MAKALAH

“PERUMUSAN STRATEGI”

OLEH
1. Ulil Amri E.R 022 2012 0052
2. Muh. Nur Ilman 022 2013 0253
3. Imam Saimar 022 2013 0256
4. Buyung Rasjid 022 2013 0276
5. Bismar Rizaldy 022 2013 0280
6. Ali Akbar 022 2013 0297

FAKULTAS EKONOMI / MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA
MAKASSAR
2016
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama ALLAH SWT Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang,
segala puji hanya bagiNya. Semoga sholawat beserta salam senantiasa tercurahkan kepada
junjungan kita, nabi besar Muhammad SAW beserta keluarga dan para sahabatnya, dan juga
kepada para pengikutnya yang setia hingga akhir zaman.

Puji syukur Alhamdulilah kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang
telah melimpahkan segala rahmat,hidayah,inayah-Nya. Sehingga penulisan makalah ini dapat
diselesaikan dengan baik dan lancar.

Makalah dengan judul “Perumusan Strategi” sebagai tugas mata kuliah Manajemen
Strategi.

Dalam penulisan makalah ini kami banyak menerima bantuan bimbingan dan
dorongan dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini ,kami tidak lupa mengucapkan terima
kasih yang sedalam- dalamnnya kepada:.

1. Dr. Hj. Ratna Dewi, SE.,Msi selaku dosen mata kuliah “Manajemen Strategi “
2. Orang tua kami yang telah memberikan bantuan materiil dan spiritual.
3. Teman-teman kami di Kelas A2 Fakultas Ekonomi / Manajemen

Makassar, 25 Desember 2016

Penulis

2
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ....................................................................................................2

DAFTAR ISI...................................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN ...............................................................................................

1.1. LATAR BELAKANG .............................................................................4

1.2. RUMUSAN MASALAH ........................................................................4

BAB II PEMBAHASAN ................................................................................................

2.1. LANDASAN TEORI ..............................................................................5

2.2. PROSES PERUMUSAN STRATEGI ....................................................5

2.3. STRATEGI DASAR INDUK .................................................................6

2.4. METODE PERUMUSAN STRATEGI : Stategi Metrik Swot ...............12

BAB III PENUTUP ........................................................................................................

3.1 KESIMPULAN ........................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA

3
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian
tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai
bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis
berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi
tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat
digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat
ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam
organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis
organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.
Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus
harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan
untuk membuat penyesuaian dan revisi. Pertimbangan global praktis berdampak pada
keputusan strategis, batas-batas negara diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia
dari perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan
demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara
kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya
manajemen strategi.

1.2. Rumusan Masalah

a. Apa Pengertian dari Perumusan Manajemen Strategi.

b. Bagaimana Tahapan Perumusan Manajemen Strategi.
c. Bagaimana Pengaruh Perumusan Strategi Pada Perusahaan.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Landasan Teori

Manajemen Strategi Manajemen strategik merupakan suatu proses yang dinamik

karena berlangsung secara terus-menerus dalam suatu organisasi. Setiap strategi selalu
memerlukan peninjauan ulang dan bahkan mungkin perubahan dimasa depan.

Salah satu alasan utama mengapa demikian halnya ialah karena kondisi yang dihadapi
oleh satu organisasi, baik yang sifatnya internal maupun eksternal selalu berubah-ubah pula.
Dengan kata lain strategi manajemen dimaksudkan agar organisasi menjadi satuan yang
mampu menampilkan kinerja tinggi karena organisasi yang berhasil adalah organisasi yang
tingkat efektifitas dan produktivitasnya makin lama makin tinggi.

Manajemen strategik berkaitan dengan upaya memutuskan persoalan strategi dan

perencanaan, dan bagaimana strategi tersebut dilaksanakan dalam praktek. Manajemen
strategik dapat dipandang sebagai hal yang mencakup tiga macam elemen utama.Terdapat
adanya analisis strategik dimana penyusun strategi (strategis) yang bersangkutan berupaya
untuk memahami posisi strategik organisasi yang bersangkutan. Terdapat pula adanya pilihan
strategik yang berhubungan dengan perumusan aneka macam arah tindakan, evaluasi, dan
pilihan antara mereka. Akhirnya terdapat pula implementasi strategi yang berhubungan
dengan merencanakan bagaimana pilihan strategi dapat dilaksanakan

Perumusan strategi adalah proses memilih Pola Tindakan Utama (strategi) untuk
mewujudkan visi organisasi. Proses pengambilan keputusan untuk menetapkan strategi seolah
merupakan konsekuensi mulai dari penetapan visi-misi-tujuan jangka panjang-swot-strategi.
Kenyataannya perumusan strategi dapat dimulai dari mana saja, bisa dimulai dari SWOT atau
bahkan dari strategi itu sendiri.

2.2 Proses Perumusan Strategi

Berdasarkan hasil analisis strategik yang telah diutarakan terdahulu, maka selanjutnya
akan diuraikan tentang perumusan strategik. Dalam proses perumusan strategi, terdapat 3 hal
yang perlu diperhatikan, yaitu :

a) Di mana posisi perusahaan sekarang ini ?

b) Ke mana arah posisi perusahaan akan dituju ?
c) Bagaimana kita berupaya untuk mencapai posisi tersebut ?

Dimana posisi perusahaan pada saat sekarang ini, telah dapat kita peroleh melalui
Analisis strategik yang telah dilakukan, yaitu Analisis Internal Organisasi Perusahaan serta
Analisis Eksternal dan Indsustri.dari kedua pengkajian dari analisis dapat diketahui posisi
perusahaan sekarang dalam metriks, seperti diilustrasikan pada Gambar 1.

5
 Peluang

Konsolidasi Celah Pengembangan /

Menghadapi pertumbuhan

Celah peluang

Kelemahan Keunggulan

Tantangan Putar haluan

Likuiditas atau diversifikasi

Meningkatkan keunggulan

Ancaman

Gambar 1. Metriks Posisi Perusahaan sekarang ini. Sumber : Sofjan Assauri:

Strategic Management,hal 62.

Untuk mengetahui kemana arah posisi yang akan dituju perusahaan, maka perlu
diketahui rancangan yang dihasilkan serta diteliti opsi atau alternatif stratejik, di mana
penentuannya didasarkna pada arah jawaban dari hal atau pertanyaan pertama yang terdahulu.

Bagaimana perusahaan berupaya untuk mencapai posisi yang ditujunya, maka

perusahaan harus dapat mengkaji terdapatnya celah atau gap kemampuan, sehingga
dibutuhkan jembatan bagi mengatasi celah kemampuan atau capability gap.Guna mengatasi
jarak atau celah tersebut diperlukan upaya pengembangan keahlian atau pengembanagn yang
dikenal dengan skills,yang difokuskan pada penekanan strategic atau strategic intent,

2.3 Strategi Dasar Induk

Guna mengarahkan strategi yang akan diambil untuk dijalankan perusahaan kita harus
memahami peran strategi dasaarinduk, atau lebih dikenal dengan grand strategies. Terdapat
14 ( empat belas) Strategi Dasar Induk yang dapat dipilih sebagai pendekatan dasar untuk
pencapaian tujuan tersebut. Antara lain :

a) Strategi Pengembangan Pasar

Terdapat empat pilihan strategi yang dapat kita lakukan untuk memperbesar penjualan
dan pangsa pasar. Berikut uraian keempat pilihan strategi tersebut.

6
 Market Penetration.

Dalam pola ini, kita memasarkan produk yang sudah ada kepada existing customers.
Para pelanggan diharapkan makin lebih banyak membeli produk kita. Hal ini
dilakukan melalui promosi produk secara gencar ataupun resposisi bran. Disini
produk tidak diubah sama sekali dan juga tidak mencari pelanggan baru.

Market Development

Dalam pola ini, kita memasarkan produk yang sudah ada kepada pasar baru. Pasar
dikembangkan supaya muncul para pelanggan baru. Misal pengembangan pasar
ekspor atau mencari area penjualan baru.

Product Development

Dalam pola ini, kita membuat dan memasarkan produk baru kepada para pelanggan
yang sudah ada. Disini kita melakukan inovasi produk atau pengenalan produk baru
kepada para pelanggan yang sudah kita miliki. Pola ini sering terjadi pada produk
mobil misalnya. Para produsen mobil secara berkala mengeluarkan tipe baru, dan
kemudian memasarkannya kepada para pelanggan loyal mereka.

Diversification

Dalam pola ini, kita memasarkan produk baru dan juga ditujukan kepada para
pelanggan baru. Diversifikasi ada dua jenis, yakni yang berhubungan dengan produk
saat ini, dan yang tidak berhubungan (unrelated diversification). Produsen yang
membikin snack kemudian berdiversivikasi pada produk minuman ringan adalah jenis
diversifikasi yang masih berhubungan. Sementara jika produsen rokok kemudian
merambah industri properti, ini merupakan bentuk diversifikasi yang tidak
berhubungan.

b) Strategi Pengembangan Produk

Strategi pengembangan produk adalah bagian dari strategi korporasi (corporate

strategy). Dalam strategi pengembangan produk terdapat potensi keuntungan maupun risiko
dari aktifitas pengembangan produk, dan banyak faktor yang menyebabkan suatu organisasi
mempertimbangkan melakukan pengembangan produk baru. Hampir semua organisasi
menemukan bahwa pendekatan strategi managerial pada aktifitas pengembangan produk baru
akan meningkatkan peluang keberhasilan dan juga meminimasi biaya dan risiko.

Ada dua pendekatan dalam menjalankan strategi pengembangan produk, yaitu sebagai
berikut. :

a. Strategi proaktif (proactive strategy)Strategi pengembangan produk yang

dilakukan untuk mengantisipasi kondisi di masa depan. Pengembangan produk
dimulai dari perusahaan sendiri.

7
 b. Strategi reaktif (reactive strategy) Strategi pengembangan produk yang
dilakukan sebagai respon dari kondisi pasar atau pesaingnya.

c) Strategi Inovasi

Tuntutan terhadap inovasi dalam bisnis merupakan hal yang sanagat penting agar
perusahaan atau produk yang sanagat penting agar perusahaan atau produk tetap menjadi
pilihan para pelanggan. Inovasi dalam bisnis didukung oleh kemampuan menggunakan
informasi dalam proses inovasi. Pengembangan inovasi dan produk menjadi penting, karena
beberapa alasan:

a. Kompetensi mengenai produk yang memiliki nilai tambah atau kompetensi

harga yang lebih rendah semakin lebih tajam dan mengglobal
b. Adanya perubahan preferensi pelanggan sesuai dengan perubahan lingkungan
c. Adanya perubahan teknologi, baik dalam produksi maupun hantaran nilai
produk kepada pelanggan (customer delivered value) dan perubahan-
perubahan struktur saluran produk dan jasa
d. Setiap inovasi untuk menciptakan produk atau jasa baru pasti akan berhadapan
dengan tingkat kegagalan, walaupun tingkat kegagalan yang tepat sulit
diperhitugkan dalam menentukan keberhasilan produk baru, dan slaah satu
cara untuk meminimalisasi kegagalan tersebut dengan menoptimalkan R&D
perusahaan, baik laboratorium maupun di market secara langsung.

d) Strategi Pertumbuhan Terkonsentrasi

Strategi pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang berekspansi

dalam industri yang sekarang, baik melalui integrasi vertikal maupun integrasi horisontal.
Apple Computer, Bridgestone dan McDonald’s menggunakan strategi pertumbuhan
terkonsentrasi. Perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan pengetahuan dari tangan
pertama dan melibatkan secara mendalam dengan segmen produk yang spesifik untuk
menjadikan kekuatan bersaingnya luar biasa dalam industri mereka.

e) Strategi Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen
strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi
pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan
meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi.
Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

8
 - Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau
daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk
mengurangi persaingan.
- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
- Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
- Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk
mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
- Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki
kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.

f) Strategi Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal adalah penggabungan dua atau lebih perusahaan menjadi suatu
perusahaan yang aktivitasnya berhubungan secara vertikal. Hubungan vertikal meliputi
pengadaan bahan baku dan sumber daya lain, proses produksi, hingga pemasaran ke
konsumen pengguna barang atau jasa.

Strategi integrasi Vertikal terlihat sangat berbeda penekanannya dengan strategi Integrasi
Horizontal seperti diilustrasikan pada Gambar 2. Daya tarik dari strategi Induk yang berupa
integrasi Horizontal dapat segera melakukan ekspansi dalam Operasinya, sehingga demikian
dapat diperoleh Share pasar yang lebih besar.

Produsen/ Pabrik Terigu Produsen/Pabrik Terigu

Pabrik Mie Instan Pabrik Mie Instan

Toko/ Warung Ritel Toko/ Warung Ritel

Akuisisi atau Merger dari pemasok atau pelanggan bisnis adalah

integrasi Vertikal

Akuisisi Atau Merger dari bisnis bersaing adalah Integrasi Horizontal

Gambar 2. Integrasi Vertikal dan Horizontal, Sumber : Sofjan Assauri: Strategic

Management,hal 66.

9
 g) Strategi Diversifikasi terkonsentrasi

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi
konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan
memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan
MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online.
Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat
bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.
Berikut adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:

1. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh
lambat.
2. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini.
3. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat
kompetitif.
4. Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
5. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup
produk.
6. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

h) Diversifikasi Konglomerasi.

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat.
Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:

1.Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.

2.Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing di industri baru.
3.Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang
merupakan peluang investasi yang menarik.
4.Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
5.Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
6.Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara
historis berfokus pada satu industri

General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE
membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih banyak
kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding
American Airlines.

i) Strategi Putar Haluan

10
 Strategi perubahan haluan adalah perubahan secara drastis dalam pengelolaan perusahaan
atau lembaga pendidikan dengan membalik arah yang mungkin untuk sementara menurunkan
keuntungan. Strategi ini dilakukan apabila strategi pengurangan tidak membawa hasil.
Tindakan yang dilakukan seperti PHK terhadap karyawan atau menghilangkan pelanggan
yang memberikan keuntungan rendah. Filosofi strategi putar haluan adalah mundur selangkah
untuk maju dua langkah. Contoh: PT Dirgantara Indonesia memensiun dini karyawannya
untuk mengurangi biaya.

j) Strategi Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat
menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang
tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

1. Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai

perbaikan yang diharapkan.
2. Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.
3. Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan

k) Strategi Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk

nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat
menjadi strategi yang sulit secara emosional.

Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:

1. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak

satu pun yang berhasil.
2. Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual aset-aset perusahaan

l) Strategi Bankrupty / Kepailitan

Strategi kepailitan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan

sebagai usaha untuk menyelesaikan kewajiban perusahaan. (contoh: Perusahaan Riau Airlines
pada tahun 2008, yang sempat mengalami kesulitan financial yang menyebabkan terhentinya
kegiatan operasional perusahaan untuk sementara)

11
 m) Strategi Joint Venture

Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan
perusahaan baru yang independen untuk saling berbagi sumber daya dan kemampuannya
untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Partner-partner dalam joint venture memiliki
persentase dan kontribusi yang sama terhadap operasi perusahaan.

n) Strategi Aliansi Strategik

Salah satu bentuk kerja sama yang dilakukan adalah melalui aliansi stratejik. Kerja sama
dalam bentuk aliansi akan membawa banyak manfaat bagi perusahaan. Salah satu
kecenderungan yang amat mencolok dalam ekonomi global dewasa ini adalah pertumbuhan
dan penyebaran aliansi stratejik dengan berbagai bentuk kolaborasinya, baik antar perusahaan
maupun antargrup dalam skala internasional. Untuk bersaing dalam arena global, siapa pun
tidak dapat menanggung biaya tetap yang sedemikian besar. Biaya dan risiko untuk
mendirikan jaringan distribusi, logistic, manufaktur, penjualan, dan litbang di setiap pasar
kunci di seluruh dunia akan menjadi sangat besar bila ditanggung sendiri.

Tujuan utama aliansi stratejik adalah memungkinkan suatu perusahaan atau grup untuk
mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri. Dengan lain , suatu
aliansi selalu membagi risiko sekaligus keuntungan dengan cara menanggung pengambilan
keputusan bersama untuk bidang tertentu. Karena itu, aliansi stratejik tidak sama dengan
merger. Dapat juga dimengerti bahwa alas an rasional ditempunya aliansi stratejik adalah
memanfaatkan keunggulan suatu perusahaan dan mengompensasi kelemahannya dengan
keunggulan yang dimiliki sang mitra bisnis. Asliansi stratejik dapat terjadi dalam bidang
litbang, hingga pengolahan, distribusi, atau pemasaran.

2.4 Metode Perumusan Strategi : Strategi Metriks Swot

Pembahasan dari penetapan perumusan strategi selanjutnya ditekankan pada 2 (dua)

metode, yaitu SWOT Matrix Strategies, dan Grand Strategies Matrix. (Penulis : Tri
Hadiyanto S.:Bidang Litbang LPPSLH)

a. Analisis Swot

Analisis SWOT adalah instrument perencanaan strategis yang klasik. Dengan

menggunakan kerangka kerja kekuatan internal (strengths), kelemahan internal (weaknesses),
kesempatan eksternal (opportunities) serta ancaman eksternal (threats). Instrumen ini
memberikan cara sederhana memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi.
Instrumen ini menolong para perencana apa yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang
perlu diperhatikan oleh mereka.

Dalam analisis SWOT data yang digunakan bersifat deskriptif kualitatif yang
didapatkan langsung dari informan, baik melalui wawancara mendalam ataupun FGD. Secara

12
umum data-data tersebut akan digunakan untuk merumuskan masalah mengenai apa saja
yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang ada di suatu institusi, individu, masyarakat atau
sebuah perusahaan tertentu serta apa saja yang menjadi peluang dan ancaman dari luar bagi
suatu institusi, individu, masyarakat atau sebuah perusahaan yang bersangkutan.

Analisis SWOT terdiri dari empat elemen yaitu

1. Strengths (Kekuatan)

Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam suatu institusi, individu,

masyarakat atau sebuah perusahaan. Kekuatan ini berasal dari internal mereka sendiri.
Kekuatan tersebut meliputi berbagai potensi, minat, bakat, keterampilan, kemampuan,
pengalaman, dan hal lainnya yang bersifat dari dalam diri institusi, individu, masyarakat atau
perusahaan yang bersangkutan

2. Weaknesses (Kelemahan)

Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam suatu institusi, individu,

masyarakat atau sebuah perusahaan. Kelemahan ini berasal dari internal mereka sendiri.
Kelemahan tersebut meliputi berbagai hambatan, kendala, masalah, pengalaman buruk,
kegagalan, konflik, kelemahan, kekurangan, dan hal lainnya yang bersifat dari dalam diri
institusi, individu, masyarakat atau perusahaan yang bersangkutan

3. Opportunities (Peluang)

Merupakan kondisi peluang berkembang di masa dating yang akan dan mungkin
terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang yang ada di luar suatu institusi, individu,
masyarakat atau sebuah perusahaan yang bersangkutan. Peluang tersebut bila diambil atau
dimanfaatkan dapat membantu, memperkuat, mendorong, meningkatkan, mengembangkan
dan memberikan dampak positif pada suatu institusi, individu, masyarakat atau perusahaan
yang bersangkutan

4. Threats (Ancaman)

Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini bila menimpa suatu
institusi, individu, masyarakat atau sebuah perusahaan akan mengancam, melemahkan,
menurunkan, dan memberikan dampak negatif yang merugikan.

b. Matriks Strategi Swot

Dari bahasan analisis inernal yang terkait dengan suber daya dan kapabilitas
perusahaan, dan juga hasil analisis eksternal yang mencakup peluang dan ancaman
lingkungan eksternal, dalam analisis swot yang dituangkan seperti pada gambar 3,
selanjutnya dapat dilakukan perumusan strategi yang tepat dan jitu, dengan
mempertimbangkan, di kuadran mana suatu perusahaan yang dikaji berada.

13
 Peluang Lingkungan

Kuadran III Kuadran I

Penciutan Pengembangan Pasar

Putar Haluan Pengembangan produk
Aliansi Penetrasi pasar
Joint Venture Pertumbuhan konglomerasi
Integrasi Horizontal
Intergrasi ke depan
Kelemahan Keunggulan
Internal Internal
Kuadran IV Kuadran II
Divestasi Diversifikasi terkait
Likuidasi Diversifikasi tidak terkait
Bankruptcy Diversifikasi konglomerat
Integrasi Vertikal
Integrasi Ke Belakang

Ancaman Lingkungan

Gambar 3. Strategi Matriks SWOT, Sumber : Sofjan Assauri: Strategic Management,hal 75.

c. Strategi Metriks TOWS

Pengembangan sebuah strategi dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan. Sudah

banyak pakar yang berkecimpung dalam teori pengembangan strategi dan sudah ratusan
mungkin ribuan macam strategi yang dipakai dalam manajemen. Strategi merupakan dasar
atau fundamental bagi keberlanjutan organisasi Anda, sejak dimulai (lahir) sampai dengan
tahap tumbuh kembangnya.

Salah satu alat dalam pengembangan strategi yang terkenal adalah SWOT Matrix
(Strength Weakness Opportunities Threat), dan saat ini pengembangan strategi SWOT sudah
menggunakan pendekatan analisa external-internal. Inilah mengapa TOWS Analysis adalah
varian dari alat bisnis klasik yakni SWOT Analysis. Pola pendekatannya yang berbeda
namun pada prinsipnya masih menggunakan environment external dan internal. TOWS
Analysis akan lebih dominan melihat sudut pandang External dibandingkan SWOT Analysis
yang menggunakan sudut pandang Internal. Strategi bertujuan menciptakan sebuah
kemenangan dalam seni berorganisasi atau berbisnis.

Berikut ini adalah cara Anda mengembangkan strategi memakai pendekatan TWOS
Matrix. Kombinasi dari faktor internal dan eksternal akan menghasilkan sebuah pilihan
strategi yang baik.

14
 #Strengths & Opportunities (SO) Bagaimana Anda dapat menggunakan Kekuatan
(Strengths) untuk mengambil keuntungan dari Peluang (Opportunities) yang ada.
Kekuatan adalah faktor internal yang Anda miliki, baik bersifat individual ataupun
kelompok. Faktor kekuatan ini dapat menjadi paramater paling krusial dalam
keberhasilan strategi Anda.
 #Strengths & Threats (ST) Bagaimana Anda dapat menggunakan Kekuatan (Strength)
untuk menghadapi adanya potensi dan Ancaman (Threats) yang nyata. Kekuatan juga
diperlukan dalam mengatasi ancaman kompetitor, dan dalam dunia bisnis dimana
perubahan atau dinamika pasar yang sangat cepat, akan membuat perubahan yang
cepat pula setiap pemain. Semisal kekuatan Anda adalah jumlah jaringan bisnis yang
tersebar luas, maka pengelolaan dan pengawasan harus semakin intensif agar
kompetitor tidak memakan pangsa pasar berlebihan.

15
 BAB III

PENUTUP
Kesimpulan :

1. Organisasi perusahaan sekarang dan di masa depan menghadapi lingkungan yang

dinamis, yang mengalami perubahan dengan pesat, sehingga memerlukan
pertimbangan terbaik di dalam membawa organisasi menuju masa depan.
Pertimbangan terbaik hanya dapat dilakukan jika manajemen strategik dilaksanakan.
2. Dengan semakin kompleksnya operasi perusahaan dan semakin kompleks serta
turbulenya lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan, manajemen puncak tidak lagi
mampu memikul sendiri tanggung jawab atas jalanya perusahaan.
3. Manajemen strategik perlu mengikutsertakan manajemen bawah dan karryawan untuk
merumuskan dan mengimplementasikan hasilnya.
4. Manajemen strategik tidak hanya menggunakan perumusan strategi untuk
menghasilkan keluaran berupa hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan
industri, misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan strategi.
5. Perumusan strategi digunakan untuk memantau trend perubahan lingkungan makro
dan lingkungan industri untuk:

a. Mengevaluasi kesesuaian misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, dan
strategi organisasi dengan kondisi lingkungan makro dan lingkungan industri Dari
hasil pemantauan terbaru

b. Mengevaluasi kesesuaian rencana jangka panjang dan jangka pendek yang

diimplementasikan dengan kondisi lingkungan makro dan lingkungan industri dari
hasil pemantauan terbaru.

16
 DAFTAR PUSTAKA

 Assauri, Sofjan, “Strategic Manajemen”Sustainable Competitive Advantages,

Lembaga Penerbit RajaGrafindo Persada Jakarta, 2016
 Hitt,Michael A.,R.Duane Ireland,Robert Ehoskisson,1999.Manajemen Strategis,
Jakarta :Penerbit Erlangga
 Jauch, Lawrence R dan William F. Glueck, Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1988.

17