TUGAS KELOMPOK 3

MANAJEMEN STRATEGI (Strategic Planning for my university)

(Prof Dr.H. Osman Lewangka M.A)

NAMA KELOMPOK :

1. IBRAHIM 105021601318
2. NURHIDAYAH 105021601918
3. MILA KURNIA SARI 105021600118
4. MIFTAHUL JANNAH 105021600218
5. MASNAENI MANSYUR TIARA 105021601018

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR

2019
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa pertolongan-Nya tentunya kami tidak
akan sanggup untuk menyelesaikan makalah ini dengan baik. Shalawat serta salam semoga
terlimpah curahkan kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW yang kita nanti-
natikan syafa’atnya di akhirat nanti.

Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat sehat-Nya, baik itu
berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis mampu untuk menyelesaikan makalah
tentang manajamen strategic di sebuah universitas/pendidikan.

Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dan masih banyak
terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya. Untuk itu, penulis mengharapkan kritik serta
saran dari pembaca untuk makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi makalah yang
lebih baik lagi. Demikian, dan apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini penulis
mohon maaf yang sebesar-besarnya.

Demikian, semoga makalah ini dapat bermanfaat. Terima kasih.

Makassar, 04 April 2019

 BAB I

PENDAHULUAN

I. PENDAHULUAN

Dunia pendidikan secara sadar atau tidak kini tengah bergerak menjadi satu pasar dunia,
suatu pasar yang efisien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah yang tak terbatas.
Globalisasi mau tidak mau akan menjadi trend dari setiap organisasi baik organisasi
usaha, sosial maupun organisasi pendidikan. Negara yang tidak mau dalam pengefisienan
dan pentransparanan tersebut akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan.

Dalam bidang ekonomi khususnya di lingkungan bisnis yang mengembangkan

manajemen secara teoritis dan praktis. Manajemen Strategi telah cukup lama dikenal dan
dikembangkan. Berbeda dengan di lingkungan organisasi non profit, khususnya bidang
pendidikan, kehadiran Manajemen Strategi pada dasarnya merupakan suatu paradigma
baru. Sebagai paradigma baru, jika diimplementasikan pada lingkungan organisasi
pendidikan, tidak mungkin dilakukan sebagai kegiatan pengambilalihan seluruh
kegiatannya sebagaimana dilaksanakan di lingkungan organisasi profit (bisnis), karena
kedua organisasi tersebut satu dengan yang lain berbeda dalam banyak aspek, terutama
dari segi filsafat yang mendasarinya dan tujuan yang hendak dicapai.
Pengimplementasian Manajemen Strategi di lingkungan organisasi bidang bisnis didasari
oleh falsafah yang berisi nilai – nilai persaingan bebas antar organisasi bisnis sejenis,
melalui pendayagunaan semua sumber yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat
strategi. Tujuan tersebut adalah mempertahankan dan mengembangkan eksistensi masing
– masing untuk jangka waktu panjang, melalui kemampuan meraih laba kompetitif secara
berkelanjutan. Sedang organisasi pendidikan didasari oleh filsafat yang berisi nilai – nilai
pengabdian dan kemanusiaan untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Perbedaan lain
terletak pada pengorganisasian masing – masing. Setiap organisasi profit memiliki
otonomi dalam menjalankan manajemennya, berupa kebebasan mewujudkan
pengembangan organisasinya antara lain dengan memilih pengimplementasian
Manejemen Strategi atau manajemen lainnya yang dinilai terbaik. Di organisasi non
profit khususnya bidang pendidikan, organisasi ini diatur dengan manajemen umum oleh
pemerintah Pusat ataupunn daerah, yang secara berencana dan sistematis telah
menetapkan berbagai pengaturan yang mengikat dalam memilih dan
mengimplementasikan manajemennya.
Dengan kata lain dunia pendidikan kini dituntut untuk mengembangkan manajemen
strategi dan operasi yang pada dasarnya banya diterapkan dalam dunia usaha, sebagai
langkah antisipatif terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan
mempertahankan posisi bersaingnya, sehingga nantinya dapat dihasilkan manusia-
manusia yang memiliki sumber daya manusia berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan
zaman.
Makalah ini secara sederhana akan menjelaskan tentang konsep dasar manajemen strategi
dan operasi dalam upaya meningkatkan mutu serta kualitas pendidikan supaya dapat
bersaing dalam perkembangan global.

II. PERMASALAHAN
Untuk mempertajam telaah dalam makalah ini, penulis mengambil suatu permasalahan
mendasar, yaitu : Apa manfaat dan keunggulan Manajemen Strategi bagi Organisasi Non
Profit (Pendidikan) ?

III. TUJUAN PENULISAN

Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah
untuk memaparkan manfaat dan keunggulan Manajemen Strategi bagi Organisasi Non
Profit (Pendidikan), sehingga dapat menjadikan acuan dalam mengadopsinya di
lingkungan organisasi pendidikan.
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Pengertian Manajemen Strategi

Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149), pengertian manajemen strategi ada 4 (empat).
Pengertian pertama Manajemen Strategi adalah “proses atau rangkaian kegiatan
pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh
seluruh jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”.
Pengertian manajemen strategi yang kedua adalah “usaha manajerial menumbuh
kembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna
mencapai tujuannya yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.”.
Pengertian yang ketiga, Manajemen Strategi adalah “arus keputusan dan tindakan yang
mengarah pada pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan
organisasi”. Sedangkan pengertian yang keempat, “manajemen strategi adalah
perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategi) yang berorientasi pada
jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan
manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas, dengan diarahkan
pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategi) dan berbagai sasaran
(Tujuan Operasional) organisasi.”
Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategi merupakan
suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama
pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur – unsurnya yang
terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah
Perencanaan Operasional dengan unsur – unsurnya adalah Sasaran atau Tujuan
Operasional,
Di samping itu dari pengertian Manajemen Strategi yang terakhir, dapat disimpulkan
beberapa karakteristiknya sebagai berikut :
a. Manajemen Strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti
mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam
bentuk Rencana Strategi (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional
(RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program – program kerja.
b. Rencana Strategi berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang
Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
c. VISI, MISI, pemilihan strategi yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan
Strategi Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan
RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak
secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
d. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program
operasional.
e. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan)
karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.
f. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya
masing – masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup
pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategi sebagai sistem, terlihat
banyak faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas
pengimplementasiannya di lingkungan organisasi non profit (pendidikan). Beberapa
faktor tersebut antara lain adalah ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari
pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi, sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya
termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb. sebagai tantangan eksternal.
2. Keunggulan dan manfaat manajemen strategi bagi organisasi pendidikan
pengimplementasiaan anajemen strategi melalui perumusan RENSTRA dan RENOP
dengan menggunakan strategi tertentu dalam melaksanakan fungsi- fungsi manajemen,
dan mewujudkan tugas pokok di lingkungan organisasi pendidikan harus diukur dan
dinilai keunggulannya. Dari pengukuran tersebut dan seluruh proses
pengimplementasiannya, maka diketahui manfaat Manajemen Strategi bagi organisasi.
Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategi dalam organisasi pendidikan antara lain :
a. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategi
Keunggulan implementasi manajemen strategi dapat dievaluasi dengan menggunakan
tolok ukur sebagai berikut :
1) Profitabilitas, keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan
secara efektif dan efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat, sehingga
diperoleh profit berupa tidak terjadi pemborosan.
2) Produktivitas Tinggi, keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan
(kuantitatif) yang dapat diselesaikan cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan
dalam bekerja semakin berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang
terpenting proses dan hasil memberikan pelayanan umum (siswa dan masyarakat) mampu
memuaskan mereka.
3) Posisi Kompetitif, keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang diterima,
dihargai dan dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak pada produknya (mis :
kualitas lulusan) yang memuaskan masyarakat yang dilayani.
4) Keunggulan Teknologi, semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti
pelayanan umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan
tingkat keunikan dan kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan tingkat rendah,
karena mampu mengadaptasi perkembangan dan kemajuan teknologi.
5) Keunggulan SDM, di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya
organisasi yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya penentu
keberhasilan organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus dikembangkan dan
ditingkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian dan sikapnya terhadap pekerjaannya
sebagai pemberi pelayanan kepada siswa
6) Iklim Kerja, tolok ukur ini menunjukkan bahwa hubungan kerja formal dan informal
dikembangkan sebagai budaya organisasi berdasarkan nilai – nilai kemanusiaan. Di
dalam budaya organisasi pendidikan, setiap SDM sebagai individu dan anggota
organisasi terwujud hubungan formal dan hubungan informal antar personil yang
harmonis sesuai dengan posisi, wewenang dan tanggung jawab masing – masing di dalam
dan di luar jam kerja.
7) Etika dan Tanggung Jawab Sosial, tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja
terlaksana dan dikembangkan etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu
mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan pribadi,
kelompok dan/atau organisasi.

b. Manfaat Manajemen Strategi

Berdasarkan keunggulan yang dapat diwujudkan seperti telah diuraikan di atas, berarti
dalam pengimplemantasian Manajemen Strategi di lingkungan organisasi pendidikan
terdapat beberapa manfaat yang dapat memperkuat usaha mewujudkannya secara efektif
dan efisien. Secara terinci manfaat manajemen strategi bagi organisasi non profit
(pendidikan) adalah :
1) Organisasi pendidikan (sekolah) sebagai organisasi kerja menjadi dinamis, karena
RENSTRA dan RENOP harus terus menerus disesuaikan dengan kondisi realistik
organisasi (analisis internal) dan kondisi lingkungan (analisis eksternal) yang selalu
berubah terutama karena pengaruh globalisasi.
2) Implementasi Manajemen strategi melalui realiasi RENSTRA dan RENOP berfungsi
sebagai pengendali dalam mempergunakan semua sumber daya yang dimiliki secara
terintegrasi dalam pelaksanaan fungsi – fungsi manajemen, agar berlangsung sebagai
proses yang efektif dan efisien.
3) Manajemen Strategi diimplementasikan dengan memilih dan menetapkan strategi
sebagai pendekatan yang logis, rasional dan sistematik, yang menjadi acuan untuk
mempermudah perumusan dan pelaksanaan program kerja.
4) Manajemen Strategi dapat berfungsi sebagai sarana dalam mengkomunikasikan
gagasan, kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta cara merespon perubahan
dan perkembangan lingkungan operasional, nasional dan global, pada semua pihak sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawabnya.
5) Manajemen Strategi sebagai paradigma baru di lingkungan organisasi pendidikan,
dapat mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk ikut serta sesuai posisi, wewenang
dan tanggungjawab masing – masing.
6) Manajemen Strategi di dalam organisasi pendidikan menuntut semua yang terkait
untuk ikut berpartisipasi, yang berdampak pada meningkatnya perasaan ikut memiliki
(sense of belonging), perasaan ikut bertanggungjawab (sense of responsibility), dan
perasaan ikut berpartisipasi (sense of participation).
Berdasarkan uraian tentang keunggulan dan manfaat manajemen strategi di atas perlu
dipahami bahwa pengimplementasiannya di lingkungan organisasi pendidikan bukanlah
jaminan kesuksesan. Keberhasilan tergantung pada SDM atau pelaksananya bukan pada
Manajemen Strategi sebagai sarana. SDM sebagai pelaksana harus terdiri dari personil
yang profesional, memiliki wawasan yang luas dan yang terpenting adalah memiliki
komitmen yang tinggi terhadap moral dan/atau etika untuk tidak menggunakan
manajemen strategi demi kepentingan diri sendiri atau kelompok.
Sumber daya manusia dalam tiap perusahaan adalah unik, maka kegiatan dalam
departemen SDM akan beragam antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Menurut Sjafri Mangkuprawira (2002: 18) keragaman sumber daya manusia antara lain :
1)isu- isu yang menyangkut kompensasi dan manfaat;
2) pelayanan terhadap karyawan;
3) kegiatan penguatan dan pemberian kesempatan pekerjaan yangs sama;
4) program analisis pekerjaan;
5) testing pra pekerjaan;
6) penelitian tentang aspek karyawan

2. Hal lain yang berkaitan dengan manajemen strategic

Pola siklus manajemen strategi adalah sebagai berikut:
1. Siklus manajemen dimulai dengan analisis di mana situasi sekarang suatu sistem dan
isu penting yang berkaitan dengan status dan fungsinya dianalisis.
2. Selanjutnya, temuan dan opsi remedial diformulasikan (dirumuskan) dan dinilai,
dengan demikian memberikan orientasi kebijakan.
3. Ketika sistem dianalisis dan arah masa depan ditelusuri, seseorang dapat memulai
dengan merencanakan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk membenarkan atau
memperbaiki situasi. Suatu rencana dapat berkisar 6 sampai 10 tahun, 3 sampai 5 tahun
atau 1 sampai 2 tahun.
4. Operasionalisasi (pelaksanaan) terdiri dari melakukan perbaikan yang diperlukan dan
mengambil langkah-langkah institusi yang kondusif untuk implementasi rencana atau
program dan sebelum memulai mendesain projek pengembangan khusus atau program
dan/atau memobilisasi sumber yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana
tindakan dan aktivitas. Perencanaan dan manajemen sangat terkait dengan pemberian
feedback, yaitu monitoring, review dan evaluasi.
Dalam sektor pendidikan, operasi (pelaksanaan) manajemen yang terkait dengan
”upstream,” fungsi perencaan meliputi analisis sistem, perumusan kebijakan dan
perencanaan tindakan.
Gwang-Chol Chang mempunyai tiga tahap perencanaan strategis, yaitu :
1. Analisis Sektor
Analisis sektor adalah tahap pertama perencanaan pengembangan sektor. Review sektor,
analisis situasi, diagnosis dan lain sebagainya kadang-kadang digunakan saling
bergantian. Pada dasarnya, analisis sektor terkandung dalam pelaksanaan pengumpulan
data dan analisis kritis tentang aspek-aspek yang berkaitan dengan (dan melingkupi)
sektor pendidikan. Perencana dan manajer dengan cermat meneliti aspek internal dan
eksternal sistem pendidikan. Dengan kata lain, mereka mereview bagaimana sistem
berfungsi (dinamika internal) untuk memenuhi kebutuhan dan permintaan ekonomi
masyarakat; meneliti berbagai kekuatan pendorong di belakang sistem pendidikan dan
kondisi eksternal (lingkungan yang menjadi bagian dari pendidikan), misalnya situasi dan
pengembangan makro ekonomi dan sosial demografi.
Kategori utama aspek-aspek yang harus dipertimbangkan ketika melakukan analisis
sektor pendidikan (education sector analysis/ESA) dan/atau ketika memaparkan bagian
diagnostik rencana pengembangan sektor pendidikan adalah sebagai berikut: i) kerangka
makro ekonomi dan sosial demografis; ii) akses dan parisipasi dalam pendidikan; iii)
pemerataan; iv) kualitas dan relevansi pendidikan; v) efisiensi eksternal; vi) biaya dan
dana pendidikan (cost and financing of education); and vii) aspek manajerial dan
institusional. Item (ii), (iii), (iv), (v), (vi) dan (vii) dapat didokumenkan oleh sub sektor
(pra-sekolah, pendidikan dasar dan menengah, pendidikan teknik dan kejuruan,
pendidikan tinggi, pendidikan non formal dan lain sebagainya).
2. Desain Kebijakan
Kebijakan sektor pendidikan menggambarkan komitmen publik pemerintah terhadap
orientasi sektor ke depan. Suatu kebijakan yang dirumuskan dengan jelas mampu
memainkan peran ‘operasional’ penting sebagai suatu referensi untuk tindakan. Dengan
cara yang koheren/konsisten, kebijakan ini dapat membantu mengarahkan keputusan dan
tindakan masa depan dalam pengembangan pendidikan, yang meliputi intervensi agen
(lembaga) kerjasama internasional dan kerjasama bilateral. Penting bahwa kebijakan
mengembangkan koordinasi dan keberhasilan program dan projek. Perumusan “kebijakan
pendidikan yang baik” merupakan suatu langkah penting dalam mengembangkan
munculnya dan implementasi efektif rencana tindakan, program dan projek.
Kebijakan adalah serangkaian goal dan purposes (tujuan-tujuan khusus). Seringkali
kebijakan pendidikan didefinisikan menyangkut tiga dimensi berikut ini: akses (akses,
partisipasi, yang meliputi isu gender dan kesamaan), kualitas (kualitas, efisiensi interrnal,
relevansi dan efektivitsa eksternal) dan manajemen (pengelolaan/governance,
desentralisasi, manajemen sumber). Dimensi ini dapat dibahas i) sebagai suatu
keseluruhan oleh komponen program atau sub sektor, ii) dengan indikator target melalui
kisaran waktu (jangka menengah atau jangka panjang) dan dengan beberapa indikator
kuantitatif. Seseorang tidak dapat mengatakan bahwa ada suatu cara lengkap
mengungkapkan kebijakan secara tulis atau mendata aspek kebijakan yang berbeda-beda.
Daftar penunjuk (meskipun tidak cermat) disajikan di bawah sebagai cara untuk
menentukan spesifikasi beberapa bidang yang memerlukan definisi tentang kebijakan
pendidikan dan strategi implementasi:
• Akses dan partisipasi dalam pendidikan
• Pemerataan dan pengurangan perbedaan menyangkut perbedaan gender, regional,
desa/kota dan sosial.
• Kualitas dan relevansi pendidikan di tingkat yang berbeda-beda (pendidikan dasar,
pendidikan umum menengah, pendidikan teknik dan profesi, pendidikan tinggi,
pendidikan usia dewasa, dan lain sebagainya.
• Tempat bahwa sektor swasta dan kelompok lokal memiliki kedudukan di organisasi
pendidikan.
• Peraturan siswa berlaku di antara
1) pendidikan formal dan non formal;
2) pendidikan publik dan swasta;
3) pendidikan umum menengah, teknik dan profesi;
4) pendidikan tinggi jangka pendek dan lama;
5) pendidikan dasar dan menengah, pendidikan menengah dan tinggi, dan lain
sebagainya).
• Aspek-aspek institusi seperti governance (penguasaan), manajemen dan perencanaan,
yang meliputi keseimbangan desentralisasi, de-konsentrasi dan sentralisasi.
• Partner dan komunikasi antara aktor dan partner, tingkat dan jenis partisipasi dan
komunikasi.
• Cost control in recurrent and capital expenditure.
• Kebijakan dan strategi untuk memobilisasi sumber yang berhubungan desentralisasi,
pengembangan sektor swasta dan pengembangan partner.
Penekanan khusus semestinya ditujukan pada perumusan tujuan-tujuan yang diukur
misalnya pendaftaran masuk, admisi (pengakuan hak masuk) dan flow rate, rasio
siswa/guru, angka supervisi, pemanfaatan ruang dan share of eeducation menurut
anggaran nasional. Untuk mencapai tujuan ini, teknik dan model simulasi secara berhasil
telah diterapkan untuk mendefinisikan kebijakan-kebijakan yang kemudian dapat diukur
untuk konsultasi dan negosiasi trade-offs antara stakeholders dan partner pengembangan
menyangkut isu yang terkait dengan tujuan pendaftaran masuk, penyusunan penentuan
perbedaan tingkat pendidikan dan kontribusi keuangan publik swasta, eksternal.
3. Perencanaan Tindakan
Kebijakan nasional seharusnya menentukan kerangka untuk implementasinya dengan
menetapkan tujuan dan prioritas utama serta strategi untuk mencapai tujuan dan prioritsa
tersebut. Kebijakan semestinya dapat dipercaya: sumber daya manusia dan sumber
keuangan tersedia untuk menerapkan kebijakan. Tindakan perencanaan merupakan
persiapan implementasi. Rencana tindakan bertujuan untuk menerjemahkan arah
kebijakan ke dalam istilah-istilah operasional yang akan diimplementasikan oleh otoritas
pendidikan pada masa mendatang. Sejauh mana tujuan dan strategi yang berkaitan
dengan kebijakan pendidikan, rencana tindakan merupakan suatu alat untuk
“mengklarifikasi” pelaksanaan program aktivitas yang diperlukan, penentuan waktu,
penjelasan sumber yang diperlukan, distribusi tanggung jawab institusi dan adminsitratif,
persiapan anggaran dan lain sebagainya. Penting untuk berkonsultasi dan bernegosiasi
dengan berebagai partner pengembangan di seluruh tahap perencanaan tindakan
seandainya negara harus memobilisasi dukungannya terhadap implementasi rencana.
Perlu membedakan antara program tindakan/rencana dan program investasi yang
seringkali berhubungan dengan infrastruktur dan peralatan untuk melaksanakan rencana
tindakan dan recurrent expenditure yang ditimbulkan oleh investasi ini. Lama program
tindakan secara umum berlangsung selama lima tahun. Salah satu keriteria rencana
tindakan (agar rencana di namakan rencana tindakan) mencakup pernytaan tindakan dan
daftar aktivitas untuk menentukan secara lebih jauh dan memprioritaskan tindakan,
aktivitas, dan sumber yang diperlukan dengan cara yang logis/konsisten. Tindakan dan
projeksi sumber ini seharusnya dietentukan dengan kerangka makroekonomi dengan
menggunakan alat-alat teknis sebagai model simulasi.
Secara umum, dokumen kerangka kebijakan menyangkut keseluruhan sektor pendidikan.
Rencana tindakan, yang terkait dengan kerangka kebijakan ini, seharusnya juga
menyangkut sektor luas. Kadang-kadang, pernyataan kebijakan menyangkut sub sektor
khusus (misalnya pendidikan menengah, teknik dan profesi) atau cross-cutting theme
(misalnya perbaikan kualitas pendidikan); pernyataan kebijakan ini berada dalam
kerangka sektor luas dan menyeluruh.
Perbedaan metodologi dan teknik perencanaan tindakan telah dirancang dan diterapkan
oleh banyak negara dan lembaga. Di antara metodologi dan teknik tersebut adalah dua
instrumen muncul sebagai alat referensi untuk mengembangkan rencana tindakan dalam
sektor pendidikan: Pendekatan Kerangka Logis dan model simulasi. Kenyataannya, dua
instrumen ini dan pendekatan lain diterapkan, tidak secara terpisaj tetapi saling
melengkapi, yang menghasilkan persiapan rencana tindakan yang dapat dipercaya dan
logis/konsisten untuk pengembangan pendidikan.
Perencanaan untuk Monitoring dan Evaluasi
Kami semua bertanggung jawab atas semua yang kita lakukan. Kami bertanggung jawab
atas penggunaan sumber yang disediakan pada kita. Kami bertanggung jawab pada
berbagai masyarakat, tetapi yang paling penting pada masyarakat dan komunitas yang
kita layani, meskipun kami juga bertanggung jawab pada orang-orang yang menyediakan
sumber.
Kami juga perlu mempelajari pelajaran. Kami membutuhkan suatu sistem yang reflektif
dan analitik, yang meneliti perfromansi (penampilan) baik atas dasar penampilan setiap
hari, setiap bulan sehingga kami dapat merubah arah dan memperbaiki apa yang akan kita
lakukan, maupun atas dasar penampilan ‘kadang-kadang’, barangkali setiap tahun atau
setiap tiga tahun, ketika kami meneliti efektivitas kita dan perubahan yang terjadi
sehingga kami mampu membangun pelajaran dari pengalaman yang demikian ini pada
masa depan kita.
Untuk merespon kebutuhan atas akuntabilitas dan feedback ini, tiga pertanyaan utama
harus dijawab ketika mempersiapkan rencana atau program pengembangan pendidikan:
• Apa yang dapat memungkinkan kita menilai dan mengukur apakah suatu tujuan atau
hasil yang diharapkan dapat dicapai dan aktivitas dilakukan?
• Bagaimana kami menilai ’prestasi’ suatu aktivitas, output atau tujuan?
• Tingkat hasil yang bagaiaman yang akan kita nilai?
Menurut istilah umum, monitoring dan evaluasi mencakup pengukuran status suatu
tujuan atau aktivitas atas “suatu target yang diharapkan” yang memungkinkan adanya
penilaian dan komparasi. Target ini merupakan suatu indikator. Hal ini secara tak
langsung menyatakan bahwa pada tahap perencanaan seseorang harus menentukan
beberapa indikator yang dapat memungkinkan pengukuran apakah dan bagaimana suatu
output atau aktivitas dikomparasikan dengan target awal.
Pertanyaan lain menyangkut bagaimana cara menilai status dari setiap tingkat program
(aktivitas, output, purpose dan goal). Barangkali atasan anda menginginkan anda untuk
memproduksi hasil, tak masalah bagaimana anda mencapainya. Akan tetapi, anda harus
memperhatikan penggunaan alat yang diberikan untuk mencapai hasil seperti yang
diharapkan oleh atasan anda. Hal ini dapat dilakukan dengan monitoring reguler atas
prestasi aktivitas anda. Di sisi lain, anda mungkin perlu pandangan eksternal dan objektif
untuk menilai dampak aktivitsa anda dalam mencapai tujuan program anda, yang dapat
dilakukan melalui jenis penilaian yang lebih fromal, evaluasi.
Sangat penting merencanakan M&E dari awal: misalnya, ketika melakukan satu rencana
strategi atau merencanakan suatu program atau projek. Suatu sistem diperlukan yang
akan membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini:
• Relevansi: apakah organisasi atau projek membahas kebutuhan-kebutuhan yang telaah
diidentifikasi?
• Efisiensi: apakah kami akan menggunakan sumber-sumber yang ada dengan bijaksana
dan baik?
• Efektivitas: apakah output yang diinginkan akan dicapai? Apakah organisasi atau projek
akan memberikan hasil?
• Dampak: apakah tujuan-tujuan yang lebih luas telah dicapai? Perubahan-perubahan apa
yang telah terjadi yang ditujukan pada individu dan/atau komunitas?
• Sustainability (keberlanjutan): Apakah dampak akan dapat bertahan? Apakah beberapa
struktur dan proses yang begitu kuat akan dipertahankan?
Perlu diperhatikan bahwa indikator-indikator yang dapat dipercaya/diandalkan tidak
dapat disusun tanpa informasi yang dapat dipercaya. Tanpa produksi/hasil statistik yang
dapat diandalkan, kualitas monitoring dan evaluasi akan dipertanyakan pada tahap
implementasi rencana. Dengan kata lain, seseorang harus memulai dengan menentukan
sistem informasi yang dapat dipercaya untuk menjamin kualitas monitoring dan evaluasi.
Tiga Klasifikasi Evaluasi
Tergantung pada sifat suatu program dan tujuan evaluasi, ada perbedaan klasifikasi
evaluasi. Klasifikasi pertama dilakukan bergantung pada siapa yang sedang melakukan
evaluasi:
• internal (ketika evaluasi menyangkut suatu program yang diimplementasikan secara
menyeluruh di suatu institusi dilakukan oleh orang-orang di institusi yang sama seperti
orang-orang yang menangani program, kadang-kadang bekerjasama dengan bantuan dari
evaluator eksternal.
• evaluasi diri (merupakan suatu bentuk evaluasi internal yang dilakukan oleh orang-
orang yang mengimplementasikan program; atau
• eksternal (ketika evaluasi menyangkut program yang implementasinya melibatkan
orang-orang dari luar institusi, seringkali dilakukan oleh evaluator yang lepas dari
institusi)
Klasifikasi kedua dilakukan bergantung pada peneapan evaluasi. Evaluasi yang demikian
ini dapat berupa:
• formatif (sebab tujuan utamanya secara umum adalah mengkoreksi subjek (course)
suatu program dan hasilnya biasanya ditujukan pada orang-orang yang akan
mengimplementasikannya. Kadang-kadanga evaluasi dinamakan evaluasi jangka
menengah karena evaluasi ini dilakukan ketika program sedang diimplementasikan).
• sumatif (karena evaluasi menghasilkan kesimpulan tentang nilai program sehingga
pelajaran dapat dipelajari untuk masa depan. Evaluasi ini dinamakan evaluasi akhir
program.
• ex-post (karena evaluasi dilakukan pada suatu waktu setelah selesain program untuk
menarik simpulan tentang dampak dan keberlangsungan program. Evaluasi ini
merupakan suatu jenis lain evaluasi sumatif).
Tiga tipe evaluasi berikut membentuk kalsifikasi ketiga yang secara luas diterapkan
dalam evaluasi program. Akan tetapi, suatu fleksibilitas dapat terjadi ketika melakukan
jenis evaluasia seperti yang dipaparkan di bawah yang dikombinasikan dengan jenis
evaluasi di atas. Ketiga jenis evaluasi ini adalah monitoring, review dan evaluasi.
Monitoring: Monitoring pada dasarnya bukan merupakan suatu evaluasi melainkan
merupakan suatu proses di mana kemajuan aktivitas secara reguler dan berkelanjutan
diobservasi dan dianalisis untuk meyakinkan bahwa hasil seperti yang diharapkan
dicapai. Monitoring ini dilakukan dengan mengumpulkan dan menganalisis informasi
secara reguler untuk meneliti pelaksanaan aktivitas program.
Monitoring biasanya dilakukan secara internal oleh orang-orang yang bertanggung jawab
atas pelaksanaan aktivitas (manajer program) untuk menilai:
• apakah dan bagaimana input (sumber) sedang digunakan
• apakah adan bagaimana aktivitas yang direnacanakan dengan baik dilakukan atau
diselesaikan; dan
• apakah aoutput akan diproduksi seperti yang telah direncanakan.
Monitoring berfokus pada efisiensi, yaitu penggunaan sumber. Sumber data dan
informasi utama untuk monitoring adalah: financial accounts (laporan keuangan) dan
juga dokumen internal seperti laporan misi, laporan bulanan/perempat bulan, rekaman
pelatihan, kaporan pertemuan secara terinci dan lain sebagainya.
Review merupakan suatu tugas yang biasanya dilakukan oleh orang-orang yang
bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas, tetapi review merupakan suatu bentuk
monitoring yang lebih substansial, yang kurang sering dilakukan, misalnya setiap tahun
atau pada akhir fase. Seringkalai review ini dinamakan review jangka memengah,
hasilnya dimaksudkan pada orang-orang yang sedang mengimplementasaikan dan yang
menyediakan dana.
Evaluasi di banyak organisasi merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk
mencakup review. Organisasi lainnya menggunakan istilah tersebut dengan pengertian
yang lebih terbatas untuk meneliti output program secara menyeluruh, bagaimana
evaluasi memberikan kontribusi pada purposes dan goals program. Evaluasi biasanya
dilakukan baik oleh orang dalam (orang-orang dalam institusi yang sama seperti manajer
program) maupun orang luar (evaluator eksternal) untuk membantu pengambil keputusan
dan stakeholders lain dalam mempelajari pelajaran dan menrapkannya pada program
selanjutnya.Secara khusus, evaluasi berfokus pada dampak dan
keberlanjutan/kesinambungan. Evaluasi dapat terjadi:
• pada akhir fase projek atau setelah selesai projek (evaluasi akhir atau sumatif) untuk
menilai dampat terdekat; dan/atau
• ‘melebihi’ akhir projek (evaluasi ex-post) untuk menilai dampak jangka panjang projek
dan keberlanjutannya.
Sumber data dan infromasi utama untuk evaluasi baik bersifat internal maupun eksternal.
Sumber ini dapat berupa laporan status tahunan, laporan reviw, laporan konsultan,
statistik nasional dan internasional, laporan penilaian dampak, dan lain sebagainya.
Pada awal tahun 1960an (Neher, 1999), Singapura digambarkan sebagi desa nelayan
yang ‘sepi’. Tanpa memiliki sumber daya alam, Singapura menghadapi kerusuhan suku,
agama dan politik yang serius, yang diperkuat oleh pemisahannya dari malaysia pada
tahun 1965 (Lee, 2000). Satu-satuanya sumber yang signifikan yang dimiliki oleh
Singapuran dalah tenaga manusia. Namun demikian, pada awal tahun 1960an,
populassinya terbagi menurut, ras, bahasa, agama, budaya dan gaya hidup. Angka ‘melek
huruf’ mencapai 57 persen. Jumlah lulusan univesitas lokal hanya mencapai beberapa
ribu. Akan tetapi, pada akhir tahun 1990an, 40 persen usia remaja yang memenuhi syarat
(dibandingkan dengan 5 persen pada tahun 1970) terdaftar di pendidikan tinggi. Pada
tahun 1965, hanya 51.959 orang bekerja di industri manufaktur. Pada tahun 1975, jumlah
naik dengan tajam hingga mencapai 218.096 (Chiang, 1998).
Selang waktu selama 40 tahun, pemerintah Singapura mampu mengentaskan rakyatnya
dari kemiskinan, pengangguran, kejahatan dan mencapai pendapatan per kapita dari 530
US dolar pada tahun 1965 sampai 24.560 US dolar pada tahun 2004. Ekspor setiap tahun
atas produk teknologi tinggi mencapai 1/3, melebihi ekspor Cina pada tahun 2001
(Economist, November 10, 2001, 11).
Dalam bidang pendidikan, Singapura secara konsisten dan dengan baik mendirikan
penelitian internasional seperti Trends in Mathematics and Science Study (TIMMS).
TIMMS melakukan penelitiannya setiap empat tahun dan negara ini menduduki urutan
pertama dalam prestasi Science and Mathematics sejak tahun 1995.
Negara Singapura menerapkan tiga rentetan sistem pendidikan di negara Singapura :
1. Gratis: pendidikan dasar wajib sampai tujuh tahun dengan mengikuti ujian nasional
umum, yang dinamakan Primary School Leaving Examination (PSLE) [Gratis dalam
pengertian bahwa pendidikan dasar dan menengah gratis, meskipun ada biaya sampai 13
SGD setiap bulan yang dibayarkan pada sekolah guna membantu biaya-biaya lain]
2. Gratis: pendidikan menengah non-wajib sampai 5 tahun yang menghasilkan
kompetensi akademik dengan sertifikat Singapore-Cambridge General Certificate of
Education pada tingkat "Ordinary" atau kompetensi Teknk dengan mendapatkan sertifikat
pada Sertifikat pada tingkat "Normal". [Primary School Leaving Examination (PSLE)
dilaksanakan oleh Kementerian Pendidikan. Ujian nasional ini menguji bahasa Inggris,
bahasa Ibu (Cina, Melayu, atau Tamil), matematika, ilmu penegtahuan dan ilmu sosial]
3. Subsidi pendidikan tinggi di universitas (dengan mengikuti pendidikan pra-universitas
selama dua tahun), politeknik atau lembaga teknik.
Untuk kebanyakan subjek, media pengajarannya menggunakan bahasa Inggris. Siswa
mengikuti ujian nasional yang diselenggarakan oleh Cambridge University Local
Examinations Syndicate pada akhir pendidikan menengah. Dengan memiliki kualifikasi
internasional, siswa dapat mengajukan lamaran pada institusi di seluruh dunia.
Negara Singapura menyiapkan berbagai manajemen strategi dalam dunia pendidikan,
antara lain :
1. Sentralisasi Sistem Pendidikan dasar dan Menengah
Langkah pertama integrasi (terpadu) adalah menggeser sistem pendidikan dari
desentralisasi ke sistem sentralisasi. Rencana Pendidikan Lima Tahun dalam bidang
pendidikan diluncurkan. Citi-ciri utama Rencana ini adalah sebagai berikut:
• Perlakuan yang sama untuk empat bidang pendidikan: bahasa Melayu, Cina, Tamil and
bahasa Inggris.
• Penekanan pada studi bidang Ilmu Matematika, Ilmu Penegtahuan (Science) dan
Teknik)
• Ketentuan silabi untuk semua subjek sekolah dengan mennggunakan empat media
bahasa.
• Bilingualisme adalah wajib di semua sekolah.
• Sistem ujian nasional untuk sekolah dasar
• Pendidikan dasar gratis
Untuk mencapai Rencana tersebut, pengeluaran pengembangan sosial mencapai 40
persen dari total pengeluaran pengembangan meskipun prioritas ditujukan pada
pengembangan industri. Pendidikan mencapai 27 persen atau 94 juta dolar Singapura dari
pengeluaran pengembangan sosial.
Pada tahun 1960, PSLE dilakukan pada semua (empat bahasa) bahasa resmi. Pada tahun
1966, ujian lulusan sekolah dilakukan untuk semua jenis bahasa yang diselenggarakan
oleh Ministry of Education di tingkat School Certificate maupun Higher School
Certificate (Doraisamy, 1969). Hal ini berarti bahwa struktur manajemen pengawasn
kualitas output sekolah terjadi pada tahun 1966.
Pembakuan sistem ujian sebenarnya merupakan cara untuk memperkenalkan kurikulum
resmi (Wee and Chong, 1990). Dari tahun 1966, studi bahasa kedua diberlakukan wajib
pada semua sekolah lanjutan. Pada tahun 1968, Science dan Aritmatika diajarkan dengan
menggunakan bahasa Inggris di kebanyakan kelas dasar yang media non-bahasa Inggris.
Pada tahun 1969, ditegaskan bahwa penulisan makalah menggunakan Bahasa Kedua.
Dari tahun itu, Bahasa Kedua ditawarkan sebagai subjek wajib dalam ujian di tingkat
School Certificate. Woodwork, Metalwork dan Basic Electricity diajarkan dalam bahasa
Inggris, Melayu dan kelas Satu Menengah yang medianya bahasa Tamil. Pada tahun
1974, Bahasa Pertama dan Kedua juga diujikan dalam PSLE. Pada tahun 1974, subjek
baru “Education for Living”, yang memadukan Civics, History dan Geography was
secara totalitas diajarkan dengan menggunakan bahasa Ibu (Ministry of Education,
1972a; Gopinathan, 1974).
2. Pertumbuhan Pendidikan Teknik
Tahun-tahun 1962 – 1966 dilakukan rencana yang agresif untuk mengembangkan tenaga
kerja yang berketerampilan untuk memenuhi fase industri pertama. Pada fase industri ini,
kebutuhan yang mendesak untuk mengembangan sektor manufaktur guna memecahkan
permasalahan pengangguran dan menarik MNCs merupakan instrumen (cara) rencana
untuk mengembangkan tenaga kerja yang terampil. Dua belas sekolah kejuruan dan tujuh
sekolah teknik dididrikan dan dilengkapi dengan peralatan yang cukup (Chiang, 1998).
Penekanan pada pendidikan teknik sangat berbeda dengan kerajinan rotan, pembuatan
pakaian, printing batik seperti yang ada di negara-negara Asean. Sekolah-sekolah teknik
memperkenalkan mata pelajaran seperti Mechanical Engineering Practice, Electrical
Fitting, Electrical Installation, dan Radio Servicing. Mata pelajaran ini dimaksudkan
untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja terampil dalam bidang industri.
Demikianlah negra Singapura menerapkan manajemen strategi dalam dunia pendidikan.
Sehingga negara Singapura berkembang pesat dan sekarang menjelma menjadi negara
maju. Negara Indonesia sudah ketinggalan jauh dengan negara Singapura dalam dunia
pendidikan, ekonomi dan tehnologi.
 BAB III
KESIMPULAN

Dari uraian di atas penulis dapat menarik kesimpulan tentang keunggulan implementasi
dan manfaat manajemen strategi dalam organisasi pendidikan, yaitu :
1. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategi Dengan menerapkan Manajemen
Strategi, maka organisasi pendidikan (sekolah) akan memiliki keunggulan, antara lain :
profitabilitas, produktifitasi tinggi, memiliki posisi kompetitif, keunggulan teknologi,
keunggulan Sumber Daya Manusia, Iklim kerja yang kondusif, etika dan tanggung jawab
sosial yang berkembang.
2. Manfaat Manajemen Strategi
Manfaat yang diperoleh dari implementasi manajemen strategi adalah :
- Organisasi menjadi dinamis,
- Fungsi kontrol berjalan dengan efektif dan efisien
- Meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan
- Memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan
dilaksanakan
- Mendorong perilaku proaktif bagi semua pihak untuk ikut serta mewujudkan
keunggulan
- Meningkatkan perasaan ikut memiliki, berpartisipasi aktif dan tanggung jawab bagi
semua komponen organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA

Chang Gwang Chol.2008. Strategic Planning in Education: Some Concepts and Methods.
Di akses dari http://www.iiep.unesco.org jam 09.16 tanggal 20 januari 2011
David Ng Foo Seong, 2008. Strategic Management of Educational Development in
Singapore. Di akses dari http : // siteresources. Worldbank.org/ Education/Resouces, jam
09.16 20 januari 2011.
Hadari Nawawi (2005); Manajemen Strategik, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta
Sjafri Mangkuprawira (2002); Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia
Indonesia : Jakarta.