40

BAB III

TUGAS KHUSUS

ANALISIS TINGKAT KINERJA DEPARTEMEN PENGADAAN BARANG

DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD
DI PT PUPUK ISKANDAR MUDA
3.1 Pendahuluan
3.1.1 Latar Belakang
Perkembangan industri bisnis diera globalisasi saat ini menimbulkan
persaingan yang sangat ketat sehingga menuntut setiap industri melakukan
peningkatan mutu dan kualitas barang maupun jasa yang dihasilkan dan juga
peningkatan kinerja dari setiap karyawan. Perubahan yang luar biasa dalam
persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia dan
penanganan transaksi antara pelaku bisnis sangat menuntut kesempurnaan. Pada
kenyataannya industri di Indonesia masih mengandalkan manusia sebagai pekerja
aktif yang mengoperasikan setiap mesin di lantai produksi. Hak-hak dan
kesejahteraan pekerja tak jarang dikorbankan demi memenangkan persaingan di
pasar industri. Untuk itu perusahaan akan menggunakan stategi-strategi yang
menurut mereka aka menguntungkan perusahaan yang sedang mereka geluti
ataupun sedang mereka bangun, untuk memenangkan persaingan-persaingan baik
itu yang bergerak dibidang jasa maupun bidang produksiyang makin hari hari
makin signifikan.
Dalam melaksanakan strategi yang telah ditetapkan perusahaan,
pengukuran kinerja beserta evaluasinya menjadi sangat penting. Kinerja dapat
dijadikan sebagai tolak ukur dalam mengetahui keberhasilan strategi perusahaan,
selain itu pengukuran kinerja juga memperlihatkan kontribusi para manajer
terhadap perusahaan serta menjadi sumber informasi dalam mengevaluasi
tindakan manajer. pengukuran kinerja yang sering digunakan oleh banyak
perusahaan adalah berdasarkan pendekatan tradisional yaitu memandang dan
menilai kinerja dari sudut keuangan atau aspek finansial, padahal dengan semakin
kompetitifnya lingkungan bisnis juga menuntut suatu pengukuran kinerja dengan
melihat aspek non keuangan non-financial aspect perusahaan.

40
 41

PT Pupuk Iskandar Muda merupakan suatu anak perusahaan dari PT

Pupuk Indonesia yang bergerak di bidang industri khususnya dibagian produksi
pupuk urea. Kehadiran PT Pupuk Iskandar Muda ini dapat memenuhi kebutuhan
pupuk untuk petani dan perkebunan di wilayah sumatea bagia utara khususnya
provinsi Aceh, Sumatera Utara, Sumatera Barat, Riau, Kepulauan Riau dan
Kalimantan barat, setelah sebelum nya kebutuhan pupuk tersebut dipenuhi oleh
PT Pupuk Sriwijaya Palembang. PT Pupuk Isandar Muda memiliki departement
untuk menunjang terjadinya proses produksi yaitu departement pegadaan barang,
untuk itu kinerja departemen pengadaan barang sangat dibutuhkan untuk
meningkat setiap tahun nya untuk memenuhi kepuasan vendor-vendor yang
berkerja sama baik didalam negeri atau pun di luar negeri.
Pengukuran kinerja departement pengadaan barang di PT. PIM merupakan
salah satu elemen penting dari aktivitas manajerial. Model pengukuran kinerja
menjadi hal penting untuk mencapai target strategis yang selaras dengan strategis
perusahaan. Dalam menilai kinerja setiap departement, pihak manajerial PT. PIM
hanya melakukan suatu pengukuran kinerja yang dinamakan SKI (Sistem Kinerja
Individu), SKI disebar untuk penilaian kinerja personal sehingga kinerja setiap
personal terukur dengan baik. Pengukuran yang dilakukan untuk mengukur
tingkat kinerja departemen hanya dilakukan secara tradisional yaitu pengukuran
berdasarkan informasi keuangan dari setiap departemen saja. Pengukuran yang
dilakukan secara tradisional tersebut memiliki beberapa kekurangan seperti tidak
berorientasi pada keunntungan jangka panjang melainkan berorientasi pada
kepentingan jangka pendek, aspek keuangan yang tidak stabil seperti laba bersih
laba bersih tiap departemen mengalami naik turun dan juga kelemahan dalam
mengukur tingkat kepuasan pelanggan dan pengembangan produk. Berarti
departemen tersebut belum melakukan pengukuran kinerja yang efektif dan
efisien.
Untuk mendorong departemen agar mampu mengatasi naik turun laba
bersih detiap tahunnya maka diperlukan sistem pengukuran kinerja yang efektif
dan efisien yang mampu mendorong dan memotivasi manajemen untuk
mengarahkan kegiatan operasional departemen guna menghasilkan produk dan
jasa dengan nilai baik untuk setiap pelanggannya. Meskipun demikian kinerja
 42

departemen pengadaan dapat dikatakan sudah baik, namun terdapat beberapa

kelemahan seperti pengukuran kinerja yang hanya berfokus kepada perspektif
keuangan. sebagai akibatnya kinerja yang nantinya akan diperbaiki hanyalah
bagian keuangan saja, tanpa adanya pertimbangan perspektif non keuangan.
Dengan mengukur kinerja departemen menggunakan metode balanced scorecard
dapat mengurangi kelemaha-kelemahan dari pengukuran yang dilakukan secara
tradisional sebelumnya, sehingga dapat diantisipasi dengan melakukan
pengukuran pada masing-masing perspektif, agar kelemahan yang disebutkan
diatas dapat dikurangi dan dapat menjadi suatu alternatif baru departemen untuk
mengukur kinerjanya. Dari uraian dan permasalahan diatas maka penulis tertarik
untuk melakukan penelitian dan memilih judul “Analisis Tingkat Kinerja
Departemen Pengadaan Barang Dengan Menggunakan Metode Balanced
Scorecard Di PT Pupuk Iskandar Muda”

3.1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah yang terdapat dalam penelitian ini berdasarkan
latar belakang diatas adalah Bangaimana hasil pengukuran kinerja Departemen
Pengadaan Barang menggunakan metode Balanced Scorecard sebagai upaya
peningkatan kinerja pada PT Pupuk Iskandar Muda?

3.1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan dengan permasalahan yang telah dirumuskan maka tujuan
dari penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja Departemen Pengadaan Barang
di PT Pupuk Iskandar Muda dengan menggunakan konsep metode Balanced
Scorecard.

3.1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari dilakukannya penelitian ini baik itu dari segi
mahasiswa, perusahaan maupun jurusan adalah sebagai berikut:
1. Mahasiswa
Manfaaat bagi mahasiswa ialah untuk menambah ilmu pengetahuan dan
juga wawasan serta pengalaman kerja khususnya mengenai pemahaman
 43

dan penerapan konsep balanced scorecard pada suatu perusahaan.

2. Jurusan
Dapat dijadikan referensi bagi para akademisi maupun praktisi dalam
menambah wawasan tentang balanced scorecard serta dapat digunakan
sebagai informasi untuk penelitian selanjutnya.
3. Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang
bermanfaat sebagai pertimbangan dan evaluasi guna melakukan
pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard dalam pengambilan
keputusan perusahaan.

3.1.5 Batasan Masalah

Agar pemecahan masalah dapat lebih terarah pada permasalahan yang
telah dirumuskan, maka perlu adanya batasan masalah yaitu sebagai berikut:
1. pengukuran kinerja perspektif keuangan, internal bisnis, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan adalah data pada tahun 2015,2016, dan
2017.
2. Pengukuran data Perspektif pelanggan atau vendor dan karyawan
berdasarkan tahu 2018 sedang berjalan.
3. pengukuran kinerja yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan
metode Balanced scorecard sebagai suatu saran ditujukan untuk
departemen pengadaan baranng di PT Pupuk Iskandar Muda.

3.1.6 Asumsi
Selain batasan masalah diatas, diperlukan juga beberapa asumsi yang
mendukung proses pemecahan masalah yang ada yaitu sebagai berikut:
1. konsumen atau vendor dan karyawan dalam keadaan sehat saat diberikan
kuisioner.
2. selama penelitian dianggap tidak ada perubahan sistem manajemen yang
berarti pada departemen pengadaan barang .
 44

3.2 Landasan Teori

3.2.1 Manajemen Kinerja
Menurut Armstrong, 2004 (dalam Wibowo, 2007) mendifinisikan
manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari
organisasi, tim dan individu dengan cara mamahami dan mengelola kinerja dalam
suatu kerangka tujuan, standar dan persyaratan-persyaratan atribut yang di
sepakati.
Menurut Amstrong dan Baron, 1998 (dalam Wibowo 2007) manajemen
kinerja adalah pendekatan strategis dan terpadu untuk menyampaikan sukses
berkelanjutan pada organisasi dengan memperbaiki kinerja karyawan yang
bekerja di dalamnya dan dengan mengembangkan kapabilitas tim dan kontributor
individu. Wibowo (2007) mendifinisikan manajemen kinerja merupakan gaya
manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang
melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan
menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan
pendorong untuk mencapai tujuan organisasi. Adanya manajemen kinerja pada
intinya membantu organisasi dalam mengelola sumber daya yang dimiliki secara
efektif. Organisasi yang mampu mengintegrasikan manajemen kinerja dengan
baik akan mempermudah organisasi dalam mencapai hasil yang diharapkan serta
mengevaluasi dan memperbaiki kinerja organisasi.
Adapun beberapa manfaat manajemen kinerja (Wibowo, 2007):
1. Menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu.
2. Memperbaiki kinerja.
3. Memotivasi pekerja.
4. Meningkatkan komitmen.
5. Mendukung nilai-nilai inti.
6. Memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan.
7. Meningkatkan dasar keterampilan.
8. Mengusahakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan.
9. Mengusahakan basis perencanaan karier.
10. Membantu menahan pekerja terampil untuk tidak pindah. Mendukung
inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan.
 45

11. Mendukung progam perubahan budaya.

3.2.2 Konsep Pengukuran Kinerja

Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah
selama pelaksanaan pekerjaan terjadi penyimpangan dari rencana yang telah
ditentukan, atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang
ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan
(Wibowo, 2007).
Menurut Mulyadi (2009) (dalam Sitompul, 2010) pengukuran kinerja
adalah suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil
termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa
produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif
pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi dan masyarakat
semuanya memperoleh manfaat. Dengan demikian, suatu perusahaan sangat
membutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan
apakah para pekerja menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang
diharapkan oleh organisasi. Pengukuran kinerja dapat memberikan gambaran
keadaan yang nyata mengenai hasil atau prestasi yang telah dicapai oleh suatu
perusahaan selama kurun waktu tertentu. Keadaan inilah yang akan digunakan
untuk menilai kinerja perusahaan. Selain itu pengukuran kinerja juga dapat
membantu perusahaan dalam mengetahui performa dari perusahaan tersebut.
Menurut Arikunto (2009) langkah- langkah yang akan digunakan dalam
mengevaluasi performa diantaranya:
1. Berhubungan dengan strategi.
2. Dinyatakan dalam jumlah.
3. Harus dapat dicapai.
4. Harus dimengerti.
5. Menjadi sebanding.
6. Memiliki hubungan.
7. Memiliki definisi umum.
 46

3.2.3 Sistem Pengukuran Kinerja

Hansen dan Mowen 2003 menjelaskan bahwa suatu sistem pengukuran
kinerja strategik adalah:
1. Menyediakan informasi yang memudahkan perusahaan untuk
mengidentifikasi strategi yang menawarkan potensial tertinggi untuk
pencapaian sasaran perusahaan.
2. Meluruskan proses manajemen, seperti tatanan tujuan, pembuatan
keputusan dan evaluasi kinerja dengan pencapaian dari pilihan sasaran
strategis.
Dalam mengaplikasikan sistem pengukuran kinerja dalam sebuah
organisasi diperlukan langkah-langkah agar sistem ini dapat berjalan dengan baik.
Seperti yang ditulis oleh Hansen dan Mowen 2003 mengusulkan tujuh prinsip
dalam mendesain sistem pengukuran kinerja yang meliputi:
1. Ukuran harus secara langsung dihubungkan dengan strategi perusahaan.
2. Ukuran non-keuangan harus digunakan.
3. Sistem ini harus mengakui bahwa ukuran-ukuran tersebut berbeda untuk
tiap bagian (departemen).
4. Sistem ini menyatakan bahwa ukuran-ukuran tersebut dapat sesuai dengan
keadaan yang ada.
5. Ukuran-ukuran tersebut harus simple dan mudah digunakan.
6. Ukuran-ukuran tersebut menyediakan umpan balik yang cepat.
7. Ukuran-ukuran tersebut didesain untuk menstimuli perbaikan
berkelanjutan lebih dari sebatas pengawan saja.

3.2.4 Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja

Menurut Robert & Anthony (dalam Wahyuni, 2011), tujuan dari sistem
pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam
penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :
1. Menentukan strategi
Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi
dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali
untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level
 47

fungsional dibawahnya.
2. Menentukan pengukuran strategi
Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke
seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada beberapa
pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak terlalu banyak
melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.
3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen
Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal
maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan
sumber daya manusia perusahaan.
4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan. Manajemen
harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih
valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.

3.3 Metode-Metode Dalam Pengukuran Kinerja

Terdapat beberapa pendekatan yang dapat dipakai untuk mengukur kinerja
organisasi, yaitu sebagai berikut (Wibowo, 2007):
1. Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan serangkaian ukuran yang memberikan
manajer puncak pandangan bisnis yang cepat tetapi komperehensif. Manajer harus
melihat bisnis dalam empat perspektif yaitu:
a. Customer perspectives, tentang bagaimana pelanggan melihat perusahaan.
b. Internal perspectives, tentang apa yang harus dilampaui oleh perusahaan.
c. Innovation and learning perspectives, tentang kemampuan perusahaan
melakukan perbaikan dan menciptakan nilai.
d. Financial perspectives, tentang bagaimana perusahaan melihat pemegang
saham.
Terdapat indikasi bahwa kepuasan pelanggan, kepuasan pekerja dan
dampak pada masyarakat dicapai melalui kepemimpinan. Hal ini mendorong
kebijakan dan strategi, manajemen pekerja, sumber daya dan proses mengarah
pada keunggulan hasil bisnis. Terdapat sembilan elemen pada model ini:
a. Kepemimpinan, tentang bagaimana perilaku dan tindakan tim eksekutif
 48

dan semua pimpinan lain memberi inspirasi, mendukung dan

meningkatkan budaya total quality management.
b. Kebijakan dan strategi, tentang bagaimana organisasi memformulasikan,
menyebarkan dan mereview kebijakan dan strategi dan mengubahnya ke
dalam rencana dan tindakan.
c. Manajemen sumber daya manusia, tentang bagaimana organisasi
merealisasikan potensi sepenuhnya dari segenap sumber daya manusianya.
d. Sumber daya, tentang bagaimana organisasi mengelola sumber daya
secara efektif dan efisien.
e. Proses, tentang bagaimana organisasi mengidentifikasi, mengelola,
mereview dan memperbaiki prosesnya.
f. Kepuasan pelanggan, tentang apa yang dicapai organisasi dalam hubungan
dengan kepuasan pelanggan eksternalnya.
g. Kepuasan pekerja, tentang apa yang diperoleh organisasi dalam hubungan
dengan kepuasan pekerjanya.
h. Dampak pada masyarakat, tentang apa yang dicapai organisasi dalam
memuaskan kebutuhan konsumen dan harapan masyarakat lokal, nasional
dan internasional.
i. Hasil bisnis, tentang apa yang dicapai organisasi dalam hubungannya
dengan sasaran bisnis yang direncanakan dan memuaskan kebutuhan dan
harapan setiap orang dengan kepentingan finansial dalam organisasi.

2. Economic Value Added

Terdapat empat ukuran favorit dalam model Economic Value Added ini.
Yaitu sebagai berikut:

a. Added value merupakan perbedaan antara nilai pasar dari output

perusahaan dan biaya inputnya.

b. Market value added merupakan perbedaan antara kapitalisasi pasar

perusahaan dan total investasi kapital. Jika positif, akan mengindikasikan
diciptakannya kekayaan pasar saham.

c. Cash flow return on investment membandingkan cash flow disesuaikan

inflasi dengan gross revenue disesuaikan inflasi, untuk menemukan cash
 49

flow return on investment.

d. Total shareholder return merupakan apa yang sebenarnya diperoleh

pemegang saham, misalnya perubahan dalam nilai kapital plus deviden.

3. Traditional Financial Measures

Merupakan ukuran finansial tradisional, yang antara lain termasuk: return
on equity,return on capital employed, earning per share, price/earning ratio,
return on sales, assets turnover, overall overheads/sales ratio, profit or sales or
added value per employer, output per employee (produktivitas).

3.3.1 Konsep Balanced Scorecard

3.3.1.1 Konsep dan Evolusi Perkembangan Balanced Scorecard

Balanced scorecard diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P.

Norton. Pada tahun 1990, Nolan norton Institute, yang dipimpin David P. Norton
menyeponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”.
Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan
yang dimanfaatkan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif
tidak lagi memadai. Balanced scorecard dimanfaatkan untuk menyeimbangkan
usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan, serta
kinerja jangka panjang dan kinerja jangka pendek. Hasil studi tersebut diterbitkan
dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard-Measures That Drive
Perfomance” dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil
studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa
depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif:
keuangan, pelanggan, proses dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini
disebut balanced scorecard, yang dipandang cukup komprehensif untuk
memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif
tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat
berkesinambungan (Mulyadi, 2009). Ada banyak jenis metode pengukuran,
balanced scorecard adalah sebuah sistem manajemen yang dapat memotivasi
proses perbaikan bidang produk, pelanggan dan pengembangan pasar. Dalam
implementasi balanced scorecard tentu saja perusahaan bisa mendapatkan
 50

keuntungan dari mengukur setiap pelaksanaan kepemimpinan organisasi dan

menilai faktor yang berperan dalam pencapaian kesuksesan organisasi (Kaplan
dan Norton, 2010).
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
pengimplementasian konsep tersebut. Balanced scorecard telah mengalami
evolusi perkembangan yaitu balanced scorecard sebagai perbaikan atas sistem
pengukuran kinerja eksekutif, balanced scorecard sebagai kerangka perencanaan
strategik, dan balanced scorecard sebagai basis sistem terpadu pengelolaan
kinerja personel (Mulyadi, 2009).

Retur on assets
Perspektif
Keuangan Retur on invesment Profit margin Current ratio

Perspektif
Tingkat Kepuasan Konsumen atau Vendor
Pelanggan
Perspektif proses
Proses inovasi Proses layana purna Analisa MCE
Bisnis Internal
Perspektif
Pertumbuhan dan Employe turnover Employe training kehadiran karyawan

Pembelajaran
Gambar 3.1 Kerangka Perencanaan Balanced Scorecad
Konsep balanced scorecard dapat digunakan untuk menyeimbangkan
orientasi kinerja eksekutif perusahaan untuk tidak hanya terpaku pada kinerja
keuangan dan tidak hanya berorientasi pada kinerja jangka pendek. Pengukuran
kinerja yang komprehensif bagi masa depan perusahaan meliputi kinerja
keuangan, kepuasan pelanggan, proses bisnis dan pertumbuhan. Sehingga dengan
adanya pengukuran yang komprehensif tersebut maka kinerja keuangan yang
diwujudkan oleh perusahaan merupakan sumbangan dari terwujudnya kinerja
dalam memuaskan kebutuhan pelanggan, pengelolaan bisnis yang efekif dan
pengembangan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen.
 51

3.3.2 Pengertian Balanced Scorecard

Dalam Mulyadi (2009), Balanced Scorecard terdiri atas dua kata yaitu
kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Pada tahap awal, balanced
scorecard merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil
kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di
masa depan dibandingkan hasil kinerja sesungguhnya.
Balanced scorecard adalah catatan prestasi atau kinerja seseorang,
meliputi catatan kinerja yang direncanakan, catatan kerja yang terealisasi, dan
catatan perbandingan antar keduanya sebagai alat evaluasi atas kinerja orang yang
bersangkutan. Adapun kata berimbang mengindikasikan adanya pengukuran
seimbangan antara dua aspek variabel kinerja eksekutif, yaitu keseimbangan
antara kinerja aspek keuangan dan aspek non-keuangan serta seimbangan antara
kinerja jangka panjang dan jangka pendek (Bernadine, 2001). Menurut Hansen
dan Mowen (dalam Imelda 2004) balanced scorecard merupakan sistem
manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi suatu organisasi
kedalam tujuan dan ukuran operasional.
Menurut Kaplan dan Norton (dalam Huang, 2009) balanced scorecard
adalah pengukuran keuangan dan non-keuangan, dan mewakili terjemahan dari
strategi bisnis unit ke dalam langkah-langkah tujuan strategis jangka panjang dan
mekanisme untuk mencapai dan memperoleh umpan balik mengenai tujuan
tersebut. Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam
empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, serta perspektif learning & growth.
Menurut Pinero balanced scorecard merupakan pendekatan yang
ditujukan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya, sementara perspektif
keuangan tradisional untuk mengukur aset nyata. Ini mencakup tiga perspektif
(yaitu pelanggan, proses internal, dan learning & growth) untuk mengevaluasi
aset berwujud dan modal intelektual. Strategi diperiksa dari perspektif keuangan
dan non-keuangan berdasarkan data aktual. Balanced scorecard adalah alat untuk
menciptakan suatu kerangka kerja untuk kinerja manajemen strategis dengan
tujuan untuk mentransformasikan misi dan strategi perusahaan ke pengukuran
kinerja dan memberikan sudut pandang lebih luas tentang kinerja perusahaan
 52

untuk manajemen puncak. Dengan kata lain, balanced scorecard adalah

transformasi strategi yang ditetapkan untuk mencapai tujuan dari perusahaan yang
melibatkan semua karyawan.
1. Komponen-Komponen dalam Balanced Scorecard
a. Perspektif Keuangan
Menurut Mulyadi (2009) balanced scorecard memfokuskan penerjemahan
misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi organisasi ke dalam sasaran
dan inisiatif strategi di perspektif customer, proses bisnis internal dan learning &
growth. Dari ketiga perspektif inilah pemacu kinerja keuangan berada. Ukuran
kinerja keuangan menunjukan apakah strategis, sasaran strategis, inisiatif strategis
dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba
bagi perusahaan.
Dari perspektif keuangan, mendapatkan profit yang maksimal dengan
memanfaatkan sumber daya dipandang sebagai tujuan perusahaan. Perusahaan
juga harus mampu bersaing dengan kompetitif dengan perusahaan lain. Secara
umum, perspektif keuangan adalah bagaimana stakeholder perusahaan memiliki
rencana untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan perusahaan, penanganan
risiko dan meningkatkan keuntungan perusahaan. Perspektif ini bertujuan untuk
mengevaluasi strategi yang sedang dijalankan oleh perusahaan (Kaplan dan
Norton, 1996).
Mengukur kinerja perspektif keuangana yang paling dominan pada setiap
perusahaan adalah tolak ukur ditinjau dari sudut pandang keuangan berdasarkan
atas konsenkuensi ekonomi sebagai berikut:
a. Return On Aset (ROA) merupakan rasio yang digunakan untuk
mengetahui gambaran tingkt laba yang dihasilkan dengan jumlah aset
perusahaan, dengan formulasi berikut:
𝐿𝑎𝑏𝑎
ROA = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑒𝑡 𝑥 100% .................................................(Pers 3.1)

b. Return On Investment (ROI) merupakan rasio yang digunakan untuk

mengetahui tingkat pengembalian investasi yang dihasilkan perusahaan
dalam jangka tertentu. Rumus unruk mencari ROI adalah sebagai berikut:
𝐿𝑎𝑏𝑎
ROI = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖 𝑥 100% ...................................................(Pers 3.2)
 53

c. Profit Margin merupakan salah satu rasio rentabilitas yang

menggambarkan laba (rugi) bersih penjualan yang dihasilkan semakin
tinggi nilai profit margin berarti semakin baik, karena dianggap
kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi. Rumus
untuk mencari profit margin adalah sebagai berikut:
𝐿𝑎𝑏𝑎 𝐵𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
Profit Margin = 𝑥 100% ...........................................(Pers 3.3)
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛

d. Current Ratio merupakan kemampuan untuk membayar hutang yang

segera harus dipenuhi dengan aktiva lancar. Merupakan aset jangka
pendek (aktiva lancar) dibagi dengan hutang jangka pendek (hutang
lancar), dinyatakan dalam persen dengan formasi sebagai berikut:
𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝐿𝑛𝑐𝑎𝑟
Current Ratio = 𝐻𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 𝑥 100% ............................(Pers 3.4)

Kriteria pengukuran yang digunakan untuk mengukur tingkat kinerja

dalam Perspektif keuangan dapat dilhat pada Tabel 3.1 berikut ini:
Tabel 3.1 Kriteria Pengukuran Perspektif Keuangan
Rasio Kriteria
<3% 3% >3%
ROA Kurang Baik Baik Sangat Baik
< 8,810 % 8,810 > 8,810
ROI Kurang Baik Baik Sangat Baik
Profit <5% 5% <5%
Margin Kurang Baik Baik Sangat Baik
Current < 107 % 107% > 107 %
Ratio Kurang Baik Baik Sangat Baik
Sumber: Kaplan (2000)

Untuk melakukan pengukuran kinerja dari perspektif keuangan data-data

yang diperlukan seperti laba selama tiga (3) tahun terakhir, total aset, investasi,
pengadaan yang dilakukan di departemen tersebut, aktiva lancar dan juga jumlah
hutang selama tiga (3) tahun terakhir.
b. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan menunjukkan kemampuan perusahaan untuk
mencapai tujuan strategis dalam hal pelanggan dan pasar. Langkah-langkah
diperlukan dalam perspektif pelanggan adalah memberikan layanan yang diminta
oleh pelanggan. Inti dasar pengukuran meliputi kepuasan pelanggan dan akuisisi
 54

pelanggan. Langkah-langkah ini akan menjelaskan kepada manajer tentang siapa

pelanggan mereka, bagaimana memaksimalkan keuntungan yang diperoleh dari
para pelanggan. Tujuan utamanya adalah untuk menciptakan layanan yang
memberikan nilai yang superior untuk pelanggan yang ditargetkan (Kaplan dan
Norton, 1996).
Menurut Mulyadi (2009), berdasarkan paradigma customer value strategy,
sasaran strategik dari perspektif customer dirumuskan sebagi berikut:
1. Produk atau jasa bersaing di pasar global dengan basis
kandungan pengetahuan yang terdapat di dalamnya. Kandungan
pengetahuan yang terdapat pada produk/jasa menjadi faktor daya saing
global. Pengetahuan dimasukkan ke dalam produk/jasa melalui tiga
saluran utama yaitu alat, pekerjaan, dan pengetahuan.
2. Produk dan jasa dipadukan menjadi satu dalam suatu tawaran (offer)
Untuk menentukan keluaran apa yang dihasilkan oleh perusahaan agar
mampu melampaui harapan customer.
3. Produk/jasa dihasilkan melalui jejaring organisasi. Pembangunan jejaring
organisasi (organization network) yang anggotanya terdiri dari berbagai
perusahaan yang memiliki kompetensi inti tertentu dalam mata rantai nilai
proses pembuatan produk dan penyerahan jasa. Melalui jejaring organisasi
inilah customer memperoleh value terbaik oleh karena setiap mata rantai
nilai produk/jasa dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kompetensi
inti di bidangnya masing-masing.
4. Produk/jasa disediakan bagi customer dengan mobilitas tinggi Organisasi
perlu mendesain sistem informasi yang memungkinkan customer
mengakses informasi tentang produk/jasa dan melakukan pembelian
terhadap produk/jasanya dari mana saja, kapan saja, untuk dikirim ke
mana saja sesuai dengan permintaan customer.
5. Kualitas hubungan merupakan pelipat ganda value yang diterima oleh
customer. Dewasa ini, teknologi informasi menjadi pemampu (enabler)
dalam membangun hubungan berkualitas yaitu antara karyawan dengan
manajer, antar fungsi dalam organisasi, antara perusahaan dengan
pemasok dan mitra bisnis, dan antara perusahaan dengan customer.
 55

PANGSA PASAR

AKUISISI PROFITABILITAS RETENSI

PELANGGAN PELANGGAN PELANGGAN

KEPUASAN
PELANGGAN

Gambar 3.2 Perspektif Pelanggan Dalam Balanced Score

Oleh Kaplan dan Norton (2001) perspektif pelanggan dibagi menjadi dua
kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value
prepositions. Customer Core Measurement memiliki beberapa komponen
pengukuran, yaitu:
a. Market Share (pangsa pasar); Pengukuran ini mencerminkan bagian yang
dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi
jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
b. Customer Retention (retensi pelanggan); Mengukur tingkat di mana
perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Customer Acquisition (akuisisi pelanggan); mengukur tingkat di mana
suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan
bisnis baru.
d. Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan): Menaksir tingkat kepuasan
pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition.
e. Customer Profitability (profitabilitas pelanggan): mengukur keuntungan
yang diperoleh perusahaan dari penjualan produk atau jasa kepada
konsumen.
Sedangkan Customer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang
terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai
berikut:
 56

a. Product or service attributes

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan
memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada
yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah.
Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas
produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan
berdasarkan hal tersebut.
b. Konsumen relationship
Menyangkut perasaan pelanggan te rhadap proses pembelian produk yang
ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh
responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan
dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang
penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap
penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting
bagi kepuasan mereka.
c. Image and reputasi
d. Menggambarkan faktor-faktor in tangible yang menarik seorang konsumen
untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi
dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang
dijanjikan.
Pengukuran kinerja dari perpektif pelanggan atau konsumen
menggunakan perhitungan sebagai berikut:
1. Market Share
Market share digunakan untuk mengetahui seberapa besar penguasaan
segmen pasar dibandingkan dengan departemen yang sejenis, semakin
tinggi nilai market share maka semakin baik penguasaan segmen pasar
nya.
2. Tingkat Kepuasan konsumen
jumlah pernyataan puas x skor
𝑘𝑒𝑝𝑢𝑎𝑠𝑎𝑛 𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑒𝑛 = 𝑥 100%....(Pers 3.5)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐵𝑜𝑏𝑜𝑡

semakin tinggi tingkat kepuasan konsumen, berarti menunjukan semakin

baik kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Kepuasan
konsumen (vendor) dapat diukur dengan menyebarkan kuisioner. populasi
 57

dari penelitian ini adalah seluruh vendor departemen pengadaan barang di

PT Pupuk Iskandar Muda. Perhitungan menggunakan rumus Slovin dalam
Husein umar
N
𝑛= .................................................................................(Pers 3.6)
1+ 𝑁𝑒 2

Dimana:
n = Ukuran sampel
N = Ukuran populasi
e = presentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan (10%)

Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah teknik

pemilihan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak sederhana
(simple random sampling), yang memberikan kesempatan yang sama yang
bersifat tidak terbatas pada setiap elemen populasi untuk dipilih sebagai sampel.
Pengujian instrumen penelitian dengan meenggunakan:
a) Uji validitas dengan menghitung korelasi menggunakan teknik korelasi
produk moment sebagai berikut:
𝑛 (∑ 𝑥𝑦)−(∑ 𝑥 ∑ 𝑦)
r= .....................................................(Pers 3.7)
√{𝑛 ∑ 𝑥 2 − (∑ 𝑥2 )} {𝑛 ∑ 𝑦2 − (∑ 𝑥2 )}

Keterangan:
r = koefisien korelasi
x = Variabel Independen
y = Variabel dependen
n = Jumlah sampel
Tarif Signifikan = 5%

b) Uji reliabilitas menggunakan Sparmen Brown

𝟐𝐫𝐛
𝐫𝟏 = .............................................................................(Pers 3.8)
𝟏+𝐫𝐛

Keterangan:
𝐫𝟏 = Realiabilitas internal seluruh instrumen
𝐫𝐛 = korelasi produk moment antara belahan pertama dan kedua
 58

perhitungan bobot penilaian kuisioner kepuasan konsumen

menggunakan skala likert yang menjelaskan tingkat kepuasan konsumen dapat
dilihat pada Tabel 3.2 berikut ini:
Tabel 3.2 Skor Tingkat Kepuasan
Tingkat Kepuasan Skor
Sangat puas 5
Puas 4
Cukup puas 3
Tidak puas 2
Sangat puas 1
Sumber: Kaplan (2000)
3. Profitabilitas konsumen
Profitabilitas konsumen yang digunakan untuk mngukur seberapa besar
keuntungan yang berhasil dicapai perusahaan dari pendapatan jasa yang
ditawarkan kepada konsumen. Semakin tinggi nilai profitabiltas konsumen
Berarti menunjukan semakin tinggi keuntungan yang berhasil dicapai oleh
perusahaan.
b. Perspektif Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton (dalam Huang, 2009) kegiatan perusahaan
dibagi menjadi empat proses, yaitu: inovasi, customer management, operasi dan
peraturan dan lingkungan. Perusahaan harus mampu melakukan tindakan secara
internal untuk memenuhi harapan-harapan pelanggan. Kinerja yang efektif berasal
dari proses, keputusan dan tindakan terjadi di dalam seluruh organisasi. Manajer
perlu fokus pada operasi internal mereka yang memungkinkan mereka untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan (Kaplan dan Norton 1992). Dalam perspektif
bisnis internal, fisik internal berdampak langsung pada ekonomi yang sering
digambarkan, seperti efisiensi, tingkat upah rata-rata, rasio ketidakhadiran.
Beberapa faktor lain yang dapat diukur untuk memastikan bahwa bisnis internal
perusahaan selaras dengan tujuan (Kaplan dan Norton, 1996) yang berhubungan
dengan layanan kualitas, dengan indikator pada aksesibilitas, ketersediaan,
kehandalan, keselamatan dan kenyamanan.
Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui analisis
rantai nilai. Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses
 59

penciptaan nilai yang unik bagi karyawanmya. Secara umum Kaplan dan Norton
membagi menjadi tiga prinsip dasar yaitu:
1. Inovasi
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi slama kurang mendapat
perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses
operasi. Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi
kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi
kebutuhan pasar tersebut.
2. Layanan purna jual
Tahap terakhir dalam internal bisnis ini mencakup garansi dan berbagai
aktivitas perbaikan, pergantian produk yang rusak dan dikembalikan serta
prosesn pembayaran.
Mengukur kinerja perspektif internal bisnis yang paling dominan pada
setiap perusahaan adalah tolak ukur ditinjau dari sudut pandang yang menelusuri
tentang mengukur setiap hasil biaya proses dengan jumlah karyawan, yang harus
diketahui oleh sebuah perusahaan agar dapat memenuhi pendapatan produksi agar
finansial tersebut dapat digunakan dalam keperluan tertentu yaitu sebagai berikut:
1. Proses inovasi, meliputi inovasi pembaharuan dalam memperoleh nilai
harga operasi urea tiap tahunnya dengan formulasi berikut:
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑎𝑑𝑎𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 = ..............(Pers3.9)
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑂 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛

2. Analisis MCE (Manufacturing Cyle Efficiency) adalah konsep teknik

industri dengan cara membandingkan waktu produksi dengan jangka
wakyu siklus keseluruhan yang diperoleh dalam produksi, dengan
formulasi berikut:
𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠 𝑃𝑂
𝑀𝐶𝐸 = 𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑘𝑒𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑎𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠 𝑃𝑂...............................................(Pers 3.10)

3. Proses layanan purna, meliputi pererat hubungan perusahaan dalam

menilai pertumbuhan proses pengadaan yang diproses kepada konsumen
atau vendor, yang dilihat dari perbandingan antara jumlah PO yang
diproses terhadap jumlah vendor atau konsumen setiap tahunnya dengan
formula sebagi berikut:
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑂
𝑃𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠 𝑝𝑢𝑟𝑛𝑎 𝑗𝑢𝑎𝑙 = 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑒𝑛.......................................(Pers 3.11)
 60

Kriteria perspektif proses internal bisnis dapat dilihat pada Tabel 3.3
dibawah ini:
Tabel 3.3 Kriteria Perspektif Proses Internal Bisnis
Ukuran Nilai Kriteria
Inovasi Menurun Tidak Baik
Konstan Kurang Baik
Fluktuatif Cukup Baik
Meningkat Baik
Semakin Meningkat Sangat Baik
Sumber: Kaplan (2000)
c. Persepktif Learning and Growth
Kaplan dan Norton (dalam Huang, 2009) Perspektif learning and growth
ini mengukur kemampuan karyawan, sistem informasi, dan keselarasan organisasi
dalam mengelola bisnis dan beradaptasi dengan perubahan bisnis yang ada.
Keberhasilan dari proses tergantung pada keterampilan dan motivasi karyawan,
serta ketepatan waktu dan informasi. Dalam perspektif learning and growth dapat
diukur dengan menilai kepuasan karyawan, keterampilan dan produktivitas.
Pengukurannya dapat dilakukan cara mengukur tingkat produktivitas, pelatihan
dan tingkat keahlian, perbaikan kinerja dan kinerja individu (Kaplan dan Norton
1996).
Pengukuran kinerja dari perpektif pembelajaran dan pertumbuhan
menggunakan perhitungan:
1. Employee turnover
Employee turnover adalah perhitungan yang dilakukan untuk melihat
pertumbuhan dan pembelajaran karyawan setiap tahunnya.
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 = 𝑥 100%...(Pers 3.12)
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 𝑠𝑒𝑏𝑒𝑙𝑢𝑚𝑛𝑦𝑎

Semakin tinggi tingkat pertukaran karyawan, berarti menunjukan

semakin tinggi pula presentase pertumbuhan yang dialami karyawan.
2. Employee Training
Yaitu mengukur peningkatan mutu karyawan dengan membandingkan
jumlah karyawan yang telah diberi pelatihan dengan jumlah total
karyawan setiap tahunnya, berikut dibawah ini rumus yang digunakan
untuk melakukan perhitungan adalah sebagai berikut:
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 𝑃𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖ℎ𝑎𝑛
𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 = 𝑥 100%......... (Pers 3.13)
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛
 61

3. Tingkat Kehadiran Karyawan

𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 𝑎𝑏𝑠𝑒𝑛
𝑘𝑒ℎ𝑎𝑑𝑖𝑟𝑎𝑛 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 = 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 𝑥 100%....... (Pers 3.14)

Semakin tinggi kehadiran karyawan berarti semakin baik, artinya

karyawan tidak ada absensi selama bekerja di perusahaan tersebut.
Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan dan
ukuran yang mendorong pertumbuhan dan pembelajaran suatu peusahaan. Tujuan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan faktor pendorong
dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam Perspektif keuangan, karyawan
(custumer), dan perspektif internal bisnis.
Untuk lebih jelasnya tentang perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(learning and growth) dalan konsep balanced scorecard dapat dilihat pada
gambar 3.3 dibawah ini:

HASIL

Produktivitas Pekerja
Retensi Pekerja

Kepuasan Kerja

Kepuasan Kerja Kepuasan Kerja Kepuasan Kerja

Gambar 3.3 Kerangka Pengukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

2. Sistem Penerjemah Visi dan Strategi ke dalam Empat Perspektif

Balanced scorecard dapat membantu meghubungkan visi, strategi dan
empat perspektif secara seimbang. Visi dan strategi diterjemahkan kedalam empat
perspektif yang kemudian oleh masing-masing perspektif visi dan strategi tersebut
dinyatakan dalam bentuk sebagai berikut:
Tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi, ukuran dari tujuan, target yang
diharapkan dimasa yang akan datang, serta inisiatif-inisiatif atau progam yang
harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis. Menurut Kaplan dan
Norton, balanced scorecard merupakan pendekatan strategis dan sistem
 62

manajemen kinerja yang dapat digunakan organisasi untuk pelaksanaan visi dan
strategi. Empat proses manajemen yang dapat membantu untuk tujuan strategis
jangka panjang dan jangka pendek.
Sejalan dengan Niven balanced scorecard menyebarkan strategi
organisasi ke dalam komponen-komponen melalui tujuan, langkah-langkah, target
dan inisiatif di masing-masing empat perspektif dalam balanced scorecard.
Penggunaan indikator yang berkaitan dengan pendekatan balanced scorecard
banyak digunakan dalam strategi bisnis suatu perusahaan.
3. Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2009) balanced scorecard memiliki keunggulan dalam
dua aspek, yaitu:
a. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan
Penciptaan alat yang mampu meningkatkan kualitas perencanaan akan
memperbaiki manajemen dan akan menghasilkan peningkatan hasil yang
menjanjikan. Balanced scorecard meningkatkan kualitas perencanaan
dengan menjadikan perencanaan bersifat strategik terdiri dari tiga tahap:
Sistem perumusan strategic, sistem perencanaan strategic, dan sistem
penyusunan progam
b. Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam sistem manajemen
strategik adalah kemampuan balanced scorecard dalam menghasilkan
rencana strategik yang memiliki karakterisrik sebagai berikut:
komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur
c. Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel
Bertujuan untuk meningkatkan akuntabilitas personil dalam memanfaatkan
berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi
pilihan. Pengelolaan kinerja personel terdiri dari lima tahap berikut ini:
perencanaan kinerja yang hendak dicapai oleh perusahaan, penetapan
peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja
perusahaan, pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja, pengukuran
dan penilaian kinerja personel, pendistribusian penghargaan berbasis hasil
pengukuran dan penilaian kinerja personel.
 63

3.4 Metodelogi Penelitian

Metodelogi penelitian berisi tentang langkah-langkah yang harus
dikerjakan atau yang harus ditempuh selama pembuatan laporan dilakukan oleh
peneliti yang berguna sebagai acuan agar berlangsung sesuai dengan sistematika
penulisan laporan yang telah ditetapkan.

3.4.1 Tempat dan Waktu

Penelitian ini dilakukan pada perusahaan PT. Pupuk Iskandar Muda yang
terletak di jalan Medan-Banda Aceh Desa Krueng geukueh, Kec. Dewantara,
Kabupaten Aceh Utara Provinsi Aceh. Waktu penelitian dimulai 4 Juni 2018
sampai 20 Juli 2018. Objek penelitian yang dilakukan adalah pada Departemen
Pengadaan Barang di PT Pupuk Iskandar Muda.

3.4.2 Teknik Pengumpulan Data

Dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data yang diperlukan untuk
kebutuhan penelitian. Pengumpulan data dapat diperoleh dari pimpinan dan
karyawan Departemen Pengadaan Barang pada PT Pupuk Iskandar Muda sebagai
narasumber. Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan
data sekunder.
1. Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung melalui
pembagian kuisioner kepada karyawan dan vendor di departemen
pengadaan barang di PT Pupuk Iskandar Muda.
2. Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui laporan kerja praktek
mahasiswa sebelumnya, laporan selama tahun 2017, serta studi pustaka
literatur, dan dokumen yang berkaitan dengan analisis pengukuran kinerja
dengan menggunakan metode Balance Scorecard.
Metode untuk pengumpulan yang penulis gunakan berupa wawancara,
studi kepustakaan dan kuisioner.
1. Wawancara
Wawancara merupakan metode pengumpulan data dengan mengadakan
tanya jawab secara langsung yaitu kepada maneger dan karyawan
departemen pengadaan barang sehubungan dengan visi misi, data vendor
 64

dan struktur organisasi departemen pengadaaan barang di PT Pupuk

Iskandar Muda.
2. Studi Kepustakaan
Studi kepustakaan merupakan metode pengumpulan data dengan cara
mempelajari literatur-literatur yang relavan dengan penelitian guna
memperoleh gambaran teoritis mengenai konsep pengukuran kinerja
karyawan
3. Kuisioner
Metode kusioner merupakan metode pengumpulan data secara langsung
yang dilakukan dengan mengajukan Daftar pertanyaan kepada responden
yaitu diajukan kepada karyawan dan juga kepada vendor.

3.5 Visi dan Misi Departemen Pengadaan Barang

1. Visi
Menjadi departemen yang mengedepankan etika, efektif, efesien,
ekonomis, Transparan, adil dan wajar, dan juga berintegritas untuk
memperoleh kedamaian yang hakiki.
2. Misi
a. Menyediakan layanan yang mengedepankan etika dengan prinsip-
prinsip syariah
b. Menyediakan akses ternyaman melalui berbagai sarana kapan pun dan
dimana pun
c. Memungkinkan setiap karyawan maupun vendor untuk meningkatkan
kualitas hidup dan menghadirkan ketrentraman pikiran.

3.6 Definisi Variabel Operasional

Variabel yang akan digunakan dalam penelitian ini untuk mengukur
kinerja masing-masing perspektif adalah sebagai berikut:
1. Kinerja Perspektif Keuanga
Penilaian kiberja keuangan perusahaan berhubungan dengan pengukuran
profitabilitas, yaitu kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba
selama periode tertentu:
 65

a. Current Ratio
kemampuan untuk membayar hutang yang segera harus dipenuhi
dengan aktiva lancar. Merupakan aset jangka pendek (aktiva lancar)
dibagi dengan hutang jangka pendek (hutang lancar), dan dinyatakan
dalam bentuk persen.
b. Profit Margin
Merupakan keuntungan bersih dibagi dengan penjualan bersih dan
dinyatakan dalam persen
c. Return On Assets (ROA)
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan
manajemen perusahaan dalam memperoleh keuntungan (laba) secara
keseluruhan. Semakin besar ROA suatu perusahaan, semakin besar
pula tingkat keuntungan yang dicapai perusahaan dan semakin baik
pula posisi perusahaan tersebut dari segi penggunaan asset.
d. Return On Ivestment (ROI)
Return On Invesment merupakan rasio yang menunjukkan hasil dari
jumlah aktiva yang digunakan dalam perusahaan atau suatu ukuran
tentang efisiensi manajemen. Rasio ini menunjukkan hasil dari seluruh
aktiva yang dikendalikan dengan mengabaikan sumber pendanaan,
rasio ini biasanya diukur dengan persentase.
4. Kinerja Perspektif Pelanggan
Dalam pengukuran kinerja perspektif pelanggan ini berhubungan dengan
retensi pelanggan,kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
a. Tingkat pemerolehan pelanggan (customer acquisition)
Merupakan pengukuran seberapa banyak perusahaan berhasil menarik
pelanggan baru, merupakan jumlah pelanggan baru dibagi jumlah
keseluruhan pelanggan dan dinyatakan dalam persen.
b. Tingkat retensi pelanggan
Merupakan pengukuran sejauh mana keberhasilan perusahaan dalam
mempertahankan perusahaan lama, merupakan jumlah pelanggan
lama dibagi jumlah pelanggan keseluruhan dan dinyatakan dalam
bentuk persen.
 66

c. Tingkat profitabilitas pelanggan

Merupakan pengukuran seberapa besar keuntungan yang berhasil
diraih oleh perusahaan dari penjualan produk atau jasa kepada para
pelanggan, merupakan keuntungan jasa/produk dibagi total
pendapatan dinyatakan dalam persen.
5. Kinerja Perspektif Proses Bisnis dan Internal
Adapun pengukuran yang diukur adalah sebagai berikut:
a. Inovasi
Yaitu untuk mengetahui jumlah produk atau jasa yang ditawarkan
dibandingkan dengan jumlah produk atau jasa perusahaan yang telah
ada.
b. Layanan purna jual
Yaitu untuk mengetahui bagaimana tindakan perusahaan dalam
berupaya untuk memberikan manfaat tambahan kepada konsumen
dalam berbagai bentuk layanan.
6. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini bertujuan untuk mendorong perusahaan dan organisasi untuk
belajar sekaligus mendorong pertumbuhannya. Proses belajar dan
perkembangan organisasi bersumber dari prinsip. Adapun penguurannya
sebagai berikut:
a. Kepuasan karyawan, mengukur tingkat kepuasaan karyawan dengan
penyebaran kuisioner kepada karyawan khususnya bagian departemen
pengadaan barang di PT Pupuk Iskandar Muda.
b. Retensi karyawan, merupakan kemampuan perusahaan selama
mungkin pekerja yang yang dimintai perusahaan dengan
membandingkan jumlah karyawan yang keluar dengan jumlah seluruh
karyawan dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2017.
c. Produktivitas karyawan, untuk mengetahui produktivitas karyawan
dalam periode tertentu dengan membandingkan dengan keuntungan
jasa dan jumlah karyawan selama tahun 2015 sampai dengan tah
 67

3.7 Langkah-langkah Penelitian

Adapun langkah-langkah yang akan dilakukan dalam penelitian ini dapat
dilihat pada gambar 3.4 dibawah ini:

Identifikasi Masalah

Rumusan Masalah

Pengumpulan Data

Data Primer Data Sekunder

 Penyebaran Kusioner kepuasan  Data jumlah Vendor dan karyawan
karyawan dan vendor  Struktur Organisasi
 Wawancara dengan karyawan dan  Data Keuangan
manager pengadaan barang

Pengolahan Data
 Melakukan perhitungan bobot dan tingkat kepuasan konsumen
 Pengujian validitas dengan software SPPS 16
 Pengkuran Perspektif Keuangan
 Pengkuran Perspektif Proses Internal Bisnis
 Pengkuran Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan
 Pengkuran Perspektif Pelanggan

Analisa Hasil dan Evaluasi

 Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif Pembelajaran

Keuangan Pelanggan Internal Bisnis dan Pertumbuhan

Kesimpulan dan Saran

Gambar 3.4 Flow Chart Langkah-Langkah Penelitian

 68

3.8 Pengolahan Data

3.8.1 Kerangka Konsep
Kerangka konsep disusun berdasarkan konsep Balance Scoreecard yang
digunakan untuk mengukur kinerja Departemen Pengadaan Barang di PT Pupuk
Iskandar Muda melalui pendekatan 4 (empat) perspertif konsep Balance
Scoreecard yaitu: kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja proses bisnis
internal dan kinerja pembelajaran dan pertumbuhan.

3.8.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Balance Scoreecard

Sebelum melakukan perhitungan untuk kinerja departemen pengadaan
barang di PT Pupuk Iskandar Muda dengan menggunakan perspektif balance
scorecard, terlebih dahulu dilakukan perhitungan untuk mengetahui seberapa
banyak sampel dari populasi pelanggan dan karyawan yang harus diambil. Berikut
dibawah ini perhitungannya:
a. Berdasarkan persamaan 3.6 diatas maka perhitungan sampel untuk
pelanggan dapat dilihat dibawah ini:
551
𝑛=
1 + 551(0,1)2
n = 85 Sampel
b. Berdasarkan persamaan 3.6 diatas maka perhitungan sampel untuk
karyawan dapat dilihat dibawah ini:
15
𝑛=
1 + 15(0,1)2
n = 13 Sampel

3.8.2.1 Pengukuran Perspektif Keuangan

Adapun dibawah ini adalah pengukuran perspektif keuangan dalam
metode balanced scorecard. Data-data yang digunakan untuk menghitung ROA,
ROI, Profit margin dan Current ratio dapat dilihat pada Tabel 3.4 dibawah ini:
 69

Tabel 3.4 Data Untuk Mengukur Perspektif Keuangan

Tahun
Aspek Keuangan
2015 2016 2017
Laba 131.934.240 129.233.185 128.930.611
Total Aset 4.570.329.152 5.228.972.187 5.082.108.678
Investasi 1.515.368 1.510.715 1.413.417
Penngadaan 2.703.108.867 2.664.111.061 2.601.418.324
Aktiva Lancar 1.442.903.731 2.289.515.476 2.995.958.684
Hutang 1.589.309.074 2.073.327.668 2.417.210.779
Sumber: Departemen Pengadaan Barang
Dari tabel 3.4 diatas maka pengukuran untuk perspektif keuangan yang
digunakan adalah pertumbuhan pendapatan, Return On Asset (ROA), Return On
Investment (ROI), Profit margin, dan current Ratio, perhitungannya adalah
sebagai berikut:
a. ROA (Return On Asset)
131.934.240
ROA 2015 = X 100 % = 2.88 %
4.570.329.154
129.233.185
ROA 2016 = X 100 % = 2.47 %
5.228.972.187
128.930.611
ROA 2017 = X 100 % = 2.53 %
5.082.108.678
Berdasarkan perhitungan diatas menunjukan bahwa pada tahun 2015
ketahun 2016 Return On Asset nya menurun sebesar 0.41% dan pada tahun 2016
ketahun 2017 meningkat lebih baik dari tahun sebelumnya sebesar 0.06%. Ini
menunnjukan bahwa penggunaan aktiva pada tiap tahun mengalami keuntungan
yang baik disebabkan karena menjaga pengeluaran keuangan aktiva beban-beban
lain pada perusahaan yang terlalu besar tetapi memperoleh nilai banding laba
usaha yang lebih baik, sehingga aset yang dimiliki departemen pengadaan barang
terjaga dan dapat digunakan pada keperluan keuangan departemen lainnya.

b. ROI (Return On Investment)

131.934.240
ROI 2015 = X 100 % = 8.70 %
1.515.368
 70

129.233.185
ROI 2016 = X 100 % = 8.60 %
1.510.715
128.930.611
ROI 2017 = X 100 % = 9.12 %
1.413.417
Berdasarkan hasil perhiyungan diatas menunnjukan baha dari tahun 2015
ketahun 2016 Return On Investment nya sedikit menurun, tingkat pengambilan
sebesra 100.71 % dan pada tahun 2016 ketahun 2018 meningkat lebih baik dari
tahun sebelumnya sebesar 516.2 %. Ini menunnjukan bahwa laba penjualan dari
setiap tahun mengalami keuntungan yang baik disebabkan karena menjaga laba
dan investasi, sehingga aset yang di milki oleh departemen pengadaan barang,
menunnjukan bahwa hasil pengadaan dan negos yang dilakukan dengan
pelanggan selama ini baik.

c. Profit Margin
131.934.240
Profit Margin 2015 = X 100 % = 4.88 %
2.703.108.867
129.233.185
Profit Margin 2016 = X 100 % = 4.85 %
2.664.111.061
128.930.611
Profit Margin 2017 = X 100 % = 4.95 %
2.601.418.324
Berdasarkan hasil perhitungan diatas menunjukan bahwa dari tahun 2015
ketahun 2016 profit marginnya menurun sebesar 0.03 % dihasilkan dari
pengandaan yang telah dilakukan, dan dari tahun 2016 ketahun 2017 profit margin
meningkat hanya 0.01%. Ini menunjukan bahwa nilai laba dari pengadaan yang
selama ini dilakukan meningkat meski tidak menutupi kerugian pada tahun
sebelumnya.
d. Current Ratio
1.442.903.731
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 2015 = X 100 % = 90.79 %
1.589.309.074
2.289.515.476
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 2016 = X 100 % = 110.42 %
2.073.327.668
2.995.958.684
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 2017 = X 100 % = 123.94 %
2.417.210.779

Berdasarkan hasil perhitungan diatas menunnjukan bahwa dari tahun 2015

 71

ketahun 2016 rationya naik hingga 19.63% menghasilkan presentase hutang yang
dimiliki departemen pengadaan barang dapat dibayar dengan segera mungkin, dan
pada tahun 2016 ke 2017 mengalami peningatan juga dari tahun sebelumnya yaitu
sebesar 13.52% dari sini dapat dikatakan bahwa departemen pengadaan barang
telah mampu belajar dari kekhawatiran kinerja keuangan current ratio dalam
pembayaran hutang jangka pendek.

3.8.2.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan

Sasaran dari perspektif pelanggan dimaksudkan untuk meningkatkan
kepuasan, retensi, akuisisi, dan loyalitas pelanggan. Sasaran dari strategi costumer
perspektif pada Departemen pengadaan barang di PT Pupuk Iskandar Muda
adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan kepercayaan pelanggan.
Adapun pengukuran kinerja yang digunakan adalah tingkat kepuasan pelanggan,
dan profitabilitas konsumen. Untuk hasil kuisioner dapat dilihat pada lampiran 2
1. Tingkat kepuasan vendor
a. Kriteria tidak puas untuk kepuasan pelanggan
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑛𝑦𝑎𝑡𝑎𝑎𝑛 𝑝𝑢𝑎𝑠 𝑥 𝑠𝑘𝑜𝑟
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑒𝑛 = 𝑥100%
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑜𝑏𝑜𝑡
10𝑥2
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑒𝑛 = 𝑥100%
4251
= 0,47 %
b. Kriteria cukup puas untuk kepuasan pelanggan
352 𝑥 3
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑒𝑛 = 𝑥100%
4251
= 24,84 %
c. Kriteria puas untuk kepuasan pelanggan
540 𝑥 4
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑒𝑛 = 𝑥100%
4251
= 50,81 %
d. Kriteria sangat puas untuk kepuasan pelanggan
202 𝑥 5
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑒𝑛 = 𝑥100%
4251
= 23,76 %
 72

Dari perhitungan diatas tentang kepuasan konsumen atau vendor

menunjukan sejauh mana derajat kualitas pelayanan Departemen pengadaan
barang di PT Pupuk Iskandar Muda kepada pelanggan nya. Hal ini dilakukan
dengan cara menyebarkan kusioner kepada 85 responden. Hasil dari survei
kepuasan konsumen atau vendor adalah sebesar 99.88 %. Hasil nya terdiri dari
0.47% tidak puas, 24.84% cukup puas, 50.81% puas, dan yang terakhir 23.76%
menyatakan sangat puas.

3.8.2.3 Perspektif Proses Internal Bisnis

Proses internal bisnis merupakan rangkaian aktivitas yang digunakan oleh
Departemen Pengadaan Barang untuk menghasilkan Purchase Order (PO) bagi
pelanggannya. Adapun data yang digunakan dalam menghitung proses inovasi,
proses layanan purna, dan MCE untuk mendapatkan nilai perspektif Proses
internal bisnis ini dapat dilihat pada Tabel 3.5 dibawah ini:
Tabel 3.5 Data Untuk Mengukur Perspektif Internal Bisnis
Aspek Tahun
2015 2016 2017
Jumlah PO 900.000 975.000 847.000
Waktu Proses PO 7825.45 5371.41 5165,73
Waktu Keseluruhan Proses 8733 7118 7241
PO (Jam)
Jumlah Pengadaan Yang 1.241.000.000 2.534.000.000 2.418.000.000
Diproses (000)
Jumlah Vendor 467 503 561
Sumber: Departemen Pengadaan Barang
Berdasarkan tabel 3.5 diatas maka dalam pengukuran kinerja Perspektif
proses internal bisnis ini terdapat beberapa ukuran yang digunakan, yaitu proses
inovasi, proses operasi PO, layanan purna dan MCE. Perhitungannya adalah
sebagai berikut:
a. Proses Inovasi
Proses inovasi yaitu menilai tingkat inovasi pembaharuan dalam
memperoleh nilai harga operasi PO dengan membandingkan harga jual urea
dengan jumlah PO yang telah diproses tiap tahunnya:
 73

1.241.000.000
Proses Inovasi 2015 = = 1.379
900.000
2.534.000.000
Proses Inovasi 2016 = = 2.599
975.000
2.418.000.000
Proses Inovasi 2017 = = 2.767
847.000
Berdasarkan hasil analisa diatas menunnjukan bahwa disetiap tahunnya
waktu proses operasi nya semakin membaik dan juga meningkat dengan ini dapat
disimpulkan bahwa PO yang dihasilkan setiap tahunnya terus meningkat.

b. Proses Layanan Purna

Proses layanan purna yaitu hubungan antara perusahaan dengan
konsumen, perhitungannya sebagai berikut:
900.000
Layanan Purna 2015 = = 1.928
467
975.000
Layanan Purna 2016 = = 1.938
503
847.000
Layanan Purna 2017 = = 1.510
561
Berdasarkan hasil perhitungan diatas menunjukan bahwa adanya ketidak
stabilan tentang hubungan layanan antara departemen dan vendornya, dapat
dilihat pada tahun 2015 setidaknya mengalami peningkatan dan dari tahun 2016
ke tahun 2017 mengalami penurunan yang signifikan.

c. Analisa MCE (Manufacturing Cyle Efisiency)

7825.45
MCE 2015 = x 100% = 89.6%
8733
5371.41
MCE 2016 = x 100% = 75.46%
7118
5165,73
MCE 2017 = x 100% = 71.34%
7241
Berdasarkan hasil perhitungan diatas maka perbandingan antara waktu
proses PO dengan jangka waktu yang diperlukan dalam produksi untuk tahun
2015 sebesar 89.6%, tahun 2016 turun sebesar 75.46% disebabkan sering
terjadinya lead time, down time dan break down, dan pada tahun 2017 turun lagi
 74

sebesar 71.34% dikarenakan proses operasi yang belum optimal.

3.8.2.4 Perspektif Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam mengukur kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini
terdapat beberapa ukuran yang digunakan, yaitu Employee Turnover, Employee
training, dan kehadiran karyawan. Berikut dibawah ini adalah data yang
dibutuhkan dalam perhitungan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat
dilihat pada Tabel 3.6 berikut ini:
Tabel 3.6 Data Untuk Mengukur Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Aspek Tahun
2015 2016 2017
Jumlah Seluruh Karyawan 27 19 15
Jumlah Karyawan Pelatihan 3 3 3
Jumlah Karyawan Absen 5 7 4
Jumlah Karyawan Kecelakaan 0 1 0
Sumber: Departemen Pengadaan Barang
Berikut dibawah ini adalah perhitungan nya:
e. Employee Turnover
Employee Turnover adalah melihat pertumbuhan dan pembelajaran
karyawan setiap tahunnya.
27
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 2015 = x 100% = 100%
27
19
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 2016 = x 100% = 73.37%
27
15
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑣𝑒𝑟 2017 = x 100% = 78.95%
19
Berdasarkan hasil analisa dan perhitungan diatas pertukaran karyawan dari
tahun 2015 ketahun 2016 menurun sebanyak 26.63%, namun pada tahun
selanjutnya pertukaran karyawan mengalami kenaikan kembali yaitu sebesar
5,58% sehingga kembali mendapatkan skor yang baik.
b. Employee Training
Yaitu mengukur peningkatan mutu karyawan dengan membandingkan
jumlah karyawan yang telah diberi pelatihan dengan jumlah total aryawan setiap
tahunnya, berikut dibawah ini perhitungannya.
 75

3
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑖𝑛𝑖𝑛𝑔 2015 = x 100% = 11.11%
27
3
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑖𝑛𝑖𝑛𝑔 2016 = x 100% = 15.78%
19
3
𝐸𝑚𝑝𝑙𝑜𝑦𝑒𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑖𝑛𝑖𝑛𝑔 2017 = x 100% = 20%
15
Berdasarkan hasil perhitungan diatas menunnjukan bahwa karyawan yang
mengikuti pelatihan menghasilkan sumber daya manusia (SDM) dengan pola pikir
dan kinerja yang lebih baik dan etos kerja semakin meningkat, yaitu dari setiap
tahunnya terus meningkat. Departemen Pengadaan Barang menyadari bahwa
memberi pelatihan terhadap karyawannya itu sangat penting.
c. Kehadiran Karyawan
5
Kehadiran Karyawan 2015 = x 100% = 18.51%
27
7
Kehadiran Karyawan 2016 = x 100% = 36.84%
19
4
Kehadiran Karyawan 2017 = x 100% = 26.67%
15
Berdasarkan perhitungan diatas menunjukan absen karyawan di
Departemen Pengadaan Barang tidak stabil, ini ditunjukan dari hasil perhitungan
diatas yang mengalami naik turun setiap tahunnya sehingga diberikan skor D.

3.9 Hasil Analisa Pengukuran Balanced Scorecard

Adapun hasil analisa pengukura seluruh perspektif-perspektif dalam
metode balanced scorecard dapat dilihat pada Tabel 3.7 berikut ini:
Tabel 3.7 Hasil Pengkuran Balanced Scorecard
No Jenis Perspektif Hasil yang Dicapai Score
2015 2016 2017 card
Perspektif Keuangan
1 ROA 2.88 2,47 2.53 B
ROI 8.70 8.60 9.12 B
Profit Margin 4,88 4.85 4.95 B
Current Ratio 90,79 110.42 123.94 A
 76

Tabel 3.7 Hasil Pengkuran Balanced Scorecard (Lanjutan)

No Jenis Perspektif Hasil yang Dicapai Score
2015 2016 2017 card
Perspektif Pelanggan
2 Kepuasan Konsumen Kuisioner A
Perspektif Bisnis Internal
3 Inovasi 1.379 2.599 2.767 D
Proses Purna 1.928 1.938 1.510 C
MCE (%) 89,6 75,46 71,34 C
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
4 Employe Turnover 100 73.37 78,95 A
(%)
Employe Training (%) 11.11 15.78 20 C
Kehadiran Karyawan 18.51 36.84 26.67 D
(%)
Kepuasan Karyawan Kuisioner A
Sumber: Pengolahan Data
Dari tabel 3.7 diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja Departemen
Pengadaan Barang di PT PIM secara keseluruhan mengalami peningkatan dan
penurunan berubah-ubah antara tahun 2015 sampai tahun 2017. Jadi skor seluruh
perspektif yang ada di dalam metode belanced scorecard setealah dianalisa dan
diakumulasikan didasarkan pada ketentuan dari Tabel 3.8 dibawah ini:

Tabel 3.8 Ketentuan Penilaian Skor Seluruh Perspektif

Nilai Rata-rata Nilai
4.1 – 5.0 A
3.1 – 4.0 B
2.1 – 3.0 C
1.1 - 2.0 D
0.0 – 1.0 E
 77

Tabel 3.9 Hasil Akumulasi Balanced Scorecard

No Balanced Scorecard
Perspektif-perspektif Nilai Total Rata-rata BSC
1 Perspektif Keuangan 4.25 A
2 Perspektif Pelanggan 4.05 A
3 Perspektif Bisnis Internal 2.75 C
4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 3.20 B
Sumber: Pengolahan Data
Berdasarkan hasil akumulasi diatas menunjukan bahwa perspektif
keuangan memiliki nilai paling besar 4.25 dengan scor Balanced Scorecard A,
dan dikuti dengan perspektif pelanggan dengan skor A dengan nilai sebesar 4.05,
Perspektif bisnis internal memiliki skor c dengan nilai 2.75 dan yang terakhir
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan skor B dan nilai sebesar 3.20.