RMK AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI KEPERILAKUAN

Oleh Kelompok 2 :

JULIA YURINNE WAHYUDI (1607532093)

MADE KUMARA DEWI (1607532122)
I GUSTI AYU AGUSTIA ARINI (1607532125)

REGULER DENPASAR
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2018
1.1 Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah
yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan
evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis
pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan
dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban
merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk
kepentingan pencatatan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen
terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan
seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk
menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan
bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan
kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara
menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta
bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja
yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja
operasi di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan
tugas-tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal
untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan.

1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari
prinsip akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban
berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara
data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional,
data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan
sebagai individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian
terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai
terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi
akuntansi dengan eara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan,
akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan
h.erarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban
memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang
Impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen
secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas faktor-
faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu
melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan,
diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan
penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, sewa, asuransi, dan lain-
lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggung
jawab atasnya.

1.3 Jaringan Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh
biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik
pengendaliannya. Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke
dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau,
sebagaimana didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-
unit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau
sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang
kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain,
setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang
bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu
fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin
dalam melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pus at pertanggungjawaban
semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab
terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang
bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai
departemen operasi dan staf. Di bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya,
yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada
pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.

1.4 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi
sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer
segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban
disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional
tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan
mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor
seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan.
Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain. Pusat
pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:
a. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat
biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan
manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah
tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau
 meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat
organisasional yang lebih tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi
dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil
untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik
kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang
terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan
perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi
dari umpan balik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor
operasional yang berada di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah
menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang
digunakan secara luas . Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi
maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di
perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukug akan
masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen
pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen
pelayanan pelanggan.
b. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan
pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat
distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian
terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual.
Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja
mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target
penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk
memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat
pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima
umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
c. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka
miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung
jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat
pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi
distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi
korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba,
banyak perusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur
atau jasa. Hal ini meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan
meningkatkan motivasi mereka.
 Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan
memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi,
manfaat motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih.
Pilihan atas dasar harga transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan berbagai
tanggapan perilaku yang tidak diinginkan dan menghilangkan manfaat
motivasional. Hal ini akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas mengenai
desentralisasi.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang
direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat
halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang
disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba
sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau memperbaiki moral dari bawahan
mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi
terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan
keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari
evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi
kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal
ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.
d. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva
serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam
penggunaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang
dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan
dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi
tingkat pengembalian atas aktiva (return on assets — ROA), rasio perputaran, dan
laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari
operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti
eksekutif puncak.

1.5 Korelasi dengan Struktur Organisasi

Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya
serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan
dalam mendesain struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab
bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan manajemen puncak
dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai
struktur vertikal atau horizontal.
a. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama.
Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan
keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab
 mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab
akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi
adalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan.
Segmen penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya
bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali
maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang
memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir
dalam menerima atau menolak usulan investasi.
b. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan
investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian
tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi
berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil direktur
mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau
pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan
pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh bidang fungsional dalam area atau
kelompok produknya.
c. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan
kecil, presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh
aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara
parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa
produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal.
Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga
dapat menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilihakanmemengaruhijaringan pusat
pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi
arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama
dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan
mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam
menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

1.6 Menetapkan Pertanggungjawaban

Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya
dalam membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara
keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang
menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung
jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal
tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi
mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu
pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
 Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab
atas fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris.
Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali
menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas.
Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang
mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya.
Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin
tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-
tindih. Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas
terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka
bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando
dan tidak secara spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan
struktur pertanggungjawaban.

1.7 Perencanaan Akuntansi Data & Pelaporan Berdasarkan

Pertanggungjawaban
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal
ini menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap
elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam
akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan
pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.
a. Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan
target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan
basis untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit
organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan
biaya yang dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat
pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen
biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah
biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap "dapat dikendalikan"
pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban
mereka.
Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada
banyak biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat
dikendalikan pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai
pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan atau
biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan
untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia dan oleh
karena itu harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban. Biaya-biaya ini
sebaiknya dimasukkan dalam anggaran dari tingkat pertanggungjawaban yang
lebih tinggi berikutnya di mana kendali atas hal tersebut berada.
 Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada
masing-masing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar
yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan
guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi,
dan untuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat
organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan
kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando
yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggung jawab atas suatu
pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi
anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Pada tingkat
wewenang selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan
dimodifikasi ketika diperlukan, sampai estimasi-estimasi tersebut akhirnya
digabungkan ke dalam anggaran operasi secara keseluruhan pada tingkatan
manajemen puncak.
b. Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini
merupakan media lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial
diukur, dan pencapaian tujuan dinilai. Alat pengendalian ini melaporkan apa yang
terjadi baik berdasarkan akun maupun berdasarkan tanggung jawab fungsional
dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen
puncak dan manajer di tingkat yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban
seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk piramida"
atau prinsip "teleskop." Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat
pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan
bahwa laporan rinci tingkat terendah diterbitkan terlebih dahulu. Mengendalikan
laporannya masing-masing dan laporan detailnya untuk tingkat yang lebih bawah
ditampilkan pertama.
Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi
pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan
efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang-
orang yang melaksanakan berbagai tugas. Dengan melibatkan elemen manusia ke
dalam kerangka akuntansi, akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu hal
penting dalam evolusi akuntansi keperilakuan.

1.8 Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan
didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku
manusia, meliputi:
a. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk
mengendalikan operasi secara efektif.
 b. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran,
biaya standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya
yang disetujui bersama.
c. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur
hierarki organisasi.
d. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
e. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan
persaingan.

1.8.1 Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk
mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer
sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil
aktual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para
pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan
penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada
perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik
pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai
untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari
norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan-
tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.
1.8.2 Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan
atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang
disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan
dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka
didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan
bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri
karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka
sendiri. Sejarah menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang paling signifikan
telah dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan
dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.

1.9 Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur

Organisasi
1.9.1 Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka
untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana
mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan
fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan
bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan
kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka
sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Untuk mendorong
penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga
mengizinkan mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan menerima
hukuman yang segera. Para manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk
mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut ditertawakan.
1.10 Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional
dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga
diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya
sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi
pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka
sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan
lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja
sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat
kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk
mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian
yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius
memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan
mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi
mereka.
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2, Salemba Empat, Jakarta.
Suartana, 1 Wayan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, ANDI, Yogyakarta.