Puente Hills Toyota

pengajaran Catatan

Tujuan dari Case

Kasus ini dapat digunakan untuk memotivasi diskusi dari sejumlah topik, termasuk pusat-pusat
keuangan tanggung jawab, pengukuran kinerja, transfer pricing, dan insentif. Pengaturan adalah dealer
mobil, bisnis tentang yang semua siswa memiliki minat dan pemahaman. Selain itu, pengaturan nyata,
sehingga siswa bisa mendapatkan keuntungan dari belajar sekunder tentang industri dan bisnis.

Karena insentif yang diberikan di perusahaan ini, dan mobil sektor dealer AS pada umumnya, cukup
substantif, sebagian besar pembahasan kasus dapat berguna dikhususkan untuk memeriksa dan
mengkritisi pengukuran kinerja dan sistem insentif perusahaan ini. Namun, Puente Hills Toyota memiliki
beberapa fitur yang, secara individu dan dalam kombinasi, membuatnya berbeda dari kebanyakan
perusahaan lain yang dijelaskan dalam kasus yang berfokus pada sistem insentif. Perusahaan ini adalah
swasta; itu menggunakan beberapa ukuran kinerja non keuangan; memberikan insentif kepada personil
di bawah tingkat manajemen; dan manajer yang sangat menyadari bahwa orang-orang yang “bermain
game” dengan beberapa langkah.

Kasus Puente Hills Toyota juga dapat digunakan dalam hubungannya dengan studi kasus Kooistra
Autogroep, yang juga termasuk dalam buku ini. Kooistra Autogroep dan Puente Hills Toyota keduanya
pengecer mobil dengan organisasi dan industri karakteristik yang sangat mirip. Namun, itu adalah di
mana kesamaan berakhir. Kooistra Autogroep berbasis di Belanda di mana upah insentif jauh kurang
lazim. Meskipun ada beberapa bukti bahwa bahkan di perusahaan Belanda mulai semakin memberikan
upah insentif, munculnya adalah tetap kontroversial dan diterima belum baik. Oleh karena itu,
membandingkan dan kontras kedua kasus (dalam satu kelas atau, alternatif, dua kelas terpisah) dapat
menyebabkan diskusi yang berguna tentang perbedaan lintas budaya dalam pemberian insentif dan
persepsi tentang efektivitas insentif.

Disarankan Tugas Pertanyaan

1. Evaluasi pengukuran kinerja dan sistem insentif yang digunakan di Puente Hills Toyota. Perubahan apa
yang akan Anda rekomendasikan, jika ada?

2. Pada Puente Hills Toyota, sebagian besar karyawan variabel upah insentif meningkat secara linear
dengan kinerja, bagaimanapun, kinerja didefinisikan; yaitu, semakin tinggi kinerja, semakin besar bonus
yang dibayar. Pada kebanyakan perusahaan besar, bagaimanapun, terutama pada tingkat manajerial,
tidak ada bonus dibayar sampai tingkat minimum kinerja, seperti sasaran anggaran, terlampaui. Apa
keuntungan dan kerugian dari menggunakan fungsi reward / kinerja seperti Puente Bukit Toyota?
Analisis Kasus Tanggung Jawab Pusat Kasus ini menggambarkan dengan jelas bahwa pusat-pusat
tanggung jawab keuangan ada di berbagai besar. Sementara buku-buku pelajaran menggambarkan
kemungkinan pusat tanggung jawab generik sebagai pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan
pusat investasi, hal ini menunjukkan beberapa varian yang dapat ada dalam kategori-kategori generik.
Manajer penjualan umum bertanggung jawab atas laba bersih. Jelas, dealer juga melacak item neraca,
tetapi insentif dealer manajer umum tampaknya tidak menganggap mereka. Jadi adalah general
manager manajer pusat investasi?

Demikian pula, departemen pusat laba, tetapi tidak semua biaya dialokasikan kepada mereka. Mereka
lebih seperti “pusat-pusat laba kotor.” Tenaga penjual yang bertanggung jawab atas laba kotor pada
penawaran mereka memulai, sehingga setiap penjual juga “sedikit profit center.” The service advisor
dibayar berdasarkan komisi, sehingga setiap penasihat adalah pendapatan yang pusat. Para teknisi
layanan, meskipun, dibayar untuk pekerjaan dicapai.

Hal ini berguna untuk mendiskusikan mengapa beberapa biaya tidak langsung yang tampaknya tak
terkendali dialokasikan untuk departemen (lihat Exhibit 3). Alokasi ini diamanatkan oleh Toyota,
sehingga mereka dapat membandingkan departemen dealer secara umum yang memperlakukan setiap
departemen kurang lebih sebagai bisnis yang berdiri sendiri. Mengalokasikan biaya juga memberikan
informasi manajer departemen seperti apa layanan yang disediakan untuk mereka dan memberikan
mereka beberapa kekuatan untuk mengeluh jika ukuran alokasi menjadi terlalu tinggi.

Masalah ini dapat mengarah ke diskusi tentang perbedaan antara otoritas dan akuntabilitas. Manajer
umumnya bertanggung jawab untuk hasil di daerah di mana mereka memiliki otoritas. Namun, bonus
penjualan manajer umum didasarkan pada kinerja diukur dari laba setelah alokasi overhead (baris 59 di
Exhibit 3). Ini adalah contoh dari situasi di mana manajer ini bertanggung jawab untuk daerah di mana ia
memiliki kurang dari otoritas penuh. Sebaliknya, bonus layanan manajer didasarkan pada kinerja laba
kotor departemen, yang sebelum alokasi.

Ongkos transfer

transfer pricing pekerjaan layanan dilakukan untuk pelanggan internal (khususnya departemen Mobil
Bekas) dilakukan pada harga pasar. Alternatif akan memberikan pelanggan internal diskon, atau bahkan
mungkin untuk mentransfer biaya. Apa yang akan terjadi di bawah alternatif itu? Ini akan bergeser
keuntungan dari layanan untuk Mobil Bekas. Hal ini juga akan memberikan sedikit insentif bagi layanan
untuk melakukan pekerjaan internal. Puente Hills Toyota transfer dengan harga pasar karena mereka
ingin mengukur setiap departemen sebagai bisnis yang berdiri sendiri dan mereka ingin memiliki
departemen Mobil Bekas mendapatkan sebanyak prioritas di daerah Service sebagai pelanggan lain.

Pengukuran kinerja

Pengukuran fokus dalam bisnis ini adalah langkah-langkah keuntungan. Apakah langkah-langkah laba
memberikan indikasi yang baik dari penciptaan nilai dalam bisnis mobil ritel? Jawabannya di sini adalah
mungkin ya. Ini adalah terutama bisnis jangka pendek. Dealer tidak membuat banyak investasi yang
melibatkan tertinggal besar antara waktu investasi dan hasil (seperti R & D), dan mereka tidak
menciptakan banyak aset tidak berwujud. Satu pengecualian adalah pelanggan goodwill, sehingga tidak
mengherankan bahwa Toyota mengamanatkan bahwa upaya yang cukup juga akan dikhususkan untuk
pengukuran kepuasan pelanggan (CSI).

Hal ini jelas dalam kasus ini, bagaimanapun, bahwa beberapa tindakan dapat gamed. manajer Puente
Hills Toyota khawatir tentang game di area layanan, dan mereka tampaknya memiliki kontrol yang
memadai atas perilaku ini. CSI ukuran juga gamed. Tapi di sini para manajer tampaknya “memaafkan”
game karena membuat dealer terlihat lebih baik untuk Toyota. Apakah dealer perlu CSI ukuran un-
gamed untuk tujuan manajemen sendiri? Bagaimana mereka akan mendapatkan informasi yang akurat
tentang masalah layanan pelanggan jika dan ketika mereka ada?

Rencana insentif

waktu kelas berguna juga dapat ditujukan untuk diskusi tentang struktur rencana insentif. Tergantung
pada fokus kelas dan waktu kelas yang tersedia, instruktur dapat memiliki siswa menyelesaikan matriks
rencana insentif. Di papan tulis, daftar salah satu atau semua elemen rencana insentif kunci. Dengan
waktu yang cukup, instruktur dapat alamat berikut:

• Kelayakan (yaitu, Siapa saja yang termasuk dalam rencana?)

• Formulir pembayaran

• Frekuensi pembayaran

• Ukur (s) dan bobot kepentingan mereka

• Standar kinerja

• Bentuk reward / fungsi kinerja

• Ukuran reward (diharapkan, maksimum)

• Pendanaan (misalnya, Apakah ada perusahaan bonus kolam renang kendala?)

• Keseragaman (Apakah orang dalam peran yang sama diperlakukan sama?)

Dalam berbagai kolom, daftar peran yang instruktur ingin memperjelas sistem insentif. Dalam hal ini, ini
mungkin termasuk general manager, general manager penjualan, service manager, tenaga penjualan,
service advisor, atau teknisi layanan.

Antara lain, analisis ini akan menunjukkan bahwa:

• Pembayaran semua dalam bentuk tunai.

• Pembayaran yang tepat waktu (bulanan).

 • Bonus dibayar dengan rumus; tidak ada kolam renang bonus kendala.

• Tidak ada standar kinerja kecuali di daerah teknisi layanan di mana standar yang ditetapkan
oleh Toyota. Internal menetapkan anggaran yang digunakan untuk mengkalibrasi fungsi payoff, tapi
goalsetting tampaknya tidak penting dalam bisnis ini.

• Manajer layanan fungsi reward / kinerja tertekuk ke atas untuk mendorong mengalahkan
anggaran.

• Imbalan yang cukup menguntungkan.

Pertanyaan tugas pertama meminta siswa untuk evaluasi pengukuran kinerja dan insentif
sistem, yang mengharuskan mereka untuk mengidentifikasi poin yang baik dan buruk tentang hal itu.
Selain poin poin di atas, siswa bisa menyebutkan sebagai berikut:

(-) Tidak ada unsur kompensasi ditangguhkan yang mungkin memberikan retensi dan pajak
keuntungan.

(-) Ini adalah sistem insentif yang akan memerlukan perusahaan untuk membayar bonus yang
cukup besar bahkan jika perusahaan ini kehilangan uang.

(-) Tidak ada bonus untuk kerja sama tim. Berapa banyak kerja sama tim diperlukan? Kasus ini
menyebutkan salah satu daerah yang dapat ditingkatkan layanan rujukan ke penjualan.

(?) Apakah perusahaan membayar terlalu banyak? Menjawab pertanyaan ini akan
membutuhkan pengetahuan benchmarking industri. Beberapa data ini disediakan dalam kasus ini
Lampiran. praktek Puente Hills Toyota tampaknya sejalan dengan dealer lain.

(?) Bonus semua rumus berbasis. Apakah akan berguna untuk memungkinkan beberapa
subjektivitas dalam kasus kejadian tak terduga terungkap atau untuk menghargai aspek jika tidak sulit-
untuk-mengukur dari inheren pekerjaan multi-task?

Umumnya, bagaimanapun, pengukuran dan insentif ini sistem mungkin harus dianggap sebagai
efektif. Banyak dari sistem ini ditentukan oleh Toyota, dan ini adalah industri dan perusahaan yang telah
disempurnakan sistem selama bertahun-tahun. Selain itu, dalam keluarga Toyota, Puente Hills Toyota
adalah pemain top.

Pertanyaan tugas kedua meminta siswa untuk mengevaluasi fitur insentif linear kenaikan gaji dengan
kinerja, sebagai lawan skema insentif dengan lantai di mana tidak ada bonus dibayar sampai tingkat
minimum ( “rintangan”) kinerja, seperti target anggaran, adalah terlampaui. “Kinks” dalam fungsi yang
berhubungan insentif untuk kinerja (seperti lantai (tapi juga topi) pada kinerja) membuat godaan untuk
“gameplaying.” 1 Oleh karena itu, dibandingkan dengan skema insentif tertekuk atau rintangan-jenis,
linear atau komisi-jenis skema insentif menghapus godaan ini. Kelemahan potensial dari skema insentif
linear, bagaimanapun, adalah bahwa mereka juga menghilangkan efek motivasi target kinerja. Dengan
kata lain,

Apakah manfaat menghapus game lebih besar daripada kehilangan motivasi karena menghilangkan
target tergantung pada situasi. Karyawan dapat sangat termotivasi oleh skema insentif linear dalam
situasi di mana upaya, hasil, dan insentif yang terkait erat, seperti yang mungkin untuk pekerjaan
penjualan (di mana upaya seorang tenaga penjualan dapat langsung dihubungkan dengan penjualan)
atau pekerjaan produksi (di mana upaya seorang pekerja shopfloor dapat langsung dihubungkan dengan
kuantitas dan kualitas output). Dalam situasi ini, oleh karena itu, komisi (seperti yang biasanya disebut
dalam pengaturan penjualan) atau tingkat sepotong (seperti yang biasanya disebut dalam pengaturan
produksi), sangat memotivasi karyawan untuk bekerja keras untuk menjual / memproduksi setiap unit,
apakah pertama atau yang terakhir, terlepas dari mana, atau jika, target ditetapkan. Singkatnya,

Pedagogi

Seperti kebanyakan kelas kasus, instruktur harus membuat keputusan tentang bagaimana terstruktur
untuk membuat diskusi. Namun, kami sarankan mengikuti kira-kira struktur yang sama seperti yang
disajikan dalam catatan ajaran ini untuk memberikan waktu pembahasan yang cukup dihabiskan untuk
semua elemen penting dari setiap sistem hasil keuangan kontrol, termasuk pusat-pusat tanggung jawab
(dan transfer pricing), pengukuran kinerja, dan insentif. Untuk melayani sebagai kasus integrasi, hal ini
memberikan kesempatan bagi, beberapa struktur diperlukan karena kalau siswa cenderung berfokus
terlalu cepat pada sistem insentif yang pasti cenderung untuk menangkap sebagian besar perhatian
mereka ketika membaca kasus ini.
Puente Hills Toyota
Catatan PENGAJARAN
Tujuan KASUS
KASUS Penyanyi DAPAT digunakan untuk review memotivasi Diskusi sejumlah topik,
termasuk Pusat Pertanggungjawaban Keuangan, Pengukuran costs kos, transfer harga, Dan
Shifting. Tempatnya agen Adalah mobil, Sebuah Bisnis Tempat SEMUA Siswa memiliki Minat
Dan pemahaman. Selain ITU, pengaturannya Nyata, sehingga Siswa DAPAT mengambil
Manfaat Dari Pembelajaran sekunder TENTANG INDUSTRI dan Bisnis.

KARENA Shifting Yang disediakan di Perusahaan Penyanyi, Dan Sektor agen mobil AS
Beroperasi Sales manager, substantif Cukup, sebagian gede Dari Diskusi KASUS DAPAT
digunakan untuk review memeriksa Dan mengkritisi Pengukuran costs kos Dan Sistem Shifting
Perusahaan inisial. Namun, Puente Hills Toyota memiliki beberapa fitur yang, Beroperasi
individu Dan kombinasi, membuatnya BERBEDA Dari sebagian gede Perusahaan lain Yang
dijelaskan hearts KASUS Yang berfokus PADA Sistem Shifting. Perusahaan Penyanyi dimiliki
Beroperasi Pribadi; ITU using beberapa ukuran costs kos nonfinansial; Penyanyi memberikan
Shifting ditunjukan kepada personel JAUH Di Bawah Tingkat manajemen; Dan para manajernya
Sangat Sadar bahwa orang-orangutan “Bermain game” DENGAN beberapa tindakan.

Kasing Toyota Puente Hills also DAPAT digunakan Bersama DENGAN Kooistra Studi KASUS
Autogroep, Yang also termasuk hearts Buku Teks inisial. Kooistra Autogroep Dan Puente Hills
Toyota keduanya Adalah pengecer mobil DENGAN organisasi serta dan Industri Yang Sangat
mirip karakteristik. Namun, di situlah kesamaan Berakhir. Kooistra Autogroep Berbasis di
Internet Belanda di mana Pembayaran Shifting JAUH LEBIH TIDAK Lazim. Meski ADA
beberapa Bukti bahwa bahkan di Belanda Perusahaan Mulai Semakin memberikan upah Shifting,
kedatangannya Adalah Meskipun demikian kontroversial Dan Belum diterima DENGAN Baik.
KARENA ITU, membandingkan Dan membedakan keduanya KASUS (hearts Satu Kelas
ATAU, sebagai alternatif, doa Kelas terpisah) DAPAT mengarah PADA Diskusi Yang
bermanfaat TENTANG Perbedaan lintas budaya hearts Pemberian Shifting Dan PERSEPSI
TENTANG efektivitas Shifting.