Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia dari Relawan dan hubungan pada

Kepuasan Pasien rumah sakit

Abstrak

Artikel ini menggunakan teori manajemen sumber daya manusia strategis untuk
mempertimbangkan cara-cara di mana relawan berpotensi dapat meningkatkan
kepuasan pasien rumah sakit. Hasil dari analisis model persamaan struktural data
multi-sumber di 107 rumah sakit AS menunjukkan asosiasi positif antara strategi
rumah sakit, praktek manajemen relawan, atribut relawan tenaga kerja, dan
kepuasan pasien. Meskipun tidak ada kausalitas dapat diasumsikan, hasil
menjelaskan hubungan kepuasan relawan-pasien dan memiliki implikasi penting
bagi pemimpin rumah sakit, administrator relawan, dan penelitian di masa depan.

Kata kunci

relawan, rumah sakit, strategis manajemen sumber daya manusia, praktek kerja
tinggi komitmen, HCAHPS, kepuasan pasien

Pengantar

Rumah sakit semakin fokus pada upaya memberikan perawatan pasien yang
berkualitas tinggi sambil mengurangi biaya. Sebuah aspek kunci dari kinerja rumah
sakit adalah kepuasan pasien, dan relawan rumah sakit berpotensi dapat
meningkatkan kepuasan pasien. Brent Hotchkiss, Fottler, dan
Unruh (2009), misalnya, menemukan bahwa penggunaan lebih besar dari relawan
terkait dengan skor kepuasan pasien lebih tinggi. Namun, hubungan kepuasan
relawan-pasien ini belum dipahami dengan baik. Mengacu pada penelitian
sebelumnya yang menunjukkan hubungan antara relawan dan kepuasan pasien,
Brent Hotchkiss, Fottler, dan Unruh (2014) catatan, "Masa Depan penelitian lebih
lanjut mengeksplorasi hubungan antara variabel-variabel tersebut dan fokus pada
pengembangan hubungan ini bisa sangat menguntungkan rumah sakit yang ingin
meningkatkan kepuasan pasien "(hal. 16). Mereka menyerukan berbagai
pendekatan untuk tugas ini, termasuk penelitian dari "ahli di bidang kesukarelaan,
ekonomi, dan bisnis" (hal. 15). Kami mengambil panggilan mereka dengan
memeriksa link kepuasan relawan-pasien melalui lensa teori manajemen sumber
daya manusia strategis, perspektif meresap dalam beasiswa administrasi bisnis.
sarjana non-profit baru-baru ini mendorong menerapkan perspektif strategis untuk
mempelajari relawan. Misalnya, Connors (2012) menunjukkan kebutuhan tinggi
untuk penelitian tambahan "untuk menunjukkan nilai tambah dan dampak signifikan
efektif keterlibatan relawan strategis" (hal. Xviii). Kami percaya pendekatan seperti
memegang janji besar untuk memahami potensi pengelolaan sumber daya relawan.
Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai Penghargaan Strategis

Wright dan McMahan (1992) mendefinisikan strategis manajemen sumber daya

manusia sebagai "pola penyebaran sumber daya manusia direncanakan dan
kegiatan dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan"
(hlm. 298). Sederhananya, manajemen sumber daya manusia strategis menyoroti
pentingnya strategis manajemen sumber daya manusia tujuan, atau HR (Delery &
Doty, 1996). Dalam manajemen sumber daya manusia strategis, diskusi utama
adalah bahwa hubungan antara strategi organisasi dan cara mengelola pekerjanya.
Dalam mempelajari praktik kerja dari pabrik baja Amerika, Arthur (1992) menemukan
hubungan antara strategi organisasi baik sebagai pemimpin biaya atau pembeda
dan praktik SDM nya. pemimpin biaya cenderung untuk memanfaatkan
"pengurangan biaya" atau "kontrol" praktek HR, sedangkan pembeda digunakan
praktik HR "komitmen-meningkatkan" lebih sering. Dalam 1994 tindak lanjut studi,
Arthur empiris menunjukkan hubungan antara strategi, SDM, dan hasil. pabrik baja
dengan sistem HR berdasarkan komitmen-mengalami hasil yang lebih baik daripada
pabrik dengan sistem HR berbasis pengurangan biaya. peneliti manajemen sumber
daya manusia strategis telah sejak memperluas daftar konsekuensi dari "high-
komitmen" HR untuk menyertakan link ke penurunan omset, peningkatan
produktivitas dan pertumbuhan penjualan, peningkatan kinerja keuangan
perusahaan dan iklim organisasi, dan kewarganegaraan organisasi yang lebih besar
dan perilaku membantu antara karyawan ( misalnya, Batt, 2002; Cappelli &
Neumark, 2001; Chuang & Liao, 2010; Guthrie, 2001; Huselid, 1995).

Strategis dalam menerapkan teori manajemen sumber daya manusia untuk link
kepuasan relawan-pasien menjadi alat berpotensi berguna untuk "fokus pada
pengembangan hubungan ini" (Brent Hotchkiss et al., 2014, p. 16). Apakah
pendekatan rumah sakit untuk pengelolaan sumber daya relawan mencerminkan
karakteristik organisasi yang lebih besar, dan tidak manajemen relawan
berhubungan dengan relawan dan hasil organisasi? Gambar 1 menggambarkan
kerangka kerja untuk bagaimana elemen ini bisa bekerja sama dan didasarkan pada
model konseptual dan empiris dari strategi literatur manajemen sumber daya
manusia (misalnya, Arthur, 1994). Pada bagian berikut kita berteori sifat hubungan
antara variabel-variabel dalam model konseptual yang disajikan pada Gambar 1.

Link Antara Strategi, Manajemen Relawan, Relawan Atribut, dan Kepuasan Pasien

Menggambar pada karya Arthur (1992) dan studi terbaru lebih (misalnya, Takeuchi,
2009) yang menunjukkan hubungan antara strategi organisasi dan pendekatan
untuk mengelola karyawan, kami berhipotesis bahwa pengelolaan sumber daya
relawan rumah sakit akan mencerminkan condong ke arah biaya- pengurangan atau
terhadap kualitas-maksimalisasi. Bagaimana mungkin link ini terjadi dalam praktek?
(1992) studi Arthur mengungkapkan bahwa organisasi yang berfokus pada
pengurangan biaya cenderung menciptakan sistem HR yang menekankan
meminimalkan biaya tenaga kerja melalui langsung (misalnya, upah yang relatif
rendah dan manfaat) dan tidak langsung (misalnya, pekerjaan didefinisikan secara
sempit dan intens pengawasan) biaya penahanan. Sebaliknya, organisasi
berkonsentrasi pada kualitas-maksimalisasi melihat biaya yang berhubungan
dengan tenaga kerja sebagai investasi yang memungkinkan produksi barang dan
jasa berkualitas tinggi. pabrik baja seperti di (1992) studi Arthur cenderung
menggunakan praktik HR "komitmen peningkat" seperti upah yang relatif tinggi,
pekerjaan didefinisikan secara luas, dan peningkatan pelatihan dan pengembangan.
Demikian pula, kami mengusulkan bahwa rumah sakit dengan orientasi strategis
berkualitas tinggi terutama akan cenderung menggunakan lebih sering komitmen-
meningkatkan pengelolaan sumber daya relawan. Hubungan ini merupakan
Hipotesis 1 pada Gambar 1. Daftar lengkap praktek manajemen relawan kita
dianggap tercantum dalam Tabel 1.

Bergerak ke kanan pada Gambar 1, kita menarik pada penelitian "kotak hitam"
dalam manajemen sumber daya manusia strategis untuk mengeksplorasi hubungan
antara manajemen relawan dan pekerja sukarela atribut. Awal penelitian strategis
SDM (mis, Huselid, 1995) menunjukkan hubungan antara praktek SDM dan hasil
perusahaan. Namun, mekanisme mediasi dan proses (yaitu, variabel yang terdiri
kemudian diketahui "kotak hitam" antara HR dan hasil) dimana manajemen sumber
daya manusia dipengaruhi hasil organisasi tidak dipahami dengan baik. Baru-baru
ini, penelitian telah menyoroti mekanisme mediasi. Sebuah meta-analisis studi
strategis SDM oleh Jiang, Lepak, Hu, dan Baer (2012) menggambarkan proses yang
berurutan di yang pengelolaan sumber daya sikap pengaruh pekerja manusia, yang
pada gilirannya mempengaruhi hasil organisasi. Kami menerapkan urutan ini untuk
mengembangkan model di mana praktik pengelolaan sumber daya relawan
berhubungan dengan relawan kemampuan untuk melakukan tugas-tugas pekerjaan,
motivasi untuk melakukan tugas-tugas pekerjaan, dan kesempatan untuk melakukan
tugas pekerjaan. Biasanya disebut dalam beasiswa manajemen sebagai model
kemampuan-motivasi-kesempatan, Blumberg dan Pringle (1982) dikonsep kinerja
pekerja sebagai model tiga dimensi yang mencerminkan seseorang kemampuan,
kemauan, dan kesempatan untuk melakukan tugas-tugas pekerjaan. Kemampuan
untuk melakukan terdiri dari pengetahuan pekerja, keterampilan, kompetensi, dan
karakteristik modal manusia lainnya (Becker, 1975). Kesediaan untuk melakukan
berbicara kepada motivasi karyawan untuk mengerahkan usaha terhadap karyanya.
Dan kesempatan untuk melakukan menjelaskan apakah kondisi lingkungan yang
sesuai ada yang memungkinkan pekerja untuk melakukan pekerjaan mereka
dengan baik. Meta-analisis oleh Jiang et al. (2012) menunjukkan bahwa praktik HR
mempengaruhi semua tiga, dan kami mengusulkan bahwa praktek manajemen
relawan juga akan berhubungan dengan masing-masing.

Secara khusus, penggunaan lebih besar dari praktik pengelolaan sumber daya
relawan komitmen peningkat akan berhubungan positif dengan atribut relawan
tersebut. Prediksi ini merupakan Hipotesis 2a, 2b, dan 2c pada Gambar 1. Set akhir
hubungan pada Gambar 1 penawaran dengan dampak relawan atribut pada
kepuasan pasien. Dan lagi, kita menggunakan model strategis pengelolaan sumber
daya manusia proses ditawarkan oleh Jiang et al. (2012) untuk memahami
hubungan ini. Berguna dan Srinivasan (2004) menemukan bahwa relawan rumah
sakit terlibat dalam berbagai kontak dengan pasien serta tugas administratif,
termasuk mengunjungi dengan pasien dan memberikan persahabatan untuk
keluarga mereka, penggalangan dana, mengangkut pasien, dan melayani di papan.
Rumah sakit yang memanfaatkan praktek manajemen relawan komitmen peningkat
bisa berpotensi menjadi menciptakan jalur relawan untuk secara langsung dan tidak
langsung meningkatkan pengalaman pasien. Beberapa contoh hipotetis mungkin
membuat hubungan ini jelas-kami menawarkan salah satu contoh untuk masing-
masing tiga domain dari kemampuan, motivasi, dan kesempatan untuk tampil.

Praktek memberikan pelatihan khusus untuk relawan dan staf yang dibayar pada
metode bekerja sama untuk memberikan layanan pasien berkualitas tinggi (praktek
manajemen relawan) dapat memberikan relawan dengan kemampuan yang
dibutuhkan untuk bekerja bersama rumah sakit dibayar staf sinergis (kemampuan
untuk melakukan) di cara yang memberikan nilai tambah bagi pasien dan
meningkatkan kepuasan mereka (hasil organisasi). Merekrut dan relawan
mempekerjakan berdasarkan keahlian khusus set seperti penggalangan dana, dan
kemudian menempatkan mereka dalam peran yang sesuai seperti drive dana
tahunan di mana mereka dapat memanfaatkan keterampilan (praktek manajemen
relawan), mungkin posisi mereka untuk melakukan pekerjaan yang mereka sangat
antusias karena mereka memiliki pengalaman dan tahu bahwa mereka dapat
melakukannya dengan baik (motivasi untuk melakukan). Jika pekerjaan relawan ini
membantu menghasilkan sumber daya yang relatif lebih tinggi, sumber daya dapat
digunakan untuk meningkatkan pengalaman pasien (hasil organisasi).

Domain kesempatan kinerja pekerja sering dibahas dalam kaitannya dengan

pemberdayaan tenaga kerja. Karyawan melakukan lebih baik ketika mereka merasa
diberdayakan untuk melakukan tugas yang diberikan kepada mereka (Blumberg &
Pringle, 1982). Jika relawan rumah sakit diberikan evaluasi kinerja secara berkala di
mana mereka mengatakan kepada tugas-tugas pekerjaan mereka melakukannya
dengan sangat baik dan daerah yang perlu perbaikan (praktek manajemen relawan),
maka mereka dapat menyesuaikan perilaku pekerjaan mereka sesuai kebutuhan,
terus melakukan tugas-tugas mereka tampil baik dan bekerja untuk meningkatkan
daerah lemah (kesempatan untuk melakukan). , Mengasah diri reflektif manajemen-
enabled ini kinerja individu maka mungkin berhubungan dengan kepuasan pasien
(hasil organisasi). Secara bersama-sama, contoh-contoh ini menggambarkan
Hipotesis 3a kami, 3b, dan 3c. Pada bagian ini, kita telah menggunakan model
proses manajemen sumber daya manusia strategis untuk mengembangkan
pemahaman tentang hubungan kepuasan relawan-pasien. Selanjutnya, kita
melakukan tes eksplorasi dari model ini menggunakan data dari 107 rumah sakit AS.

Data dan Metode

Sampel

Satu primer dan dua sumber data sekunder yang digunakan untuk analisis ini. Untuk
data primer, antara Oktober dan Desember 2010, dua gelombang kertas dan pensil
kuesioner dikirimkan kepada sukarelawan direksi di 496 rumah sakit di lima negara
bagian AS di timur laut dan selatan. Kami menerima 131 survei selesai, untuk tingkat
tanggapan 26%; Namun, data yang hilang berkurang sampel analitik akhir untuk
107 rumah sakit. Kami memperoleh data tambahan untuk rumah sakit dalam sampel
kami dari Rumah Sakit Consumer Penilaian Penyedia Kesehatan dan Sistem
(HCAHPS) dan American Hospital Association situs penampil data (http:
//www.ahadata- viewer.com/).

Meskipun tingkat respons survei kami tidak sangat rendah dibandingkan dengan
banyak penelitian strategis SDM, lebih rendah dari tarif yang direkomendasikan oleh
para sarjana non-profit (misalnya, Hager, Wilson, Pollak, & Rooney, 2003). Untuk
mengatasi ancaman non-respon bias, kita diuji untuk perbedaan antara rumah sakit
yang menanggapi dan mereka yang tidak menanggapi survei kami. Menggunakan
pendekatan yang sama dengan Takeuchi (2009), kami melakukan t tes independen-
sampel membandingkan cara untuk beberapa variabel rumah sakit, termasuk jumlah
penerimaan rumah sakit, tempat tidur yang tersedia, biaya operasional, dan jumlah
karyawan yang dibayar, untuk responden survei dan non -respondents. Data untuk
variabel ini adalah dari database American Hospital Association. Kami tidak
menemukan perbedaan yang signifikan secara statistik untuk setiap variabel (p
<0,05). Meskipun ancaman non-respon bias tidak benar-benar diselesaikan, kami
yakin bahwa analisis selanjutnya kami dapat menghasilkan hasil yang dapat
diterima. Rata-rata, 107 rumah sakit yang terdiri sampel kami telah beroperasi
selama 96 tahun (SD = 47), memiliki 261 tempat tidur pasien (SD = 177),
dimanfaatkan 341 relawan selama periode 12 bulan (SD = 364), dan memiliki 1.883
karyawan dibayar (SD = 2.054, karena jumlah karyawan yang dibayar, kami
menggunakan log alami dalam analisis). Jumlah relawan di setiap fasilitas
dilaporkan oleh responden survei, sedangkan data yang American Hospital
Association digunakan untuk memperoleh informasi untuk variabel rumah sakit lain.
rumah sakit sebagian besar organisasi ini yang pedesaan atau pinggiran kota (n =
55) atau rumah sakit metropolitan atau kota (n = 48). Korelasi, berarti, standar
deviasi, dan reliabilitas skala disajikan pada Tabel 1.

Variabel Strategi organisasi biasanya telah dikaji dalam studi manajemen sumber
daya manusia strategis melalui baik dengan metode paragraf atau multi-item skala,
dengan yang terakhir ini lebih diterima secara luas (Takeuchi, 2009). Jadi, kami
menggunakan timbangan, dengan empat item untuk mengukur orientasi strategis
berkualitas maksimisasi, dan tiga item untuk mengukur orientasi strategis
pengurangan biaya. Semua item yang tercantum dalam lampiran. Untuk mengukur
sejauh mana praktik HR organisasi mencerminkan komitmen meningkatkan sistem
manajemen sumber daya manusia, ulama strategis SDM biasanya menyusun daftar
praktik HR dan kemudian memiliki responden menunjukkan sejauh mana organisasi
mereka mengimplementasikan setiap latihan. Kami menyusun sebuah daftar dari
praktek manajemen sumber daya 23 relawan dengan meninjau literatur manajemen
relawan. Tidak ada daftar tunggal "praktek terbaik" ada, dan daftar kami diambil
termasuk nomor yang berbeda dari, tumpang tindih dalam, dan variasi di, praktek.
Kami duduk di 23 praktek dari empat publikasi yang sering dikutip: Brudney (1999),
Ellis (2010), Hager dan Brudney (2004), dan UPS Foundation (2002). Cara praktik
yang bernada dalam kuesioner kami mencerminkan pendekatan berbasis komitmen-
relawan manajemen untuk semua 23 item. Dengan demikian, kita mengukur
peringkat lebih tinggi dari penggunaan sebagai menunjukkan pengelolaan sumber
daya relawan tinggi komitmen, sedangkan peringkat yang lebih rendah menunjukkan
tingkat yang lebih rendah dari komitmen. Tabel 2 berisi daftar praktik manajemen
relawan serta contoh dari apa administrasi setiap praktek mungkin mirip bawah
komitmen peningkat dibandingkan pendekatan pengurangan biaya.

Kami menggunakan timbangan didirikan dari penelitian sebelumnya yang diterbitkan

untuk mengukur kemampuan pekerja, motivasi, dan kesempatan untuk melakukan
tugas-tugas pekerjaan (kemampuan: lima item; Youndt, Subramaniam, & Snell,
2004; motivasi: tiga item; Park, Mitsuhashi, Fey, & Björkman, 2003; dan otonomi:
tiga item; Hackman, Oldham, Janson, & Purdy, 1975). Karena skala ini tidak
awalnya dirancang untuk pekerja relawan, kami memodifikasi kata-kata untuk
mencerminkan relawan. Ukuran motivasi membahas motivasi relawan untuk
melakukan tugas pekerjaan yang ditugaskan mereka, bukan motif sukarela atau
melanjutkan untuk menjadi sukarelawan. Kepuasan pasien diukur dengan
menggunakan rata-rata dua item HCAHPS. HCAHPS adalah instrumen survei yang
mengukur pengalaman rumah sakit pasien rawat inap dan persepsi kualitas
perawatan medis (http://www.hcahpsonline.org/home.aspx). Laporan pertama
persentase pasien yang memberi rumah sakit peringkat kualitas 9 atau 10 pada
skala dari 0 (terendah) sampai 10 (tertinggi). Untuk item ini, skor 0 sesuai dengan
peringkat "rumah sakit kemungkinan terburuk" dan 10 dapat disamakan dengan
peringkat "rumah sakit terbaik." Laporan kedua persentase pasien yang melaporkan
mereka pasti akan merekomendasikan rumah sakit kepada orang lain. Sekitar 90%
dari semua rumah sakit perawatan akut di Amerika Serikat yang diwakili dalam
temuan survei HCAHPS per tahun (Giordano, Elliott, Goldstein, Lehrman, &
Spencer, 2009).

Dalam analisis, kita dikendalikan untuk ukuran rumah sakit, total jam relawan
tahunan bekerja, dan rasio pekerja sukarelawan untuk staf yang dibayar. variabel
tersebut telah terbukti penting dalam analisis relawan masa lalu (misalnya, Hager &
Brudney, 2004, 2011) dan dalam penelitian sumber daya manusia (misalnya,
Guthrie, 2001; Huselid, 1995). Kami mengukur ukuran rumah sakit dalam hal jumlah
tempat tidur.

Pendekatan analitik

Kami menggunakan model persamaan struktural (SEM) di LISREL 8.72 (Joreskog &
Sörbom, 2005) untuk menguji pengukuran dan model struktural, dan diukur model fit
dengan chi-square (χ2), root mean square error dari pendekatan (RMSEA),
komparatif fit index (CFI), dan akar standar mean square residual (SRMR; Kline,
2005). SEM menguntungkan atas biasa kuadrat regresi tradisional dalam beberapa
aspek, seperti memungkinkan untuk ditingkatkan validitas konstruk variabel yang
menarik, memberikan estimasi parameter yang lebih akurat, dan memungkinkan
peneliti untuk menguji model yang rumit dengan beberapa jalur secara bersamaan
dan membandingkan model hipotesis terhadap alternatif (Wolf & Brown, 2013). Kami
menguji mediasi dengan memeriksa signifikansi statistik dari koefisien jalur dari jalur
mediational (Kenny, Kashy, & Bolger, 1998).

Untuk mengurangi jumlah parameter item yang termasuk dalam model kami, kami
membangun paket barang untuk strategi organisasi (awalnya 7 item) dan praktek
manajemen relawan (awalnya 23 item) dengan menggunakan prosedur yang
direkomendasikan oleh Hall, Snell, dan Foust (1999). Item paket mengacu himpunan
bagian dari item skala survei dijumlahkan atau rata-rata untuk membentuk komposit
(dalam kasus kami, rata-rata respon item). Tujuh item yang mewakili berkualitas
maksimalisasi dan biaya-minimisasi strategi organisasi yang dibagi-untuk
membentuk dua variabel-analitik berkualitas maksimalisasi dan biaya-minimisasi
orientasi strategis. Untuk praktek manajemen relawan, item yang mewakili
konseptual kategori yang berbeda dari praktek (misalnya, pelatihan dan
pengembangan atau pengakuan dan penghargaan) yang terdiri menjadi enam paket
yang terpisah.
Hasil Sebuah model lima faktor pengukuran (strategi organisasi, praktik manajemen
relawan, relawan modal manusia, motivasi, dan otonomi) sesuai dengan data
dengan baik, χ2 (142) = 201,50, p <0,01; RMSEA = 0,06; CFI = 0,97; SRMR = 0,07,
dan semua beban faktor yang signifikan, menunjukkan validitas konvergen dari
langkah-langkah (Anderson & Gerbing, 1988). Selain itu, model pengukuran lima
faktor sesuai dengan data jauh lebih baik daripada model runtuh semuanya ke salah
satu faktor, Δχ2 (10) = 646,71, p <0,01; RMSEA = 0,19; CFI = 0,80; SRMR = 0,16,
menunjukkan validitas diskriminan dari langkah-langkah. Model mediasi juga sesuai
dengan data dengan baik, χ2 (238) = 439,48, p <0,01; RMSEA = 0,08; CFI = 0,91.
Seperti disajikan pada Gambar 2, strategi organisasi berhubungan positif dengan
penggunaan praktek manajemen relawan komitmen peningkat (β = 0,33, p <0,01)
setelah mengontrol pengaruh ukuran rumah sakit (β = -.18, p>. 05), total jam
relawan (β = 0,62, p <0,01), dan rasio relawan untuk membayar karyawan (β = 0,02,
p> 0,05). Dengan demikian, Hipotesis 1 didukung. Sebuah sistem manajemen
sumber daya relawan tinggi komitmen juga berhubungan positif dengan sukarela
kemampuan untuk melakukan (β = 0,46, p <0,01), motivasi relawan untuk per-
bentuk (β = 0,18, p <0,05), dan peluang relawan untuk melakukan (β = 0,55, p
<0,01). Dengan demikian, Hipotesis 2a, 2b, dan 2c didukung. Kami menemukan
kemampuan relawan untuk melakukan dan kesempatan untuk melakukan untuk
menjadi positif dan signifikan berhubungan dengan kepuasan pasien (β = 0,18, p
<0,05 dan β = 0,30, p <0,01, masing-masing); Namun, motivasi relawan untuk
melakukan tidak. Hipotesis 3a dan 3c, tapi tidak 3b, yang didukung.

Diskusi dan kesimpulan

Dalam penelitian ini Catatan, kami menggunakan teori manajemen sumber daya
manusia strategis untuk menjelajahi relawan rumah sakit hubungan kepuasan
pasien. Kami menemukan hubungan antara strategi rumah sakit, manajemen
sumber daya relawan, atribut relawan, dan kepuasan pasien. Meskipun kausalitas
tidak dapat diasumsikan, hasil kami adalah langkah awal menuju menyediakan
"penelitian kuantitatif" Brent Hotchkiss et al. (2009) panggilan untuk untuk lebih
"mengeksplorasi hubungan yang ada antara kesukarelaan dan kiriman kualitas" (hal.
16). Mulai dari tengah model (di praktek manajemen relawan) dan bergerak ke
kanan, temuan kami menunjukkan bahwa manajemen relawan dan rumah sakit hasil
berhubungan positif, menunjukkan nilai dalam penelitian lebih lanjut untuk
menentukan apakah hal pengelolaan sumber daya relawan dalam memproduksi
hasil rumah sakit yang lebih baik . Meskipun hubungan kepuasan relawan-pasien
positif telah menjadi anekdot "mantra" dari departemen rumah sakit relawan, sedikit
bukti kuantitatif sampai sekarang telah diproduksi untuk menunjukkan hubungan
antara manajemen sumber daya relawan dan hasil.

Sisi kiri pemanfaatan model yang organisasi manajemen strategi-relawan kami link-
juga instruktif. Sebagai Arthur (1992, 1994) mencatat, praktik HR mencerminkan
orientasi strategis organisasi. Kami menemukan bukti untuk hubungan ini berkaitan
dengan rumah sakit. Apakah temuan bahwa strategi berkaitan dengan sukarela
pengelolaan sumber daya berarti bahwa rumah sakit yang memiliki orientasi
pengurangan biaya hanya harus menerima sebagai fakta pendekatan yang relatif
lebih rendah-komitmen untuk relawan manajemen? hasil kami menunjukkan bahwa
strategi organisasi dapat menciptakan dinamika budaya dan operasional yang
"menarik" atau "push" manajemen sumber daya relawan di arah tertentu. Namun,
setiap tarikan organisasi terhadap manajemen relawan kurang aktif tidak perlu kata
akhir. Pengetahuan tentang potensi manfaat pengelolaan sumber daya relawan
tinggi komitmen menyoroti kebutuhan untuk direktur relawan dalam organisasi
terbatas sumber daya untuk menempatkan penekanan lebih besar pada
memberlakukan sistem tersebut. Mungkin murah strategi manajemen relawan
komitmen peningkat termasuk penggunaan pengakuan verbal, atau penciptaan
manual kebijakan untuk relawan dan karyawan, untuk membantu mereka
memahami peran masing-masing. Satu keberangkatan antara hasil kami dan
literatur manajemen sumber daya manusia strategis adalah temuan kami bahwa
relawan motivasi untuk melakukan tidak positif terkait dengan hasil organisasi
(dalam hal ini, kepuasan pasien). Mengingat kepegawaian hipotetis contoh kita
diusulkan di atas tentang bagaimana motivasi untuk melakukan fungsi kekuatan,
proses sepenuhnya memanfaatkan hubungan kepuasan motivasi-pasien relawan
manajemen-adalah salah satu multi-cabang di mana relawan tidak hanya perlu
direkrut strategis tetapi juga ditugaskan sengaja untuk pekerjaan. Mungkin beberapa
link dalam contoh hipotetis ini hilang di antara rumah sakit dalam sampel kami. Kami
berharap untuk menyelidiki motivasi untuk melakukan dan hubungannya mungkin
untuk kepuasan pasien.

Penelitian kami memiliki beberapa keterbatasan. sampel kami adalah cross-

sectional dan terbatas pada rumah sakit di lima negara bagian di timur laut dan
selatan Amerika Serikat. Walaupun penelitian kami adalah sebagian dijaga
terhadap-metode umum Bias dengan menggunakan data dari tiga sumber yang
berbeda (data primer, ditambah HCAHPS dan American Hospital Association set
data), kami meminta direksi relawan melaporkan atribut tenaga kerja sukarela
mereka sebagai lawan mendapatkan mereka data dari relawan sendiri. Akhirnya,
model kami daun keluar beberapa penjelasan yang masuk akal untuk hubungan
antara orientasi strategis rumah sakit dan skor kepuasan HCAHPS pasien, termasuk
kinerja karyawan dan fasilitas khusus karakteristik (misalnya, state-of-the-art
bangunan dan peralatan). penelitian masa depan harus mengembangkan model
yang lebih canggih dari link kepuasan relawan-pasien dan terus mengisi-dalam
"kotak hitam" antara manajemen relawan dan hasil organisasi.

Administrator relawan sering mengeluh bahwa usaha mereka kurang dihargai atau
tidak diketahui. Dalam menghadapi sistem perawatan kesehatan berubah dan
keprihatinan yang meningkat dengan hasil pasien, temuan kami memberikan bukti
awal bahwa commitment- meningkatkan pengelolaan sumber daya relawan terkait
dengan kepuasan pasien. Jika penelitian masa depan harus mendukung cerita ini,
itu akan menjadi semakin mudah untuk membenarkan investasi sumber daya
organisasi dalam administrasi relawan dan tenaga kerja sukarela.