ANALISIS INTERNAL

DAN FORMULASI STRATEGI

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas

Mata Kuliah Manajemen Strategik
Program Studi Magister Manajemen Konstentrasi Manajemen Rumah Sakit

Disusun Oleh:
Alif Bagus Rakhimullah 20090318025
Faisyal Herlana 20090318025

Dosen
Prof. Dr. Muhardi, SE.,M.Si

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

KONSENTRASI MANAJEMEN RUMAH SAKIT
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
BANDUNG
2019
I. Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal lingkungan terdiri atas kategorisasi hal-hal yang menajdi
kekuatan dan kelemahan yang berkaitan dalam HSO/HS. Analisis ini menyediakan
manajer dengan kemampuan inventaris dan sumber dasar dalam menyusun strategi.
Sehingga memungkinkan manajer untuk menarik kesimpulan tentang keunggulan
atau kompetensi yang berbeda yang dimiliki. Analisis ini berfokus pada area
fungsional dan hasil dalam profil organisasi.
Contoh kekuatan potensial organisasi yang kuat adalah pola rujukan,
kualitas reputasi, efisiensi biaya, teknologi, kualifikasi dan status staf klinis dan
profesi lainnya, keuangan dan sumber daya lainnya, jangkauan dan jenis layanan
dan produk yang disediakan, budaya organisasi yang kohesif, dan manajemen
proaktif. Keterampilan manajemen (teknis, manusia, dan konseptual), peran
(interpersonal, informasil, dan keputusan serta orang-orang dari dcsigner, strategis,
dan pemimpin), dan kompetensi (konseptual, teknik manejerial/klinis,
interpersonal/kolaboratif, , politik, komersial, dan tata kelola) atau, dengan
menggunakan National Center for Healthcare Leadership’s Framework,
transformasi, eksekusi, dan orang-orang dapat menjadi kekuat. Kelemahan
mencakup kekurangan dalam elemen-elemen ini; kekurangan modal; pabrik dan
peralatan fisik yang sudah ketinggalan zaman; lingkungan kerja yang bermusuhan;
kualitas / reputasi buruk; penuaan atau penurunan jumlah dokter; atau manajemen
reaktif.

Analisa Area Fungsional

Analisis area fungsional adalah salah satu metode analisis lingkungan
internal yang sistematis dapat dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan serta menyediakan profil organisasi yang komprehensif. Di antara
bidang fungsional yang biasanya dianalisis adalah
Pemasaran dan layanan: terdiri atas analisis karakteristik pasien saat ini,
seperti sumber pembayar, acuity, demografi, asal dan tujuan; sumber
rujukan; tinjauan tingkat penggunaan layanan atau lini produk yang
ditawarkan; mekanisme untuk pemberian layanan, teknik promosi, dan
tingkat keberhasilan masing-masing, juga termasuk target pasar, reputasi,
spesialisasi, gambar, halangan untuk masuknya barang, luas dan dalamnya
layanan, pangsa pasar, akses, dan kualitas staf klinis.
Sistem klinis: terdiri atas evaluasi besarnya output dan kualitas; tingkat
teknologi yang tersedia; tingkat teknologi yang dibutuhkan; skils dan
pengetahuan berbasis klinis; termasuk kendali manajemen pasien,
keterampilan, dan komposisi tenaga medis dan nasional,
Produksi: meliputi analisis produk yang memerlukan proses kerja dan
metode; biaya produksi; kualitas outcome; hubungan antara tugas-
teknologi-SDM; jadwal kerja dan kapasitas ide; equiptment dan ukuran
fasilitas kapasitas, dan usia.
Keuangan: termasuk evaluasi ketersediaan dan informasi umum: Analisis
rasio; variasi anggaran, dan anuitas hubungan internasional, juga termasuk
pembayaran pasien, leverage,financial reserves, fitur tambahan, sistem
penghitungan dan penarikan, dan penghitungan atau residu.
Sumber daya manusia: termasuk evaluasi tingkat keterampilan dalam area
teknis: ketersediaan personel yang dipersiapkan dengan tepat; penerimaan
dan rekaman catatan panjang” ;juga mencakup keterampilan kualitas
personil, sikap, kompensasi. kemampuan karyawan, produktivitas,
komitmen dari CQl, dan hubungan kerja.
Manajemen: meliputi evaluasi level kemampuan, kekuatan setiap levcl
sebagai bagian dari tingkat individu”; termasuk juga struktur organisasi dan
link; penilaian keterampilan, peran, kompetensi, kepemimpinan,
keefektifan manajer; dan perspektif manajer, pengalaman, nilai, etika, dan
filosofi yang mengatur dengan jelas.
Badan Pemerintahan: termasuk komposisi, kekuatan, pengetahuan dan
keterampilan, kohesif, komitmen, pengawasan, dan dukungan untuk
HSO/HS dan kepada para pendukung misi.
Budaya: (bukan area fungsional tetapi penting karena mempengaruhi area
fungsiona) termasuk nilai-nilai dan etika organisasi; keterpaduan budaya.
 Kesadaran akan kekuatan dalam semua fungsional dan kesimpulan
perkenaan budaya menggabarkan tentang keuntungan komparatif dan kemampuan
untuk menerapkan strategi yang dipilih. Beberapa kesimpulan mengidentifikasi
organisasi atau sistem kompetensi khusus, di mana hal tersebut unggul dari
organisasi lainnya, dan bagaimana hal itu dapat dibedakan. Apakah HSO/HS
merupakan layanan dengan biaya terendah? Apakah itu merupakan layanan
berkualitas tinggi? Apakah itu memiliki reputasi terbaik? Apakah itu berkomitmen
untuk CQI dan kepuasan pelanggan? Apakah itu sebagai ujung tombak aplikasi
teknologi? Keuntungan komparatif adalah penghalang untuk masuknya hal lain
yang harus diatasi dengan suatu entitas. Informasi tentang keuntungan komparatif
Keuntungan, kekuatan, dan kelemahan memungkinkan pertimbangan strategi
organisasi yang bermodal pada dua yang pertama dan terakhir mitigasi.
Penilaian sistematis melalui analisis lingkungan eksternal dan internal
mengidentifikasi ancaman dan peluang eksternal yang dihadapi HSO / HS sebagai
kekuatan dan kelemahan organisasi internal. Kesimpulan dapat ditarik tentang
keunggulan komparatif HSO / HS dan posisi kompetitif. Ini sering disebut sebagai
analisis SWOT (strength, wcakncsses, oppertunity, and threat). Hal ini
memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi risiko, masalah, kekurangan
organisasi, dan kesenjangan dalam tujuan yang merupakan perbedaan atau
kesenjangan antara hasil aktual dan yang diinginkan.

II. Formulasi Strategi

Strategi mencakup perumusan strategi berdasarkan informasi dan wawasan
yang disediakan oleh analisis situasional. Bagian dari proses keseluruhan termasuk
mengidentifikasi; dan memilih opsi strategi untuk implentasi.
Kapan saja, serangkaian strategi dapat ditentukan, dievaluasi, dipilih, dan
diimplemetasikan untuk mencapai tujuan. Alternatif strategi dibahas secara luas
dalam buku ini, dan beberapa dibahas dalam sesi ini. Orang-orang yang secara
khusus terkait dengan penandaan dibahas dalam Bab 9. Untuk mengkategorikan
atau mengklasifikasikan strategi organisasi, dua poin penting harus dibuat. Pertama
kategorisasi selalu relatif terhadap kerangka acuan HSO/HS yaitu, intinya layanan
dan produk. Misalnya, rumah sakit perawatan dalam jangka pendek menambah
pusat praktik keluarga dikategorikan sebagai diversifikasi terkait, yaitu, (bukan
bagian dari layanan inti), jika pusat berupaya berdiri sendiri dalam wilayah
geografis atau pasar yang berbeda, itu juga akan dikategorikan sebagai integrasi
vertikal yaitu, lebih dekat ke konsumen maju, atau menuju hilir) . Namun, dalam
kasus praktik kelompok fisik, menambahkan layanan terkait seperti laboratorium
atau konseling gizi ke pusat praktik keluarga untuk menyediakan layanan akan
menjadi integrasi horizontal (yaitu, terkait dengan layanan inti dan pada titik yang
sama dalam produksi). Kedua manajer jarang memilih dan menerapkan hanya satu
strategi; itu adalah kebijakan umum untuk diimplementasikan secara bersamaan.

Strategi Umum
Katalog dari banyak strategi yang tersedia untuk HSO / HS tercantum di
Tabel. Seperti yang dilakukan dalam laporan ini, banyak alternatif strategi dapat
digolongkan ke dalam beberapa tipe yang berbeda.
Arah strategi dikembangkan dan diartikulasikan dalam misi, visi, dan tujuan
HSO /HS (lihat Tabel, yang berisi contoh). Arah strategi memandu pemilihan
strategi dalam kategori adaptif, masuk pasar, kompetitif, dan implementasi.
Strategi adaptif menjelaskan bagaimana HSO/HS memperluas, mengontrak,
atau menstabilkan operator, baik melalui diversifikasi, integrasi vertikal,
pengambangan pasar, atau pengembangan produk. kepadatan strategi meliputi
divestasi, likuidasi, dan penghematan.
Strategi pasar diformulasikan untuk menyediakan sarana dalam arti untuk
mengembangkan strategi atau memantau lingkup organisasi yang dikwatirkan
dalam marketplace.
Beberapa strategi meliputi akuisisi dan merger, pegembangan internal, perserikata
dan usaha bersama, dan antara lain. Strategi pasar ini dapat digunakan untuk
menjalankan strategi yang adaptif.

Tabel 8.2. Ruang Lingkup Dan Peran Jenis Strategi

 Strategi Cakupan dan Peran
Strategi Strategi terluas menetapkan arah mendasar dari organisasi dengan
Direksional menetapkan misi untuk organisasi (Siapa kita?) Dan memberikan visi
untuk masa depan (Apa yang harus kita lakukan?). Selain itu, strategi
direksional menentukan nilai-nilai organisasi dan tujuan luas yang
diinginkannya.
Adaptif Strategi ini lebih spesifik daripada strategi direksional dan
menyediakan metode utama untuk mencapai visi organisasi-
beradaptasi dengan lingkungan. Strategi-strategi ini menentukan ruang
lingkup organisasi dan menentukan bagaimana organisasi akan
memperluas ruang lingkup, ruang lingkup kontrak, atau
mempertahankan ruang lingkup.
Strategi Strategi ini memperluas ruang lingkup dan pemeliharaan strategi ruang
Masuk Pasar lingkup melalui pembelian, kerja sama, atau pengembangan permanen.
Strategi-strategi ini menyediakan metode untuk mengakses atau
memasuki pasar. Mereka tidak digunakan untuk kepadatan strategi
ruang lingkup.
Strategi Dua jenis strategi, satu yang menentukan postur strategis organisasi
Kompetitif dan satu yang menempatkan organisasi berhadapan dengan organisasi
lain di dalam pasar, berorientasi pasar dan mengartikulasikan
keunggulan kompetitif terbaik dalam pasar.
Strategi Strategi ini adalah strategi yang paling spesifik dan diarahkan pada
Implementasi penambahan nilai layanan dan area pendukung seperti struktur budaya,
dan sumber daya strategis. Selain itu, unit organisasi individu
mengembangkan rencana aksi yang melaksanakan penambahan nilai
layanan dan strategi pendukung.

Strategi kompetitif, kadang-kadang disebut strategi penentuan posisi,

berhubungan bagaimana konsumen melihat layanan HSO’s/HS’s dan produk dalam
konteks dan layanan yang tersedia dari pesaing. Sering disebut strategi umum,
strategi persaingan mencakup biaya kepemimpinan, perbedaan, dan strategi fokus.
Strategi implementasi, dikembangkan untuk menerapkan arah strategi,
adaptive, masuk pasar, dan strategi kompetitif. Strategi implementasi dapat berlaku
untuk seluruh HSO/HS, seperti halnya mengubah budaya organisasi atau mengatur
ulang, atau mereka dapat meningkatkan satu atau lebih departemen fungsionalnya,
seperti pemasaran, keuangan dan, sumber daya manusia.
Jumlah adaptif, masuk pasar, dan strategi kompesif atau strategi penentuan
posisi ditunjukkan pada Tabel tersebut secara luas yang digunakan dalam HSO/HS.
Beberapa di antaranya dijelaskan di bawah ini.

Strategi Spesialisasi / Niche

Spesialisasi adalah sebuah strategi di mana HSOs/ HS menekankan pada
layanan atau produk tertentu, seringkali berdasarkan penyakit atau derajat
kesakitan. Beberapa rumah sakit, sebagai contoh, juga diperuntukkan untuk
spesialisasi dalam onkologi, transplantasi organ, dan bedah jantung; fasilitas
keperawatan berspesialisasi dalam perawatan jangka panjang menggunakan produk
khusus dalam perawatan orang-orang yang serius. Strategi khusus melibatkan fokus
pada area layanan, seperti pusat kota, atau target pasar, seperti pasien rawat jalan.
Pada HS strategi spesialisasi mungkin melibatkan fokus komponen organisasi HS
pada rehabilitasi layanan perawatan akut. Kedua strategi tersebut pada dasarnya
sama dengan strategi fokus Porter (lihat Bab 9) dan biasanya diterapkan bersama-
sama - seperti dalam kasus rumah sakit anak yang secara spesifik berdasarkan jenis
perawatan (misalnya, reonatal) dan memilik taiget pasar spesifik (anak-anak) - dan
mungkin memiliki perbedaan berdasarkan biaya yang rendah, kepemimpinan-
teknologi tinggi.

Integrasi Vertikal Sebagai Strategi

Strategi integrasi vertikal terjadi ketika HS beroperasi pada lebih dari satu
titik pada rantai produksi, distribusi, atau keduanya. Hasil integrasi vertical “dalam
jangkauan luas perawatan pasien dan layanan dukungan yang dioperasikan secara
fungsional terpadu. "Ini menambahkan layanan hulu atau hilir. Integrasi vertikal
umumnya didasarkan pada derajat kesakitan pasien, yang dapat berkisar dari akut
hingga kronis. . Contoh penerusan ke depan, (hilir) untuk rumah sakit perawatan
akut meliputi keterlibatan dalam HS yang memiliki perawatan rawat jalan, klinik
praktik keluarga, atau promosi kesehatan. Integrasi ke belakang (mis., Hulu)
mencakup perawatan dan rehabilitasi jangka panjang, serta diperolehnya layanan
agen kesehatan rumah.
Integrasi vertikal juga dapat terjadi di area non-layanan - yaitu, dalam
faktor-faktor produksi yang melibatkan pengambilan / pembelian keputusan.
Contohnya adalah pengembangan atau akuisisi bisnis yang menyediakan layanan
kontrak rumah tangga atau sistem informasi untuk HSO / lIS atau yang memasok
atau membuat obat-obatan generik, perangkat prostetik, atau larutan intravena.

Intergrasi Horizontal Sebagai Strategi

Berbeda dengan layanan strategi integrasi vertikal, integrasi horizontal
terjadi ketika HSO memperluas peran layanan dan produk pada titik yang sama
dalam proses produksi dan di bagian yang sama dari industri. Pada kasus sebuah
HS, akan menjadi "hubungan lateral antara perusahaan sejenis. "Integrasi horizontal
biasanya dilakukan untuk melengkapi peran layanan / lini produk dan untuk
memasuki pasar baru dengan jenis layanan yang ada.
Integrasi horisontal dapat dicapai melalui pengembangan internal, akuisisi,
atau merger. Rumah sakit perawatan jangka pendek yang menambahkan operasi
bedah bypass koroner untuk membangun sebuah rumah sakit pinggiran kota
perawatan jangka pendek yang terintegrasi secara horizontal. Sistem rumah sakit
atau rantai fasilitas keperawatan yang anggota fasilitas menawarkan layanan inti
yang sama secara horizontal terpisah. Mereka paling sering menggunakan strategi
ini untuk mencapai merek baru dan untuk mencapai skala ekuivalen untuk layanan
dukungan dan manajemen, meningkatkan akses ke modal, dan risiko organisasi
yang lebih rendah
Hirizontal dihubungkan HSOs/HS terkait erat melalui kepemilikan atau
secara longgar digabungkan melalui afiliasi atau aliansi. Contoh HS yang tersebar
secara geografis, terintegrasi secara horizontal, untuk keuntungan HSs termasuk
Beverly Enterprises (www.beverlycares.com'BeveriyHealthcare) and HCA, Inc.
(www.hcahealthcare.com CPMCurreniFactSheet.pdf). Beverly mengoperasikan
sekitar 82 fasilitas perawatan di seluruh Amerika Serikat. HCA mengoperasikan
sekitar 173 operasi umum lintas Amerika Serikat.

Diversifikasi Sebagai Strategi

Strategi diversifikasi mengizinkan IlSOs/HSs untuk menambahkan layanan
/ produk baru, memasuki pasar baru, atau keduanya di mana keduanya tidak terkait
langsung dengan layanan / produk inti mereka. Diversifikasi biasanya didefinisikan
relatif terhadap 1) jalur utama tradisional bisnis, layanan inti, atau keduanya dan 2)
apakah kegiatan tersebut diklasifikasikan atau tidak terkait. Untuk rumah sakit
perawatan akut, diversifikasi termasuk menambahkan layanan rawat inap baru /
layanan perawatan produk sebagai rehabilitasi atau penyalahgunaan zat. Seperti
obat-obatan industri atau obat-obatan wanita, atau perawan buka jangka pendek
seperti rehabilitasi or substanse abuse.
Ada dua jenis diversifikasi: konsentris dan gabungan. Diversifikasi
konsentris terjadi ketika layanan / produk layanan kesehatan yang berbeda tetapi
menambah peran layanan yang ada. Ini dapat dilakukan untuk menambah barang
atau untuk meningkatkan daya saing dan mencapai target baru. Diversifikasi
konsentris juga merupakan integrasi ke depan atau ke belakang. Sebagai contoh,
rumah sakit perawatan jangka pendek yang melakukan diversifikasi perawatan ke
jangka panjang dengan mengubah tempat tidur merupakan keterkaitan dengan
integrasi vertical. Salah satu cara mengklasifikasikan strategi sebagai integrasi atau
diversifikasi vertikal adalah dengan mengikuti arus pasien. Jika tujuannya adalah
untuk mengontrol arus pasien, seperti praktik dokter dirumah sakit perawatan
jangka pendek, maka strategi ini dapat diklasifikasi sebagai integrasi vertikal. Jika
tujuan memperoleh fasilitas keperawatan memasuki pertumbuhan pasar dan tidak
mengendalikan arus pasien dari rumah sakit, strategi ini dapat diklasifikasikan
sebagai diversifikasi konsentris.
Bentuk kedua diversifikasi adalah diversifikasi gabungan. Di sini HSO/ HS
menghasilkan produk / layanan yang tidak berhubungan dengan kesehatan yang
tidak terkait dengan bisnis utama atau layanan inti. Contoh adalah rumah sakit yang
menyediakan layanan laundri atau layanan komputer yang disediakan rumah sakit
untuk organisasi lain; berinvestasi dalam real estate, seperti pusat perbelanjaan,
perumahan, atau apartemen; atau menyediakan layanan katering. Meskipun
diversifikasi konsentrasi adalah bentuk yang paling umum untuk HSO / HS,
beberapa terlibat dalam diversifikasi gabungan.

Retrenchment / Divestiture Sebagai Strategi

Strategi penghematan, atau perampingan, melibatkan pengurangan ruang
lingkup atau intensitas produk / layanan, penarikan sebagian, penarikan parsial dari
area pasar, atau penurunan kapasitas dalam hal fasilitas, peralatan, atau staf. Sebuah
divestasi menghilangkan sekelompok layanan atau produk, penarikan penuh dari
area pasar, atau menutup fasilitas. Dalam pasar yang sangat kompetitif di mana
HSO / HS tidak memiliki keunggulan kompetitif atau dalam kasus di mana
permintaan mengalami penurunan, HSO / HS dapat menerapkan strategi
penghematan dalam kasus-kasus ekstrem, divestasi.
Strategi yang lebih umum diterapkan adalah penghematan. Hal ini
mengurangi kerugian, memungkinkan lokasi dari sumber daya untuk layanan yang
lebih menjanjikan, dan dalam kasus yang ekstrem, memungkinkan suatu upaya
untuk bertahan. Penurunan jumlah kelahiran di area layanan dapat menyebabkan
rumah sakit mengurangi bidan; perawatan tingkat tinggi tanpa kompensasi dapat
menyebabkan HSO tutup (retrench/divest); HSO lain mengurangi jumlah tempat
tidur perawatan jangka pendek ketika mengubah tempat tidur tersebut menjadi
perawatan jangka panjang atau rehabilitasi (baik integrasi vertikal maupun
diversifikasi sentris).

Aliensi Strategis Sebagai Strategi

Usaha bersama, merger, dan konsolidasi adalah aliansi strategis (SAs) yang
mewakili pengaturan strategis dalam pelayanan kesehatan. SAs sebagai strategi
tumbuh di tahun 1990-an dan terus menjadi populer saat ini. Sering kali, strategi
tersebut digabungkan dengan satu lagi strategi lain. Sebagai contoh, usaha bersama
dapat digabungkan dengan integrasi vertikal dan horizontal. SAs muncul dari
kebutuhan bersama dan kemauan di antara HSO / HS yang berkepentingan untuk
berbagi pengetahuan, kemampuan, risiko, dan biaya; untuk meningkatkan inovasi;
dan untuk mengambil keuntungan dari kekuatan dan kapabilitas yang sama.
”Aliansi dirancang untuk mencapai tujuan strategis yang tidak dapat dicapai oleh
satu organisasi, memberikan fleksibilitas dan responsif ketika mempertahankan
struktur dasar organisasi yang berpartisipasi."