

Spearman's Rank Correlation Coefficient = 0.6910

(Spearman's) t = 7.404016 with 60 d.f. p < 0.001

95% C.I. on Spearman's rho is (0.533, 0.802)

88
 Ringkasan

Enam puluh dua responden dari 10 institusi berpartisipasi dalam

penelitian, 53 pria, tujuh wanita, dan dua orang tanpa respon tentang gender.
Sebagian besar responden adalah Kaukasia, 52 responden. Lima puluh
sembilan dari 62 responden melaporkan bahwa mereka telah mendapatkan
gelar doktor. Empat puluh empat responden adalah profesor, dan 11 adalah
kepala departemen. Dua puluh delapan responden telah bekerja dengan
pemimpin mereka selama enam sampai 10 tahun; enam belas telah bekerja
antara tiga dan lima tahun dengan pemimpin mereka. Di antara para
pemimpin yang dinilai oleh responden 57 ada laki-laki, tiga perempuan, dan
dua tidak dilaporkan. Mayoritas pemimpin adalah Kaukasia, 58 dari 62
responden. Empat puluh enam pemimpin telah memperoleh gelar Doktor
Filsafat atau Doktor dalam Pendidikan; 12 meraih gelar Doctor of Ministry.
Tw enty dari para pemimpin telah di kepemimpinan selama enam hingga 10
tahun; 13 memiliki enam belas atau lebih tahun pengalaman; dan 11
memiliki pengalaman dua atau kurang tahun.
Analisis statistik diuji untuk korelasi yang signifikan antara sarana
tiga skala dan tujuh subskala di antara semua responden. Ada korelasi yang
signifikan antara skala kepercayaan dan berarti skala Efektivitas
Pemimpin. Ada korelasi yang signifikan antara sarana skala Kerendahan hati
dan Pemimpin
Skala efektivitas berarti. Th ere korelasi yang signifikan antara Leader
berarti Efektivitas dan Task Keyakinan / Pemimpin Khasiat berarti
subskala. Ada korelasi yang signifikan antara sarana Efektivitas Pemimpin
dan Ajaran /

89
Apresiasi Apresiasi / Kesadaran-Diri. Ada korelasi yang signifikan antara
sarana skala kepercayaan dan Kepemimpinan Transformasional / Hasil dari
sarana subskala Kepemimpinan. Ada hubungan yang signifikan antara skala
kerendahan hati dan
Kepemimpinan Transformasional / Hasil Kepemimpinan sarana sub skala.

Tabel 18. Ringkasan Analisis Statistik

Hypothesis Procedure Coefficient p-value Disposition

1 Spearman’s .4819 <.001 Null Rejected
Rank
2 Spearman’s .6885 <.001 Null Rejected
Rank
3.1 Spearman’s .3126 .013 Null Rejected
Rank
3.2 Spearman’s .5334 <.001 Null Rejected
Rank
4.1 Spearman’s .6136 <.001 Null Rejected
Rank
4.2 Spearman’s .6170 <.001 Null Rejected
Rank
4.3 Spearman’s .7481 <.001 Null Rejected
Rank
5.1 Spearman’s .4260 <.001 Null Rejected
Rank
5.2 Spearman’s .4410 <.001 Null Rejected
Rank

90
6.1 Spearman’s .4500 <.001 Null Rejected
Rank
6.2 Spearman’s .6910 <.001 Null Rejected
Rank

91
 BAB 5

DISKUSI, REKOMENDASI, DAN KESIMPULAN

pengantar

Penelitian ini menyelidiki persepsi fakultas kerendahan hati dan

keyakinan dalam kaitannya dengan efektivitas pemimpin di antara pemimpin
seminari. Metodologi menggunakan survei internet rahasia di mana identitas
lembaga dan responden dikodekan untuk melindungi
kerahasiaan. Responden diminta untuk menilai persepsi mereka tentang
presiden, rektor, dekan, atau kepercayaan diri pemimpin seminari lain,
kerendahan hati, dan efektivitas pemimpin. Pertanyaan penelitian bertanya,
"Sampai sejauh mana hu mility dan selfconfidence berkontribusi pada
efektivitas kepemimpinan?" Penelitian ini menguji teori bahwa kerendahan
hati dan kepercayaan diri merupakan komponen penting dari efektivitas
kepemimpinan di antara para pemimpin seminari.
Ringkasan Penelitian

Tujuan penelitian didorong oleh keinginan untuk menemukan

signifikansi efektivitas pemimpin yang dipengaruhi oleh karakteristik
pemimpin dari kerendahan hati dan kepercayaan diri. Minat peneliti dalam
pelayanan dan kepemimpinan pendidikan mempengaruhi sampel akhir, dan
tinjauan pustaka membantu membentuk metodologi dan instrumentasi
dengan mengungkapkan nilai persepsi pengikut dalam menganalisis
efektivitas pemimpin.

92
 Latar belakang penelitian yang mempengaruhi peneliti terutama
adalah tulisan suci, yang membuka kombinasi unik dari kerendahan hati dan
keyakinan yang ditampilkan oleh para pemimpin terbesar, Tuhan Yesus
Kristus. Sementara Yesus Kristus adalah contoh sempurna dari
kepemimpinan, pria memiliki kecenderungan untuk berpikir lebih tinggi dari
diri mereka sendiri daripada yang seharusnya (Roma 1 : 2: 3). Brown
mencapai kesimpulan ini di antara para pemimpin — mereka cenderung
menilai diri mereka lebih tinggi daripada pengikut dan sering gagal untuk
mempertimbangkan persepsi orang-orang yang mereka coba
pimpin. [233] Keterbatasan penelitian berasal dari kepentingan cher,
kenyamanan, dan host internet yang ditemukan melalui kebetulan. Penelitian
ini penting karena menambah basis pengetahuan menyeluruh dari
kepemimpinan yang efektif dan dapat membantu para pendeta, pemimpin
pelayanan, pendidik, dan pemimpin lainnya
memahami efektivitas pemimpin kapal dalam pelayanan dan pendidikan.
Penelitian ini dilakukan dengan menyelidiki enam hipotesis dan sub-
hipotesis menggunakan desain penelitian korelasional.
Tinjauan pustaka memeriksa sudut-sudut yang relevan dari efektivitas
kepemimpinan dan kepemimpinan efektif mereka yang merusak. Tinjauan
tema penelitian kepemimpinan umum memberikan landasan bagi peneliti
dan pembaca untuk membangun pemahaman untuk penelitian saat ini.
Tinjauan pustaka juga termasuk fokus pada sifat kepemimpinan
dan kontribusi pewaris terhadap efektivitas pemimpin. Sifat-sifat
kepemimpinan yang ditinjau meliputi kepribadian dan kecerdasan
emosional, yang mengungkapkan pentingnya para pemimpin dalam
membangun hubungan yang sehat dengan para pengikut. Sifat penting
lainnya dan variabl kunci Dalam penelitian ini termasuk kerendahan hati dan
kepercayaan diri. Kesombongan / keangkuhan juga diteliti untuk

93
mengungkapkan dampaknya terhadap efektivitas kepemimpinan. Penelitian
yang melibatkan sifat pemimpin juga menggali informasi yang berkaitan
dengan memotivasi pengikut dan pola otivasional.
Peneliti juga memperoleh wawasan penting dalam tinjauan gaya
kepemimpinan yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan seperti
kepemimpinan spiritual, yang memberikan kejelasan motivasi untuk
memimpin. Penyelidikan kepemimpinan transformasional juga memberikan
beberapa wawasan tentang efektivitas pemimpin dinilai, kinerja pemimpin
pekerjaan, dan kelompok atau
kinerja organisasi. Bahkan, Judge dan Piccolo menghasilkan hasil yang
menunjukkan kepemimpinan transformasional dengan tingkat validitas yang
tinggi terhadap efektivitas pemimpin .[234] Peneliti juga meninjau
kepemimpinan otentik dan kepemimpinan yang melayani, kepemimpinan
etis, dan kepemimpinan situasional. Semua gaya kepemimpinan ini
menekankan pentingnya memperlakukan orang dengan martabat dan rasa
hormat — sangat relasional, dan saya mplies efektifitas pemimpin
membutuhkan sedikit kerendahan hati.
Tinjauan pustaka juga termasuk fokus pada keterampilan
kepemimpinan / kompetensi. Selanjutnya tinjauan literatur dianggap efek
demografi terhadap efektivitas pemimpin. Perhatian diberikan kepada jenis
kelamin, pengalaman, pendidikan pemimpin dan pengikut serta etnis dan
ukuran organisasi. Akhirnya, tinjauan literatur juga membantu pembaca
untuk memahami hubungan antara kepercayaan pemimpin dan efektivitas
dengan perhatian khusus terhadap kecerdasan emosional dan hubungan
antara pemimpin dan pengikut.
Metodologi untuk penelitian ini melibatkan enam hipotesis yang
dikembangkan untuk menganalisis (a) hubungan antara skala keyakinan
nilai, nilai skala kerendahan hati, dan nilai-nilai efektivitas kepemimpinan ,

94
(b) hubungan antara nilai-nilai subskala yang dipilih, dan (c) perbedaan yang
signifikan antara Keyakinan , Kerendahan hati, dan nilai-nilai skala
Efektivitas Kepemimpinan, ketika dipecah berdasarkan kategori demografi.
Sampel penelitian diambil dari sebuah situs web internet host yang termasuk
daftar seminari dan sekolah ilahi dengan ikatan Baptis. Semua seminari dan
sekolah ilahi yang terdaftar di Amerika Serikat dihubungi dan diminta untuk
mengizinkan fakultas untuk berpartisipasi dalam surv rahasia
online menyediakan data yang diperlukan untuk menganalisis hipotesis
menggunakan instrumentasi yang handal dan valid. Penelitian ini
menggunakan desain penelitian korelasional yang positif untuk menguji
hubungan antara kerendahan hati pemimpin, kepercayaan diri pemimpin,
dan efektivitas pemimpin

(sebagaimana diukur oleh persepsi fakultas) —tiga variabel kuantitatif.

Ikhtisar Temuan

Bagian ini membahas temuan penelitian berdasarkan korelasi antara

variabel yang diteliti dalam hipotesis. Korelasi utama akan
menunjukkan hasil yang berkaitan dengan kepercayaan dan efektivitas
pemimpin serta kerendahan hati dan efektivitas pemimpin. Pembahasan juga
akan mencakup temuan dari semua subskala relatif masing-masing variabel.
Hipotesis 1 (H 01 ) menyatakan tidak ada korelasi signifikan antara
skala kepercayaan dan Skala Efektivitas Pemimpin berarti di antara semua
responden. Menggunakan prosedur Korelasi Rank Spearman, hasil
menyimpulkan hipotesis ini ditolak. Korelasi signifikan antara makna
Confidence sca le means dan Leader Effectiveness scale ada dalam
penelitian ini.

95
 Hipotesis 2 (H 02 ) menyatakan tidak ada korelasi yang signifikan
antara alat skala Kerendahan hati dan Skala Efektivitas Pemimpin di antara
semua responden. Itu
Prosedur Rank Spearman Korelat ion digunakan, dan hipotesis ditolak.
Korelasi yang signifikan antara skala kerendahan hati berarti dan skala
Efektivitas Pemimpin ada dalam penelitian ini.
Hipotesis 3 (H 03 ) menyatakan tidak ada korelasi yang signifikan
antara Pemimpin Subkegiatan Kemakmuran berarti / Tugas Confidence
subscale means dan Skala Skala Efektivitas Pemimpin di antara semua
responden. Menurut prosedur Correlation Rank Spearman yang diterapkan,
hipotesis tersebut ditolak. Korelasi signifikan antara Efektivitas L eader
Subcale means dan Leader Effectiveness scales means ditemukan dalam
penelitian ini. Hipotesis 3.1 (H 03.1 ) menyatakan tidak ada korelasi yang
signifikan antara sarana subskala Pemberdayaan Pemimpin dan Skala Efektivitas
Pemimpin di antara semua responden .
Prosedur Korelasi Rank Spearman digunakan, dan hipotesis ditolak. Korelasi
signifikan antara Efektivitas Pemimpin dan Skala Efektivitas Pemimpin
ditemukan dalam penelitian ini. Hipotesis 3.2 (H 03.2 ) menyatakan tidak ada
korelasi yang signifikan antara mean Confcific Returns dan Mean Leadiveness Effectiveness
di antara semua responden. Prosedur Korelasi Rank Spearman digunakan,
dan hipotesis ditolak. Sebuah korelasi yang
signifikan antara Makna Keyakinan (subscale of Leader Confidence) means
dan Scaleer Effectiveness means ditemukan dalam penelitian ini.
Hipotesis 4 (H 04 ) menyatakan tidak ada korelasi yang signifikan
antara Skala Efektivitas Pemimpin dan Ajaran y subscale means / Apresiasi
subscale artinya / Self-Awareness subscale means (Humility subscales) di
antara semua responden.

96
Dengan menggunakan prosedur Korelasi Rank Spearman, hipotesis ditolak
membandingkan Efektivitas Pemimpin untuk ketiga subskala Ajaran (H 04.1 )
dan Apresiasi (H 04.2 ) dan Kesadaran-Diri (H 04.3 ). Korelasi yang signifikan
ditemukan antara Efektivitas Pemimpin dan Ajaran dan juga antara
Efektivitas Pemimpin dan Apresiasi serta antara Efektivitas Pemimpin dan
Self-Awa reness di antara semua responden dalam penelitian ini.
Hipotesis 5 (H 05 ) menyatakan bahwa tidak ada korelasi yang
signifikan antara skala kepercayaan dan sarana subskala kepemimpinan
transformasional / hasil dari sarana subskala kepemimpinan (efektivitas
pemimpin subscale s) di antara semua responden. Temuan dari
menggunakan prosedur Korelasi Rank Spearman menolak hipotesis ketika
membandingkan subskala Kepemimpinan Transformasional (H 05.1 ), dan
Hasil Kepemimpinan (H 05.2 ) dengan skala Kepercayaan berarti.
Sebuah hubungan yang signifikan ditemukan antara Keyakinan dan
Kepemimpinan Transformasional dan antara Keyakinan dan Hasil
Kepemimpinan di antara semua responden dalam penelitian ini.
Hipotesis 6 (H 06 ) menyatakan tidak ada korelasi yang signifikan
antara alat skala Kerendahan hati dan sarana subskala Kepemimpinan
Transformasional / Hasil dari sarana subskala Kepemimpinan (Skala
Efektivitas Pemimpin) di antara semua responden. The Spearman's
Prosedur Correlation Rank membandingkan subskala Kepemimpinan
Transformasional (H 06.1 ), dan Hasil Kepemimpinan (H 06.2 ) dengan skala
kerendahan hati, dan hipotesis ditolak. Korelasi yang signifikan ditemukan
antara Humility dan Kepemimpinan Transformasional dan antara H umility
dan Outcome of Leadership di antara semua responden dalam penelitian ini.
Sementara survei termasuk pertanyaan demografis, peneliti tidak
memasukkan hipotesis dalam penelitian ini menggunakan informasi
demografis. Data tersedia, tetapi kurangnya keragaman respon tidak dapat

97
berfungsi dengan baik untuk mewakili pengukuran yang akurat. Sembilan
puluh dua persen responden adalah laki-laki, sementara hanya 4,8% adalah
perempuan. Sembilan puluh empat persen adalah Kaukasia, sementara
kurang dari 2 persen menjawab dengan etnis lain, dan 94% persen responden
telah mendapatkan gelar doktor. Lama pelayanan dengan pemimpin dan
ukuran kelembagaan memang memberikan porsi keragaman yang banyak.
Namun, fokus penelitian ini adalah pada efek kerendahan hati dan keyakinan
terhadap pemimpin yang efektif . Untuk alasan ini, hipotesis terbatas pada
area-area tersebut.

Pertimbangan Temuan dalam Light of Existing Research

Penelitian ini menguji hubungan antara persepsi pengikut

kepercayaan pemimpin, kerendahan hati pemimpin, dan efektivitas
pemimpin. Penelitian yang ada mengaitkan keyakinan sebagai atribut positif
terhadap efektivitas pemimpin sangat banyak. Namun, penelitian empiris
yang mendukung gagasan kerendahan hati sebagai atribut positif untuk
efektivitas pemimpin tidak meluas. Studi Oyer tentang pemimpin pendidikan
adalah satu-satunya penelitian yang diketahui yang tersedia memeriksa tiga
variabel utama dari penelitian ini. [235]
Efektivitas Confidenc e and Leader

Northouse menyimpulkan bahwa kepercayaan diri adalah

karakteristik yang dianggap perlu oleh banyak orang untuk kepemimpinan
yang efektif. [236] Drake [237] dan Bellingrath,[238] dalam penelitian yang
lebih tua melaporkan korelasi kuat antara keyakinan diri dan pemimpin yang
efektif , dan McCormick melaporkan korelasi yang dirujuk secara populer
antara self-efficacy, yang terkait erat dengan kepercayaan diri, dan
98
keberhasilan kepemimpinan. [239] Temuan dalam penelitian ini konsisten
dengan penelitian tersebut, dan dengan penelitian Oyer,
menunjukkan korelasi positif antara kepercayaan pemimpin dan efektivitas
kepemimpinan (H 01 ) dan efikasi pemimpin dan efektivitas kepemimpinan
(H 03 ).
Kompetensi yang diteliti Hogan dan Warrenfelz dalam
kepemimpinan karena berkaitan dengan lls ski intrapersonal . Mereka
menyimpulkan salah satu keterampilan kompetensi inti untuk pemimpin
adalah harga diri, yang mendorong kepercayaan diri. Mereka menemukan
bahwa para pemimpin dengan harga diri yang tinggi dan kepercayaan diri
yang kuat lebih kuat secara emosional dan memiliki ketahanan yang
diperlukan untuk mendorong efektivitas rship. [240] Kesimpulan ini lebih
lanjut setuju dengan penelitian ini, dan dengan itu dari Oyer, yang
menemukan korelasi antara keyakinan pemimpin dan efektivitas (H 01 ), dan
antara efikasi pemimpin dan efektivitas pemimpin (H 03 ), dan subskala nya
(H 0 3.1 ) Efikasi dan (H 01 ) kepercayaan tugas (H 03.2 ). Selain itu,
McCormick melaporkan temuan dalam literatur kepemimpinan yang secara
konsisten membenarkan hubungan antara kepercayaan diri pemimpin dan
kepemimpinan yang sukses. [241]
Penelitian Oyer tentang hubungan antara kerendahan hati,
kepercayaan diri, dan efektivitas pemimpin di antara para pemimpin
pendidikan menemukan korelasi positif yang kuat antara kepercayaan
pemimpin dan efektivitas pemimpin. Temuannya menghasilkan tingkat
kepercayaan yang tinggi yang dikaitkan dengan tingkat efektivitas pemimpin
yang tinggi, sementara tingkat kepercayaan yang rendah dikaitkan dengan
rendahnya tingkat efektivitas pemimpin. Selanjutnya, temuannya
mengungkapkan bahwa kepercayaan secara signifikan memprediksi
efektivitas pemimpin, dan ketika variabel demografi dimasukkan ke dalam

99
analisis, kepercayaan keseluruhan terus secara signifikan memprediksi
efektivitas pemimpin. [242] Temuan Oyer mirip dengan penelitian ini, yang
juga menemukan korelasi kuat antara kepercayaan pemimpin dan efektivitas
pemimpin.
Kerendahan hati dan Pemimpin E ffectiveness

Kesombongan adalah kebalikan dari kerendahan hati, dan menurut

Ready, keengganan untuk mendengarkan orang lain merupakan faktor utama
dalam kegagalan kepemimpinan, menyiratkan rendahnya tingkat kerendahan
hati secara negatif mempengaruhi efektivitas kepemimpinan. [243] Temuan-
temuan Ready mendukung penelitian ini di antara para pemimpin seminari,
yang menemukan bahwa pengajar melihat tingkat kerendahan hati yang
tinggi di antara para pemimpin mereka sebagai suatu sifat yang berkorelasi
positif dengan persepsi mereka tentang efektivitas kepemimpinan
(H 02 ). Lebih jauh lagi, Nelson dan Hogan juga menyimpulkan secara milar
bahwa arogansi (kurangnya kerendahan hati) secara negatif mempengaruhi
efektivitas kepemimpinan, [244] juga setuju dengan penelitian dalam
penelitian ini. Selain itu, Small menemukan nilai kerendahan hati untuk
keefektifan pemimpin spiritual, dengan mengutip ss yang kuat dan
kemampuan untuk menerima umpan balik dari pengikut. [245] Dalam studi
lain, Flamming menyimpulkan pentingnya kerendahan hati dan
kontribusinya terhadap keefektifan kepemimpinan dengan memohon cinta
seorang pemimpin bagi umatnya, mencatat teladan Kristus. [246] Sekali
lagi temuannya sesuai dengan temuan para pemimpin spiritual dalam
penelitian ini. Brown mengungkapkan nilai kerendahan hati dalam
kepemimpinan mengenai penelitian dalam kepemimpinan etis. Dia
menyimpulkan bahwa perlakuan terhadap orang lain adalah yang paling
penting dalam keberhasilan yang sukses , dengan mengutip The Golden Rule
(Matius 7:12) sebagai contoh kepemimpinan etis yang
100
berpengaruh, [247] lebih jauh mendukung temuan penelitian ini pada efek
kerendahan hati pada efektivitas kepemimpinan.
Dalam penelitian Oyer tentang para pemimpin pendidikan,
ia menyatakan bahwa tingkat kerendahan hati yang tinggi dikaitkan dengan
tingkat efektivitas pemimpin yang tinggi, sementara tingkat rendah
kerendahan hati dikaitkan dengan rendahnya tingkat efektivitas
pemimpin. Lebih jauh, ia menemukan bahwa kerendahan hati secara
signifikan meramalkan pemimpin effectivene ss. Bahkan ketika variabel
demografi dimasukkan ke dalam analisis, kerendahan hati terus secara
signifikan memprediksi efektivitas pemimpin. [248] Penelitian Oyer mirip
dengan penelitian ini, dan temuannya di antara para pemimpin sekolah dasar
mirip dengan hasil dalam penelitian ini di antara para pemimpin seminari,
yang juga mengungkapkan korelasi yang kuat antara kerendahan hati dan
efektivitas pemimpin.

Gambar 4. Kerangka Konseptual yang Direvisi

101
 Implikasi dari Penelitian

Temuan penelitian ini menambahkan data pendukung empiris untuk

studi kepemimpinan mengungkapkan persepsi efektivitas pemimpin oleh
pengikut. Para pengikut dalam penelitian ini sangat mempertimbangkan
pemimpin dengan tingkat kepercayaan diri yang tinggi dan tingkat
kerendahan hati yang tinggi sebagai pemimpin yang efektif. Selain itu,
penelitian ini juga menambahkan data empiris untuk mendukung gagasan
bahwa ketika pengikut menganggap pemimpin mereka memiliki tingkat
kerendahan hati yang lebih rendah dan tingkat kepercayaan diri yang lebih
rendah, mereka secara konsekuen dianggap sebagai pemimpin yang kurang
efektif.
Implikasi untuk Pemimpin

Akuntabilitas Pemimpin

Hasil dalam penelitian ini memberikan alasan lain kepada pemimpin

saat ini untuk memperoleh umpan balik dari pengikut yang mereka coba
pimpin. Pemimpin yang ingin tetap atau menjadi lebih efektif perlu
memahami persepsi pengikut mereka tentang kepemimpinan pewaris. Hasil
dari penelitian ini menunjukkan perlunya pemimpin untuk mengevaluasi diri
mereka pada demonstrasi kerendahan hati dan keyakinan dalam praktik
kepemimpinan mereka.
Studi ini mendefinisikan kerendahan hati sebagai kemampuan yang
bersedia untuk melihat diri seseorang secara objektif dan akurat, dan untuk
melihat orang lain lebih menghargai, dan untuk mempertimbangkan
informasi dan ide baru secara lebih terbuka. [249] Para pemimpin harus
bersedia untuk mengizinkan masukan dari konstituen mereka dan bersedia
untuk secara serius mengevaluasi diri mereka sendiri untuk perubahan positif
berdasarkan hasil. Tangney dengan tepat menyarankan bahwa pemimpin
102
yang efektif harus memiliki kemampuan untuk mengakui kesalahan dan
keterbatasan, untuk menerima keterbukaan terhadap ide-ide baru, dan untuk
menjaga prestasi dan kemampuan sendiri dalam perspektif yang
benar. [250] Dalam penelitian ini skala kerendahan hati [251] berisi tiga
subskala: (1) Kesadaran-Diri, (2) Apresiasi, dan (3) Kemampuan Mengajar.
Kesadaran diri mencakup kemampuan untuk melihat diri sendiri secara
akurat, mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan, kesediaan untuk
mengakui kesalahan, dan kesediaan untuk mengakui kurangnya pengetahuan
di beberapa area. Subskala Apresiasi mengukur apresiasi kontribusi orang
lain, memperhatikan dan memuji mereka atas kekuatan mereka sendiri.
Subskala Ajaran mengukur kemauan untuk belajar yang berarti o kemalasan
terhadap ide dan saran orang lain dengan secara aktif mencari umpan balik,
bahkan jika itu sangat penting.
Sementara mengevaluasi diri dengan baik dari umpan balik
pengikut dapat membantu pemimpin menjadi lebih efektif, gagal
mendapatkan umpan balik dari pengikut menunjukkan
kurangnya kerendahan hati atau mungkin kemalasan, yang secara negatif
mempengaruhi praktik kepemimpinan dan dapat menyebabkan pemimpin
yang bermaksud baik untuk tidak melakukan penilaian, sehingga tidak
efektif kepemimpinan. [252]
Namun, para pemimpin harus mempertimbangkan beberapa motif pengikut
dalam evaluasi mungkin tidak tanpa bias, dengan demikian mengubah
beberapa hasil. Jika seorang pengikut merasa tidak puas karena dia merasa
telah diabaikan untuk promosi atau beberapa keuntungan lain oleh
pemimpin, persepsinya tentang pemimpin mungkin bias negatif. Sebaliknya,
para pemimpin juga harus mempertimbangkan beberapa motif pengikut
dalam evaluasi yang mungkin bias karena mereka menerima promosi atau

103
beberapa manfaat lain, dan evaluasi dapat diarahkan ke tinjauan yang lebih
positif.
Karena pemimpin memiliki otoritas dan sering memegang kekuasaan
untuk memberkati atau mengutuk pengikut mereka, mereka juga memiliki
kemampuan untuk memanipulasi persepsi pengikut. Ini adalah alasan lain
mengapa para pemimpin membutuhkan pertanggungjawaban yang
otentik. Sementara banyak pemimpin organisasi akan menemukan beberapa
pengikut yang tidak puas serta beberapa pengikut, pengikut umpan balik
harus dipertimbangkan. Pemimpin harus mempertimbangkan beberapa data
mungkin tidak sepenuhnya akurat, tetapi jika evaluasi diselesaikan dengan
benar dan luas, mereka pasti menyumbangkan data perseptual berharga
untuk inspeksi diri.
Pelatihan L eader

Sejak penelitian ini, bersama dengan Oyer's, [253] melaporkan

temuan yang mendukung korelasi tinggi antara kerendahan hati dan
efektivitas dan antara keyakinan dan efektivitas di antara para pemimpin,
implikasi praktis untuk organisasi, kementerian, chu rch, seminari, sekolah,
atau lainnya, mungkin untuk memberikan pengetahuan ini melalui pelatihan
kepemimpinan. Lebih jauh lagi, literatur menunjukkan arogansi memberikan
kontribusi pada ketidakefektifan pemimpin, sehingga program pelatihan
kepemimpinan dapat melayani para pemimpin dalam mengingatkan akan
bahaya kebanggaan dan konsekuensi dari sedikit kerendahan hati.
Pelatihan dapat mencakup studi kasus berdasarkan pengalaman masa
lalu atau skenario yang diantisipasi di mana para pemimpin berbagi tindakan
mereka atau tanggapan yang diantisipasi. Tanggapan dan / atau respons
potensial kemudian dapat dievaluasi oleh rekan-rekan atau instruktur.
Penilaian dapat berfungsi sebagai alat yang tak ternilai dalam
mengungkapkan masalah kerendahan hati dan kepercayaan diri yang
104
membutuhkan perhatian di antara para pemimpin. Organisasi mungkin
menemukan program pengembangan kepemimpinan membantu
dalam menyediakan peserta dengan peluang yang meningkat untuk
memimpin dan mengalami kesuksesan dan kegagalan. Program semacam itu
dapat memungkinkan dan mendorong para pemimpin yang akan datang
untuk membangun kepercayaan diri dan kerendahan hati.
Pelatihan mungkin juga termasuk penekanan spiritual. Suatu
hubungan yang benar secara fisik dengan Kristus memungkinkan suatu
hubungan horizontal yang berdiri dengan laki-laki (1 Yohanes 4: 19-
21). Pemimpin introspeksi diri tentang sikap terhadap orang lain
melibatkan sikapnya terhadap Tuhan. Untuk menjadi pemimpin Kristen yang
sukses, unsurnya harus ada di tempatnya.

Pemilihan Pemimpin

Karena kerendahan hati sebagai sifat kepemimpinan yang

diinginkan tampaknya tidak biasa dianggap diinginkan, mungkin bersama
dengan keyakinan, organisasi mungkin berkomitmen untuk secara sengaja
mencari kandidat untuk posisi kepemimpinan yang menunjukkan
kerendahan hati yang kuat. Mungkin saya adalah penilaian yang adil untuk
mengatakan bahwa kandidat jarang diminta untuk berbagi persepsi mereka
sendiri tentang kerendahan hati dan kepercayaan diri selama evaluasi untuk
posisi kepemimpinan yang potensial. Berdasarkan temuan penelitian ini,
gereja, kementerian, sekolah, dan lembaga lain akan bijaksana untuk sangat
mempertimbangkan tingkat kepercayaan serta tingkat kerendahan hati dari
calon pemimpin baru. Meskipun tidak mungkin untuk mengevaluasi
kerendahan hati pemimpin potensial berdasarkan persepsi pengikut, itu

105
adalah milik ible mempertanyakan rekan-rekan kandidat, rekan kerja,
pemimpin, dan referensi tentang kerendahan hati dan keyakinan kandidat.
Keterbatasan dan Rekomendasi untuk Penelitian Lebih Lanjut

Bagian ini membahas keterbatasan penelitian ini dan

menyajikan beberapa saran untuk penelitian masa depan yang berkaitan
dengan studi saat ini. Rekomendasi untuk penelitian lebih lanjut terutama
berasal dari keterbatasan sampel, konteks dan metode yang digunakan dalam
penelitian ini.
Contoh

Penelitian ini berfokus pada para anggota fakultas dan pemimpin

seminari dan sekolah-sekolah keilahian di Amerika Serikat dengan ikatan
Baptis, dan itu terbatas pada yang mudah ditemukan di situs internet:
baptistlife.com. Sampel potensial adalah ratusan, tetapi tanggapan itu diputus
menjadi 62. Hasilnya mungkin berbeda jika sampelnya lebih besar.
Penelitian masa depan dapat mereproduksi metodologi dalam
penelitian ini dan menggunakan sampel yang sama. Jika peneliti dapat
mendaftarkan lebih banyak peserta, ini dapat menghasilkan kesimpulan yang
berbeda. Studi lain yang menarik untuk penelitian masa depan mungkin
merupakan penelitian serupa yang mengungkap persepsi staf, bukan fakultas
bagi para pemimpin di institusi yang sama.
Penelitian masa depan dari sampel termasuk fakultas dan / atau staf
dari seminari lain dan sekolah-sekolah divinity yang tidak termasuk dalam
penelitian ini dapat menambah informasi ke keseluruhan pengetahuan
tentang efektivitas kepemimpinan yang dipengaruhi oleh kerendahan hati
dan kepercayaan diri juga. Penelitian masa depan yang berfokus pada
seminari lain dan sekolah-sekolah keilahian di Amerika Serikat atau sekolah-
sekolah imilar di negara-negara lain akan menyumbangkan lebih banyak

106
data untuk memahami efektivitas kepemimpinan dalam yang dipengaruhi
oleh kerendahan hati dan efektivitas pemimpin.
Isi

Konteks penelitian masa depan juga dapat mempengaruhi sampel,

tetapi konteks kepemimpinan dan lembaga juga dapat menambah data
efektivitas kepemimpinan secara keseluruhan. Sebagai contoh, alih-alih
penelitian yang berfokus pada seminari dan sekolah-sekolah keilahian,
penelitian serupa dapat dilakukan dengan memeriksa persepsi paroki para
pendeta di gereja-gereja . Penelitian serupa lainnya dapat dilakukan dengan
mensurvei karyawan dari hampir semua organisasi lain yang melaporkan
persepsi mereka tentang supervisor, pemimpin tim, atau manajer mereka.
Organisasi seperti bisnis nirlaba, organisasi nirlaba, agen pemerintah dan
bahkan keluarga dapat menghasilkan hasil yang berbeda.
Untuk penelitian di masa depan, konteks studi lain mungkin
berdasarkan cara pengumpulan data. Untuk memperoleh perspektif yang luas
dan lebih bersifat anonim, seseorang dapat meminta anggota fakultas untuk
menyelesaikan survei yang menghadiri konvensi tahunan seperti The
Evangel ical Theological Society atau kumpulan pengikut pemimpin lainnya
atau nasional, negara bagian, konferensi, atau kelompok pendidik lainnya.
Metode

Penelitian ini berfokus pada persepsi pengikut terhadap para

pemimpin menggunakan skala kerendahan hati Ower , skala Confence
Owen , dan instrumen MLQ 5x-Short Leadership Effectiveness. Studi masa
depan dapat menggunakan instrumentasi yang berbeda dan metodologi yang
berbeda. Penelitian selanjutnya dapat membandingkan persepsi pribadi
pemimpin tentang kerendahan hatinya, keyakinannya,
dan efektivitas pemimpinnya terhadap persepsi para pengikutnya. Penelitian

107
masa depan lainnya mungkin hanya berfokus pada persepsi yang dilaporkan
sendiri tentang kerendahan hati, kepercayaan diri, dan efektivitas pemimpin.
Kesimpulan

Penelitian ini menambahkan informasi dan pengetahuan untuk

penelitian kepemimpinan untuk efektivitas lea . Temuan dalam penelitian ini
secara khusus menyumbangkan data yang mendukung pentingnya
kerendahan hati dan keyakinan terhadap efektivitas pemimpin. Ada korelasi
kuat antara kerendahan hati dan efektivitas pemimpin. Subskala kerendahan
hati juga menunjukkan korelasi yang kuat dengan efektivitas pemimpin —
kemampuan mengajar, penghargaan, dan kesadaran diri. Lebih jauh lagi,
penelitian ini menemukan korelasi kuat antara kepercayaan diri dan
efektivitas pemimpin, dan masing-masing sub-skala kepercayaan diri
— keefektifan, dan kepercayaan diri — keduanya mengungkapkan korelasi
kuat dengan efektivitas pemimpin juga.
Sayangnya, dalam budaya ini, kerendahan hati jarang dilihat sebagai
sifat yang diinginkan oleh para pemimpin. Organisasi akan dilayani dengan
baik untuk mempertimbangkan kembali nilai kerendahan hati sebagai sifat
yang diinginkan bagi para pemimpin, dan mereka mungkin mengembangkan
program untuk mendorong dan mengembangkan kerendahan hati di
pemimpin saat ini, dan mereka mungkin mempertimbangkan tes skrining
untuk menemukan tingkat kerendahan hati di calon pemimpin.
Tanpa mengherankan, kepercayaan diri sering dilihat sebagai sifat
yang diinginkan para pemimpin. Penelitian dalam penelitian ini menegaskan
bahwa pemahaman, menemukan kepercayaan diri secara positif
mempengaruhi efektivitas pemimpin. Organisasi harus terus mencari dan
melatih individu yang kompeten dan percaya diri untuk posisi
kepemimpinan. Sementara keyakinan harus dicari, itu paling efektif bila
disertai dengan tingkat kerendahan hati yang tinggi.
108
 Haruskah para pemimpin peduli apa yang dipikirkan orang lain
tentang mereka? Penelitian menunjukkan bahwa pemimpin yang hanya
berfokus pada kompas dalam, mengabaikan realitas eksternal dari persepsi
orang lain, mungkin salah arah, dan praktik itu dapat berpotensi berbahaya
bagi pemimpin dan organisasi. [254] Para pemimpin sebaiknya
mempertimbangkan persepsi para pengikut mereka. Gagal mencari masukan
dari yang satu ini sedang berusaha untuk memimpin kemungkinan akan
menyebabkan kegagalan. Tanpa akuntabilitas yang disengaja seorang
pemimpin menunjukkan rendahnya tingkat kerendahan hati pribadi, yang
akan membatasi efektivitas pemimpin. Lebih jauh lagi, kepercayaan
pemimpin dapat meningkat ketika ia belajar kelemahannya dengan terus
mencari masukan dari pengikut dan dengan meningkatkan dirinya sebagai
seorang pemimpin.
Penelitian ini mendukung gagasan bahwa kerendahan hati dan
keyakinan sebagai sifat kepemimpinan dapat secara signifikan
mempengaruhi kepemimpinan dan akhirnya keberhasilan atau kegagalan
organisasi . Kepemimpinan yang efektif bersifat inklusif, dan hubungan
pemimpin-pengikut dapat ditingkatkan melalui umpan balik positif dan
komunikasi. Dimana akuntabilitas dan komunikasi ada, tujuan bersama
dapat dicari dan dilakukan oleh kedua pemimpin dan pengikut,
yang mengarah ke upaya yang efektif. [255] Para pemimpin melayani
organisasi dan pengikut mereka dengan sangat baik ketika mereka berusaha
untuk meniru teladan Kristus, yang memiliki kemampuan unik untuk
memimpin dengan tingkat kerendahan hati yang tinggi dan tingkat
kepercayaan yang tinggi. Penelitian ini menyediakan data yang reliabel dan
valid yang menunjukkan bahwa mengikuti teladan Kristus (Filipi 2: 5-8)
dapat berfungsi sebagai strategi yang hebat untuk kepemimpinan yang
efektif.

109
110
 BIBLIOGRAPHY

12manage.com.
http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership.html
(accessed April 17, 2012).

Akuchie, N. D. "The servants and the superstars: An examination of servant

leadership in light of Matthew 20:20-28." The Christian Education Journal
16 (1993): 39-43.

Alston, Barbara A. An Examination of the Relationship Between Emotional

Intelligence and Leadership Practices. Doctoral Dissertation, Ann Arbor:
ProQuest LLC, 2009.

Ashton, M., and K Lee. "The personality bases of socio-political attitudes: The role
of HonestyHumility and Openness to Experience." Journal of Research In
Personality Vol. 44, no. 1 (2011): 115-119.

Ashton, Michael C., and Kibeom Lee. "A Hierarchical Analysis of 1,710 English
PersonalityDescriptive Adjectives." Journal of Personality and Social
Psychology Vol. 87, no. No.5 (2004): 707-721.

Avery, Derek R., Scott Tonidandel, Kristin H. Griffith, and Miguel A. Quinones.
"The impact of multiple measures of leader experience on leader
effectiveness: New insights for leader selection." Journal of Business
Research, 2003: 673-679.

Avolio, B. J., and B. Bass. MLQ:Instrument (Leader and Rater Form) and Scoring
Guide (Form 5x-Short). Menlo Park: Mind Garden, 2004.

Avolio, B. J., F. O. Walumbwa, and T. J. Weber. "Leadership: Current Theories,

Research, and Future Directions." Annual Review of Psychology Vol. 60
(2009): 421-449.
111
Avolio, Bruce J., and William L. Gardner. "Authentic leadership development:
Getting to the root of positive forms of leadership." The Leadership
Quarterly Vol. 16 (2005): 315-338.

Ayman, R., K. Korabik, and S. Morris. "Is transformational leadership always

perceived as effective? Male subordinates' devaluation of female
transformational leaders." Journal of Applied Social Psychology 39 (2009):
852-879.

Balswick, Jack O, and James W Balkwell. "Self-Disclosure to Same- and

Opposite-Sex Parents: An Empirical Test of Insights From Role Theory."
Sociometry, Volume 4, No. 3, September 1977: 282-286.

Bandura, A. "Self-efficacy: Toward a unifiying theory of behavioral change."

Psychological Review Vol. 84. (1977): 191-215.
Barbuto, John E., and Daniel W. Wheeler. "Scale Development and Construct
Clarification of Servant Leadership." Group & Organization Management
31, no. 3 (June 2006): 300326.

Barbuto, Jr., John E., and Gregory T. Gifford. "Examining Gender Differences of
Servant Leadership: An Analysis of Agentic and Communal Properties of
the Servant Leadership Questionnaire." Journal of Leadership Education
Vol. 9, no. 2 (Summer 2010): 4-22.

Baruch College The Psychology Department Professor E. Hollander. May 24,

2012.
http://www.baruch.cuny.edu/wsas/academics/psychology/ehollander.htm
(accessed May 24, 2012).

Bass, Bernard M. Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research,

and Managerial Applications. 3rd edition. New York, NY: THE FREE
PRESS, 1990.
112
Bellingrath, George Council. Qualities associated with leadership in the extra-
curricular activities of the high school, . PhD Thesis, New York: Columbia
University, 1930.

Berg, John H, and Valerian J Derlega. Self-Disclosure: Theory, Research, and

Therapy. New York: Plenum Press, 1987.

Biehl, Bobb. Masterplanning: The Complete Guide for Building a Strategic Plan
for Your Business, Church, or Organization. Mt. Dora: Aylen Publishing,
2008.

Bierly, P. E., E. H. Kessler, and E. W. Christensen. "Organizational learning,

knowledge and wisdom." Journal of Organizational Change Management
13 (2000): 595-618.

Bolman, Lee G., and Terrence E. Deal. Reframing Organizations. Fourth Edition.
San Francisco: Jossey-Bass, 2008.

Bonomo, Carol. Humble pie: St. Benedict's ladder of humility. Harrisburg:

Morehouse Publishing, 2004.

Bossidy, Larry, and Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things
Done. New York: Crown Business, 2002.

Brown, Darlene. Teacher Perceptions of African-American Principal Leadership.

Doctoral Dissertation, Educational Administration, University of New
Orleans, New Orleans: ScholarWorks@UNO, 2005.

Brown, Michael E. "Misconceptions of Ethical Leadership: How to Avoid

Potential Pitfalls." Organizational Dynamics 36, no. 2 (2007): 140-155.
Brown, Michael E., Linda K. Trevino, and David A. Harrison. "Ethical leadership:
A social learning perspective for construct development and testing."

113
 Organizational Behavior and Human Decision Processes 97 (2005): 117-
134.

Bryman, Alan. Research and Development Series: Effective Leadership in Higher

Education, a Summary of Findings. Research Findings, London: Leadership
Foundation for Higher Education, 2007.

Buckingham, Marcus. The One Thing You Need to Know. New York, NY: Free
Press, 2005.

Burke, C. S., D. E. Sims, E. H. Lazzaro, and E. Salas. "Trust in leadership: A

multi-level review and integration." The Leadership Quarterly Vol. 18
(2007): 606-632.

Burke, R. J. "Why leaders fail: exploring the dark side." International Journal of
Manpower 27 (2006): 91-100.

Burtis, John O., and Paul D. Turman. Leadership Communication as Citizenship:

Give Direction to Your Team, Organization, or Community as a Doer,
Follower, Guide, Manager, or Leader. Los Angeles: SAGE, 2010.

Butler, Trent C. Holman Bible Dictionary. Edited by Trent C. Butler. Nashville,

TN: Holman Bible Publishers, 1991.

Carr, Nicholas. The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google. New
York: W. W. Norton & Company, 2008.

Champy, Jim. "Outsmart Your Rivals by Seeing What Others Don't." In The
Organization of the Future 2, by Frances Hesselbein and Marshall
Goldsmith, edited by Frances Hesselbein and Marshall Goldsmith, 3-12. San
Francisco: Jossey-Bass, 2009.

114
Ciulla, Joanne B., editor. Ethics, The Heart of Leadership. Westport, CT: Quorum
Books, 1998.

Conner, Daryl R. Managing at the Speed of Change: How Resilient Managers

Succeed and Prosper Where Others Fail. New York: Random House, 2006.

Cooper, C. D., T. A. Scandura, and C. A. Schriescheim. "Looking forward but

learning from our past: Potential challenges to developing authentic
leadership theory and authentic leaders." The Leadership Quarterly Vol. 16
(2005): 475-493.

Culbert, David L. "The Burnout Remedy." Ministry Today, Volume 28, No. 1,
January/February 2010: 32-33.

Dannhauser, Zani, and Andre' B Boshoff. The relationships between servant

leadership, trust, team commitment and demographic variables. Servant
Leadership Reseach Roundtable, Virginia Beach: School of Leadership
Studies, 2006.
Darling-Hammond, Linda, and Robert Rothman, . Teacher and Leader
Effectiveness in HighPerforming Education Systems. Washington, DC:
Alliance for Excellent Education and Stanford, CA: Stanford Center for
Opportunity Policy in Education, 2011.

Davis, Don E., et al. "Relational humility: Conceptualizing and measuring humility
as a personality judgment." Journal of Personality Assessment Vol. 93, no.
No.3 (2011): 225234.

Davis, James H, F David Schoorman, Roger C Mayer, and Hwee Hoon Tan. "The
Trusted General Manager and Business Unit Performance: Empirical
Evidence of a Competitive Advantage." Strategic Management Journal,
Volume 21, No. 5, 2000: 563-576.

115
De Cremer, D., and D. Van Knippenberg. "Leader self-sacrifice and leadership
effectiveness: The moderating role of leader self-confidence."
Organizational Behavior and Human Decision Processes Vol. 95 (2004):
140-155.

Dent, Eric B., M. Eileen Higgins, and Deborah M. Wharff. "Spirituality and
leadership: An empirical review of definitions, distinctions, and embedded
assumptions." The Leadership Quarterly Vol. 16 (2005): 625-653.

Deutsch, Morton, Peter T. Coleman, and Eric C. Marcus. The Handbook of

Conflict Resolution: Theory and Practice. Second Edition. Edited by Morton
Deutsch, Peter T. Coleman and Eric C. Marcus. San Francisco, CA: Jossey-
Bass, 2006.

Dragoni, Lisa, In-Sue Oh, Paul Vankatwyk, and Paul E. Tesluk. "Developing
Executive Leaders: The Relative Contribution of Cognitive Ability,
Personality, and the Accumulation of Work Experience in Predicting
Strategic Thinking Competency." Personnel Psychology, 2011: 829-864.

Drake, R. M. "A study of leadership." Character & Personality 12 (1944): 285-

289.

Drucker, Peter F., et al. The Five Most Important Questions You Will Ever Ask
About Your Organization. San Francisco: Jossey-Bass, 2008.

Drury, S. "Teacher as servant leader: A faculty mode for effectiveness with

students." Paper presented at Regent University's Servant Leadership
Research Roundtable, Virginia Beach, VA, 2005.

Eagly, A. H., M. G. Makhijani, and B. G. Klonsky. "Gender and the evaluation of

leaders: A meta-analysis." Psychological Bulletin Vol. 111 (1992): 3-22.

116
Eagly, Alice H., and Steven J. Karau. "Role Congruity Theory of Prejudice Toward
Female Leaders." Psychological Review 109, no. 3 (2002): 573-598.
Ely, R. J. "The power in demography: Women's social constructions of gender
identity at work." Academy of Management Journal Vol. 38 (1995): 589-
634.

Endrissat, Nada, Werner R. Muller, and Stephanie Kaudela-Baum. "En Route to an

EmpiricallyBased Understanding of Authentic Leadership." European
Management Journal Vol. 25, no. No. 3 (2007): 207-220.

Feinberg, John S., and Paul D. Feinberg. Ethics for a Brave new World. Wheaton:
Crossway Books, 1993.

Fiedler, F. E. "How do you make leaders more effective? New answers to an old
puzzle." Organizational Dynamics Vol. 1, no. 2 (1972): 2-18.

Flamming, Peter James. "Incarnational Leadership for Ministry." The Theological

Educator 52 (Fall 1995): 7-14.

Fry, L. W. "Toward a theory of spiritual leadership." The Leadership Quarterly

Vol. 14 (2003): 693-727.

Fry, Louis W., and Melanie P. Cohen. "Spiritual Leadership s a Paradigm for
Organizational Transformation and Recovery from Extended Work Hours
Cultures." Journal of Business Ethics, 2009: 265-278.

Fry, Louis, and Mark Kriger. "Towards a theory of being-centered leadership:

Multiple levels of being as context for effective leadership." Human
Relations 62, no. 11 (2009): 16671695.

Gardner, W. L., B. J. Avolio, F. Luthans, D. R. May, and F. O. Walumbwa. ""Can

you see the real me?" A self-based model of authentic leader and follower
development." The Leadership Quarterly Vol. 16 (2005): 343-372.
117
Ghandi, Mohandas K., and Mahadev Desai. An Autobiography: The Story of My
Experiments with Truth. Lehi, Utah: Formax Publishing, 2008.

Gilley, Ann, Heather S. McMillan, and Jerry W. Gilley. "Organizational Change

and Characteristics of Leadership Effectiveness." Journal of Leadership &
Organizational Studies 16, no. 1 (August 2009): 38-47.

Goffman, Erving. Presentation of Self in Everyday Life. Garden City: Doubleday

Anchor Books, 1959.

Goldsmith, Marshall, Cathy L. Greenberg, Alastair Robertson, and Maya Hu-Chan.

Global
Leadership: The Next Generation. Upper Saddle River: Pearson Education,
Inc., 2003.
Goodwin, Doris Kearns. Team of Rivals: The Political Genius of Abraham
Lincoln. New York: Simon & Schuster, 2005.

Graeff, Claude L. "Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical

Review." Leadership Quarterly 8, no. 2 (1997): 153-170.

______________. "Situational Leadership Theory: A Critical View." Academy of

Management Review 8, no. 2 (1983): 285-291.

Graen, George B., and Mary Uhl-Bien. "Relationship-Based Approach to

Leadership:
Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership
over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective."
Leadership Quarterly 6, no. 2 (1995): 219-247.

Graham, J. "Servant leadership in organizations: Inspirational and moral."

Leadership Quarterly 2, no. 2 (1991): 105-109.

118
Greenleaf, R. K. The servant as leader. Indianapolis: Robert Greenleaf Center,
1970.

Hair, Jr., Joseph H., William C. Black, Barry J. Babin, and Rolph E. Anderson.
Multivariate Data Analysis: A Global Perspective. Upper Saddle River, N.
J.: Pearson-Prentice Hall, 2006.

Harter, J K, F L Schmidt, and T L Hayes. "Business-unit-level relationship

between employee satisfaction, employee engagement, and business
outcomes: a meta analysis." The Journal of Applied Psychology, Volume 87,
No. 2, April, 2002: 268-279.

Hebda, John M., Bruce A. Vojak, Abbie Griffin, and Raymond L. Price.
"Motivating Technical Visionaries in Large Companies." IEEE Transactions
on Engineering Management 54, no. 3 (2007): 433-444.

Hersey, P., K. H. Blanchard, and D. E. Johnson. Management of organizational

behavior. 8th Ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001.

Hesslebein, Frances, and Marshall Goldsmith. The Organization of the Future 2.

Edited by Frances Hesslebein and Marshall Goldsmith. San Francisco:
Jossey-Bass, 2009.

Hogan, J., and D. Stark. "Using personality measures to select firefighters." Paper
presented at the 16th Annual Meeting of the International Personnel
Management Association Assessment Council, Baltimore., June 1992: (1992,
June).

Hogan, R., and J. Hogan. "Assessing leadership: a view of the dark side."
International Journal of Selection and Assessment 9 (2001): 40-51.
Hogan, R., and R. B. Kaiser. "What we know about leadership." Review of General
Psychology 9 (2005): 169-180.

119
Hogan, R., G. J. Curphy, and J. Hogan. "What we know about leadership:
Effectiveness and personality." American Psychologist Vol. 49 (1994): 493-
504.

Hogan, R., J. Hogan, and B. W. Roberts. "Personality measurement and

employment decisions: Questions and answers." American Psychologist Vol.
51 (1996): 469-477.

Hogan, Robert, and Robert B. Kaiser. The Dark Side of Discretion: Leader
Personality and Organizational Decline. Research Report, Hogan
Assessment Systems Inc., 2006.

____________, and ______________. "What We Know About Leadership."

Review of General Psychology 9, no. 2 (2005): 169-180.

Hogan, Robert, and Rodney Warrenfeltz. "Educating the Modern Manager."

Academy of Management Learning and Education 2, no. 1 (2003): 74-84.

Hoge, Dean R., and Jacqueline E. Wenger. Pastors in Transition: Why Clergy
Leave Local Church Ministry. Grand Rapids: Wm. B. Eerdmans, 2005.

Hollander, Edwin. Inclusive Leadership: The Essential Leader-Follower

Relationship. New York: Taylor & Francis Group, 2009.

_______________. "Ethical Challenges in the Leader-Follower Relationship."

Business Ethics Quarterly 5, no. 1 (1995): 55-65.

Hollander, Edwin P., Brittany Boyd, Benjamin Elman, and Mary E. Ignagni.
"Inclusive Leadership and Leader-Follower Relations: Concepts, Research,
and Applications." The Member Connector, International Leadership
Association, May/June 2008.

120
Hollander, Edwin P., Jaihyun Park, Brittany Boyd, Benjamin Elman, and Mary E.
Ignagni.
"Inclusive Leadership and Leader-Follower Relations: Concepts, Research,
and Applications." The Member Connector, International Leadership
Association, May/June 2008.

Huntington, Samuel P. Who Are We? The Challenges to America's National

Identity. New York, NY: Simon & Schuster Paperbacks, 2004.

Israel, Shel. Twitterville: How Businesses Can Thrive in the New Global
Neighborhoods. New York, New York: Penguin Group, 2009.

Jinkins, Michael. "The Integrity of Ministry: Communicative Theology and

Leadership of
Congregations." Journal of Religious Leadership Vol. 8, no. No. 1 (Spring
2009): 1-26.
Johnson, Burke, and Larry Christensen. Educational research: Quantitative,
qualitative, and mixed approaches, 2nd Ed. Boston: Pearson, 2004.

Johnson, Craig E. Meeting the Ethical Challenges of Leadership: Casting Light or

Shadow. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2009.

Jourard, Sidney M., and Paul Lasakow. "Some Factors in self-disclosure." Journal
of Abnormal and Social Psychology, Volume 56, Issue 1, January 1958: 91-
98.

Judge, T. A., and J. E. Bono. "Five-factor model of personality and

transformational leadership." Journal of Applied Psychology Vol. 85 (2000):
751-765.

121
__________. and _________. "Personality and Transformational and Transactional
Leadership: A Meta-Analysis." Journal of Applied Psychology Vol. 89, no.
No. 5 (2004): 901-910.

Judge, T. A., and Ronald F. Piccolo. "Transformational and Transactional

Leadership: A Meta-
Analytic Test of Their Relative Validity." Journal of Applied Psychology, 2004:
755-768.

Judge, T. A., J. E. Bono, R. Ilies, and M. W. Gerhardt. "Personality and leadership:

A qualitative and quantitative review." Journal of Applied Psychology 87
(2002): 765-780.

Kane, Thomas D., Stephen J. Zaccaro, Jr., Trueman R. Tremble, and Aline D.
Masuda. "An Examination of the Leader's Regulation of Groups." Small
Group Research Vol. 33 (2002): 65-120.

Kanter, Rosabeth. ""How Leaders Gain (and Lose) Confidence." Leader to Leader
35 (2005): 21-27.

Katzenbach, J. R., and D. K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High
Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Keohane, Nannerl O. Thinking About Leadership. Princeton: Princeton University

Press, 2010.

Kernis, Michael H. "Toward a conceptualization of optimal self-esteem."

Psychological Inquiry (Psychological Inquiry) Vol. 14 (2003): 1-26.

Khan, Aamir, and Wisal Ahmad. "Leader's Interpersonal Skills and Its
Effectiveness at different Levels of Management." International Journal of
Business and Social Science 3, no. 4 (February 2012): 296-305.

122
Klein, D. C. "Managing humiliation." Journal of Primary Prevention 12, no. 3
(1992): 255-268.

Knickerbocker, I. "Leadership: A conception and some implications." Journal of

Social Issues, 1948: 4, 23-40.

Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Kouzes, James M., and Barry Z. Posner. Leadership Practices Inventory. San
Francisco: JosseyBass/Pfeiffer, 2001.

____________. The Leadership Challenge. Fourth Edition. San Francisco: Jossey-

Bass, 2007.

Kramp, John. On Track Leadership: Mastering What Leaders Actually Do.

Nashville: Broadman and Holman Publishers, 2006.

Leithwood, K., and D. Jantzi. "Linking Leadership to Student Learning: The

Contributions of Leader Efficacy." Educational Administration Quarterly
Vol. 44 (2008): 496-528.

Lencioni, Patrick. The Five Temptations of the CEO: A Leadership Fable. San
Francisco: JosseyBass, 1998.

______________. The Three Signs of a Miserable Job: A Fable for Managers. San
Francisco: Jossey-Bass, 2007.

Leslie, Jean. "Leadership Skills & Emotional Intelligence." Research report, Center
for Creative Leadership, 2003.

Locke, Edwin A. "What is Job Satisfaction? ." Organizational Behavior and

Human Performance, Volume 4, Issue 4, November 1969: 309-336.

London, H. B., and Neil B. Wiseman. Pastors at Greater Risk. Ventura: Gospel
Light, 2003.

123
______________. Pastors at Risk: help for Pastors, hope for the Church.
Wheaton: Victor, 1993.

Lutzer, E. W. Pastor to pastor: Tackling the problems of ministry. Grand Rapids:

Kregel, 1998.

MacArthur, John. The Book on Leadership. Nashville: Thomas Nelson, Inc., 2004.

MacDonald, Gordon. Who Stole My Church? Nashville: Thomas Nelson, 2007.

MacMillan, Pat. The Performance Factor: Unlocking the Secrets of Teamwork.

Nashville: Broadman and Holman, 2001.

Madsen, Jean A. "African American Leaders' Perceptions of Intergroup Conflict."

Peabody Journal of Education 77, no. 1 (2002): 35-58.

Mandela, Nelson. Long Walk to Freedom. New York, New York: Back Bay
Books/Little, Brown and Company Hachette Book Group, 1995.

Maslow, Abraham H. Motivation and Personality 3rd. Ed. New York: Harper &
Row Publishers, 1987.
McCormick, Michael J. "Self-Efficacy and Leadership Effectiveness: Applying
Social Cognitive Theory to Leadership." Journal of Leadership &
Organizational Studies Vol. 8, no. No. 1 (2001): 22-33.

Melchar, David E., and Susan M. Bosco. "Achieving High Organization

Performance through Servant Leadership." The Journal of Business Inquiry
9, no. 1 (2010): 74-88.

Menkes, Justin. Executive Intelligence: What All Great Leaders Have. Toronto:
Harper Colling Publishers, 2005.

Merriam, Sharan B. Qualitative Research: A Guide to Design and Implementation.

San Francisco: Jossey-Bass, 2009.

124
Merriam-Webster.com. 2011. http://www.merriam-
webster.com/dictionary/seminary (accessed December 19, 2011).

Mihelic, Katarina K., Bogdan Lipicnik, and Metka Tekavcic. "Ethical Leadership."
International Journal of Management & Information Systems 14, no. 5
(2010): 31-42.

Miller, Patricia H. Theories of Developmental Psychology. Fourth Edition. New

York: Worth Publishers, 2002.

Morf, Carolyn C., and Frederick Rhodewalt. "Unraveling the Paradoxes of

Narcissism: A Dynamic Self-Regulatory Processing Model." Psychological
Inquiry 12, no. 4 (2001): 177-196.

Morgan, Louis Feldon. "The Impact of Trust in Confidant on the Relationship

Between SelfDisclosure and Job Satisfaction Among Pastoral Leaders in the
Church of God of Prophecy in the United States." PhD Diss. Regent
University, December 2008.

Mulki, J. P., F. Jaramillo, and W. B. Locander. "Effect supervisory trust on

salesperson's job attitudes and in." Journal of Personal Selling & Sales
Management (Journal of Person), 2006: 26.

Neff, Thomas J., and James M. Citrin. You're In Charge--Now What? New York:
Three Rivers Press, 2005.

Nelson, Eric, and Robert Hogan. "Coaching on the Dark Side." International
Coaching Psychology Review (The British Psychological Society) 4, no. 1
(March 2009): 7-19.

Ng, K. Y., S. Ang, and K. Y. Chan. "Personality and Leader Effectiveness: A

moderated mediation model of leadership self-efficacy, job demands, and

125
 job autonomy." Journal of Applied Psychology Volume 93, no. 4 (2008):
733-743.
Nichols, Austin Lee, and Catherine A. Cottrell. "Does Leadership Experience
Affect the Characteristics Valued in Other Leaders?" Society for Indtrustrial
and Organizational Psychology (SIOP) Conference. 2010.

Northouse, P. G. Leadership:Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage, 1997.

_____________. Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage, 2007.

Oates, Wayne E. "The Marks of a Christian Leader." Southwestern Journal of

Theology Vol. 29, no. no. 2 (Spring 1987): 19-22.

Ou, Yi. CEO Humility and Its Relationship with Middle Manager Behaviors and
Performance: Examining the CEO-Middle Manager Interface. PhD
Dissertation, Arizona State University, Tempe: Arizona State University,
2011.

Owens, B. P. "The utility of humility in organizations: Establishing construct,

nomological, and predictive validity." The Academy of Management
Proceedings, 2009.

Owens, B. P., M. D. Johnson, and T. R. Mitchell. "Humility in Organizations:

Implications for performance, teams, and leadership." Organization Science
(forthcoming), 2012 .

Oyer, Brenda J. The Relationship Between Principals' Confidence, Humility, and

Effectiveness: A study of Teacher Perceptions. EdD Dissertation, Bowling
Green: Bowling Green State University, 2011.

Palmer, B., M. Walls, Z. Burgess, and C. Stough. "Emotional intelligence and

effective leadership." Leadership & Organization Development Journal Vol.
22, no. 1 (2001): 510.
126
Patten, Mildred L. Understanding Research Methods: An Overview of the
Essentials. Seventh Edition. Glendale, CA: Pyrczak Publishing, 2009.

Patterson, Sally J., and Janel M. Radtke. Strategic Communications for Nonprofit
Organizations: Seven Steps to Creating a Successful Plan. Hoboken: John
Wiley & Sons, Inc., 2009.

Peters, Annette, Wade C. Rowat, and Megan K. Johnson. "Associations between

Dispositional Humility and Social Relationship Quality." Psychology, 2011:
155-161.

Ready, D. A. "Is your company failing its leaders?" Business Strategy Review 16,
no. 4 (Winter 2005): 21-25.

Rhode, Deborah L. editor. Moral Leadership: The Theory and Practice of Power,
Judgment, and Policy. San Francisco: Jossey-Bass, 2006.

Richardson, Joel. The Islamic Antichrist: The Shocking Truth about the Real
Nature of the Beast.
Los Angeles, CA: WND Books, 2009.
Robinson, Sandra L. "Trust and breach of the psychological contract."
Administrative Science Quarterly, Volume 41, 1996: 574-599.

Rodgerson, Thomas E., and Ralph L. Piedmont. "Assessing the Incremental

Validity of the Religioius Problem Solving Scale in the Prediction of Clergy
Burnout." Journal for the Scientific Study of Religion, Volume 37, No. 3,
September 1998: 517-527.

Rosete, D., and J. Ciarrochi. "Emotional intelligence and its relationship to

workplaced performance outcomes of leadership effectiveness." Leadership
& Organization Development Journal Vol. 26 (2005): 388-399.

127
Rousseau, D. M., S. B. Sitkin, R. S. Burt, and C. Camerer. "Not so different after
all: A crossdiscipline view of trust." Academy of Management Review,
Volume 23, Issue 3., 1998: 393-404.

Rowley, William J. Nothing to Hide: The Search for Authentic Relationshps.

Wheaton: Victor Books, 1989.

Ruderman, M. N., K. Hannum, J. B. Leslie, and J. L. Steed. "Making the

connection: Leadership skills and emotional intelligence." Leadership in Action Vol
21, no. 5 (2001): 3-7.

Runde, Craig E., and Tim A. Flanagan. Becoming a Conflict Competent Leader.
San Franciso: Jossey-Bass, 2007.

Sande, Ken. The Peacemaker: A Biblical Guide to Resolving Personal Conflict,

3rd. Ed. Grand Rapids: Baker, 2004.

Sanders, J. Oswald. Spiritual Leadership: Principles of Excellence for Every

Believer. Chicago: Moody Press, 1994.

Schneider, D. J. "Tactical self-presentation after success and failure." Journal of

Personality and Social Psychology 13 (1969): 262-268.

Shahmandi, Elham, Abu D. Silong, Ismi A. Ismail, Bahaman Bin Abu Samah, and
Jamilah
Othman. "Competencies, Roles and Effective Academic Leadership in
World Class University." International Journal of Business Administration
2, no. 1 (February 2011): 44-53.

Shamir, Boas, and Galit Eilam. ""What's your story?" A life-stories approach to
authentic leadership development." The Leadership Quarterly Vol. 16
(2005): 395-417.

128
Shipper, F., and J. Dillard. "A study of impending derailment and recovery of
middle managers across career stages." Human Resource Management (39),
2000: 331-347.
Small, Kyle. "Successful Leadership in the Early Years of Ministry: Reflections for
Leadership Formation in Theological Education." Journal of Religious
Leadership Vol. 10, no. No. 1 (Spring 2011): 51-80.

Smith, Carol. Servant Leadership: The Leadership Theory of Robert K. Greenleaf.

Info 640 -- Mgmt. of info. orgs., 2005.

Spector, Paul E. "Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development

of the Job Satisfaction Survey." American Journal of Community
Psychology, Volume 13, No. 6, 1985: 693-713.

Stanley, Andy. The Next Generation Leader. Colorado Springs: Multnomah

Books, 2003.

Steers, Richard A., Richard T. Mowday, and Debra L. Shapiro. "Introduction to

Special Topic Forum: The Future of Work Motivation Theory." Academy of
Management Review 29, no. 3 (2004): 379-387.

Stires, L. K., and E. E. Jones. "Modesty versus self-enhancement as alternative

forms of ingratiation." Journal of Experimental Social Psychology 5, no. 2
(1969): 172-188.

Stogdill, R. M. "Leadership, membership and organization." Psychological

Bulletin 47 (1950): 114.

Strang, S. E., and K. W. Kuhnert. "Personality and Leadership Developmental

Levels as predictors of leader performance." The Leadership Quarterly,
2009.

129
Sulkowicz, K J. "Worse than Enemies. The CEO's Destructive Confidant."
Harvard Business Review, Volume 82, No.2, February 2004: 64-71, 121.

Tangney, June Price. "Humility: Theoretical Perspectives, Empirical Findings and

Directions for Future Research." Journal of Social and Clinical Psychology:
19, no. 1 (2000): 70-82.

Thompson, Leigh, Janice Nadler, and Jr., Robert B. Lount. "Judgmental Biases in
Conflict Resolution and How to Overcome Them." In The Handbook of
Conflict Resolution, by Morton Deutsch, Peter T. Coleman and Eric C.
Marcus, 243-267. San Francisco: JosseyBass, 2006.

Tichy, Noel M., and Andrew R. McGill. The Ethical Challenge: How to Lead with
Unyielding Integrity. San Francisco: Jossey-Bass, 2003.

Tichy, Noel M., and Warren G. Bennis. Judgment: How Winning Leaders Make
Great Calls.
New York, New York: Penguin Group, 2007.
Tschannen-Moran, Megan, and Christopher R. Gareis. "Principals' sense of
efficacy: Assessing a promising construct." Journal of Educational
Administration (Emerald Group Publishing Limited) 42, no. 5 (2004): 573-
585.

Ulstein, Stefan. Pastors off the Record: Straight Talk about Life in the ministry.
Downers Grove: InterVarsity Press, 1993.

Walumbwa, Fred O., David M. Mayer, Peng Wang, Hui Wang, Kristina Workman,
and Amanda L. Christensen. "Linking ethical leadership to employee
performance: The roles of leader- member exchange, self-efficacy, and
organizational identification." Organizational Behavior and Human
Decision Processes 115 (2011): 204-213.

130
Weiss, H. M., and P. A. Knight. "The utility of humility: self-esteem, information
search, and problem-solving efficiency." Organizational Behavior and
Human Performance 25, no. 2 (1980): 216-223.

Wheeless, L. R. "A follow-up study of the relationships among trust, disclosure,

and interpersonal solidarity." Human Communication Research, Volume 4,
Issue 2, 1978: 143-157.

Wheeless, L. R. "Self-disclosure and interpersonal solidarity: Measurement,

validation, and relationships." Human Communication Research,Volume 3,
Issue 1, 1976: 47-61.

Wheeless, L. R., and J. Grotz. "Conceptualization and measurement of reported

self-disclosure." Human Communication Research, Volume 2, Issue 4, 1976:
338-346.

____________. and ________. "The measurement of trust and its relationship to

self-disclosure." Human Communication Research, Volume 3, Issue 3, 1977:
250-257.

Wilkes, C. Gene. Jesus on Leadership. Carol Stream: Tyndale House Publishers,

Inc., 1998.

Willems, Vincent. "An Authentic Approach to Leadership and Performance: The

Mediating Role of Follower Trust." Master Thesis, School of Business and
Economics, Maastricht University, 2011.

Yukl, Gary. "The Importance of Flexible Leadership." The Importance,

Assessment, and Development of Flexible Leadership. San Francisco:
practictioner forum presented at the
23rd annual conference for the Society for Industrial-Organizational Psychology,
2008. 7.

131
Zigarelli, Michael A. Management By Proverbs. Chicago: Moody Press, 1999.

LAMPIRAN A

PERSEPSI KEPEMIMPINAN SEMININ

QUESTION PRO SURVEY

SURVEY PENDAHULUAN

Halo:

Nama saya Derek McCosh, dan saya seorang mahasiswa doktoral dalam
program Studi Kepemimpinan di Tennessee Temple University di
Chattanooga, TN. Pemimpin institusi Anda telah memberi saya izin untuk
mengundang Anda untuk berpartisipasi sebagai responden sukarela untuk
survei untuk penelitian doktor saya, yang merupakan studi persepsi fakultas
seminari atribut dan perilaku kepemimpinan seminari.

Dalam survei ini, sampel representatif fakultas dari beberapa Seminari /

Divinitas Sekolah akan diminta untuk menjawab pertanyaan tentang persepsi
pribadi mereka tentang pemimpin institutioal utama (presiden, dekan,
kanselir). Diperlukan waktu sekitar 15 menit untuk menyelesaikan
kuesioner.

132
Tanggapan survei Anda akan sangat rahasia. Semua data akan dikodekan
dan akan tetap rahasia. Tidak ada yang akan diminta untuk
memberikan nama mereka, nama presiden mereka , atau nama
lembaga, dan tidak akan ada upaya untuk mengidentifikasi
setiap peserta, presiden, atau lembaga. Fokus dari penelitian ini adalah
pada keterkaitan antara kerendahan hati, kepercayaan diri, dan tempat kerja
yang efektif , bukan pada institusi dan pemimpin tertentu.

Partisipasi Anda dalam penelitian ini sepenuhnya bersifat sukarela. Tidak

ada risiko yang dapat diduga terkait dengan proyek ini. Namun, jika Anda
merasa tidak nyaman menjawab pertanyaan apa pun, Anda dapat
menarik kembali survei di titik mana pun.

Jika Anda memiliki pertanyaan kapan saja tentang survei atau prosedurnya,
Anda dapat menghubungi
peneliti, Derek McCosh di XXX-XXX-XXXX atau melalui email di
DerekMcCosh@gmail.com.

Terima kasih banyak atas waktu dan dukungan Anda.

P sewa selesaikan survei hanya jika Anda adalah anggota fakultas, dan
tolong jawab pertanyaan tentang pemimpin institusi yang paling Anda kenal.

Jika Anda belum menyelesaikan survei ini, Anda dapat memulai sekarang
dengan mengklik tombol C ontinue di bawah ini.

133
PETUNJUK DAN BAGIAN SURVEY INSTRUKSI

Jawab pertanyaan berdasarkan pengamatan dan pengalaman Anda secara

keseluruhan ketika bekerja dengan presiden / kanselir / dekan
Anda. Berikan kesan umum Anda tentang perilakunya yang terkait dengan
setiap item. (Pilihannya adalah: Sangat tidak setuju, Tidak Setuju, Netral,
Setuju, Sangat setuju)

BAGIAN HUMILITAS

1 Bersedia belajar dari orang lain

2 Menunjukkan penghargaan atas kontribusi unik orang lain
3 Secara aktif mencari umpan balik, bahkan jika itu sangat
penting
4. Mengakui ketika orang lain memiliki lebih banyak
pengetahuan dan keterampilan daripada dirinya sendiri
5. Mengamati kekuatan orang lain
6 Seringkali memuji orang lain atas kekuatan mereka
7 Terbuka untuk saran orang lain
8. Akui saja ketika dia melakukan kesalahan
9. Terbuka terhadap gagasan orang lain
10. Akui saja ketika dia tidak tahu bagaimana melakukan sesuatu
11. Menunjukkan kesadaran akan kekuatan dan kelemahan pribadi

BAGIAN KEPERCAYAAN

12. Menetapkan tujuan yang menantang untuk dirinya sendiri dan

institusi.

134
13. Bekerja keras untuk mencapai tujuannya bahkan ketika
menghadapi kesulitan atau rintangan
14 Bersedia untuk melakukan tugas yang sulit dan situa tions
15. Tenang di bawah tekanan
16. Menampilkan kepastian bahwa dia dapat membuat rencananya
berhasil
17 Menampilkan keyakinan dalam kemampuan kepemimpinannya
18 Berharap untuk mencapai tujuannya
19. Yakin bahwa caranya melakukan sesuatu akan berhasil untuk
yang terbaik.

INSTRUKSI BAGIAN SURVEI

Untuk rangkaian pertanyaan berikutnya, silakan nilai kesan Anda

tentang kepercayaan presiden / kanselir / dekan terkait dengan setiap
item, bukan kesan Anda tentang kemampuannya .

Pemimpin saya menampilkan / menunjukkan keyakinan bahwa dia bisa. . .

20. Mempengaruhi staf untuk mengejar tindakan yang diinginkan

21. Kelola konflik interpersonal antara staf
22. Memotivasi staf
23. Hasilkan antusiasme untuk visi bersama untuk institusi
24. Memimpin inisiatif perubahan di institusi
25. Dapatkan fakultas dan staf untuk bekerja sama untuk mencapai
tujuan bersama
26. Bangun konsensus di antara fakultas dan staf tentang tujuan dan
arah sekolah

135
 27. Memberikan arahan dan bimbingan yang bermanfaat bagi staf
pengajar dan staf
28. Promosikan pengembangan fakultas dan staf
29. Kembangkan iklim kelembagaan yang positif
30. Memupuk kepercayaan, hubungan positif antara dirinya sendiri
dan staf pengajar / staf
31. Tentukan tindakan terbaik saat membuat keputusan dan
memecahkan masalah 32. Secara keseluruhan, bagaimana Anda
menilai tingkat kepercayaan yang ditampilkan presiden Anda sebagai
pemimpin? Sangat rendah, Rendah, Sedang, Tinggi, Sangat
Tinggi

BAGIAN EFEKTIFITAS (MLQ)

INSTRUKSI BAGIAN SURVEI

Untuk pertanyaan-pertanyaan berikut, silakan nilai seberapa sering pres /

rektor / dekan pres Anda menampilkan setiap perilaku.

Karena pembatasan hak cipta hanya 4 item yang dapat

ditampilkan . (Pilihan jawaban: Tidak sama sekali, Sesekali, Kadang,
Cukup sering, Sering, jika tidak selalu)

33. Memberikan saya bantuan sebagai imbalan atas upaya saya

48. Menjelaskan dengan jelas apa yang bisa diharapkan untuk diterima
ketika target kinerja tercapai
71. Membuat saya melakukan lebih dari yang saya harapkan
75. Efektif dalam memenuhi persyaratan organisasi

MENYELESAIKAN PERTANYAAN DEMOGRAFI

136
78. Apa jenis kelamin Anda? Wanita Pria
79. Apa tingkat pendidikan tertinggi Anda selesai? Bujangan,
Master,
Doktor, Lainnya
80. Apa ras / etnis Anda? Kaukasia, Amerika Afrika, Hispanik /
Latin,
Lain
81. Apakah Anda saat ini bekerja di Sekolah Seminari, Divinity,
atau Alkitab?
Ya Tidak
82. Apa yang paling menggambarkan posisi Anda? Kepala Departemen,
Dekan, Profesor, Lainnya 83. Berapa tahun pengalaman yang Anda
miliki bekerja dengan presiden / dekan / kanselir ini? 0-2 tahun, 3-5
tahun, 6-10 tahun, 11-15 tahun, 16 tahun atau lebih
84. Apa jenis kelamin presiden / dekan / rektor
Anda? Wanita, Pria 85. Apa tingkat pendidikan tertinggi yang
diselesaikan oleh Anda
presiden / dekan / kanselir? Masters, D. Min., Ph.D / Ed.D., Tidak tahu,
Lainnya 86. Apa ras / etnis presiden / dekan / rektor? Kaukasia, Amerika
Afrika, Hispanik / Latino, Tidak tahu, Lainnya
87. Berapa tahun pengalaman presiden Anda, dekan, kanselir
memiliki posisi yang sama, termasuk bot di institusi Anda dan orang
lain? 0-2 tahun, 3-5 tahun, 6-10 tahun, 11-15 tahun, 16 tahun atau lebih,
Tidak tahu
88. Kira-kira berapa banyak anggota fakultas melapor kepada
presiden / dekan / rektor? 100 atau lebih, 75-99, 50-74, 25-49, Kurang
dari 25 89. Kira-kira berapa banyak siswa yang menghadiri institusi

137
Anda? 2000 atau lebih, 5001999, 300-499, 100-299, kurang dari
100

TERIMA KASIH HALAMAN SETELAH MENYELESAIKAN DAN

MENGIRIMKAN SURVEY

Terima kasih banyak atas partisipasi Anda dalam survei ini. Penelitian ini
akan menganalisis hubungan hip antara kerendahan hati pemimpin dan
kepercayaan diri sebagai pengaruh pada efektivitas kepemimpinan. Tujuan
dari penelitian ini adalah untuk memungkinkan organisasi untuk
memprediksi kinerja dengan lebih baik berdasarkan kerendahan hati dan
kepercayaan diri seorang pemimpin. Para pemimpin akan betah memahami
kekuatan dan kelemahan yang mereka rasakan sehubungan dengan
kerendahan hati dan kepercayaan diri, sebagai penyumbang terhadap
keefektifan yang dirasakan.

LAMPIRAN B

Deskripsi Kepemimpinan Transformasional dan Hasil Subsesi

Kepemimpinan dari MLQ 5x (Avolio & Bass, 2004)

Kepemimpinan Transformasional
Skala ATRIBUT IDEALISASI mengidentifikasi pemimpin yang mampu
membangun KEPERCAYAAN di pengikut mereka. Mereka mengilhami
kekuatan dan kebanggaan para pengikut mereka, dengan melampaui batas-
batas individu mereka sendiri dan berfokus pada kepentingan kelompok dan
anggotanya. Dengan demikian, mereka menjadi model referensi bagi
pengikut mereka. Skor tinggi dalam skala ini mengidentifikasi pemimpin
138
yang pengikut mereka atribut kualitas khusus ini. Pada saat ini skala
menunjukkan keberadaan objektif dari kualitas tersebut.

Skala PERILAKU IDEALISASI mengidentifikasi pemimpin yang

BERTINDAK DENGAN INTEGRITAS. Skor tinggi dalam skala ini adalah
tipikal bagi para pemimpin yang memanifestasikan perilaku positif dan
bernilai tinggi, seperti dominasi, kesadaran, pengendalian diri , penilaian
moral yang tinggi, optimisme dan efisiensi diri. Mereka berbicara tentang
nilai dan keyakinan mereka yang paling penting, mereka fokus pada visi
yang diinginkan dan hampir selalu mempertimbangkan konsekuensi moral
dan etis dari tindakan mereka. Mereka juga membidikkan visi visi atau misi
bersama untuk tim atau kelompok.

Skala MOTIVASI INSPIRASI mengidentifikasi pemimpin yang

MENGINSPIR ORANG LAIN.
Seringkali, inspirasi dapat terjadi tanpa perlu identifikasi rekan dengan
pemimpin. Para pemimpin yang inspirasional mengartikulasikan, dengan
cara sederhana, berbagi tujuan dan saling pengertian tentang apa yang benar
dan penting. Mereka memberikan penglihatan tentang apa yang mungkin
dan bagaimana mencapainya. Mereka meningkatkan makna dan
mempromosikan harapan positif tentang apa yang
perlu dilakukan. Pertanyaan yang harus ditanyakan adalah, '' Siapa mereka
menginspirasi diri mereka sendiri atau kebaikan yang lebih besar dari
kelompok, unit, organisasi, dan / atau komunitas mereka? ''

Skala STIMULATION INTELLECTUAL mengidentifikasi pemimpin yang

mampu

139
PENDAPATKAN INOVATIF BERPIKIR ING. Selain Pengaruh Idealized
dan Motivasi Inspirasional, kepemimpinan transformasional juga melibatkan
rangsangan intelektual ide dan nilai-nilai rekan. Melalui Stimulasi
Intelektual, para pemimpin transformasional membantu orang lain untuk
memikirkan masalah lama dengan cara-cara baru. Mereka didorong untuk
mempertanyakan keyakinan, asumsi, dan nilai-nilai mereka sendiri, dan, jika
perlu, dari pemimpin, yang mungkin ketinggalan jaman atau tidak pantas
untuk menyelesaikan masalah saat ini. Sebagai akibatnya, rekan
mengembangkan kapasitas untuk memecahkan masalah masa depan yang
tidak terduga oleh pemimpin. Rekan belajar untuk mengatasi dan
memecahkan masalah mereka sendiri dengan menjadi kreatif dan inovatif.
Ukuran kunci dari keefektifan seorang pemimpin adalah seberapa cakap
rekan-rekan mereka ketika beroperasi dengan Anda kehadiran pemimpin
atau keterlibatan langsung. Seorang pemimpin yang secara intelektual
membangkitkan membangkitkan orang lain kesadaran yang lebih besar
tentang masalah, kesadaran pikiran dan imajinasi mereka sendiri, dan
pengakuan terhadap keyakinan dan nilai mereka.

Skala IDSASI KONSEREN INDIVIDU mengidentifikasi pemimpin yang

mampu COACH PEOPLE. Pertimbangan Individual adalah aspek lain dari
kepemimpinan transformasional. Ini berarti memahami dan berbagi dalam
keprihatinan dan kebutuhan perkembangan orang lain dan memperlakukan
setiap individu secara tidak wajar. Selain itu, Pertimbangan Individual
merupakan upaya dari para pemimpin untuk tidak hanya mengenali dan
memenuhi kebutuhan rekan mereka saat ini, tetapi juga untuk memperluas
dan meningkatkan kebutuhan tersebut dalam upaya untuk memaksimalkan

140
dan mengembangkan pote ntial mereka sepenuhnya . Ini adalah salah satu
alasan mengapa pemimpin transformasional menetapkan contoh dan
memberikan tugas secara individual. Pemimpin transformasional juga
memberikan peluang dan mengembangkan budaya organisasi yang
mendukung pertumbuhan individu.

Hasil Kepemimpinan

Skala EKSTRA EFORT mengidentifikasi pemimpin yang mampu

MENJADI UPAYA EKSTRA di pengikut mereka. Upaya ekstra, sebagai
salah satu efek langsung dari gaya kepemimpinan yang efektif, didefinisikan
sebagai keinginan pengikut untuk berjuang untuk kinerja yang unggul
dengan mengerahkan upaya tambahan, secara positif melebihi ekspektasi
perilaku yang sah dari pemimpin mereka, kelompok mereka atau organisasi
mereka. Pencetak golongan tinggi dalam skala ini memperkuat
keinginan pengikut mereka untuk berhasil dan melampaui tujuan dan
mendorong perilaku tambahan yang positif.

Skala EFFECTIVENESS mengidentifikasi pemimpin yang mampu

MENJADI EFEKTIF. Pemimpin yang efektif memuaskan profesional dari
para pengikut mereka. Mereka juga secara efektif mewakili kelompok di
depan otoritas organisasi yang lebih tinggi, efektif dalam memenuhi tujuan
organisasi dan umumnya menghasilkan efektivitas yang lebih tinggi di
semua struktur yang terlibat dengan mereka.

KEPUASAN DENGAN LEADERSHI skala P mengidentifikasi pemimpin

yang mampu MENGUASAI KEPUASAN dalam pengikut
mereka. Kepuasan dengan kepemimpinan diukur dalam MLQ dengan hanya

141
dua item dan mengidentifikasi dengan pemimpin skor yang lebih tinggi yang
menghasilkan kepuasan interpersonal dalam follers dan rekan mereka. Para
pemimpin ini adalah orang-orang yang hangat, mengasuh, terbuka, autentik,
jujur, dengan keterampilan interpersonal dan sosial yang baik, mampu
mengembangkan perasaan puas dalam diri para pengikut mereka.

LAMPIRAN C

PERMITIAN PERMOHONAN UNTUK AKSES FAKULTAS

Pemimpin Seminari Yang Terhormat:

Halo, nama saya Derek McCosh, dan saya seorang mahasiswa doktoral
dalam program Studi Kepemimpinan di Tennessee Temple University di
Chattanooga, TN. Saya mencari izin untuk menyertakan sampel representatif
fakultas (sekitar 25%) dari institusi Anda sebagai responden untuk penelitian
doktor saya, yang merupakan studi persepsi fakultas seminari atribut dan
perilaku kepemimpinan seminari. Saya meminta e-mail fakultas untuk
menghubungi responden, yang akan diarahkan ke host survei Internet

142
( www.questionpro.com ) , di mana mereka akan menyelesaikan survei
dengan kerahasiaan lengkap. Tautan internet yang sebenarnya
akan diberikan dalam email undangan kepada anggota fakultas.

Tidak ada yang akan diperlukan untuk menyelesaikan survei, tetapi

partisipasi akan sangat dihargai dan secara tidak langsung akan
mempengaruhi institusi Anda secara positif. Penelitian ini akan menganalisis
hubungan antara kerendahan hati dan kepercayaan diri pemimpin sebagai
pengaruh terhadap efektivitas kepemimpinan. Tujuan dari penelitian ini
adalah untuk memungkinkan organisasi untuk memprediksi kinerja dengan
lebih baik berdasarkan kerendahan hati dan kepercayaan diri seorang
pemimpin. Pemimpin akan lebih baik di bawah berdiri kekuatan dan
kelemahan yang dirasakan mereka mengacu pada kerendahan hati dan
kepercayaan diri, sebagai kontributor untuk efektivitas yang dirasakan.

Survei ini akan sepenuhnya rahasia. Tidak seorang pun akan diminta untuk
memberikan nama mereka, nama presiden mereka, atau nama institusi
mereka, dan tidak akan ada upaya untuk mengidentifikasi setiap peserta,
presiden, atau lembaga. Fokus dari penelitian ini adalah pada keterkaitan
antara kerendahan hati, kepercayaan diri, dan efektivitas di tempat kerja,
bukan pada lembaga dan pemimpin tertentu.

Terima kasih atas waktu dan pertimbanganmu. Saya berharap mendengar

kabar dari kamu. Anda dapat memberikan izin hanya dengan membalas "Ya"
ke email ini. Jika Anda memiliki pertanyaan mengenai permintaan ini,
silakan hubungi saya.

Hormat saya,

P. Derek McC osh

143
144