Nama :hurun aini

Nim :A1B116081
Rangkuman manajemen perubahan
(memahami model/tahapan perubahan)
1. Langkah model Lewin
Kurt Lewin menggambarkan ada Tiga tahap model perubahan terencana yang
menjelaskan bagaimana mengambil inisiatif, mengelolaan dan menstabilisasi proses
perubahan. Ketiga tahapan tersebut oleh Robbins (2001 : 551) dalam Wibowo (2005 :
199) dinyatakan dalam unfreezing, movement, dan refreezing yang menjelaskan
bagaimana cara mengabil inisiatif, mengelolah dan menstabilisasi proses perubahan.
Tiga tahapan model perubahan itu adalah :
A. Unfreezing Unfreezing atau pencarian merupakan tahapan yang memfokuskan pada
penciptaan motivasi untuk berubah. Individu didorong untuk mengganti prilaku dan
sikap yang lama dengan yang diinginkan manajemen. Unfreezing merupakan usaha
organisasi untuk mengatasi resistensi individual dan kesesuaian kelompok. Proses
pencarian tersebut merupakan ada kekuatan antara faktor pendorong dan faktor
penghambat bagi perubahan dari status quo. Untuk dapat menerima adanya suatu
perubahan, diperlukan adanya kesiapan readiness individu. pencarian ini dimaksudkan
agar seseorang tidak terbelenggu oleh keinginan mempertahankan diri dari status quo,
dan bersedia membuka diri.
B. Movement atau Changing merupakan tahapan pembelajaran dimana pekerja diberi
informasi baru, model prilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Maksudnya
adalah membantu pekerja belajar konsep atau titik pandang baru. Para pakar
merekomendasikan bahwa yang terbaik adalah untuk menyampaikan gagasan kepada
para pekerja bahwa perubahan adalah suatu proses pembelajaran berkelanjutan dan
bukannya kejadian sesaat. Dengan demikian, perlu dibangun kesadaran bbahwa pada
dasarnya kehidupan adalah suatu proses terus menerus.
C. Refreezing adalah pembekuan kembali merupakan tahapan dimana perubahan yang
terjadi distabilisasi dengan membantu pekerja mengintegrasikan perilaku dan sikap yang
telah berubah kedalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan
dengan memberi pekerja kesempatan untuk menunjukan prilaku dan sikap yang baru.
Sikap dan prilaku yang sudah mapan kembali tersebut perlu dibekukan, sehingga
menjadi norma-norma baru yang diakui kebenarannya. Dengan terbentuknya prilaku dan
sikap yang baru, perlu diperhatikan apakah masih sesuai dengan perkembangan
lingkungan yang terus berlangsung. Apabila ternyata diperlukan perubahan kembali,
makan proses Unfreezing akan dimulai kembali.

2. LANGKAH PERUBAHAN KOTTER

Perubahan tidak selalu dinilai menjadi sesuatu yang positif bagi sebagian besar karyawan.
Namun, ketika membicarakan suatu implementasi perubahan, hal tersebut menjadi sesuatu
 yang penting. Tujuan utama dari metode perubahan Kotter ini adalah untuk membantu
organisasi mencapai kesuksesan dalam mengimplementasikan adanya suatu perubahan.
Delapan langkah tersebut adalah sebagai berikut:

1. Cipatakan Kebutuhan Mendesak

Atau ciptakanlah kesan terhadap sesuatu yang mendesak. Bagi Kotter, langkah pertama ini
merupakan suatu penentu, karena tahap ini adalah bagian dimana para karyawan harus sadar
akan kebutuhan dan pentingnya suatu perubahan. Dibutuhkan dialog terbuka, jujur, dan
meyakinkan kepada karyawan pada langkah awal, untuk meyakinkan karyawan tentang
pentingnya pengambilan tindakan. Pembicaraan dapat dimulai dengan membahas potensi suatu
ancaman atau mendiskusikan solusi yang mungkin ditempuh.

2. Bentuk Kelompok Pemandu

Ciptakan sebuah koalisi pemandu. Pentingnya menyusun kelompok dengan kekuatan dan
energy untuk memimpin dan mendukung upaya perubahan kolaboratif. Langkah ini menjadi
saat yang tepat untuk membentuk suatu tim kerja yang dapat menyesuaikan diri dengan
perubahan yang diinginkan. Sebaiknya, koalisi ini terdiri dari karyawan dari berbagai divisi
dan posisi sehingga dapat saling mengandalkan antara satu dengan yang lainnya.

3. Bentuk Visi dan Inisiasi Strategis

Bentuk suatu visi yang bersifat strategis dan inisiatif. Hal ini bertujuan untuk membantu
mengarahkan upaya perubahan dan mengembangkan inisiatif yang bersifat strategis untuk
mencapai visi tersebut. Adanya visi yang jelas akan membantu setiap orang memahami dengan
baik apa yang ingin dicapai oleh organisasi berdasarkan jangka waktu yang telah disepakati. Ide-
ide hasil pemikiran para karyawan dapat turut diikutsertakan dalam visi tersebut, sehingga para
karyawan akan mampu menerima visi dengan cepat.

4. Bentuk Tim Sukarelawan

Mengkomunikasikan visi tersebut dengan meminta beberapa sukarelawan, untuk meningkatkan

kekuatan bagi mereka yang siap untuk membuat suatu perubahan besar. Langkah ini memiliki
tujuan penting, yaitu membentuk suatu dukungan dan penerimaan antar karyawan. Pembicaraan
kepada setiap karyawan mengenai visi baru dan meminta pendapat mereka mengenai perubahan
tersebut, karena perubahan visi baru harus dimmplementasikan di seluruh bagian organisasi.

5. Buat Tindakan Nyata

Munculkan tindakan nyata dengan menghilangkan semua hamabatan untuk mengubah sistem
maupun struktur yang hanya akan menimbulkan ancaman terhadap upaya pencapaian visi.
Pembicaraan dengan semua karyawan akan menjadikan satu kejelasan terhadap pihak-pihak
yang menolak adanya perubahan tersebut, dan hal itu merupakan suatu hambatan yang harus
dihilangkan. Agar visi dapat diterima dengan baik oleh karyawan, sebaiknya ide-ide kreatif yang
mereka utarakan dapat digabungkan dan diimplementasikan dalam proses.

6. Ciptakan Kemenangan Jangka Pendek

Hasilkan kemenangan jangka pendek. Secara konsisten terus menciptakan, dan mengevaluasi
juga merayakan keberhasilan kecil maupun besar untuk dikorelasikan dengan hasil akhirnya.
Tujuan jangka pendek perlu diciptakan untuk membuat karyawan memiliki opini yang jelas
tentang perubahan yang sedang terjadi. Karyawan akan semakin termotivasi untuk memperluas
target perubahan tersebut jika mereka telah berhasil mencapai tujuan jangka pendek yang telah
dibuat. Mengakui dan memberikan penghargaan pada karyawan yang telah berpengaruh dalam
proses perubahan tersebut menunjukkan bahwa organisasi telah mengalami perubahan.

7. Gabungkan Perbaikan

Pertahankan akselerasi dan menggabungkan semua perbaikan yang terjadi. Penggunaan

peningkatan kredibilitas untuk mengubah sistem, struktur dan kebijakan yang tidak sejalan
dengan visi yang ditetapkan. Menurut Kotter, banyak perubahan yang gagal dikarenakan
kemenangan yang dinyatakan terlalu awal. Pada hakikatnya, perubahan adalah suatu proses yang
terjadi secara perlahan dan harus didorong ke dalam budaya perusahaan secara keseluruhan.
Dengan demikian, organisasi sangat perlu untuk terus mencari perbaikan.

8. Evaluasi Perubahan

Langkah terakhir dari metode perubahan Kotter. Kotter menyatakan bahwa perubahan tidak
datang dengan sendirinya dan hanya akan menjadi bagian dari budaya perusahaan apabila telah
menjadi bagian dari inti organisasi. nilai-nilai dan standar yang ditetapkan harus sesuai dengan
visi baru dan harus ada dukungan dari perilaku karyawan. Organisasi perlu melakukan evaluasi
secara berkala dan diskusi tentang progress tersebut.

Setelah mengikuti kedelapan langkah perubahan tersebut, sebaiknya organisasi perlu mengambil
visi baru sebagai langkah awal implementasi perubahan ketika merekrut karyawan baru, juga
dalam perubahan terhadap karyawan lama yang masih aktif dalam organisasi. Visi baru ini harus
bersifat solid dalam organisasi, sehingga implementasi yang dilakukan juga akan bersifat
menyeluruh.

2. Contoh kasus perubahan pada menurut lewin

Gambaran Umum PERTAMINA

PERTAMINA adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah
Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957 dengan
undang-Undang No.8 Tahun 1971 sebutan perusahaan menjadi PERTAMINA.
Perubahan pada PERTAMINA mulai terjadi dengan berubahnya status PERTAMINA dari
Perusahaan negara (PN) menjadi Perseroan Terbatas (PT) berdasarkan Undang-Undang
Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak
dan gas Bumi. PT PERTAMINA (PERSERO) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny
Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum &
HAM melalui Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT)
Ditinjau dari Model Perubahan kurt Lewin.
Pendekatan klasik yang dikemukakan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah, yaitu:
1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya atau adanya
kebutuhan untuk berubah.
Dengan bentuk badan hukum PERTAMINA menjadi Perusahaan Negara (PN)
menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi yaitu sebagai regulator dan
sekaligus menjadi player. Hal ini menyebabkan PERTAMINA bertindak sesukanya dan
tidak terkontrol sehingga utang PERTAMINA sempat membengkak mencapai US$ 9-10
Milyar. Selanjutnya pada pertengahan tahun 1980-an, Pemerintah cenderung membatasi
ruang gerak PERTAMINA sehingga menyebabkan perusahaan tersebut tidak bisa berbuat
apa-apa dan berkembang tanpa ada rencana dari Pemerintah. Selain itu PERTAMINA juga
hanya boleh mengembangkan BBM untuk memenuhi kebutuhan BBM dalam negeri dan
tidak bisa mengembangkan usaha yang benar-bear bernilai tinggi.
Akibat dari pengalaman ini muncul dorongan dari dalam internal PERTAMINA agar dapat
mengembangkan sayap perusahaannya dengan hanya menjalankan peran sebagai player
saja dan menyeimbangkan operasionalnya baik antara hulu maupun hilir. Hal ini diperkuat
dengan adanya kesadaran dari Pemerintah untuk mengeluarkan kebijakan yang mengubah
status hukum PERTAMINA menjadi perseroan terbatas.
2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun
memperlemah resistances.
Adanya perubahan ini disambut antusias oleh pihak PERTAMINA. PERTAMINA
menepis semua halangan yang muncul terhadapnya tentang adanya issue negatif atau
adanya agenda tersembunyi di balik perubahan ini. Perubahan status PERTAMINA
ditanggapi dengan adanya perubahan pula pada struktur organisasinya, pembentukan visi
baru yaitu menjadi perusahaan minyak yang berkelas dunis, go international. Perubahan
juga terjadi pada pencapaian tingkat kepuasan pelanggan dalam bentuk perbaikan bidang
jasa pelayanan dan renovasi SPBU-SPBU PERTAMINA .
3. Refreezing. Membawa kembali kepada keseimbangan yang baru.
Semua aktivitas rencana perubahan tersebut membawa PERTAMINA pada peningkatan
efektivitas dan efisiensi perusahaan. Pengolahan Kinerja PERTAMINA mengalami
peningkatan tiap tahunnya, misalnya terjadi peningkatan produksi minyak sebanyak 7,2 %
pada tahun 2007 dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan penerimaan award pada
berbagai bidang kerja PERTAMINA pun juga telah berhasil diperolehnya. Selain itu,
perubahan yang terjadi pada PERTAMINA sudah dapat diterima baik oleh internal
PERTAMINA maupun eskternal (pelanggan).