TB0259

Ernesto Poza

Gupta Garmen dan 100 Hari Pertama Amit

Ringkasan kasus

Pada tahun 2011, Amit Namally kembali ke India setelah memperoleh gelar MBA di Amerika Serikat. Amit adalah generasi keempat untuk bekerja di
perusahaan keluarga, dan akan mulai posisi baru sebagai manajer pemasaran dan penjualan untuk Gupta Garments (Gupta). Gupta diproduksi
pakaian, pakaian anak-anak, dan pakaian tidur di India. perusahaan mulai mengekspor pada tahun 2000, dan awal 2011 ekspor mewakili 20% dari
total pendapatan. Gupta Garments telah merayakan ulang tahun ke-40 pada tahun 2010.

Gupta menghadapi kompetisi yang luar biasa dalam bisnis inti dari katering ke bawah-of-the-piramida pelanggan. Amit telah bekerja di perusahaan
selama beberapa tahun, dan kembali ke perusahaan untuk membantu meluncurkan baris baru pakaian untuk pelanggan high-end yang telah terbiasa
membeli pakaian impor. Sebagai MBA pertama dalam keluarga, ia berada di bawah tekanan untuk memenuhi harapan keluarga bahwa ia membantu
memimpin perusahaan ke depan untuk generasi berikutnya. Amit sangat menyadari harapan, dan mencoba untuk menentukan apa prioritasnya akan
selama yang pertama 100 hari kembali di Gupta Garments. Karena ini akan menjadi tugas seluruh perusahaan pertamanya, ia memiliki banyak pikiran.
Apa yang harus dia pelajari dulu? Apa yang harus ia lakukan pertama kali? Apa yang harus ia berhati-hati untuk tidak melakukan? Yang dukungannya
harus ia meminta? Apa yang akan meningkatkan peluangnya untuk berhasil dalam tugas baru ini? Amit itu menyusun rencana aksi untuk 100 hari pertama
segera setelah kembali ke rumah. Apa yang harus itu termasuk?

sejarah perusahaan

Pada tahun 1940, Amit kakek buyut memulai sebuah perusahaan bar manufaktur sabun mandi di Karachi (Sindh Prov- ejak, sekarang bagian dari
Pakistan). Gupta Sabun dijalankan oleh Amit kakek buyut, dua anaknya, dan akhirnya salah satu paman Amit.

Setelah India mencapai kemerdekaan dan Pakistan dan India yang dipartisi pada tahun 1947, keluarga Mi- parut ke India dan
menetap di Ahmedabad, di negara bagian Gujarat. Di sini, keluarga (pendiri, dan Amit kakek buyut, kakek Amit, dan akhirnya Amit tiga
paman) sekali lagi dimiliki dan dioperasikan perusahaan manufaktur sabun yang diuntungkan dari ekuitas merek yang diciptakan oleh
Gupta Sabun di Pakistan.

Anil Namally, salah satu paman Amit, tidak rukun dengan sepupunya; sehingga pada tahun 1970, saat ia berusia 25 tahun, ia memulai
bisnis sendiri dan diversifikasi perusahaan keluarga ke dalam pakaian dalam bisnis ing manufactur- di bawah nama merek Gupta Garments.
Ajay, ayah Amit, bergabung bisnis pada tahun 1976. bisnis baru mewakili kemitraan antara semua pemegang saham keluarga Gupta Sabun,
tetapi hanya Anil dan saudaranya Ajay berlari perusahaan garmen. (Lihat genogram keluarga di pameran 1.)

pakaian Gupta itu menjadi hit dengan pasar massal pada 1970-an. Perusahaan baru membuat keuntungan di tahun kedua operasi, dan
dengan ulang tahun kelima Gupta Garments adalah pemimpin pasar-share. Pada 1980-an, perusahaan telah tumbuh menjadi produsen terbesar di
negara bagian Gujarat, sebuah negara yang dikenal untuk industri ment gar- nya.

Copyright © 2011 Thunderbird School of Global Management. Seluruh hak cipta. asosiasi penelitian Amit Airon dibantu dalam penyusunan kasus ini di bawah pengawasan
Profesor Ernesto Poza untuk tujuan diskusi kelas saja, dan tidak untuk menunjukkan baik manajemen yang efektif atau tidak efektif. Nama-nama orang-orang dan perusahaan
telah diubah untuk memastikan anonimitas mereka. Kami mengakui dukungan yang murah hati dari Fitzpatrick dan Francis Family Business Continuity Yayasan dalam
penelitian dan penulisan kasus ini.
 Sabun dan manufaktur garmen bisnis berlari side-by-side dan dimiliki oleh kelompok pemegang keluarga yang sama berbagi-. anggota
keluarga bersama pada laba gabungan, dan perusahaan mereka menikmati beberapa sinergi merek dan pengakuan nama di pasar, tetapi
sebaliknya dua perusahaan yang berjalan sangat independen.

Anil dan Ajay menjalankan bisnis garmen, dan sepupu mereka berlari perusahaan sabun tanpa koordinasi atau gangguan. Anil dan keluarga
Ajay ini hidup bersama di bawah satu atap dan, dalam tradisi India obligasi keluarga besar, dimasak dan makan keluar dari dapur yang sama. Pada
tahun 1985, tahun Amit lahir, ayahnya, Ajay, meninggal. Kematiannya mewakili kemunduran emosional dan keuangan yang serius untuk Anil. Anil
adalah ketua perusahaan dan juga bertindak sebagai direktur keuangan. Ajay, yang judulnya adalah managing director, memusatkan perhatiannya
pada duction pro dan urusan sehari-hari. Tiba-tiba, Anil merasa tidak ada yang menggantikannya. Putra sulungnya, Karan, baru berusia 14 tahun itu,
tapi menggantikan Ajay dengan seseorang di luar keluarga tidak dianggap. tidak adanya Ajay ini terasa pada pendapatan perusahaan; tingkat
pertumbuhan melambat secara signifikan dalam beberapa tahun berikutnya. saham Ajay ditransfer ke istrinya, Vidya, meskipun ia tidak pernah
menjadi manajer atau karyawan. Dia dan anak-anaknya terus tinggal di rumah yang sama dengan Anil dan keluarganya. Akhirnya mencari sesuatu
untuk tetap sibuk, Vidya diversifikasi Gupta ke T-shirt dengan memulai garis T-shirt di bawah label Gupta Garments.

saudara Anil tidak terlibat dalam bisnis, baik sebagai karyawan atau sebagai pemilik. Anil juga berkecil setiap anak saudaranya dari bergabung
dengan bisnis keluarga. Ia prihatin tentang kemampuannya untuk mengelola mereka dan menahan mereka bertanggung jawab atas kinerja mereka di
perusahaan. Namun ia membantu beberapa keponakannya meluncurkan bisnis mereka sendiri, dan menggunakan hubungan untuk membantu mereka
mendapatkan orang-perintah awal yang sangat penting. Anil terus hubungan keluarga yang sangat positif dan membantu anggota keluarga lainnya setiap kali
dia bisa.

Pada 1980-an, Gupta Garments mulai menderita kerugian sebagai persaingan di pasar intensif. pendatang baru manufaktur produk-produk
berkualitas tinggi. pakaian kapas mulai menjual di India dan segera menjadi lebih populer daripada polyester dan kaus kaki produk tradisional di
kalangan masyarakat umum. Pergeseran teknologi ini disertai dengan perubahan hub industri manufaktur garmen dari Ahmedabad ke India selatan.
Hal ini memaksa Gupta Garments untuk memulai pabrik di India selatan untuk mendapatkan keuntungan dari teknologi terbaru dan biaya tenaga
kerja lebih rendah. Secara bersamaan, dan untuk melindungi pangsa pasarnya di garis tradisional dan membendung kerugian dari beberapa tahun
terakhir, Gupta Garments mulai mengurangi harga jual dan memperpanjang persyaratan kredit yang lebih baik kepada pelanggannya.

Generasi Berikutnya Bergabung Bisnis yang

Pada tahun 1991, anak Anil sulung, Karan, kini berusia 20 tahun, bergabung dengan ayahnya dalam bisnis. Pada tahun yang sama, haan com- itu
berputar off sepenuhnya dari organisasi induk. Sampai saat itu, anggota keluarga memiliki saham diperpanjang di kedua perusahaan. Tetapi pada
awal 1990-an, bisnis sabun tidak melakukan dengan baik. Ada meningkatnya persaingan dari merek nasional dan multinasional seperti Unilever,
Procter & Gamble, dan terkemuka sabun nasional merek Nirma. Di sisi lain, bisnis garmen membaik. Hal ini menyebabkan peningkatan
kecemburuan dan ketidakpercayaan di antara anggota keluarga. Sisi sabun keluarga merasa bahwa operasi dan informasi keuangan pada
perusahaan garmen itu tidak cukup dibagi dengan mereka. Dengan ketidakpercayaan dan perbedaan pendapat pemasangan, pihak membeli
saham masing-masing dalam perusahaan dan membagi bisnis menjadi dua entitas benar-benar terpisah. Anil dan Vidya (janda Ajay ini) menjadi
pemilik eksklusif Gupta Garments.

Pada tahun 1999, anak Anil kedua, Sumit, usia 21, bergabung bisnis, dan pada tahun 2005 perusahaan mulai manu- facture pakaian tidur untuk anak
laki-laki dan perempuan. Pada waktu yang sama, ekspor menjadi sumber yang lebih besar dari pendapatan bagi perusahaan, dan pada tahun 2006 Amit
Namally, anak Ajay dan keponakan Anil, dengan lama maka 21 tahun, bergabung bisnis. (Sekali lagi, lihat genogram keluarga di Bagan 1.) Pendekatan
pemasaran terpadu untuk jalur pakaian tidur anak-anak baru menjadi tanggung jawab utama Amit. Pada tahun 2007, perusahaan meluncurkan lini pakaian
anak-anak baru, termasuk anak-anak T-shirt, celana pendek, dan piyama untuk pasar India.

Ingin berkontribusi lebih banyak untuk bisnis dan peluang sekarang dihadapi, Amit memutuskan untuk mengambil cuti dua tahun absen
dari Gupta Garmen dan mendaftarkan diri di master dalam program administrasi bisnis dengan konsentrasi di pemasaran.

2 TB0259
The Pakaian Industri di India
Industri Pakaian di India adalah sangat terfragmentasi. Sebagian besar pasar, sekitar 70%, didominasi oleh merek-merek private label
dan pemain lokal atau regional kecil. Hanya ada pasar garmen minimal bagi perempuan. Sari tradisional yang disajikan fungsi ini dan
diganti tidur dan leisurewear di rumah. perempuan India telah lama dianggap pakaian sebagai aksesori, bukan item sehari-hari.

Namun, pada awal 2010, industri melihat perubahan yang cepat. Tingkat pertumbuhan tahunan dekat dengan 12%, dan pasar ini dianggap
sektor yang paling sangat berkembang dari industri fashion. Faktor-faktor seperti pertumbuhan tingkat pendapatan, preferensi untuk merek dikenali,
dan pertumbuhan yang cepat dari rantai ritel yang diharapkan dapat meningkatkan pangsa pasar pakaian yang merek nasional dikendalikan.

produsen asing telah menjadi kekuatan pendorong di belakang mempopulerkan produk pakaian dalam di India. Gerakan trendi pertama
bagi pria dan wanita itu terlihat saat Associated Apparels Pvt. Ltd, produsen Liberty shirt, diperkenalkan Maidenform bra, pakaian dalam pria
Jockey, dan Jantzen pakaian renang ke India pada tahun 1962. Tapi karena pembatasan pemerintah pada merek asing, perusahaan dihentikan
afiliasi di luar negeri, dan pada akhir tahun 1970 berubah nama-nama merek global untuk merek lokal: Libertina untuk pakaian, dan Liberty untuk
pakaian laki-laki.

India’s domestic market for undergarments was estimated at 95 billion Indian rupees (INR) in 2008-09. It had registered a steady
compounded annual sales growth rate (CAGR) of about 15% in the past three years. By volume, the apparel market had grown from 0.9
billion units in 2006-07 to 1.05 billion units in 2008-09, or a CAGR of 7%.

Market Segmentation by Price

The branded sector products consist of five distinct product categories: Low, Economy, Medium, Premium, and Super Premium. The
product categories and their price ranges in 2008 were as follows:

Men’s Women’s
Product Category Average Price (INR) Product Category Average Price (INR)
Super Premium 200+ Super Premium 600+
Premium 125-200 Premium 225-600
Medium 75-125 Medium 90-225
Economy 40-75 Economy 40-90
Low <40 Low <40

Source: The Undergarments Industry in India, Market Research 2009 for Italian Trade Commission, Ace
Global, Mumbai, India.

(See Exhibits 2 and 3 for men’s, women’s, and children’s undergarments dollar volumes and India’s overall participation in this
market segment.)

Key Market Trends

The list below summarizes the factors that increased demand for undergarments in the preceding years:

• Sustained•growth•in•the•economy•contributed•to•the•massive•growth•of•lower•middle-income•consumers.•This increased the

sales of undergarments, particularly in the low and economy segments of the market.

• A•young•generation•of•professionals,•both•men•and•women,•had•become•an•important•consumer•group•with high purchasing

power. This buying group was more demanding in their choice of innerwear, looking for quality products that satisfied comfort,
fitting, and styling needs. This resulted in a large number of consumers upgrading from the low/economy segment to the
premium and super premium category products.

TB0259 3
 • There•was•a•gradual•overall•shift•towards•the•premium•and•super•premium•segments•of•the•market,•and•these segments were
considered the fastest growing. Despite being the smallest segment in the overall lingerie market, the premium segment had been
growing at a compounded annual growth rate (CAGR) of approximately 30% over the last five years.

• Domestic•undergarment•manufacturers•realized•the•huge•potential•of•partnering•with•global•luxury•brands in pursuit of this

faster-growing segment. This helped Indian manufacturers not only extend their portfolio into the luxury super premium and
premium segments, but also made Indian manufacturers the preferred sourcing partners for these global brands in India as well
as internationally.
• There•was•a•growing•preference•for•recognizable•brands•and•rapid•growth•of•retail•chains•in•the•lingerie•market. The
undergarment market was forecast to grow rapidly through the increasing network of shopping malls across both urban and rural
India.
• Future•demand•was•forecast•to•grow•significantly.•A•larger•number•of•professional•fashion•and•design•schools, the work of
high-profile designers, media exposure, and the use of movie stars in advertising campaigns all increased awareness and
adoption rates.

(See Exhibit 4 for a listing of current industry participants.)

The Organization and Its Owners

At Gupta Garments, only family members occupied high managerial positions. There were a few nonfamily managers, but they didn’t
even have the authority to approve purchases or sign checks. (See Exhibit 5 for the company organization.)

Anil remained chairman of the company and had about 40% of the outstanding shares. Karan, Anil’s old- est son and fourth
generation successor, held approximately 30% of the shares. Another 30% of the stock was held by Amit’s mother, Vidya.

Karan oversaw production, and Sumit was responsible for administration, while Anil, as chairman, was also the chief marketing and
sales officer. Amit, after returning to the company, was made manager of marketing and sales (shadowing his uncle, Anil). He was looking
forward to growing the company in products and geographical areas where the company lacked a presence. Amit believed, for example, that
many Gupta products that were currently only sold domestically had the potential of becoming significant drivers of export sales, and that
many of those that were only slated for export markets represented great potential for domestic sales.

Anil was expected to be active in the business for another five years. There was no succession plan in place, but Karan would
probably run the business after Anil’s retirement; after all, he was the eldest son in the family. The ownership structure was designed so
that if, in the future, Karan, Sumit, or Amit didn’t work well together, they could easily tender their shares through a buy-sell agreement that
was already in place. Neither Amit nor Sumit yet owned any stock but they very well could in the future, as a result of transfers from his
mother and uncle, or his father and aunt, respectively.

The company had a “no cousins of fourth generation family member on board policy” in order to avoid greater complexity in the
management of the company’s performance. The company also did not hire from outside the company for key management level
positions. Gupta Garments did not have a board of directors, an advisory board, or family council, nor did it routinely hold
family-in-business meetings.

Amit’s plans included making Gupta Garments one of the top five national players. He wanted Gupta to be ranked among the top five
players when the next industry rankings were published. The company was growing and had enjoyed solid financial returns for the past
several years. (See Exhibit 6 for Gupta financial statements.)

Amit’s First 100 Days

Amit had just returned to India after two years of study in the United States. (See Exhibit 7 for a mini-bio of Amit.) Anil, Vidya, Karan,
and Sumit were all looking forward to his rejoining the family and the business.

4 TB0259
 As the welcoming parties and the first two hectic weeks of work back at Gupta began to recede in Amit’s mind, he considered what
might be the most important contribution he could make to the business in the next few years. He also reflected on the priorities he should
establish for himself as a member of the successor team, along with his cousins, Karan and Sumit.

He was drafting an action plan for his first 100 days. What should he do first? What should he be careful not to do? What
relationships should he develop further and whose support should he enlist? How could he improve his overall chances of success in
bringing about the needed changes? What methodologies, approaches, or best practices should he implement? How would he know if he
was making progress?

References

• Annual•Report•2009,•Ministry•of•Textile,•Government•of•India•
• Assessing•the•Prospects•for•India’s•Textile•and•Clothing•Sector,•Ministry•of•Textile,•Government•of•India
• http://www.reportlinker.com/p096447/Indian-Lingerie-Industry-Trends-and-Opportunities.html
• The•Undergarments•Industry•in•India,•Market•Research•2009•for•Italian•Trade•Commission
• IRUE•“National•Center•of•Marketing•and•Price•Study”
• The•2009-2014•World•Outlook•for•Women’s•and•Children’s•Undergarments,•by•Professor•Philip•M.•Parker,•Ph.D., Chaired Professor
of Management Science, INSEAD (Singapore and Fontainebleau, France)
• The•2009-2014•World•Outlook•for•Men’s•Undergarments,•by•Professor•Philip•M.•Parker,•Ph.D.,•Chaired•Professor of Management
Science, INSEAD (Singapore and Fontainebleau, France)

TB0259 5
 Exhibit 1. Family Genogram and Family Member Participation in the Business

Light-Shaded Background: Gupta Soap Dark

Background: Gupta Garment White Background: Not
Involved in Firms Rectangles: Male Family Members
Ovals: Female Family Members

Exhibit 2. Men’s Undergarments (US $ mln): India 2004-2014

Year India % of Region % of Globe

2004 1,196.88 14.01% 4.25%
2005 1,256.47 14.13% 4.34%
2006 1,319.02 14.24% 4.43%
2007 1,384.68 14.34% 4.52%
2008 1,453.20 14.44% 4.61%
2009 1,522.58 14.53% 4.70%
2010 1,594.86 14.62% 4.78%
2011 1,670.57 14.71% 4.87%
2012 1,749.88 14.79% 4.96%
2013 1,832.95 14.86% 5.05%
2014 1,919.96 14.94% 5.13%
Source: Philip M. Parker, INSEAD, 2008, www.icongrouponline.com.

Exhibit 3. Women’s and Children’s Undergarments (US $ mln): India 2004-2014

Year India % of Region % of Globe

2004 843.06 14.70% 4.26%
2005 890.49 14.81% 4.34%
2006 940.59 14.91% 4.43%
2007 993.51 15.01% 4.52%
2008 1,049.04 15.10% 4.61%
2009 1,105.51 15.19% 4.70%
2010 1,164.66 15.27% 4.78%
2011 1,226.96 15.35% 4.87%
2012 1,292.61 15.42% 4.95%
2013 1,361.76 15.49% 5.04%
2014 1,434.62 15.55% 5.12%
Source: Philip M. Parker, INSEAD, 2008, www.icongrouponline.com.

6 TB0259
 Exhibit 4. Major Players in the Undergarment Industry

1. Amul
2. Triumph (India ) International
a. Triumph Classics (Premium and Super Premium)
b. Sloggie (Premium and Super Premium)
3. Gokaldas Innerwear Pvt Ltd. (Barbara, Paris—French)
a. At ease
b. Dress up
c. La mode
d. Enamor
e. Full figure
f. Corset
4. Dollar
5. Page Industries Ltd
a. Jockey, (Mid and Premium)
6. Crocodile India Products Pvt. Ltd.
a. Crocodile (Medium)
7. Maxwell-VIP Industries Ltd
a. Daisee Dee (Premium)
b. Lovable (Premium)
c. VIP Leader (Mid)
d. VIP Frenchie (Mid)
8. Benetton
a. Benetton ( Premium and Super Premium)
9. Lux Hosiery Ltd
a. Lux Cozi (Medium)
10. Rupa &CO Ltd
a. Softline (Mid)
b. Macroman (Mid)
11. Juliet Products Ltd
a. Juliet (Mid)
12. Pawan Hosiery Ltd
a. Body Care (Mid)
13. Dixcy
14. Gupta Garments

The top 5 domestic producers by revenues are:

1. Lux; 2. Rupa; 3. Amul; 4. Dollar; 5. Dixcy

TB0259 7
 Exhibit 5. Company Organization

Dark Shading: Family Member in the Business

Exhibit 6. Financial Statements for Gupta Garments Company

FOR FINANCIAL YEAR ENDING

(in Million Rupees) 31.3.2007 31.3.2008 31.3.2009 31.3.2010
Sales 486.9 551.7 589.2 798.6
Cost of Sales 372 474 501.99 676.38
Gross Profit 114.9 77.7 87.21 122.22
Other Income 3.6 6.84 10.5 18.03
Administrative and Selling Expense 84.3 57.6 65.94 98.07
Employee Expense 3.45 2.67 2.55 4.2
Depreciation 0.87 0.87 0.87 1.05
Financial Expense 17.4 10.2 9.15 8.55
Remuneration to partners 5.4 2.25 2.25 2.25
Profit before Tax 7.08 10.95 16.95 26.13
Prov. For tax 2.97 3.54 5.28 8.25
Net Profit 4.11 7.41 11.67 17.88

8 TB0259
 Exhibit 7. Amit Namally’s Mini-Bio

Amit was a very composed, sharp, and dynamic 25-year-old business leader. Born in Ahmadabad, Gujarat, India, he completed his Bachelor of
Commerce in 2005 at the H. L. Institute of Commerce in Ahmadabad. A great all-around performer, Amit excelled academically and remained in
the top of his class during his undergraduate studies. He led his college basketball team in India to national competitions and won the Mr.
University contest all in the same year. Level-headed, he never allowed these successes to undermine his continuing commitment to excellence.
Amit participated in an exchange program at Oteman Gakuin University in Japan as an undergraduate student.

Setelah lulus, ia bergabung Gupta Garments, di mana ia bekerja selama dua tahun sebelum mengambil cuti untuk mengejar gelar MBA di AS Sementara
mengejar studinya di Thunderbird School of Global Management di Glendale, Arizona, ia berpartisipasi dalam Meksiko dan program pertukaran Cina. bakat
nya untuk memahami bisnis internasional, budaya yang berbeda, dan dampaknya terhadap bisnis yang dihormati oleh rekan-rekannya. Amit percaya bahwa
hubungan adalah kunci keberhasilan, dan dia selalu bekerja keras berada di sana untuk orang-orang dan mengembangkan hubungan secara global.

TB0259 9