MANAGEMENT STRATEGIK

KEUNGGULAN BERSAING

A. LATAR BELAKANG
Perusahaan adalah wahana kehidupan manusia dalam memenuhi kebutuhan
hidup mereka, perusahaan juga sebagai tempat persaingan antar manusia satu
dengan yang lainnya, entah itu persaingan yang bersifat individu maupun
persaingan yang sifatnya kelompok. Didalam sebuah perusahaan terdapat
berbagai macam kehidupan, yang bersumber dari beberapa pemikiran yang
berbeda, berbeda dalam konsep serta berbeda dalam aktualisasinya dalam
mengatur roda-roda kehidupan perusahaan tersebut. Oleh karena itu, para menejer
perusahaan membutuhkan beberapa setrategi untuk dapat mengatur dan
menjalankan roda-roda kehidupan perusahaan sesuai dengan sekema awal yang
dibuat oleh perusahaan iru sendiri, dan dengan strategi itu pula, para menejer
perusahaan dapat bersaing dengan lawan yang menyainginya.
Oleh karena itu, tidaklah salah bagi kita (calon pengusaha) jika kita
mempelajari seni berperang dalam menciptakan sebuah perusahaan dengan rantai
nilai yang sangat memuaskan dan bagaimana cara bersaing serta dengan apa kita
bersaing dalam memuluskan perusahaan kita dari para pesaing yang kemungkinan
besar akan membuat perusahaan kita menjadi perusahaan yang tidak dipedulikan
oleh konsumen.
Dengan ketidak awaman kita akan konsep rantai nilai serta memahami
bagaimana seharusnya kita bersaing dengan lawan, kita berharap perusahaan kita
menjadi pemenang dengan tanpa harus mematahkan lawan.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Pengertian Keunggulan Bersaing
2. Analisa Rantai Nilai
3. Keunggulan Biaya
4. Pemilihan Pesaing

1
 5. Tekhnologi Dalam Keunggulan Bersaing
6. Antar Hubungan Diantara Unit -Unit Usaha
7. Rantai Nilai & Keunggulan Bersama

C. TUJUAN PEMBAHASAN
1. Untuk mengetahui apa pengertian Keunggulan Bersaing
2. Untuk mengetahui bagaimana Analisa Rantai Nilai
3. Untuk mengetahui apa Keungulan Biaya
4. Untuk mengetahui bagaimana Pemilihan Pesaing
5. Untuk mengetahui bagaimana Tekhnologi Dalam Keunggulan Bersaing
6. Untuk mengetahui bagaimana Antar Hubungan Diantara Unit-Unit Usaha
7. Untuk mengetahui bagaimana Rantai Nilai & Keunggulan Bersama

1. KEUNGGULAN BERSAING
A. Pengertian Keunggulan Bersaing
Pada saat ini, pentingnya keunggulan bersaing sangat besar. Jadi
keunggulan bersaing adalah tentang bagaimana suatu perusahaan
benar-benar dapat menerapkan strategi generik tersebut kedalam
prakteknya. Pada dasarnya keunggulan bersaing berkembang dari nilai
yang perusahaan mampu ciptakan untuk pembelinya. Keunggulan
bersaing mungkin mengambil bentuk harga yang lebih rendah
dibandingkan harga pesaing untuk manfaat yang sesuai atau
penyediaan manfaat unik yang lebih sekedar mengimbangi harga
premi.
Keunggulan Bersaing/kompetitif (competitive advantage) adalah
kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumber daya
suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi
dibandingkan perusahaan lain pada industri atau pasar yang sama.
Jika dilihat dari sumber daya manusia maka
keunggulan Bersaing/kompetitif (competitive advantage) adalah
kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumber daya
seseorang untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan

2
dengan orang lain pada setiap keahlian dan kecerdasan dalam
mengatasi setiap masalah.
Menurut Philip Kotler dan Gary Armstrong (2003:311)
“Mendefinisikan keunggulan bersaing adalah keunggulan terhadap
pesaing yang diperoleh dengan menawarkan nilai lebih rendah maupun
dengan memberikan manfaat lebih besar karena harganya lebih
tinggi”.
Menurut Michael E. Porter (2004 : 1) “Mendefinisiskan
keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan didalam pasar
yang bersaing, namun setelah beberapa dasawarsa adanya perluasan
dan kemakmuran yang hebat mengakibatkan banyak perusahaan
kehilangan pandangan mengenai keunggulan bersaing dalam upaya
perjuangan untuk lebih berkembang dalam mengejar diversifikasi”.
Keunggulan bersaing adalah merupakan suatu persatuan yang kuat
antara keunggulan perusahaan dan efektifitas organisasi dalam
mengadaptasi perubahan lingkungan (South,1981). Keunggulan
bersaing merupakan penjabaran kenyataan dari manajemen yang
merupakan proses untuk mengidentifikasi, mengembangkan
serta meletakkan keunggulan yang nyata. Segala sumber daya
perusahaan yang mendukung keunggulan bersaing sering dijadikan
riset untuk dijadikan dasarstrategi yang akan diterapkan dalam
manajemen perusahaan (Rumelt,1984 dan Porter,1985).
Day dan Wensley (1998) menyatakan bahwa penyatuan dasar
keunggulan bersaing dari kemampuan-kemampuan serta sumber-
sumber organisasi merupakan faktor penentu dari posisi dan
performanya relative lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
Aktivitas dari performa perusahaan secara khusus akan menjadi dasar
untuk membangun sumber-sumber yang memiliki keunggulan
bersaing.
Keunggulan bersaing akan membangun kecakapan untuk performa
aktivitas yang ebih dari lawan usaha atau lebih efektif dari pesaing,
dengan kata lain perusahaan membangun keunggulan bersaing ketika
memanfaatkan kekuatan untuk beberapa aktivitas lebih dari
performanya (A Pit,1996).

3
 Sebuah perusahaan menempati posisi keunggulan bersaing adalah
disebabkan keunggulan komparatif dalam sumber daya menghasilkan
nilai superior pada biaya yang lebih rendah. Keunggulan bersaing tidak
dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai suatu
keseluruhan. Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas
berlainan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendesain,
memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung
produknya. Day dan Wensley (1988) mengemukakan bahwa
meningkatkan kemampuan yang tinggi dari sumber-sumber dimana
menghasilkan biaya yang rendah serta meningkatkan nilai untuk
pelanggan, hal ini merupakan pengendali posisi keunggulan.
Sumber-sumber perusahaan menurut Barney (1991) terdapat
tiga sumber utama, yaitu : (1). Sumber modal fisik
(teknologi, bangunan,perlengkapan,lokasi serta akses untuk
mendapatkan material),(2).Sumber modalmanusia (pelatihan,
pengalaman, penilaian, kepandaian, hubungan, kerja individual); (3).
Sumber modal organisasi (struktur, perencanaan formal dan informal,
pengawasan, dan sisitem koordinasi, antara lain hubungan
kelompok dengan perusahaan serta hubungan antara perusahaan
dengan lingkungan)
Pengertian keunggulan bersaing menurut Crown Dirgantoro dalam
(2001) adalah perkembangan dari nilai yang mampu diciptakan
perusahaan untuk pembelinya”. Menurut Agustinus Sri Wahyudi
(1996) memberikan pengertian keunggulan bersaing, adalah: “Sesuatu
yang memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh keuntungan yang
lebih tinggi dibandingkan dengan rata-rata keuntungan yang diperoleh
pesaing dalam industri. Semakin kuat keunggulan yang dimiliki akan
semakin tinggi keuntungan yang diperoleh perusahaan dan begitu pula
sebaliknya”.
Pengertian keunggulan bersaing (Competitive advantage) menurut
Michael E Porter (2008) adalah suatu kemampuan suatu perusahaan
untuk meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih
oleh pesaing di pasar dalam industri yang sama. Perusaha an yang

4
memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki kemampuan
dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih
strategi pemasaran yang efektif.
Sedangkan Noe et al (2003), memberikan pengertian keunggulan
bersaing sebagai kemampuan perusahaan untuk membuat produk atau
penawaran layanan yang lebih dihargai oleh pelanggan dibandingkan
dengan perusahaan yang bersaing . Selanjutnya Sampurno (2010)
menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah Kemampuan, asset,
skill, kapabilitas dan lainnya yang menampukan perusahan untuk
bersaing secara efektif di dalam industri”. Sedangkan keunggulan
bersaing menurut Peter Senge (2000) keunggulan bersaing yang terus
bertahan adalah kemampuan organisasi anda untuk belajar lebih cepat
dari pada pesaingnya.”
Berdasarkan pengertian diatas maka keunggulan bersaing tidak
dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai satu
keseluruhan. Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas
berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi,
memasarkan, menyerahkan, mendukung produknya. Masing–masing
aktivitas dapat mendukung posisi biaya relatif perusahaan dan
menciptakan dasar untuk diferensiasi.
Ada 2 (dua) cara dasar untuk mencapai keunggulan bersaing, yang
pertama dengan strategi biaya rendah yang memampukan perusahaan
untuk menawarkan produk dengan harga yang lebih murah dari
pesaingnya. Yang kedua, dengan strategi differensiasi produk, sehingga
pelanggan menganggap memperoleh manfaat unik yang sesuai dengan
harga yang cukup. Akan tetapi kedua strategi tersebut mempunyai
pengaruh yang sama yakni meningkatkan anggapan manfaat yang
dinikmati oleh pelanggan.
Perusahaan mampu bersaing bukanlah satu-satunya kunci
keberhasilan, karena ada tiga faktor yang dibutuhkan untuk
menciptakan suatu keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan,
yaitu :
1. Dasar Persaingan (basic of competition) Strategi harus didasarkan
pada seperangkat asset, skill dan kemampuan. Ketiga hal tersebut

5
 akan mendukung strategi yang dijalankan sehingga keunggulan
dapat bertahan.
2. Di pasar mana perusahaan bersaing (where you compete) Dalam
hal ini, penting bagi perusahaan memilih pasar sasaran yang sesuai
dengan strategi yang dijalankan atau dengan kata lain asset, skill
dan kemampuan harus mampu mendukung strategi dalam
memberikan sesuatu yang bernilai bagi pasar.
3. Dengan siapa perusahaan bersaing (who you compete against)
Selanjutnya perusahaan harus mampu mengidentifikasi
pesaingnya, apakah pesaing tersebut lemah, sedang, atau kuat.
Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu
diciptakan untuk pembelinya yang melebihi biaya perusahaan
dalam menciptakannya. Keunggulan bersaing berasal dari banyak
aktifitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain,
memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung
produknya. Masing-masing aktifitas dapat mendukung posisi biaya
relatif perusahaan dan menciptakan diferensiasi.
Ada dua jenis keunggulan bersaing yaitu :
1. Keunggulan biaya merupakan inti dari setiap strategi bersaing.
Untuk mencapai keunggulan biaya, sebuah perusahaan bharus
bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya.
Perusahaan harus memiliki banyak segemen, bahkan beroperasi
dalm industri terkait. Sumber keunggualn biaya bervariasi dan
tergantung kepada struktur industri. Sumber tersebut mencakup:
pengerjaan skala ekonomi, teknologi milik sendiri, akses ke
bahan mentah, dan lain-lain. Bila perusahaan dapat mencapai
dan mempertahankan keunggulan biaya, maka akan menjadi
perusahaan dengankinerja rata-rata dalam industri asal dapat
menguasai harga pada, atau dekat, rata-rata industri.
2. Diferensiasi. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap
industri dan pada umumnya dapat di dasarkan kepada produk,
sistem penyerahan, pendekatan pemasaran dan lain-lain. Tiga
kondisi yang memungkinkan perusahaan secara serentak
mencpai keunggulan biaya dan diferensiasi adalah:

6
 a. Para pesaing terperangkap di tengah, sehingga tidak
memiliki posisi yang cukup baikuntuk mencapai keunggulan
(tidak konsisten).
b. Perusahaan merintis inovasi besar yang memungkinkan
penurunan biaya dan meningkatkan diferensiasi
c. Perusahaan memungkinkan biaya tambahan di tempat lain
dan mempertahankan keunggulan biaya keseluruhan atau
mengurangi biaya diferensiasi dibanding pesaing.
Dalam mempertahankan keunggulan bersaing banyak
tantangan yang terbuka demikian juga banyak cara untuk
mempertahankan keunggulan bersaing. Beberapa cara
mempertahankan keunggulan bersaing yang bisa di identifikasikan
daintaranya adalah:
1. Keunggulan Operasional. Keunggulan ini mengacu kepada
strategik generik yaitu kepada strategi harga dan biaya terendah
dengan penekanan kepada efesiensi. Bila perusahaan bekerja
secara efisien dan kemudian berhasil menerapkan atau menekan
biaya total untuk produk sedemikian rupa, sehingga bisa menjadi
yang terendah dalam industrinya, maka kemungkinan besar bisa
menetapkan harga produk yang terendah pula dalam
industri. Efisiensi berarti pula bahwa pelanggan akan mendapatkan
produk dengan biaya kepemilikan terendah serta waktu yang
diperlukan sampai ketangan pelanggan adalah waktu yang
tersingkat. Terdapat tiga hal utama yang menyebabkan perusahaan-
perusahaan dengan keunggulan operasional memilki kualifikasi
untuk berhasil memberikan pelayanan yang unggul kepada
pelanggan. Pertama, perusahaan-perusahaan harus berfokus
kepada usaha untuk memberikan pelayanan yang sederhana dan
bebas dari hal-hal yang justru akan menimbulkan keruwetan.
Kedua, perusahaan- perusahaan menerapkan model operasi yang
menekankan kepada efesiensi serta berusaha yang menekankan
kepada efesiensi serta berusaha untuk memperoleh zero defect baik
dalm produk maupun pelayanan. Ketiga, keberhasilan perusahaan-
perusahaan tersebut dalam memanfaatkan teknologi informasi.

7
 2. Keunggulan Produk dan teknologi. Satu hal yang mungkin menjadi
pegangan bagi perusahaan untuk terus melakukan inovasi adalah
kesuksesan kesuksesan dari perusahaan- perusahaan yang menjadi
pemimpin produk. Agar dapat menjadi pemimpin produk,
perusahaan harus menunjukan arus yang konsisten dari produk-
produk yang menonjol yang akan mampu membuat para pelanggan
akan terus menanti dengan penuh harap produk-produk baru
yang akan di luncurkan. Hal lain yang ahrus diperhatikan adalah
perusahaan perusahaan tidak boleh terlena dengan terus-menerus
melakukan inovasi produk tanpa memperdulikan pasar.
3. Kedekatan dengan pelanggan. Perusahaan yang ingin membangun
keunggulan melalui kedekatan dengan pelanggan yang harus
dilakukan adalah upaya untuk membangun citra atau image tentang
perusahaan kedalam benak pelanggan. Ketika pelanggan berpikir
tentang suatu produk yang ingin dimiliki dalam rangka memenuhui
keinginannya maka yang ada di benaknya pertama kali adalah
produk - produk serta nama perusahaan tersebut.
Untuk membangun keekatan dan keakraban dengan pelanggan,
amak perusahaan harus mau menjadi bagian dari solusi untuk si
pelanggan dan bukanlah menjadi bagian bagian dari problem
mereka. Perusahaan-perusahaan yang dekat dengan pelanggan dan
sukses adalah mereka yang dalam pengalamannya berhasil menjadi
ahli dalam bisnis pelangganya serta berhasil menciptakan berbagai
solusi.

2 ANALISA RANTAI NILAI

Analisis rantai nilai adalah sebuah metode untuk mengklasifikasi,
menganalisis, dan memahami perubahan sumber daya melalui proses
menjadi produk dan jasa akhir. Hal ini digunakan sebagai mekanisme
untuk menganalisa bagaimana meningkatkan struktur biaya
(produktivitas) dan nilai-tambah (diferensiasi produk). Rantai
Nilai (value chain) menggambarkan keseluruhan aktivitas yang
dibutuhkan untuk menghasilkan barang atau jasa, mulai dari proses

8
perancangan, input bahan mentah, proses produksi sampai dengan
distribusi ke konsumen akhir serta pelayanan setelah pemasaran. Porter
menjelaskan, analisis value chain merupakan alat analisis strategik
yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap
keunggulan perusahaan, untuk mengidentifikasi dimana value
pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk
memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan
pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain. Rantai nilai
mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategik
perusahaan. Sifat rantai nilai tergantung pada sifat industri dan
berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan
organisasi yang tidak berorientasi pada laba. (Porter, 1980 dalam
Pawarrangan, 2012) Analisis Value Chain memandang perusahaan
sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk
merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan
penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi
karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan
dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktivitas ini merupakan
kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain.
(Porter, 2001 dalam Wibowo, 2014).
Analisis Value Chain membantu manajer untuk memahami posisi
perusahaan pada rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif. Pendekatan Analisis Value Chain dan Value Coalitions
merupakan pendekatan terbaik dalam membangun nilai perusahaan
kearah yang lebih baik.
Analisis Value Chain dan Value Coalitions lebih sering
berhubungan dengan aktivitas luar perusahaan (Weiler, 2004 dalam
Wibowo, 2014). Konsep-konsep yang mendasari analisis tersebut
adalah setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa
bagian dari keseluruhan rantai nilai.
Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari seluruh rantai
nilai merupakan analisis strategik, yaitu dimana perusahaan dapat
memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya

9
 serendah mungkin. Oleh karena itu setiap perusahaan mengembangkan
sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam rantai nilai,
berdasarkan analisis strategik terhadap keunggulannya (Widarsono,
2011).
Rantai nilai menyediakan sarana untuk menganalisis kegiatan yang
dilakukan oleh sebuah organisasi. Rantai Nilai mengidentifikasi bidang
utama aktivitas primer dan pendukung yang akan diminta untuk
memberikan nilai kepada pelanggan organisasi dan berpotensi
membedakan organisasi dari pesaingnya. Kita dapat menggunakan
konsep rantai nilai untuk mengembangkan peta proses tingkat tinggi
dalam organisasi.

Gambar Skema Rantai Nilai

Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu:

1. Primary activities:
 Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan
material sebelum digunakan.
 Operations: akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input
menjadi output.
 Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan
produk ke tangan konsumen.

10
  Marketing and sales: aktivitas yang berhubungan dengan
pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk. e.
Service: aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai
dari produk.

2. Supported activities:
 Firm Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen atau
fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan, perencanaan, dan sebagainya)
yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-
bagiannya menjadi sebuah kesatuan.
 Human Resources Management: Pengaturan sumber daya manusia
mulai dari perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.
 Technology Development: pengembangan peralatan, software,
hardware, prosedur, didalam transformasi produk dari input
menjadi output.
 Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber
daya.

3 KEUNGGULAN BIAYA
Keunggulan biaya menekankan pemproduksian produk-produk
yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para
konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua strategi alternatif
kepemimpinan biaya, yaitu:
a) Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau
jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
b) Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau
jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di
pasar.
Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau
jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk
pesaing dengan atribut serupa. Sasaran dari kedua tipe strategi ini
adalah pasar yang besar.
Dalam keunggulan biaya, perusahaan berusaha menawarkan barang

11
yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang yang
sejenis yang berada dalam satu kelompok industri tertentu. Perusahaan
biasanya, disatu sisi, memilih segmen pasar yang amat luas dengan
menerapkan prinsip-prinsip pemasaran massal; dan disisi yang lain,
hanya mengambil keuntungan yang amat rendah per unit barang yang
dijual (high-volume, low margin strategy). Namun demikian tidak
berarti bahwa strategi ini kemudian mengabaikan sama sekali atribut
barang selain harga, misalnya soal kualitas barang dan pelayanan
konsumen – yang menjadi dasar pengembangan strategi diferensiasi.
Jika produk yang ditawarkan di pasar dinilai oleh konsumen tidak
memiliki kualitas yang setara secara relatif dengan harga yang
ditawarkan, sekalipun sudah lebih rendah dibanding barang sejenis,
maka bukan tidak mungkin barang tersebut gagal diterima di pasar.
Untuk menerapkan strategi keunggulan biaya, perusahaaan dituntut
menguasai pangsa pasar yang relatif besar dan memiliki keunggulan
bersaing pada efisiensi biaya, yang terjadi misalnya sebagai akibat dari
besarnya skala ekonomi, ragam produk yang dihasilkan, keunggulan
proses produksi, dan penguasaan bahan mentah. Perusahaan juga
dituntut mampu menciptakan desain barang yang sederhana dan
mudah dikerjakan, yang biasanya hanya meliputi inti barang (core
product) dan pokok barang (generic product), tanpa berlebihan
memberikan perhatian pada karakteristik barang pada
tingkatan (level) yang lebih tinggi. Disamping itu, keunggulan biaya
juga mensyaratkan perusahaan adanya investasi modal yang besar
untuk memperoleh keunggulan teknologi produksi serta dituntut
memiliki persyaratan organisasi yang ketat. Perusahaan harus mampu
membangun struktur organisasi yang berjenjang yang menggambarkan
pembagian tugas dan tanggung jawab secara jelas.
Namun demikian, ini tidak berarti bahwa penerapan strategi
keunggulan biaya tanpa mengandung risiko. Strategi tersebut amat
rentan terhadap perubahan teknologi. Perubahan teknologi yang cepat
menjadikan beban reinvestasi perusahaan amat berat, dan akibatnya

12
perusahaan tidak mampu menyediakan teknologi produksi terbaru dan
tercanggih. Disisi lain, cepatnya perubahan teknologi membuka
peluang baru bagi pesaing untuk dengan mudah menihilkan
keunggulan bersaing perusahaan lain. Efek perubahan teknologi ini
menjadi semakin signifikan jika berjalan seiring dengan cepatnya
perubahan kebutuhan dan selera konsumen. Strategi keunggulan biaya
juga kurang efektif diterapkan jika konsumen tidak lagi sensisif
terhadap harga. Efektifitas strategi keunggulan biaya juga berkurang
jika tingkat inflasi meninggi, karena perusahaan tidak mampu
menghindar dari peningkatan biaya, yang cenderung lebih cepat
dibanding dengan kemungkinan peningkatan harga barang yang dapat
ditawarkan oleh perusahaan. Berusaha untuk menjadi produsen
berbiaya rendah dalam industri bisa sangat efektif ketika pasar
dibangun dari banyak pembeli yang peka terhadap harga, ketika ada
sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika para pembeli
tidak terlalu memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek
yang lain, atau ketika terdapat sejumlah besar pembeli dengan daya
tawar yang signifikan. Gagasan pokoknya adalah menjual dengan
harga yang lebih rendah dari pesaing dan dengan demikian menguasai
pangsa pasar dan penjualan, yang sepenuhnya mendepak pesaing
keluar dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi
kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik harus meraih
keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru atau disamai
oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif mudah atau tidak mahal
meniru metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan
pemimpin tersebut tidak akan bertahan cukup lama untuk memberikan
hasil yang besar di pasar.
Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil,
sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya diseluruh
rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara
untuk mencapai hal tersebut, antara lain:

13
1. Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif
daripada pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin
mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk
mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah
biaya.
Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah
perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan cara-cara
seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka
menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Selalu
mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan
berhati-hati pada perkembangan rantai nilai lain yang dapat
menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi
kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik akan sangat efektif
dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat
ketat
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama
dan pasokan tersedia dari semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi
produk yang memiliki nilai bagi pembeli
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk
dengan cara yang sama
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya
untuk berpindah membeli dari satu penjual ke penjual
yang lain
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar
yang signifikan untuk meminta penurunan harga
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga
perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan
membangun basis konsumen.

14
 Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil biasanya
memengaruhi seluruh perusahaan, sebagaimana terlihat dari
efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang
terbatas, ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan yang
ketat atas permintaan anggaran, pengendalian yang luas, pemberian
imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk menghemat
biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya
pengendalian biaya. Beberapa risiko yang terkait dengan strategi
kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
"mengimitasi" strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan
laba di industri secara keseluruhan; bahwa berbagai terobosan
dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif; atau
bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.
4 PEMILIHAN PESAING
Pesaing adalah perusahaan yang menghasilkan atau menjual barang
dan jasa yang sama atau mirip dengan produk yang ditawarkan. Dalam
dunia persaingan, tugas utama pengusaha adalah menarik pelanggan
sebanyak mungkin, baik pelanggan baru maupun pelanggan lama, dan
juga bagaimana cara mematikan laju perkembangan pesaing. Dengan
demikian, dalam menjalankan strategi perusahaan yang kompetitif,
seorang pengusaha diharapkan untuk terus menerus mengetahui dan
memantau setiap gerak-gerik pesaing. Hal-hal yang perlu diketahui dari
pesaing dan terus-menerus kita pantau adalah produk pesaing, baik mutu
kemasan, label, atau lainnya. Kita bandingkan kelebihan produk yang
dimiliki pesaing berikut kelemahan yang dimilikinya dengan produk kita.
Di samping itu, pengusaha juga harus mampu menangkap peluang yang
ada di pasar sebelum ditangkap pesaing. Seorang pengusaha diharapkan
mampu menciptakan peluang-peluang baru. Namun, pengusaha juga harus
waspada terhadap setiap ancaman yang ada sekarang dan di masa yang
akan datang. Ancaman yang dilakukan pesaing dapat secara langsung
menyerang kita atau secara pelan-pelan (bergerilya).
Hal-hal yang perlu diketahui dari pesaing adalah tentang:
1. kelengkapan, mutu, desain dan bentuk produk;
2. harga yang ditawarkan;

15
 3. saluran distribusi atau lokasi cabang yang dimiliki;
4. promosi yang dijalankan;
5. rencana kegiatan pesaing ke depan.
Untuk memantau kegiatan pemasaran pesaing terdapat istilah analisis
pesaing. Kegiatan ini meliputi:
a. Mengidentifikasikan pesaing;
b. Menentukan sasaran pesaing;
c. Identifikasi strategi pesaing;
d. Analisis kekuatan dan kelemahan pesaing;
e. Identifikasi reaksi pesaing; dan
f. Strategi menghadapi pesaing.
Dari kegiatan ini akan dapat diketahui:
a. Siapa pesaing kita;
b. Apa sasaran yang ingin mereka capai;
c. Bagaimana strategi yang mereka lakukan;
d. Apa dan di mana kekuatan dan kelemahan pesaing;
e. Bagaimana pola reaksi mereka;
f. Siapa-siapa saja yang perlu diserang lebih dahulu;
g. Bagaimana cara menyerangnya;
h. Pesaing mana yang harus dihindari lebih dulu.
Dengan kata lain, analisis pesaing berfungsi untuk membuat peta
persaingan yang ada sekarang dan di masa yang akan datang.

a. Identifikasi dan Sasaran Pesaing

1. Identifikasi Pesaing
Untuk mengetahui jumlah dan jenis pesaing Beserta kekuatan dan
kelemahan yang mereka miliki, perusahaan perlu membuat peta
persaingan yang lengkap. Pembuatan peta persaingan yang digunakan
untuk melakukan analisis pesaing memerlukan langkah-langkah yang
tepat. Langkah-langkah ini perlu dilakukan agar analisis pesaing tepat
sasaran dan tidak salah arah. Langkah yang pertama yang perlu
dilakukan perusahaan adalah dengan Identifikasi seluruh pesaing yang
ada. Langkah ini perlu dilakukan agar kita mengetahui secara utuh
kondisi pesaing kita. Dengan demikian, memudahkan kita untuk
menetapkan langkah selanjutnya. Identifikasi pesaing meliputi hal-hal
berikut:
 Jenis Produk yang ditawarkan
 Melihat besarnya pasar yang dikuasai
 Identifikasi peluang dan ancaman

16
  Identifikai keunggulan dan kelemahan

2. Menemukan sasaran pesaing

Setelah kita mengetahui pesaing dan market share yang telah
dikuasai, kita perlu mengetahui sasaran dari pesaing dan siapa yang
menjadi target mereka selanjutnya. Sasaran pesaing antara lain
memaksimalkan laba, memperbesar market share, meningkatkan mutu
produk, atau mungkin juga mematikan atau menghambat pesaing
lainnya.
Jika sasarannya untuk memperbesar pasar, kita perlu mengetahui
apakah pertumbuhan market share yang dimiliki cukup besar. Biasanya
meningkatkan market share dapat dilakukan dengan promosi yang
cukup gencar dengan diimbangi pembukaan cabang baru yang gencar
pula. Peningkatan market share juga dapat dilakukan dengan cara
penurunan harga, mengingat mereka memiliki biaya operasional yang
relatif lebih rendah. Hal yang juga perlu diselidiki adalah bahwa
peningkatan market share dapat pula dilakukan dengan cara
mengambil market share pesaing lainnya. Berdasarkan produk yang
ditawarkan pesaing dapat dibedakan menjadi dua, yaitu:
 Pesaing dekat: perusahaan yang sama atau memiliki produk
yang sejenis.
 Pesaing jauh: perusahaan yang memiliki produk yang
mirip.
b. Analisis kekuatan dan kelemaham pesaing
Sama seperti halnya dengan perang militer, serangan terhadap
musuh dapat dilakukan setelah kita mengetahui seberapa kekuatan amunisi
kita dan kelemahan amunisi lawan. Di samping itu, juga harus dilakukan
pada waktu yang tepat. Demikian pula halnya dalam dunia bisnis, sebelum
melakukan serangan terhadap pesaing, terlebih dahulu perusahaan harus
mengetahui kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh pesaing. Kekuatan
yang dimiliki pesaing harus dipertimbangkan mengingat mereka dapat
pula memanfaatkan kekuatan untuk melakukan serangan balik. Sementara

17
 itu, mengetahui kelemahan pesaing memudahkan perusahaan untuk
melakukan serangan balik.
Identifikasi kekuatan dan kelemaham pesaing dapat dilakukan
melalui tahap-tahap berikut:
a. Mencari dan mengumpulkan data tentang segala sesuatu yang
berhubungan dengan sasaran, strategi dan kinerja pesaing.
b. Mencari tahu kekuatan dan kelemahan pesaing dalam hal keuangan,
sumber daya manusia, teknologi dan lobi pasar.
c. Mengetahui market share yang dikuasai pesaing dan tindakan pesaing
terhadap pelanggan.
Perusahaan yang memiliki produk yang lengkap dan memiliki
kelebihan tertentu akan lebih unggul dibandingkan perusahaan kita,
paling tidak untuk sementara waktu. Hal itu memudahkan kita untuk
menutupi kelemahan yang kita miliki.
Pelayanan yang diberikan kepada pelanggan sangat dipengaruhi
oleh teknologi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan. Teknologi yang
dimiliki tersebut menyebabkan pihak pesaing menjadi unggul apabila
kita tidak menyainginya. Teknologi akan mempercepat proses transaksi
yang diberikan. Di samping kecepatan, teknologi juga memberikan
keakuratan sehingga setiap kesalahan dapat diminimalkan. SDM yang
dimiliki pesaing pun perlu dipertimbangkan. SDM yang berkualitas
akan berpengaruh terhadap pelayanan yang diberikan karena ia akan
dapat memberikan kecepatan, ketepatan, dan keakuratan pelayanan.
Namun, jika SDM yang dimiliki tidak berkualitas, yang terjadi adalah
sebaliknya.

c. Reaksi dan strategi menghadapi pesaing

a. Identifikasi reaksi pesaing
Setiap tindakan atau serangan yang kita lakukan, baik secara
langsung ataupun tidak langsung akan menjadi perhatian pesaing.
serangan yang kita lakukan akan menimbulkan reaksi dari pesaing-
pesaing kita. Tindakan pesaing terhadap serangan yang kita

18
 lakukan ditanggapi secara beragam oleh pesaing, mulai langsung
membalas, diam, berusaha mempelajari terlebih dahulu, baru
melakukan serangan balasan. Perusahaan yang kuat biasanya
langsung menyerang balik. Oleh karena itu, kita juga harus
mempertimbangkan reaksi pesaing terhadap tindakan yang kita
lakukan. jangan sampai serangan balik malah menjadi bumerang
bagi strategi kita. Sebagai contoh, beberapa reaksi pesaing terhadap
serangan yang dilakukan adalah sebagai berikut:
 Apabila kita menurunkan harga, akan diikuti pesaing
dengan menurunkan harga pula, bahkan mungkin lebih
rendah dari pada yang kita lakukan.
 Apabila kita memberikan hadiah (berupa undian atau
Langsung) akan dibalas pula dengan pemberian hadiah
yang lebih baik.
b. Strategi menghadapi pesaing
Strategi menghadapi pesaing dapat dilakukan dengan cara
melemahkan dan menghancurkan pesaing dengan memasang
strategi yang kompetitif. Untuk itu, perusahaan perlu mengetahui
terlebih dahulu posisi dan kondisi perusahaan. Tujuannya adalah
agar mengetahui siapa pesaing-pesaingnya dan dapat menerapkan
strategi yang tepat. Strategi untuk menghadapi pesaing dapat
dilakukan untuk posisi-posisi berikut:
 Strategi memimpin pasar
Pemimpin pasar meliputi berbagai hal seperti menciptakan
produk baru, memberikan promosi, meningkatkan kualitas
produk yang sudah ada dan hal-hal yang lain yang belum
dilakukan oleh pesaing.
 Strategi penantang pasar
Penantang pasar merupakan penantang pemimpin pasar.
Bukan tidak mungkin posisi pasar yang dipegang oleh
pemimpin pasar akan diambil oleh penantang pasar. Dalam
melakukan strateginya, penantang pasar sering mendahului

19
 penantang pasar. Tujuan utama dari penantang pasar adalah
meningkatkan market share
 Strategi pengikut pasar
Pengikut pasar adalah pesaing yang hanya mengikuti
kegiatan pemimpin dan penantang pasar. Tujuan utama
yang dijalankan oleh pengikut pasar adalah dengan
spesialisasi.
 Strategi relung pasar
Relung pasar adalah pemain yang memiliki lingkungan
tersendiri tanpa dipengaruhi oleh pesaing lainnya. Posisi ini
memiliki celah tersendiri di dalam pasar. Terkadang posisi
ini tidak pernah diperdulikan oleh pemimpin pasar atau
penantang pasar.
Oleh karena itu, untuk melawan pesaing, kita perlu
memprioritaskan mana yang akan kita serang lebih dahulu
dan mana yang berikutnya. penyerangan hendaknya
dilakukan secara hati-hati, baik itu serangan secara
langsung, bertubi-tubi, ataupun secara bergerilya.
Penyerangan langsung mungkin dilakukan terhadap pesaing
yang lemah.
Kita juga harus pandai melakukan penyerangan untuk
menghindari pesaing yang kita anggap kuat sementara waktu.
Karena pesaing yang kuat akan segera membalas jika diserang.
Oleh karena itu, kita harus mengukur kekuatan kita sebelum
melakukan penyerangan serta mengukur kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki oleh pesaing.
Selain harus melakukan penyerangan terhadap pesaing, kita
harus mempu mengenali berbagai unsur dasar untuk mencapai
keunggulan bersaing, yaitu sebagai berikut :
1. Harga atau nilai.
2. Menyenangkan konsumen.
3. Pengalaman konsumen.

20
4. Atribut produk yang dapat dicatat.
5. Keistimewaan layanan yang unik.
Keunggulan bersaing dapat dikembangkan dari nilai nilai yang
berlaku di suatu perusahaan. Keunggulan bersaing dalam suatu
perusahaan dapat ditingkatkan dengan kuat agar tercipta hubungan
yang harmonis antara unit-unit perusahaan sehingga perusahaan
yang mempunyai keunggulan bersaing juga akan mendapatkan
keunggulan kompetitif dengan perusahaan lain dalam suatu
industri.
Hal ini dinyatakan pula oleh Schuller dan Jackson (2006:24)
yang menyatakan bahwa keunggulan bersaing memiliki 3 strategi
yang dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif, yaitu sebagai berikut:
1. Strategi Inovasi (Innovation strategy)
Strategi ini bertujuan untuk mengembangkan produk dan
atau jasa yang berbeda dengan pesaing, yaitu dengan
memperbaiki kualitas SDM terlebih dahulu agar SDM
menjadi lebih inovatif. Profil karyawan yang dibutuhkan
mencakup: kreativitas tinggi, fokus jangka panjang,
perilaku kerjasama dan saling ketergantungan, fokus pada
kualitas dan kuantitas, keseimbangan antara proses dan
hasil, berani mengahadapi resiko, dan memiliki toleransi
tinggi ambiguitas dan ketidakpastian. Fokus Utamanya
adalah penawaran sesuatu yang baru dan berbeda dan yang
teprnting menjadi produsen paling unik, sehingga harus
menciptakan kondisi-kondisi untuk berinovasi.
2. Strategi Peningkatan Kualitas (Quality Enhancement
Strategy)
Fokus utama strategi ini adalah meningkatkan mutu produk
dan jasa. Dalam strategi ini perusahaan melibatkan
komitmen para karyawan dalam merubah proses produksi

21
 menjadi lebih fleksibel dan lebih membutuhkan keterlibatan
karyawan.
Profil karyawan yang dibutuhkan dalam proses peningkatan
kualitas dan kelangsungan perbaikan antara lain adalah
perilaku yang relatif berulang dan dapat diramalkan, fokus
jangka panjang, kerjasama dan saling ketergantungan,
perhatian penuh terhadap kualitas dan kuantitas, akitivitas
pengambilan resiko yang rendat atau low risk taking, dan
komitmen terhadap tujuan organisasi.
3. Strategi Penurunan Biaya (Cost Reduction Strategy)
Fokus utama pada strategi ini adalah untuk meningkatkan
produktivitas perusahaan yaitu biaya output per orang yang
bisa berarti pengurangan jumlah karyawan dan atau
pengurangan tingkat gaji. Perusahaan berusaha untuk
meraih keunggulan kompetitif dengan menjadi perusahaan
yang memiliki struktur biaya paling rendah. Pengurangan
biaya juga dapat dicapai melalui peningkatan penggunaan
paruh waktu, sub kontraktor, penyederhanaan kerja dan
prosedur-prosedur pengukuran, otomatisasi, perubahan-
perubahan aturan kerja dan fleksibilitas penugasan kerja.
Dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lain,
suatu perusahaan perlu menerapkan Strategi persaingan dan
perusahaan yang mampu bersaing dengan perusahaan lain dalam
suatu industri yang sejenis akan mencapai keunggulan bersaing
baik dari segi keunggulan produk atau jasa maupun pengelolaan
perusahaan.
Persaingan antar perusahaan akan menentukan kemampuan
perusahaan untuk menyusun aktivitas yang dapat mendukung
strategi bersaing. Kemampuan perusahaan untuk bersaing ini akan
menempatkan perusahaan pada posisi yang lebih unggul
dibandingkan perusahaan lain.

22
5 TEKHNOLOGI DALAM KEUNGGULAN BERSAING
Pembahasan tentang pengertian teknologi ternyata sangat beragam.
Masih terdapat kesimpangsiuran pendapat di antara para ahli yang
membahasnya karena teknologi merupakan hal yang sangat rumit (Gie,
1996). Terdapat beberapa pengertian teknologi mulai dari pengertian yang
paling sederhana yaitu:
Sebagai barang buatan,sebagai kegiatan manusia, sebagai kumpulan
pengetahuan, dan sebagai suatu sistem. Drucker (1959) berpendapat
bahwa teknologi dianggap sebagai suatu sistem, yaitu suatu kumpulan
dari satuan-satuan dan kegiatankegiatan yang saling berkaitan dan saling
berkomunikasi. Sebagai suatu sistem maka teknologi akan memiliki
tujuan, komponen-komponen, adanya pengaruh lingkungan, dan
diperlukannya aspek manajemen sistem. Terdapat empat komponen
teknologi yaitu : humanware, infoware,orgaware, dan technoware (Sharif,
1993).
Technoware adalah obyek yang mencakup fasilitas fisik seperti mesin, dan
peralatan yang dapat meningkatkan kekuatan fisik manusia dan
mengontrol jalannya operasi. Humanware merupakan kemampuan
manusia itu sendiri seperti keterampilan, pengetahuan, keahlian, dan
kreativitas yang berperan untuk mewujudkan kegunaan sumber daya alam
dan sumber daya teknologi yang tersedia untuk tujuan produktif. infoware
merupakan kumpulan dokumen fakta seperti design, spesifikasi, blue print
(cetak biru), manual operasi, pemeliharaan, dan perbaikan yang berfungsi
untuk mempercepat proses belajar serta menghemat sumber daya dan
waktu.
Orgaware adalah lembaga atau institusi yang mengkoordinasikan
seluruh aktivitas produktif perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi
seperti jaringan kerja, grouping, linkages, dan teknik-teknik
pengorganisasian lainnya. Keempat komponen teknologi tersebut
berinteraksi secara dinamik menentukan tingkat kemampuan penguasaan
teknologi. Pada prinsipnya terdapat empat tingkat kemampuan teknologi
mulai dari kemampuan yang paling rendah adalah kemampuan operatif,
kemampuan alcuisitif, kemampuan suportif,dan kemampuan inovatif
(LIPI, 1993). Kemampuan operatif dicirikan oleh adanya : Kemampuan

23
untuk menggunakan dan mengontrol perangkat teknologi (technoware),
kemampuan untuk merencanakan operasi yang termasuk aspek-aspek
seperti perencanaan dan penjadwalan produksi, jaminan kualitas dan
kontrol inventors,kemampuan untuk memberikan dukungan informasi dan
jaringan untuk operasi,kemampuan untuk melaksanakan perbaikan
preventif, rutin dan tingkat komponen, dan kemampuan untuk mencari dan
menyelesaikan masalah dengan cepat (troubleshooting). Kemampuan
akuisitif yang dimaksud adalah, kemampuan untuk melaksanakan studi
rekayasa secara rinci dan menterjemahkan proses parameter dasar ke
dalam rancangan (layout), peralatan, dsb, kemampuan mengidentifikasi
secara mandiri semua sumber teknologi yang baik, kemampuan untuk
mengkaji teknologi yang ditawarkan berkenaan dengan proses parameter
spesifikasi lain, kemampuan bernegosiasi untuk memperoleh atau
mengejar teknologi (negosiasi harga, jaminan kegiatan, garansi, tanggal
penyetoran, dsb.) Kemampuan suportif yang dimaksud adalah ,
kemampuan untuk mengerti, dalam rincian, "pengetahuan bagaimana"
(know how) dan "pengetahuan mengapa" (know-why) dihubungkan
dengan teknologi produksi dan proses,kemampuan untuk membuat
prototipe, melakukan pengujian dan demonstrasi,kemampuan untuk
menduplikasi teknologi yang dibutuhkan, dan kemampuan untuk
mengadaptasi teknologi yang diduplikasinya
6. ANTAR HUBUNGAN DIANTARA UNIT UNIT USAHA
Perekonomian suatu negara digerakkan oleh pelaku-pelaku
kegiatan ekonomi. Pelaku kegiatan ekonomi secara umum dikelompokkan
kepada empat pelaku, yaitu rumah tangga, perusahaan (swasta),
pemerintah dan ekspor-impor. Secara sederhana sebuah perekonomian
dapat digambarkan dalam diagram arus melingkar(circular flow diagram).
Dalam diagram siklus perekonomian dibagi menjadi 3 sektor yaitu :

1. Kegiatan Ekonomi Dua Sektor

Kegiatan ekonomi dua sektor hanya melibatkan dua pelaku
ekonomi, yaitu rumah tangga dan perusahaan.
2. Kegiatan Ekonomi Tiga Sektor
Dalam kegiatan ekonomi tiga sektor, pelaku-pelaku ekonomi
yang terlibat selain dari rumah tangga dan perusahaan,

24
 diperlihatkan juga peranan dan pengaruh pemerintah atas
kegiatan perekonomian.
3. Kegiatan Ekonomi Empat Sektor
Kegiatan ekonomi empat sektor sering disebut perekonomian
terbuka karena kegiatan ini tidak hanya melibatkan pelaku-
pelaku ekonomi di dalam negeri, tetapi juga masyarakat
ekonomi di luar negeri. Disebut dengan Kegiatan ekonomi
empat sektorkarena kegiatan ini tidak hanya melibatkan
pelaku-pelaku ekonomi di dalam negeri, tetapi juga masyarakat
ekonomi di luar negeri.
Dalam diagram circular flow terdapat pasar-pasar yang
mempengaruhi kegiatan ekonomi, pasar-pasar tersebut meliputi
: Pasar barang, Pasar tenaga kerja, Pasar Uang & Lembaga
keuangan, serta Pasar Luar negeri.
4 komponen dalam circular flow :
1. Rumah tangga
a. Hubungan dengan Perusahaan
Pada awalnya rumah tangga menjual SDM yang dimilikinya
kepada perusahaan. Dari interaksi antara rumah tangga dan
perusahaan dipertemukan pada Pasar tenaga kerja. Kemudian
dari penjualan SDM tersebut, rumah tangga mendapatan
penghasilan yang terdiri dari sewa, bunga, upah dan profit. Hal
ini dipertemukan dalam pasar uang & lembaga keuangan.
b. Hubungan dengan Pemerintah
Dalam hubungan ini rumah tangga menyetorkan sejumah uang
sebagai pajak kepada pemerintah dan rumah tangga menerima
penerimaan berupa gaji, bunga, penghasilan non balas jasa dari
pemerintah (berupa hasil dari pajak).

c. Hubungan dengan negara lain

Untuk mencapai hubungan dengan negara lain rumah tangga
harus melewati pasar barang dan pasar luar negeri. Rumah
tangga mengimpor barang dan jasa dari luar negeri untuk
memenuhi kebutuhan hidup.
2. Perusahaan

25
 Perusahaan merupakan gabungan unit kegiatan yang menghasilkan
produk barang dan jasa.
a. Hubungan dengan RumahTangga
Perusahaan menghasilkan produk-produk berupa barang dan jasa
yang dikonsumsi oleh masyarakat. Lalu Perusahaan mendapatkan
penghasilan dari penjualan produknya. Interaksi tersebut
dipertemukan dalam pasar barang. Pasar Barang adalah pasar yang
mempertemukan penawaran dan permintaan barang dan jasa. Pasar
barang sering diistilahkan dengan sektor riil.
b. Hubungan dengan Pemerintah
Perusahaan membayar pajak kepada pemerintah dan perusahaan
menjual produk dan jasa kepada pemerintah melalui pasar barang.
c. Hubungan dengan Dunia Internasional
Perusahaan melakukan impor atas produk barang maupun jasa dari
luar negeri melalui pasar barang dan pasar luar negeri. Dari hasil
penjulan tersebut perusahaan mendapatkan laba/keuntungan.
3. Pemerintah
Bertindak sebagai pembuat dan pengatur kebijakan masyarakat dan
bisnis.
a. Hubungan dengan RumahTangga
Pemerintah menerima setoran pajak rumah tangga untuk kebutuhan
operasional, pembangunan, dan lain-lain untuk membangun
negara.
b. Hubungan dengan Perusahaan
Pemerintah mendapatkan penerimaan pajak dari perusahaan dan
pemerintah juga membeli produk dari perusahaan berdasarkan
dana anggaran belanja yang ada.

c. Hubungan dengan Luar negeri

Pemerintah melakukan berbagai kebijakan perdagangan
internasional misalnya penerapan pajak impor, diskriminasi harga,
kerjasama dalam bidang ekonomi.
4. Negara-negara lain
a. Hubungan dengan RumahTangga
Negara-negara lain (dunia internasional) menyediakan barang
dan jasa untuk kepentingan rumah tangga yang dilakukan di
pasar luar negeri, dari pasar luar negeri masuk ke dalam pasar

26
 barang dalam negeri sehingga produk yang dihasilkan dapat
dibeli oleh rumah tangga. Sehingga dari transaksi jual beli
tersebut negara lain mendapatkan laba/keuntungan.
b. Hubungan dengan Perusahaan
Dunia internasional(negara lain) mengekspor produknya
kepada bisnis-bisnis perusahaan. Aliran barang dan jasanya
juga melalui pasar negeri lalu masuk ke pasar barang. Dari
proses tersebut juga dihasilkannya suatu laba.
c. Hubungan dengan Pemerintah
Dunia internasional mendirikan perusahaan-perusahaannya di
negara tertentu hal ini membuat perusahaan tersebut membayar
pajaknya kepada pemerintah dan membantu pemerintah dalam
mengatasi pengangguran.

6 RANTAI NILAI & KEUNGGULAN BERSAING

Michael Porter Pearce & Robinson menyatakan bahwa pada dasarnya
perusahaan harus dilihat sebagai kumpulan aktivitas yang saling terkait
satu sama lain untuk menghasilkan dan menjual barang dengan
harapan mampu memberikan kepuasan kepada konsumen
Menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai
rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai
bagi pelanggan.
Dapat disimpulkan Rantai nilai (value chain) adalah pola untuk
menentukan posisi biaya yang dikeluarkan perusahaan dan untuk
mengidentifikasi cara- cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi
implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai Nilai Mencapai
Keunggulan kompetitif suatu alat untuk menciptakan nilai bagi
pelanggannya.

27