Salinanterjemahankelompok7 PDF

Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini:
https://www.researchgate.net/publication/222168240
Pengaruh perubahan proses organisasi akuntansi tanggung jawab dan wahyu
manajer pengetahuan swasta
Pasaldalam Organisasi Akuntansi dan Masyarakat
· Februari 2008
DOI: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
CITATIONS 47
Dibaca 201
3 penulis:
Michael D. Shields Michigan State University
69 PUBLIKASI 3904 CITATIONS
MELIHAT PROFIL
Semua konten berikut halaman ini diunggah oleh Michael D. Shields pada tanggal 13 Juli 2015.
pengguna telah meminta peningkatan file yang didownload. Semua referensi dalam teks digarisbawahi
dengan warna biru ditambahkan ke dokumen asli dan terkait dengan publikasi pada ResearchGate,
membiarkan Anda mengakses dan membaca mereka segera.
Casey M. Rowe Purdue University
MELIHAT PROFIL
Jacob G. Birnberg University of Pittsburgh
MELIHATPROFIL
PASALDI PRESS
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat xxx (2007) xxx-xxx
www.elsevier.com/locate/aos
Efek perubahan proses organisasi akuntansi tanggung jawab dan wahyu manajer pengetahuan pribadi
Casey Rowe sebuah, ¤, Jacob G. Birnberg b, Michael D. Shields c
WP Carey School of Business, Arizona State University, Tempe, AZ 85287, USA b Katz Graduate
School of Business, University of Pittsburgh, Pittsburgh, PA 15260, USA c Luas Graduate School of
Management, Michigan State University, East Lansing, MI 48823, USA
Abstrak
Kami melaporkan hasil studi lapangan sembilan tahun yang meneliti bagaimana akuntansi
pertanggungjawaban (RA) digunakan untuk mengelola hubungan horizontal antara beberapa manajer
pusat pertanggungjawaban (RC) termasuk orang-orang yang bekerja pada komite atau tim lintas
fungsional. Kami menemukan bukti teori-konsisten bahwa desain tujuan-kongruen atau desain ulang dari
praktik akuntansi dan partisipasi pada umumnya, dan RA khususnya, tergantung pada besarnya, ruang
lingkup, dan kecepatan proses perubahan organisasi. Ketika ada perubahan besarnya, ruang lingkup, dan
kecepatan proses perubahan organisasi, kita menemukan bahwa terukurnya kinerja keuangan RC manajer
dapat berubah, dan kami juga menemukan bahwa menggunakan RA untuk PENATA batas RC usia
merupakan mekanisme penting untuk mencapai perilaku tujuan-kongruen dan menghindari perilaku
disfungsional. Selain itu, kami menunjukkan bahwa beberapa akuntansi dan partisipasi praktek (misalnya,
berdasarkan aktivitas penetapan biaya, akuntansi buku terbuka, penganggaran proyek, tim lintas-
fungsional) manajemen batas dukungan RC yang melibatkan framing atau pembingkaian kembali batas-
batas RC sehingga mempengaruhi perilaku kompetitif atau koperasi antara manajer RC. Akhirnya,
penelitian ini memberikan kontribusi dengan memperkenalkan metode penelitian baru untuk literatur
akuntansi yang efektif dalam penataan dan menafsirkan data lapangan membujur dalam kaitannya dengan
harapan teoritis. © 2006 Elsevier Ltd All rights reserved.
Pendahuluan
perbaikan terus-menerus, target peregangan, turing restruc-, dan rekayasa ulang serta Organisasi-
organisasi baru yang semakin berubah mereka
struktur nasionalseperti struktur datar, strategi otonom dan struktur mereka bereksperimen dengan
tim kerja, komite, dan tim lintas-fungsional dan mengimplementasikan strategi organisasi seperti
(Abernethy & Lillis, 1995; Chenhall, 2006; anak Deni-, Hart, & Kahn, 1996; Kanter, 1989; Mohrman,
* Sesuai 965 8392.
Silakan mengutip artikel ini dalam pers sebagai: Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), 10,1016 / j.aos.2006.12.002
doi:..penulis Tel .: +1 480 965 6216; fax: 1 480
Cohen, & Mohrman, 1995; Scott & Tiessen, 1999; Siegel & Sorensen, 1999). Kami fokus pada alamat
jawab E-mail: casey.rowe@asu.edu (C. Rowe).
akuntansi ity (RA), yang merupakan mekanisme utama untuk
0361-3682 / $ - melihat hal depan © 2006 Elsevier Ltd All rights reserved. doi: 10,1016 /
j.aos.2006.12.002
PASAL DALAM PERS
2 C. Rowe et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat xxx (2007) xxx-xxx
bagaimana akuntansi manajemen antar muka dengan strategi organisasional-organisasi dan struktur
(Anthony & Govindarajan, 2001; Simons, 2000). Sebuah pertanyaan sentral adalah apakah desain praktik
akuntansi dan partisipasi pada umumnya, dan RA di TERTENTU par-, selaras (atau disesuaikan) untuk
konsisten dengan perubahan-perubahan dalam strategi organisasi dan struktur. Jika ada misalignment,
maka akuntansi pengelolaan dapat menjadi sumber gesekan atau kelemahan kompetitif. Namun, ada
sedikit penelitian tentang RA, seperti faktor-faktor yang mempengaruhi desain dan efek dalam konteks
perubahan kontemporer dalam strategi organisasi dan struktur ke arah yang lebih subunit saling
ketergantungan dan tim-manajemen berbasis.
RA secara tradisional didasarkan pada asumsi bahwa tanggung jawab pusat (RC) manajer secara individu
bertanggung jawab untuk subunit organisasi seperti departemen atau divisi (Horngren, Datar, & Foster,
2006; Merchant, 1985; Simon, Guetzkow, Kozmetsky, & Tyndall, 1954). Dalam trast con, mengakui
perubahan strategis dan struktural kontemporer di organisasi, kita mendefinisikan RA lebih luas sebagai
termasuk kegiatan saling tergantung atau sendi di mana kelompok manajer RC (misalnya, komite, tim
lintas-fungsional) secara bersama-sama bertanggung jawab untuk kinerja agregat mereka (misalnya ,
Bushman, Indjejikian, & Smith, 1995; McNair, 1990; Rowe, 2004; Scott & Tiessen, 1999). Jadi, bukan
berfokus pada RA terutama sebagai mekanisme yang untuk mengelola manajer RC individu secara
vertikal ke atas dan bawah hirarki organisasi (misalnya, Demski & Sappington, 1989), kita fokus pada
RA sebagai mekanisme untuk horizontal mengelola kelompok, tim , atau komite dari beberapa manajer
RC entiated fungsional berbeda- yang bekerja pada rantai nilai organisasi umum atau organisasi pro cess
(Hopwood, 1996; Ditillo, 2004; Rowe, 2004) .1
Kami mengidentifikasi dan memeriksa hubungan antara dua elemen RA yang biasanya telah dipelajari
secara terpisah: terukurnya keuangan RC per- kinerja dan batas-batas RC. Kami menganggap RC
terukurnya menjadi kemampuan organisasi baik
Silakan mengutip artikel ini dalam pers sebagai:. Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
untuk separably mengukur kinerja keuangan masing-masing individu RC mandat ager atau hanya
terpisahkan mengukur kinerja keuangan agregat sekelompok manajer RC yang bekerja bersama-sama
pada proses organisasi com- mon (Bushman et al., 1995 ; McNair, 1990; Utara, 1981; Rankin & Sayre,
2000; Rowe, 2004). Beberapa penelitian menyelidiki kontrol masalah-masalah yang berkaitan dengan
konteks yang organisasi yang tidak mungkin atau diinginkan untuk secara terpisah mengukur kinerja
masing-masing RC (misalnya, ketidakpercayaan, kemalasan sosial, naik gratis, dan ketidakadilan)
(Kachelmeier & Shehata, 1997; Rowe, 2004), misalnya karena jointness atau saling ketergantungan, yang
dapat disebabkan oleh perubahan organisasi egy-strategi dan / atau struktur (North, 1981; Teece, 1996).
Memotivasi manajer RC untuk memiliki perilaku kompetitif atau koperasi dapat menjadi penting untuk
mencapai perilaku tujuan-kongruen (Demski, Fellingham, Ijiri, & Sunder, 2002). Secara khusus, apakah
moti- vating perilaku kompetitif atau koperasi antara manajer RC meningkat atau menurun organisasi
nasional kinerja dapat bergantung pada besarnya, ruang lingkup, dan kecepatan proses perubahan
organisasi (Bowditch & Buono, 2005; Hirshleifer, 1980; Utara, 1981) . Membangun penelitian oleh Rowe
(2004), kita menggunakan teori psikologi sosial dari framing relasional (Fiske, 1991; Haslam, 2004;
Tetlock & McGraw, 2005) untuk menjelaskan bagaimana desain atau desain ulang dari beberapa praktik
akuntansi dan partisipasi mendukung batas manajemen yang melibatkan framing atau pembingkaian
kembali batas-batas RC sehingga mempengaruhi apakah perilaku RC manajer 'kompetitif atau koperasi.
Kami menjawab pertanyaan penelitian sebagai berikut: Bagaimana RC kinerja keuangan keterukuran dan
batas-batas RC mempengaruhi wahyu RC manajer pengetahuan pribadi ketika manajer pusat mengubah
strategi mereka dimaksudkan dari organisasi pro-perubahan cess dari terus menerus untuk terputus atau
sebaliknya? Secara khusus, kita menyelidiki bagaimana besarnya, ruang lingkup, dan kecepatan
organisasi perubahan process mempengaruhi RC keterukuran dan batas-batas RC. Kami juga mengkaji
bagaimana RC measurabil- ity dan batas-batas RC interaktif mempengaruhi mandat
1 Kami menggunakan kelompok istilah dan tim secara bergantian. Dalam trast con, berikut Galbraith
(1993) kita menggunakan komite istilah untuk menunjukkan jenis khusus dari kelompok atau tim
denganrelatif tinggi
perilaku tujuan-kongruen belasan', khususnya wahyu pengetahuan mereka pribadi tentang kesempatan,
hubungan untuk meningkatkan kinerja organisasi ( Anto- otoritas dalam hierarki1995;.
Nelli, Rowe, 2004; Teece, 1996).
PASAL DALAM PERS
C. Rowe et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat xxx (2007) xxx-xxx 3
strategi manajer Central 'untuk perubahan proses organisasi dapat diklasifikasikan sebagai kontinyu ous
atau terputus-putus (Meyer, Goes, & Brooks, 1995; Romanelli & Tushman, 1994; Tushman & Romanelli,
1985; Weick & Quinn, 1999). Strategi yang biasa kontinu proses perubahan organisasi di mana tujuannya
adalah untuk meningkatkan kinerja organisatoris perlahan dan bertahap (misalnya, manajemen kualitas
total, pengendalian proses statistik). Namun, kadang-kadang manajer pusat 'mengejar strategi perubahan
proses organisasi terputus dalam rangka meningkatkan organisasi performanceperformance sports cepat
dan dramatis (misalnya, rekayasa ulang, restrukturisasi). Misalnya, terputus-organisasi proses perubahan
zational dikaitkan dengan krisis Economic, perubahan peraturan, dan / atau produk siklus hidup
perubahan (Romanelli & Tushman, 1994). Meskipun terputus proses perubahan organisasi lebih diYcult
untuk mencapai, dapat menghasilkan integratif (sinergis) keuntungan dan meningkatkan potensi demikian
besar dalam kinerja organisasi daripada jumlah keuntungan yang lebih kecil di kinerja yang organisasi
yang timbul dari perubahan proses organisasi yang berkesinambungan (Romanelli & Tushman 1994 ).
Kami memberikan bukti atas pertanyaan penelitian dengan data dari studi lapangan longitudinal yang
sembilan tahun dari divisi besar kontraktor kedirgantaraan AS. Untuk menganalisis data ini kami
menggunakan metode penelitian varians untuk mempelajari perubahan penyebab dan efek dari RA dari
waktu ke waktu (Langley, 1999; Van de Ven & Poole, 2005). Kami melakukan ini dengan membagi
(kemudian disebut bracketing duniawi) sembilan tahun data menjadi empat periode waktu dan kemudian
membuat dua jenis perbandingan varians untuk memberikan bukti tentang bagaimana konsisten data ini
dengan tingkat yang diharapkan dari empat variabel dalam model teoritis dalam setiap periode waktu dan
antara periode waktu yang berdekatan.
Kami memberikan kontribusi pada literatur akuntansi dengan mengembangkan model dan memberikan
bukti tentang validitas model tentang bagaimana desain atau desain ulang dari beberapa praktik akuntansi
dan partisipasi (misalnya, berdasarkan aktivitas penetapan biaya, akuntansi buku terbuka, penganggaran
proyek, dan lintas-func - tim nasional) mendukung manajemen batas yang melibatkan framing atau
pembingkaian kembali batas-batas RC sehingga mempengaruhi perilaku kompetitif atau koperasi antara
manajer RC. Kami juga menunjukkan bahwa manajemen batas merupakan mekanisme penting untuk
Perbesar mengutip artikel ini dalam pers sebagai: Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi:. 10,1016 /j.aos.2006.12.002
mencapai perilaku tujuan-kongruen dan menghindari perilaku disfungsional ketika terukurnya RC
manajer perubahan. Seperti yang diperkirakan, kita menemukan bukti bahwa RC keterukuran dan batas-
batas RC interaktif mempengaruhi wahyu RC manajer pengetahuan swasta yang memfasilitasi manajer
pusat dalam mewujudkan peningkatan kinerja organisasi dari proses perubahan organisasi. Akhirnya,
tulisan ini memberikan kontribusi pada literatur akuntansi dengan menggunakan cara baru untuk struktur
dan menafsirkan longitu- data lapangan dinal sehubungan dengan ekspektasi teoritis.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai posisi terendah follow: Bagian 2 memberikan tinjauan literatur yang
berhubungan dengan pengembangan model teoritis dan Bagian 3 mengembangkan model dan tiga
harapan-harapan. Bagian 4 menjelaskan metode penelitian dan Bagian 5 menyajikan bukti dari studi
lapangan sehubungan dengan keabsahan tiga harapan. Bagian 6 diakhiri dengan diskusi yang merangkum
makalah ini, mengidentifikasi bukti yang konsisten dan tidak konsisten dengan model teoritis, merevisi
model teoritis awal dalam terang bukti tidak konsisten, dan akhirnya mengidentifikasi sultasi limi- dan
implikasi dari penelitian ini.
Tinjauan pustaka
Bagian ini pertama ulasan literatur tentang perubahan-organisasi organisasional proses, pengetahuan
pribadi manajer, dan RA. Bagian berikut kemudian menganalisa literatur ini sebagai dasar untuk
mengembangkan model yang terdiri dari tiga harapan.
Proses organisasi perubahan
Banyak organisasi dapat dilihat sebagai yang berisi kelompok beberapa proses organisasi (atau intra--
organisasi organisasional nilai-rantai) seperti pengembangan produk baru atau manajemen bahan. Setiap
cess pro berjalan horizontal di (setidaknya sebagian dari) organisasi dan kelompok kegiatan yang terkait
bersama-sama dari beberapa RC fungsional (misalnya, akuntansi, teknik desain, inventory control,
pabrikan ing rekayasa, pengadaan, jaminan kualitas, dan transportasi) (Horngren et al, 2006;. McNair,
1995; Shank & Govindarajan, 1993).
PASAL DALAM PERS
4 C. Rowe et al. / Akuntansi, Organisasi dan xxx Masyarakat (2007) xxx-xxx
Kami memeriksa proses perubahan organisasi menggunakan model punctuated equilibrium, yang
memperlakukan strategi untuk perubahan sebagai dikotomis (Adler, 2001; Bartunek, 1993;. Meyer et al,
1995; Mintzberg & Westley, 1992; Romanelli & Tush- pria, 1994; Tushman & Romanelli, 1985; Weick
& Quinn, 1999). Model ini mengasumsikan bahwa wajah manajer pusat 'pilihan strategis antara ing
manag proses perubahan organisasi baik sebagai sistem loosely-coupled (perubahan terus-menerus) atau
sistem ketat ditambah (perubahan putus-putus). Terus menerus dan terputus-putus organisasi perubahan
process berbeda dalam hal (1) jumlah manajer RC yang harus berinteraksi secara simultan untuk
meningkatkan kinerja organisasi dan (2) kebutuhan akan kepercayaan dan komunikasi yang efektif antara
manajer RC yang memiliki pelatihan profesional yang berbeda dan keahlian ( misalnya, akuntansi,
engineering, hukum, pemasaran) (Manley, 1999). Strategi yang biasa bagi sebagian besar organisasi
kontinu-organisasi proses perubahan organisasional (misalnya, total kualitas management, pengendalian
proses statistik). Namun, manajer kadang-kadang sentral memilih strategi dimaksudkan perubahan proses
organisasi terputus (misalnya, rekayasa ulang, restrukturisasi) dalam menanggapi krisis ekonomi,
perubahan peraturan, dan / atau perubahan siklus hidup produk (Meyer et al, 1995;. Romanelli &
Tushman, 1994) .
Perubahan proses organisasi yang terus menerus dan terputus-putus berbeda dalam hal besarnya, ruang
lingkup, dan kecepatan. Terus menerus organisasi perubahan process dimaksudkan untuk meningkatkan
kinerja organisasi melalui perbaikan secara bertahap kecil yang dilaksanakan dalam RC individu.
Sebaliknya, terputus proses perubahan organisasi dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja organisasi
melalui perbaikan cepat besar yang dilaksanakan di beberapa RC (Galbraith, 1982, 1993; Mintzberg &
Westley, 1992; Weick & Quinn, 1999). Karena economies of scope, perubahan putus-putus dapat
membuat potensi yang lebih besar untuk meningkatkan kinerja organisasi dari perubahan terus-menerus.
Kedua terus-menerus dan terputus-putus-organisasi proses perubahan organisasional dapat
mengakibatkan kenaikan kinerja organisasi yang jumlah meningkat dalam-RC dalam kinerja. Namun,
hanya terputus proses perubahan organisasi dapat mengakibatkan kenaikan performanceperformance
organisasi
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007) , doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
Mance dari integratif keuntungan (sinergis) yang timbul dari interaksi antara manajer RC (misalnya,
manajer RC membuat perubahan RC nya yang mungkin tidak meningkatkan atau penampilannya tetapi
mereka meningkatkan kinerja manajer lain RC) (Romanelli & Tushman, 1994). Model punctuated
equilibrium memprediksi bahwa sepenuhnya menyadari keuntungan integratif dari proses perubahan
organisasi terputus-putus yang bermasalah karena resistensi manajerial (misalnya, manajer RC menahan
atau mendistorsi nya wahyu pengetahuan swasta untuk menghindari kehilangan sumber).
Wahyu RC manajer pengetahuan pribadi
kemampuan Sebuah organisasi untuk mengekstrak organisasi manfaat nasional dari proses perubahan
organisasi dapat bergantung pada memotivasi beberapa sekutu dibedakan manajer RC fungsi- untuk
secara akurat mengungkapkan pengetahuan pribadi (Antonelli, 1995; Ditillo, 2004; Utara, 1981; Rowe,
2004; Teece, 1996) .2 pengetahuan pribadi Mengungkap mahal untuk RC para manajer tetapi bermanfaat
bagi organisasi, karena memungkinkan manajer pusat untuk mengidentifikasi dan menghilangkan sumber
bahwa manajer RC bisa memiliki lain- bijaksana dikonsumsi (Antle & Eppen , 1985). Biaya untuk
manajer RC tidak hanya mencakup biaya perubahan pelaksana tetapi juga termasuk biaya yang berkaitan
dengan memberikan sumber daya anggaran, kehilangan kekuasaan, dan merumahkan karyawan (Bariff &
Galbraith, 1978). Dengan demikian manajer RC dapat memiliki insentif untuk mendistorsi wahyu
pengetahuan pribadi, misalnya, melalui biasing, penyaringan, fokus, dan withhold- ing (Birnberg,
Turopolec, & Young, 1983).
RC terukurnya
RC terukurnya menggambarkan kemampuan organisasi baik separably mengukur kinerja keuangan
masing-masing RC mandat ager atau hanya terpisahkan mengukur kinerja keuangan beberapa manajer
RC yang bekerja bersama-sama pada proses zational umum-organisasi (McNair, 1990; Merchant, 1985;
Ouchi , 1980; Rockness & Shields, 1984). Untuk
2 Kami mengoperasionalkan wahyu manajer dari pengetahuan pribadi oleh bagaimana wahyu
mengurangi biaya divisi yang diharapkan.
PASAL DALAM PERS
contoh, biaya berdasarkan aktivitas (ABC) adalah salah satu
melibatkan framing atau reframing manajer RC sebagai sarana untuk mengukur kinerja sebuahindividu-
organisasi
baik atau anggota kelompok, yang proses zational, konsisten dengan mEA- terpisahkan
kemudian mempengaruhi motif sosial mereka (kerjasama vs surability (McNair, 1990)pengukuran
kompetisiterpisah.)dan perilaku (Fiske, 1991; Haslam, dari kinerja masing-masing manajer RC ini adalah
fundamentalisme
2004; Tetlock & McGraw, 2005) 0,5 tujuan tal RA sebagai saranamemotivasi diri
teori Relational framingmelemaskan manajer RC tertarik ekonomi untuk memilikitujuan-kongruen
asumsibahwa individu secara ketat diri antar perilaku (Bushman et al, 1995;. Rankin & Sayre,
berminat (Fiske, 1991; Haslam, 2004). Ini dilihat individ- 2000; Williamson, 1975) 0,3 teori ekonomi,
bagaimanapun
ual- dibandingkan kelompok yang berorientasi motivasi sebagai pernah, mengakui bahwa faktor-faktor
sepertijarang
kontingendi bagaimana individu memahami transaksi mereka, tugas interdependensi, danberwujud
situasi sosialatau bagaimana situasi sosial mereka adalah pengetahuan dapat menyebabkan biaya langkah-
langkah yang terpisah
dibingkai. Teori ini memprediksi bahwa batas-batas kinerja RC individu untuk meningkatkan seperti
antara individu membangkitkan bingkai individu ( "I") bahwa mereka tidak lagi biaya efektif dan dengan
demikian
dan perilaku mementingkan diri sendiri kompetitif. Sebaliknya, digantikan oleh langkah-langkah RC
terpisahkan (Alchian &
tidak adanya batas-batas antara individu Demsetz, 1972; Milgrom & Roberts, 1992; Utara,
membangkitkan bingkai kelompok ( "kami") dan kelompok-koperasi 1981; Williamson, 1975).
perilaku tertarik. Singkatnya, relasional framing Terpisahkan RC terukurnya juga memiliki motivasi
memprediksi bahwa perilaku tergantung pada apakah masalah nasional individu-. Ini termasuk berkuda
gratis,sosial
alspercaya bahwa mereka berada di "I" atau "kami" situasi sosial. kemalasan, ketidakpercayaan, dan
konflik melalui adil
Kami membedakan antara distribusi kompetitif dan jasama penghargaan (Kramer, Latane,
1999;.batas RC tive Organisasi biasanya mengandalkan Williams, & Harkins, 1979; Utara, 1981; Ouchi,
apa yang kita sebut sebagai kompetitif RC batas, 1980; Williamson, 1975) 0,4
yang membagi organisasi menjadi beberapa RC (Chenhall, 2006). Kompetitif RC boundaries6 relativitas
batas RC
tionally membingkai manajer RC sebagai individu yang terpisah karena desain mereka didasarkan pada
hirarki-organisasi Kami mendefinisikan batas-batas RC secara luas sebagai termasuk
struktur zational dengan manajer individual beberapa praktik akuntansi dan partisipasi
bertanggung jawab untuk setiap subunit organisasi (misalnya, ( tabel 1) yang menyampaikan implisit
(tersiratkognitif,
departemen divisi), yang memotivasi frame persaingan) dan / atau eksplisit garis demarkasi (physi-
tive perilaku manajerial mementingkan diri sendiri. Sebaliknya, dinding cal atau bagan organisasi), yang
memisahkan
koperasi manajer RC batas bingkai RC sebagai dan / atau kelompok bersama manajer RC yang bekerja
milik kelompok yang sama, yang memotivasi coop- pada proses organisasi umum. Kami menggunakan
perilakumanajerial erative kelompok-tertarik. Teori psikologi sosial dari framing relasional untuk
Tabel 1 mengidentifikasi empat jenis batas RC menjelaskan bagaimana desain atau desain ulang dari RC-
batas
yang diberlakukan oleh akuntansi dan partisipasi aries mendukung manajemen perbatasan yang
praktek: organisasi, komunikasi, tata ruang,
3 dipisahkan RC kinerja keuangan terukurnya Diasumsikan di sebagian besar penelitian tentang
penganggaran, kinerja pengukuran ment, transfer pricing, dan kompensasi insentif.
4 Free-riding terjadi ketika satu atau lebih individu manfaat dari upaya bersama tanpa memberikan
kontribusi masukan mahal diperlukan demi kelompok untuk melakukan (North, 1981). Kemalasan sosial
es aris- ketika individu menahan masukan potensi mereka untuk gelar yang sama (Latane et al., 1979).
Ketidakpercayaan dapat memblokir potensi butions-kontribusi dalam diYcult untuk memantau situasi
sosial (Milgrom & Roberts, 1992). Ketidakadilan adalah produk sampingan umum dari organisasi proses
nasional perubahan (Cyert & Maret, 1963; Lewicky, Weiss, & Lewin, 1992; Starbuck, Greve, & Hedberg,
1978).
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi:. 10,1016 / j.aos.2006.12.002
5 Relational framing berbeda dari framing valensi yang lebih umum dalam literatur akuntansi. Valence
framing dari psikologi kognitif berfokus pada efek dari informasi yang disajikan sedemikian rupa
sehingga hasil dari tindakan memiliki baik konotasi positif atau negatif (Haynes & Kachelmeier, 1998).
Sebaliknya, framing relasional dari psikologi sosial berfokus pada bagaimana frame melalui mana orang
memahami situasi sosial mereka menjelaskan dan memprediksi perilaku interpersonal mereka (Tetlock &
McGraw, 2005).
6 Kompetitif batas RC "ƒ cenderung ditentukan oleh struktur perdagangan dan profesi di lingkungan
sosial yang lebih luas". (Maret & Simon, 1958, p. 179).
PASAL DALAM PERS
6 C. Rowe et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat xxx (2007)xxx-xxx
Tabel 1 Akuntansi dan partisipasi praktikdan kompetitif atau koperasi tanggung jawab-pusat
(RC)boundariesa
batasRC Keterangan Contoh
Organisasi
Kompetitif RC batas: Partisi individu
Tradisional RA memberikan set yang berbeda dari batas:
RC manajer dengan menggunakan anggaran yang terpisah, danterpisah
informasi akuntansiuntukberbeda RC akuntansi
laporan yangakuntansi, informasi akuntansi pembagiannya,
manajer (Pilih, 1971; Kilmann, 1983; Rowe, organisasi
dan dengan mengacu pada manajer RC tertentu menggunakan
2004;. Horngren et al, 2006 ). Pelabelan setiap desain RC
judul yang berbeda atau kategori sosial padaakuntansi
manajersebagai entitas yang terpisah (misalnya, "Engineering", laporan dan informasi akuntansi lainnya
"Pemasaran", dll) (Pondy, 1964; Rowe, 2004; Towry, 2003)
Koperasi RC batas: manajer Pengelompokan RC bersama-sama menggunakan anggaran konsolidasi,
laporan akuntansi bersama dan shared informasi akuntansi, dan dengan mengacu tim lintas-fungsional
manajer RC tidak menggunakan atau satu judul atau kategori sosial pada laporan akuntansi dan informasi
akuntansi lainnya
yang Kami fokus pada konteks organisasi melibatkan beberapa manajer RC dari RC fungsional dibedakan
yang bekerja pada proses organisasi umum, intra-organisasi rantai nilai, atau inisiatif.
Membuat proyek bersama anggaran (Kachelmeier et al., 1994) atau dibundel anggaran (Miller & O'Leary,
1997). Berbagi informasi akuntansi tingkat proses (Rowe, 2004), buku terbuka akuntansi (Mouritsen,
Hansen, & Hansen, 2001), dan pelabelan manajer RC sebagai anggota dari "kelompok" atau "tim lintas
fungsional" (Rowe, 2004; Towry 2003)
komunikasi
batas: akuntansi bahasa sistem
kompetitif batas RC: Merancang sistem akuntansi dan informasi akuntansi menggunakan jargon teknis
akuntansi yang menghambat komunikasi antar-RC tentang implikasi ekonomi dari inisiatif bersaing (lih
Steiner, 1986)
menggunakan jargon akuntansi teknis yang rumit dalam pelaporan informasi akuntansi (misalnya,
Davidson et al, 1982.)
Koperasi RC batas: Merancang sistem akuntansi dan informasi akuntansi menggunakan bahasa yang
semua manajer RC memahami dan yang memfasilitasi komunikasi antar-RC tentang implikasi ekonomi
dari inisiatif (lih Steiner, 1986)
Menerjemahkan terminologi teknis akuntansi (misalnya, akuntansi istilah dalam buku besar) ke dalam
bahasa yang semua manajer RC dapat memahami, misalnya, dengan menggunakan ABC (Keys &
Lefevre, 1995; Cokins, 1997)
batas spasial: Partisipasi kedekatan
RC Kompetitif batas: Secara fisik menjauhkan RCmanagers dan / atau menempatkan hambatan fisik
seperti dinding di antara mereka (Steiner, 1986; Kiesler & Cummings, 2002)
Distributed tim dengan mengatur manajer RC di ruangan yang berbeda atau fasilitas yang berbeda (Rowe,
2004)
Koperasi RC batas: secara fisik menyatukan manajer RC wajah-to-face kedekatan (Kiesler & Cummings,
2002)
perangkat penghubung Integratif (Abernethy & Lillis, 1995). Collocating komite atau tim lintas-
fungsional manajer RC di ruang rapat umum Rowe, 2004)
Temporal
batas: kecepatan Partisipasi
Kompetitif batas RC: Memiliki manajer RC individu berkomunikasi secara berurutan dalam
mengevaluasi ekonomi bersainginisiatif
manajerRC pribadi berkomunikasi kemampuan produktif RC mereka ' untuk unggul umum, yang
kemudian mengkoordinasikan kontribusi masing-masing (Chow et al., 1994)
Koperasi RC batas: Memiliki sekelompok manajer RC berkomunikasi secara bersamaan dalam
mengevaluasi ekonomi keseluruhan inisiatif bersaing
Menetapkan manajer RC untuk bernegosiasi rencana bersama untuk inisiatif bersamaan, misalnya, dalam
sebuah tim lintas fungsional (Meyerson et al., 1995)
batas, dan temporal. Selain itu, Tabel 1 menjelaskan dan memberikan contoh beberapa praktik akuntansi
dan partisipasi yang menyiratkan
batas RC kompetitif atau koperasi. Misalnya, konsisten dengan manajemen batas, kompetitif atau
koperasi batas RC yang
PASAL DALAM PERS
tersirat dengan menyediakan set yang berbeda dari akuntansi
proses perubahan organisasi dan informasi RC untuk manajer RC yang berbeda atau berbagi
informasi terukurnya proses akuntansi tingkat, menggunakan techni- cal atau lugas bahasa dalam
melaporkan akun -
kebalikan hubungan antara RC saling ketergantungan ing informasi, secara fisik memisahkan RC
dence dan dipisahkan RC terukurnya adalah manajer baik-dokumen atau memiliki mereka bertemu tatap
muka, setelah
mented dalam literatur akuntansi (misalnya, manajer Bushman berpartisipasi melalui superior umum
et al, 1995;. Chenhall, 2006). The diselingi oksalat atau memiliki mereka berpartisipasi secara bersamaan.
Librium Model mengasumsikan RC saling ketergantungan tergantung pada apakah manajer pusat
memilih strategi pengembangan Modelorganisatoristerus menerus atau
proses perubahan terputus-putus.Terus menerus proses perubahan organisasi dapat direncanakan dan
dilaksanakan pada Gambar. 1 menyajikan model, yang telah empat variabel-
sedikit demi sedikit secara terpisah dalam RC, karena ables dan tiga harapan. Harapan satu
adalahada rendah saling ketergantungan RC, konsisten dengan perubahan bahwa proses organisasi
kontinyu atau
(sistemlonggar digabungkan (Weick & Quinn, 1999). Dalam terputus-putus) pengaruh apakah RC
measurabil-
konteks ini, RC dapat dikoordinasikan dan dikelola ity adalah dipisahkan atau tak terpisahkan. Ekspektasi
dua
seolah-olahmereka beroperasi secara independen satu sama lain bahwa perubahan proses organisasi juga
mempengaruhi
(Thompson, 1967). Sebaliknya, terputus-organisasi apakah batas RC kompetitif atau kerjasama de
proses perubahan organisasional menghasilkan substansial ative. Harapan tiga adalah bahwa RC
terukurnya
lebih tinggi saling ketergantungan RC dari-organisasi yang berkelanjutan dan batas-batas secara interaktif
mempengaruhi RC manag
proses perubahan organisasional, karena wahyu yang magni- ers 'informasi pribadi yangnec-,
tude ruang lingkup, dan kecepatan perubahan putus-putus. essary untuk mengubah proses organisasi
dalam rangka
Oleh karena itu harus direncanakan dan dilaksanakan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Secara
bersamaan di seluruh proses organisasi (yang sisa bagian ini memberikan anal- teoritis
adalah, di RC), konsisten dengan ysis ketat ditambah untuk mendukung setiap harapan.
Sistem (Weick & Quinn, 1999). Dalam konteks ini,
Organisasi
E1
Responsibility-Pusat Proses Mengubah
• berkelanjutan /Terputus-putus
Terukurnyab
bidang tanggung jawab
• / Terpisahkan'dipisahkan
E3
RevelationsPusat Manajer dari E2
Swasta Pengetahuan
• Rendah / Tinggi
Responsibility-Pusat Batas
• Competitive / Koperasi
aa
The organisasi proses perubahan didasarkan pada tujuan strategis manajer pusat '. bb
Responsibility-pusat terukurnya terbatas terukurnya kinerja keuangan. c
Dalam model ini setiap variabel dichotomized untuk kenyamanan eksposisi. Ara. 1. model.c Teoritis
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi: 10,1016 / j.aos. 2006.12.002
PASAL DALAM PERS
beberapa manajer RC sedang berusaha untuk secara simultan simultan bernegosiasi inisiatif organisasi
saling tergantung dan bukan berfokus pada peningkatan kinerja dalam setiap RC (Galbraith, 1982; anak
Thomp-, 1967).
Sementara dipisahkan RC terukurnya dapat menjadi efektif untuk proses perubahan organisasi yang terus
menerus, kami memperkirakan bahwa terputus organisasi pro-cess dapat meningkatkan biaya dan
mengurangi tanggung-ciri dari dipisahkan RC terukurnya karena saling ketergantungan yang lebih tinggi
di antara RC terlibat dengan organisasi terputus proses change.7 Karena itu, dipisahkan RC terukurnya
tidak diharapkan untuk digunakan selama perubahan putus-putus. Oleh karena itu, kami berharap bahwa
terus menerus (pada terhenti) organisasi proses perubahan akan mempengaruhi RC terukurnya menjadi
terpisah (tidak terpisahkan).
E1: Ketika manajer pusat menggeser strategi yang dimaksudkan dari proses perubahan organisasi dari
terus menerus untuk terputus (terputus untuk terus menerus), RC kemampuan measur- perubahan dari
dipisahkan ke terpisahkan (tak terpisahkan untuk dipisahkan).
Organisasi proses perubahan dan batas-batas RC
Beberapa teori mendukung prediksi bahwa kebutuhan untuk perilaku kompetitif atau koperasi antara
manajer RC tergantung pada apakah strategi manajer pusat 'yang dimaksud adalah terus menerus proses
perubahan organisasi terus menerus atau dis- (Bow- parit & Buono, 2005; Hill, Hitt, & Hoskisson, 1992;
Milgrom & Roberts, 1992; Utara, 1981). Kami berharap bahwa manajer pusat akan memilih desain yang
sesuai dari batas-batas RC berdasarkan proses nasional strategi perubahan organisasi mereka. Ketika para
manajer pusat mengubah strategi mereka, mereka diharapkan
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi. : 10,1016 / j.aos.2006.12.002
redesign RC batas tepat. Perilaku kompetitif di antara manajer RC adalah tujuan kongruen ketika proses
perubahan organisasi kontinu, karena RC saling ketergantungan yang rendah, dan oleh karena itu manajer
bagian tengah hal diharapkan untuk menerapkan persaingan tive RC batas (Milgrom & Roberts, 1992;
Utara, 1981). Sebaliknya, perilaku kooperatif antara manajer RC adalah tujuan kongruen saat-organisasi
proses perubahan organisasional terputus, karena saling ketergantungan RC tinggi, dan karena itu ketika
hal ini strategi manajer sentral dimaksudkan, mereka diharapkan untuk melaksanakan RC batas koperasi
(Meyerson, Weick, & Kramer, 1995).
Reframing adalah sarana penting ing influenc- kompetitif atau koperasi perilaku yang mempengaruhi
perilaku sosial dengan memperkenalkan kerangka relasional baru tentang bagaimana orang-orang terkait
yang sesuai dengan situasi sosial serta atau bahkan lebih baik dari frame relasional sebelumnya
(Watzlawick, Lemah - tanah, & Fisch, 1974). Ingat, bagaimanapun, bahwa beberapa RA dan praktek
partisipasi bingkai atau membingkai ulang batas-batas antara manajer RC (Tabel 1). Penelitian psikologi
sosial menemukan bahwa, ketika multi- batas ple hadir, reframing atau mengubah perilaku dapat
bergantung pada desain ulang (menghapus, menambah, memindahkan) semua batas-batas sehingga untuk
membangun kerangka yang konsisten (Ashforth, Kreiner, & Fugate, 2000; Bartunek, 1993; Meyerson et
al, 1995;. Rowe, 2004). Misalnya, mengubah perilaku RC manajer dari kompetitif untuk jasama tive (atau
sebaliknya) diharapkan tergantung pada reframing masing-masing empat jenis batas RC pada Tabel 1
dari kompetitif untuk koperasi (atau sebaliknya). Kami berharap bahwa ketika manajer pusat menggeser
strategi mereka dimaksudkan dari organisasi perubahan process dari terus menerus ke terputus (atau
sebaliknya), masing-masing batas RC akan dibingkai kembali dari kompetitif untuk koperasi (koperasi
untuk bersaing). Oleh karena itu kami memiliki berikut
7 Berbeda dengan proses perubahan organisasi terus menerus,
harapan:
sifat non-rutin proses perubahan organisasi terputus-putus juga mengurangi efektivitas dipisahkan RC
ment pengukuran karena meningkatnya ketergantungan pada tujuan keahlian khusus (ad
E2: Ketika central manajer menggeser strategi yang dimaksudkan mereka proses organisasi hoc
pengetahuan pribadi) dari pekerja pengetahuan (Birnberg &
perubahan dari terus-menerus untuk terputus Heiman-Hoffman, 1993). Selain itu, kurangnya berulang
interaksi resmi jadi- antara manajer RC efektif blok mereka dari pemantauan saling satu sama lain (seperti
yang disarankan oleh Towry, 2003) dan membatasi nilai reputasi sebagai kontrol-mekanisme NISM
(North, 1990).
(terputus untuk terus menerus), mereka mengganti semua batas RC kompetitif dengan batas-batas RC
jasama tive (RC koperasi batasan-batasan dengan batas-batas RC kompetitif).
PASAL DALAM PERS
RC terukurnya, batas RC, dan RC manajer 'wahyu dari swastapengetahuan
Tabel2 menyajikan interaksi yang diharapkan antara RC keterukuran dan batas-batas RC di RC manajer
jenis perilaku dan tingkat wahyu pengetahuan mereka pribadi. Dipisahkan RC keterukuran dan batas-
batas RC kompetitif frames manajer RC sebagai independen, yang konsisten dengan hubungan seperti
pasar-(Baker, Gibbons, & Murphy, 2001). Dalam konteks ini, perilaku manajerial kompetitif melengkapi
terukurnya RC dipisahkan yang memotivasi manajer RC untuk mengungkapkan pengetahuan pribadi
seperti kompetisi dan kepentingan melengkapi sistem hak milik pribadi dalam ekonomi pasar (Utara,
1981). Konsisten dengan mar- ket kompetitif, bukti eksperimental menunjukkan bahwa dalam konteks ini
perilaku kompetitif meningkatkan kinerja individu (Frederickson, 1992; Ghosh, 2000; Rankin & Sayre,
2000; Young, Fisher, & Lind- Quist, 1993). Dengan demikian, dalam konteks ini, kami berharap bahwa
wahyu RC manajer pengetahuan pribadi akan berada di level tinggi.
Dalam konteks yang tidak terpisahkan RC keterukuran dan batas-batas RC kompetitif, konflik diharapkan
antara manajer RC, yang menyebabkan mereka memiliki tingkat rendah wahyu pengetahuan pribadi.
Ketika kompetitif kepentingan adalah penting karena batas RC petitive com, manajer RC memiliki anak
rea- untuk menyumbangkan pengetahuan pribadi nya untuk membantu meningkatkan kinerja organisasi -
kecuali meningkatkan kinerja individu nya. Tributing con melemparkan dia dalam peran "pengisap",
sementara yang lain bebas naik (Hirshleifer, 1980; Messick & Brewer, 1983; Milgrom & Roberts,
Silakan mengutip artikel ini dalam pers sebagai: Rowe, C. et al ., Pengaruh perubahan proses organisasi
1992). Selain itu, perselisihan permukaan antara manajer ketika total biaya organisasi berkurang (Cyert &
Maret, 1963; Hirschman, 1970).
Konsisten dengan penjelasan ini, perilaku kompetitif dapat menjadi hambatan utama untuk pada terhenti
proses perubahan organisasi dan peningkatan kinerja organisasi (dermatitis touzos, Lester, & Solow,
1989). Misalnya, pria Dyk-, Davis, dan Smigh (1991, hal. 10) melaporkan bahwa proses perencanaan
sistem surat elektronik internasional baru "ƒ adalah penuh dengan organisasi 'perang rumput' karena
menimbulkan konflik antara anak yang berbeda dari perusahaan internasional, serta konflik antara
departemen yang berbeda -. semuanya mencoba untuk mengontrol pelaksanaan dan pengelolaan
berkelanjutan dari teknologi "Denison et al. (1996) dan Joyce, McGee, dan Slo- cum (1997) juga
menemukan bahwa perilaku kompetitif dapat menimbulkan konflik manajerial, ketahanan, dan kinerja
rendah dalam tim lintas fungsional. Akhirnya, Rowe (2004) memberikan bukti eksperimental bahwa
ketika RC terukurnya tak terpisahkan, com- kompetitif dikupas ke batas RC koperasi mengarah ke sig-
kinerja tingkat grup nificantly rendah karena bebas naik dan ketidakpercayaan. Jadi, ketika kemampuan
RC measur- tidak terlepas, perilaku manajerial kompetitif dapat disfungsional.
Terpisahkan RC terukurnya juga berarti bahwa ketidakadilan horisontal yang mungkin timbul antara RC
terlibat dalam proses perubahan (misalnya, beberapa managing ers RC harus mengorbankan lebih dari
orang lain untuk mencapai kelompok favor- mampu dan / atau kinerja organisasi) (Ouchi, 1980).
Memang, ketidakadilan horisontal merupakan sumber umum dari konflik selama proses perubahan
organisasi terputus (Lewicky et al, 1992;.. Starbuck et al, 1978). Secara khusus, kompetitif RC
Tabel 2 efek dari tanggung jawab-pusat keterukuran dan tanggung jawab-pusat batas pada jenis perilaku
manajerial dan tingkat wahyu manajer tanggung jawab-pusat 'pengetahuan swasta(Diharapkan
batas Responsibility-pusat Responsibility-pusat measurabilitya
dipisahkan Terpisahkan
Kompetitif 1) (2) KonflikPasar-seperti
Rendah Tinggi
Koperasi(3) Kolusi (4) Communal berbagi
Rendah Tinggi
sebuah terukurnya Responsibility-pusatterbatas terukurnya kinerja keuangan.
PASAL DALAM PERS
batasdiharapkan untuk meningkatkan konflik interpersonal antara manajer RC karena keyakinan mereka
bahwa ketidakadilan horisontal ada dan oleh karena itu untuk memotivasi mereka untuk menahan
pengetahuan pribadi. Jadi, ketika RC terukurnya tidak terlepas dan batas-batas RC yang kompetitif, kami
berharap bahwa wahyu-wahyu pengetahuan pribadi RC manajer 'akan berada di tingkat rendah karena
konflik.
Dalam konteks dipisahkan RC keterukuran dan batas-batas RC koperasi, manajer RC diharapkan untuk
berkolusi, yang menyebabkan rendahnya tingkat elations sukan pengetahuan pribadi (misalnya, semua
manajer berkonspirasi untuk menahan pengetahuan pribadi). Sion Collu- muncul karena dipisahkan RC
terukurnya rentan terhadap unsanctioned koperasi perilaku rial manajemen - perilaku kelompok yang
berorientasi yang ditujukan untuk membatasi kinerja potensial, dengan determent organisasi. Beberapa
studi pro- bukti vide yang dipisahkan RC keterukuran dan perilaku kooperatif dapat menyebabkan kolusi
dalam organisasi (Becker & Green, 1962; Roy, 1952; Towry, 2003; Yoon, 1987; Zhang, 2006). Dengan
demikian, dalam konteks ini kami berharap bahwa wahyu pengetahuan pribadi RC para manajer 'akan
berada di tingkat rendah karena kolusi.
Akhirnya, dalam konteks yang tidak terpisahkan RC surability-langkah dan batas-batas RC koperasi,
perilaku RC manajer diharapkan akan ditandai dengan berbagi komunal (Fiske, 1991) antara manajer RC
dan dengan demikian untuk menghasilkan tingkat tinggi wahyu manajer RC 'pengetahuan pribadi.
Kerjasama de perilaku manajerial ative diperlukan ketika RC tidak lagi independen karena eksternalitas
yang tidak terukur (Hirshleifer, 1980; Milgrom & perampok erts, 1992; Utara, 1981). Misalnya, kerja
sama diperlukan untuk memahami RC saling ketergantungan dan mengidentifikasi keuntungan kinerja
integratif, sehingga menghindari kinerja organisasi suboptimal. Namun, ketika RC terukurnya tak
terpisahkan, adalah bodoh bagi manajer RC untuk menyumbangkan pengetahuan pribadi kecuali massa
kritis para manajer RC lainnya dapat dipercaya untuk bekerja sama dengan mengungkapkan pri swasta
pengetahuan (Messick & Brewer, 1983). Selain itu, batas-batas RC koperasi juga diharapkan untuk
memotivasi kelompok manajer RC untuk melakukan dengan memiliki standar keadilan yang menekankan
berbagi komunal bahkan ketika dikonfrontasikan dengan ketidakadilan horisontal yang berhubungan
dengan perubahan proses organisasi terputus (Fiske, 1991). Dengan demikian, dalam konteks ini, kami
berharap bahwa wahyu pengetahuan pribadi RC manajer 'akan berada di level tinggi.
Analisis di atas seperti yang dirangkum dalam Tabel 2 memberikan dasar untuk memprediksi bahwa RC
kemampuan measur- dan batas-batas memiliki efek interaktif berikut disordi- nal pada wahyu RC manajer
pengetahuan pribadi:
E3: Ketika RC terukurnya adalah terpisah (tidak terpisahkan) dan batas RC yang petitifnya com-
(koperasi), wahyu RC manajer pengetahuan pribadi akan berada di tingkat tinggi dan sebaliknya wahyu
mereka akan berada di tingkat rendah.
Metode penelitian
strategi penelitian kami menggunakan dua metode yang disebut bracketing temporal dan varians
(Langley, 1999). Bracketing Temporal membagi panjang saat studi lapangan ke dalam periode waktu di
mana ada kontinuitas kegiatan dalam setiap periode waktu dan diskontinuitas peristiwa antara periode
waktu. Kami menggunakan bracketing sementara untuk membentuk empat periode waktu berdasarkan
perubahan yang dimaksud organisasi proses (terus menerus atau terputus-putus) dan / atau perubahan
batas-batas RC (untuk semua empat jenis RA dan praktek partisipasi dalam Tabel 1). Sebagai Langley
(1999) mencatat, setiap periode waktu kemudian dapat digunakan untuk membuat perbandingan dari
proses perubahan organisasi antara periode waktu.
Dengan varians (juga disebut sintetik) metode penelitian "Data proses asli adalah trans- terbentuk dari
cerita terdiri dari 'peristiwa' ke 'variabel ables' yang mensintesis komponen penting mereka" (Langley,
1999, hal 704;. Van de Ven & Poole, 2005). Studi varians-metode organisasi pro-perubahan cess
menyelidiki dengan analisis kausal bagaimana perubahan dalam variabel independen perubahan penyebab
dalam variabel dependen. Kami menggunakan duniawi marketing brac- dan varians untuk membuat dua
jenis compar- isons dan memberikan bukti tentang bagaimana konsisten data yang dengan tiga harapan:
(1) dalam setiap periode waktu kita membandingkan tingkat menyadari dan diharapkan dari empat
variabel dan ( 2) antara periode waktu yang berdekatan kita membandingkan
PASAL dALAM PERS
menyadari dan diprediksi perubahan dalam tingkat yang
dimulai dengan kajian akademis menarik empat variabel.
akuntansi dan proses perubahan organisasi inisiasi Semua metode penelitian memiliki kekuatan dan
inisiatif-lemah-didivisi fokus untuk kredit menuju Saksi-MS (Birnberg, Shields, & Young, 1990).Langley
Gelardi Accounting.8 individu ini adalah baik (1999) mengevaluasi metode varians untuk mempelajari
diposisikan untuk mengumpulkan dokumen yang berkaitan dengan proses perubahan organisasi
menggunakan tiga kriteria
akuntansi dan perubahan proses organisasi inisiasi yang diusulkan oleh Thorngate (1976) dan Weick
(1979),
inisiatif-secara real-time sebagai posisinya adalah untuk bekerja yang akurasi (kedekatan teori ke
"Apa yang pernah adalah panas data saat topicƒspecial pro), umum (berbagai potensi situasi
jects, seperti yang ditetapkan, yang mengidentifikasi dan menerapkan pro- yang teori dapat diterapkan),
dan sim-
perbaikan cess "0,9 penulis ketiga adalah plicity (jumlah elemen dan / atauhubungan
luaryang mengawasi kapal penelitian independen dalam teori). Metode varians rendah
olehpenulis pertama dimulai pada tahun empat dan dia akurasi tetapi tinggi pada umum dan
kesederhanaan,
juga bertindak sebagai pengamat yang belum dibayar selama bangan dengan bracketing sementara
menjadi media padaini
ngunandari inisiatif akuntansi untuk membingkai ulang RC tiga kriteria.
batas dari kompetitif untuk koperasi bahwa krisis keuangan seperti di divisi fokus
demarcates periode 2 dan 3. Kami juga memiliki akses ke (dijelaskan pada bagian Hasil) yang diYcult
untuk pra-
sekitar 9500 halaman dokumen sebagian besar milik dict (dan dengan demikian bagi para peneliti untuk
memiliki akses ke
divisi ini yang dikumpulkan secara real-time, sebelum dan selama) dan oleh karena itu para peneliti typi-
termasuk seperangkat dokumen yang rinci Cally melakukan analisis retrospektif daridis-
perubahan akuntansidikenal,proses organisasi mengubah proses organisasi yang terus menerus berubah
menggunakan
inisiatif , studi khusus oleh konsultan eksternal, dokumentasi arsip. Real-timepeserta,
wawancara survei, kronologi koleksi pengamat akuntansi data yang kurang umum, tapi
informasi yang digunakan oleh manajer RC, dan ditulis penting karena bukti dapat memberikan (Van
korespondensi dari dalam beberapa tim (Tabel de Ven & Poole, 2005;. Young, 1999) Kami menggunakan
kedua
3). Akhirnya, kami melengkapi data dengan analisis arsip retrospektif publik dan real-time-partai
dokumen arsip yang tersedia dari surat kabar, pengamatan ticipant sebagai dasar untukpengumpulan
jurnaldata,dan buku. karena mereka memungkinkan kita untuk menganalisisvaliditas dan
pengamatanPeserta memiliki biaya termasuk keandalan data melalui triangulasi (Eisen-
kurangnya kontrol atas konteks penelitian,-kemungkinan Hardt, 1989). Sebagai contoh, kita memeriksa
danrekonstruksi
bilitytidak sengaja mempengaruhi pengamatan tidak konsisten diamati Cile dalam rangka meningkatkan
perilaku, dan potensi bias peneliti. Kami konvergen validitas.
merancang penelitian untuk mengurangi potensi Peneliti data lapangan yang serentak dikumpulkan
Bias. Observasi partisipan menyediakan beberapa ben selama studi lapangan memanjang sembilan tahun
dari
ben-. Salah satunya adalah bahwa hal itu memungkinkan kita untuk mengamati divisi besar manajemen
dari kontaktor kedirgantaraan AS. Ini
Rial konflik dan resistensi yang sering data dari tiga jenis sumber: peserta
tidak teramati ketika pengamatan organisasi terputus, koleksi real-time dari dokumen,
proses perubahan diperiksa secara retrospektif (Jerman di bidang dan dokumen arsip Penggunaan peserta
obser-
sakit,.1991). Memiliki dua peserta di elevasi yang berbeda untuk mengumpulkan data secara real-time
telah tungan
peranpengamatmeningkat konvergen validitas tage dari memperoleh kepercayaan dari karyawan dalam
karena dua pengamat memberikan cek pada setiap organisasi dan karenanya akses ke informasi yang akan
tersedia ke luar (Anderson, 1995; Young, 1999).
8 Wallerstein, Duran, Minkler, dan Foley (2005) mendefinisikan insider Ketika melakukan studi lapangan
ini, penulis pertama adalah penuh waktu insider karyawan yang menjadi celana pengamat partisipasi pada
awal periode sembilan tahun dan kemudian orang dalam luar dari begin-
Silakanmengutip artikel ini dalam pers sebagai: Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi:. 10,1016 / j.aos.2006.12
0,002
orang luar sebagai orang yang baik orang dalam karena hubungan ing yang ada secara mereka dalam
suatu organisasi dan juga orang luar, karena alasan lain seperti pencapaian pendidikan.
9 "Penilaian kinerja untuk Casey Rowe: General Dynam- ics Convair Divisi Akuntansi Departemen
Fungsional", ning tahun empat melalui pertengahan tahun sembilan,
laporan internal Convair (4 Januari 1989), hlm. 1.
PASAL DALAM PERS
PASAL DALAM PERS
pemahaman lain peristiwa dan mation transformasi acara untuk tingkat variabel. Beberapa pengamat juga
mengurangi dini penutupan Bias ketika memahami peristiwa berbeda (Birnberg dkk, 1990;. Eisenhardt,
1989). Status luar insider- penulis pertama membantu untuk menghindari bias permintaan-efek yang
diwawancarai mengatakan peneliti apa yang mereka percaya para peneliti ingin mendengar (Young,
1999). Observasi partisipan jangka panjang juga sangat membantu dalam mengurangi pengamat Bias
(McKinnon, 1988) dan mengurangi bias yang retrospektif yang dapat dikaitkan dengan data arsip (Van de
Ven, 1992). Akhirnya, meskipun kita terbatas untuk satu divisi, sifat multifaset teori dan metode
penelitian (dalam periode prediksi oleh antara periode prediksi oleh empat variabel masing-masing
dengan dua atau tiga tingkat) memberikan gaya pendisiplinan kuat yang tajam membatasi potensi Bias
karena hanya pola sempit dan secara teoritis yang telah ditetapkan dari hasil bisa konsisten dengan tiga
harapan (Ahrens & Chapman, 2006; Camp-bell, 1988).
Hasil
Kami kurung data lapangan menjadi empat kali ods peri selama periode sembilan tahun antara tahun 1986
dan
Silahkan mengutip artikel ini dalam pers sebagai:. Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, organisasi dan Masyarakat (2007), doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
1994. Tabel 4 menyajikan waktu online bersama dengan peristiwa lingkungan kunci dan inisiatif
perubahan proses organisasi di masing-masing empat periode waktu. Perubahan dalam strategi manajer
pusat 'untuk kontinyu perubahan proses organisasi ous atau terputus-putus membatasi periode 1 dan 2 dan
periode 3 dan 4. Periode 2 dan 3 diberi batas didasarkan pada perubahan dari kompetitif untuk batas RC
koperasi. Dalam rangka untuk menciptakan jejak audit, data lapangan yang diselenggarakan oleh judul
yang corre- spond ke empat variabel dalam model dalam setiap dari empat periode waktu (Tabel 4).
Akhirnya, pada akhir setiap periode, bukti yang disajikan dalam periode yang diringkas dan terkait
dengan tiga harapan. Tabel 5 memberikan ringkasan hasil untuk tingkat masing-masing variabel dalam
setiap periode waktu.
Pembagian Convair
Awal tahun 1935 General Dynamics 'Divisi Convair dikembangkan dan diproduksi komersil dan produk
kedirgantaraan militer di California selatan. Karena sifat siklus dari kedua pengeluaran pertahanan dan
permintaan untuk kerajinan ber komersial Convair historis mengalami beberapa "boom dan bust" siklus.
Misalnya, berikut pendapatan Perang Dunia II Convair turun dari
Tabel 4 Periode, tanggal, lingkungan, dan inisiatif perubahan proses organisasi
Tanggal Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode Januari
41986-Oktober1989 November 1989 -Juli 1991 Agustus 1991-Desember 1992 Januari 1993 -
Desember 1994
reformasiLingkungan • Industri • Akhir Perang Dingin
• penurunan Siklus penjualan pesawat komersial
• penjualan Convair pertahanan lini produk
• oYce Perusahaan menyatakan Convair sebuah operasi yang dihentikan
Organisasi
inisiatif perubahan proses
•> 200 inisiatif • McKinsey & Co proses
benchmarking
• Empat program pelatihan (Conway, Battelle, dll)
• tim aksi 174 proses
• model ABC / ACMS
• Manajemen Material inisiatif proses
proses • Fabrikasi inisiatif
• Tujuh inisiatif rekayasa ulang proses
• dua model ABC baru untuk mendukung dua terakhir inisiatif
• 50 inisiatif
PASAL DI PRESS
Tabel 5 Ringkasan hasil: tingkat variabel dalam setiap periode
Variabel dalam Periode Model 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4
proses Organisasi changea berkelanjutan Terputus-putus terputus-putus berkelanjutan Responsibility-
pusat measurabilityb dipisahkan Terpisahkan Tak Terpisahkan dipisahkan batas Responsibility-pusat
Kompetitif Kompetitif Wahyu Kompetitif Koperasi knowledgec swasta Rendah $ 7M ke $ 18M / tahun
Low »$ 0m / tahun Tinggi $ 41.9M / tahun Tidak tersedia
a organisasi proses perubahan berdasarkan tujuan strategis manajer pusat '. b terukurnya Responsibility-
pusat terbatas terukurnya kinerja keuangan. c Kami mengoperasionalkan wahyu manajer pengetahuan
swasta dengan bagaimana wahyu mengurangi biaya divisi yang diharapkan.
$ 644M untuk $ 13M.10 Kemudian, beberapa boom dan bust siklus lainnya terjadi di Convair.11 patung
ini yang mengesankan. Karyawan Convair lama mengingat out-of-kerja "insinyur memompa gas" di awal
1960-an menyusul berakhirnya program pertahanan utama dan ketika penjualan divisi dramat- ically
menurun setelah perang Viet Nam. Kemudian, ketika Presiden Reagan pertahanan build-up memuncak
pada tahun 1986, pendapatan tahunan Convair telah mencapai $ 1B untuk pertama kalinya. Namun, bust
lain hendak terjadi karena berakhirnya Perang Dingin dan penurunan siklus penjualan pesawat komersial.
Pada tahun 1986 divisi Convair diselenggarakan sebagai struktur matriks yang terdiri dari tiga lini produk
oleh 15 departemen fungsional (misalnya, Con- traktat & Memperkirakan, Teknik, Keuangan, Hukum,
Pengembangan Program, Operasi) dengan kira-imately 200 RC fungsional berdasarkan yang biaya
centers.12 misalnya, departemen Teknik dibagi menjadi 28 RC termasuk Advanced Systems, Program
Khusus, Teknik Sistem, dan Test & Evaluasi. Lini produk termasuk dua jalur rudal jelajah militer
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi:. 10,1016 / j .aos.2006.12.002
penjualan sion ini, danstruktur pesawat produk line.13 komersial
Periode1 (Januari 1986 - Oktober 1989)
Latar belakang
menanggapi kekhawatiran wajib pajak tentang pemborosan, penipuan, dan penyalahgunaan dalam
industri pertahanan, reformasi bergeser risiko dan up investasi -Front dari gov ernment kepada kontraktor,
sehingga mengurangi arus kas kontraktor 'dan memimpin mereka untuk memiliki harga saham yang
relatif rendah terhadap signifikan.14 lainnya Antara tahun 1985 dan 1987, 35% dari kontrak Convair ini
berubah dari biaya ditambah dengan kontrak harga tetap .15 Selain itu, tahun 1984 Persaingan dalam
Undang-Undang Persetujuan putus monopoli Convair pada dua pelayaran lini produk rudalnya. Convair
kehilangan beberapa tawaran yang kompetitif pada kontrak pertahanan di bawah harga tetap contracts.16
Tawaran hilang dikaitkan dengan
13 standar Cruise Missile Jalur diproduksi "ƒ rudal aluminium bersayap ringan yang ƒ [akan] ƒ pelayaran
selama lebih dari 1500 mil laut yang sangat rendah ketinggian untuk menghindari deteksi radar dan target
serangan dengan akurasi "(General Dynamics an- (standar dan maju rudal jelajah), bersama-sama
laporan nual, 1975, p. 5). Line Lanjutan diproduksi pelayaran terhitung sekitar 60% daridivi-
rudalyang dirancang untuk menghindari deteksi radar dan terbang untuk jangkauan yang lebih panjang.
Garis struktur pesawat komersial pabrikan tured bagian tubuh sentral dari MD-11 berbadan lebar jet ber
kerajinan (terdiri dari bagian kompartemen penumpang).
14 E. White, "industri pertahanan Risky menarik penawar - dation terkonsolidasi tumbuh sebagai
taruhannya bisa lebih tinggi". Wall Street Journal 10 Pada saat ini divisi Convair dikenal sebagai
terkonsolidasi
(17 November, 1986), hlm. 1. tanggal divisi (Markusen & Yudken, 1992).
15 "Advanced biaya manajemen proyek sistem pengarahan", 11 G. Johnson, "Menguatkan untuk sebuah
perusahaan hidung-menyelam ekonomi adalah
dokumen Convair internal yang disusun bersama oleh Convair dan kunci untuk bangkit dari kelas
menengah San Diego". Los Angeles Times
konsultan eksternal dari Deloitte & Touche (November 1990). (17 Mei, 1992), p. 1.
16 "Perusahaan berperang harga kontrak - McDonnell memotong rudal 12" praktek standar Convair
pengguna:Organisasi
biayauntuk mengalahkan GenDyn ". San Diego Union-Tribune (10 May, deskripsi ", dokumen Convair
internal yang (12 Juni, 1986).
1987), hlm. 1.
PASAL DALAM PERS
tinggi harga penawaran, yang berasal dari biaya tinggi. Akibatnya, manajer pusat Convair berubah
strategi manajemen biaya mereka dari "menghabiskan semua pelanggan harus spendƒ [untuk] ƒbecome
ramping dan berarti" .17
proses Organisasi perubahan
manajemen perusahaan General Dynamics pra disangka bahwa pemerintah berencana untuk mengurangi
anggaran pertahanan akan berlangsung perlahan-lahan:
"The indikasi bahwa perubahan tersebut akan dilakukan melalui proses bertahap dan rasional ƒ
pemerintah telah memproyeksikan bahwa tingkat belanja pertahanan akan menurun pada tingkat tahunan
sekitar dua persen (secara riil) selama beberapa tahun ke depan" 0,18
menanggapi tekanan dari oYce perusahaan, manajer pusat Convair ini berusaha untuk mengurangi biaya
dengan mendalangi banyak proses organisasi program perubahan terus-menerus. Lebih dari 200 inisiatif
aktif dalam RC yang diperlakukan sebagai entitas yang terpisah berdasarkan sistem Convair ini tra-
ditional RA (dibahas berikutnya) .19 Banyak dari inisiatif ini tidak bertahan tion selektif kompetitif
dengan manajer pusat. Sebagai contoh, operasi-operasi RC Material Inventory Control On-line inisiatif
Sistem dipilih lebih dari inisiatif keuangan RC untuk menciptakan Convair On-line Sistem Manajemen
Terpadu. Dalam banyak kasus manajer pusat dikoordinasikan inisiatif dari RC individu untuk
menciptakan inisiatif proses-tingkat organisasi yang lebih luas. Sebagai contoh, manajer pusat
terkoordinasi inisiatif percontohan concurrent engineering terbatas skala, yang menunjukkan bahwa
sebelumnya dinilai atau terpisah RC termasuk desain sirkuit, perencanaan manufaktur, analisis sifat
massa, desain mekanik, kemasan, analisis producibility, definisi persyaratan, dan analisis stres dapat inte-
parut untuk mengurangi total costs.20 untuk mengurangi
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (. 2007), doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
biaya tenaga kerja, dua pabrik terfokus kecil dibangun di daerah-upah rendah tetangga: El-abad tro,
California dan Tijuana, Mexico.21 ini Ries-pabrik konsolidasi beberapa Convair RC termasuk perakitan,
manajemen persediaan, teknik manufaktur, lukisan, jaminan kualitas, dan uji ke dekat dalam fasilitas
kecil untuk pertama kalinya. Karena sebagian tekanan serikat, centralmanagers berhati-hati untuk
menyatakan bahwa fasilitas baru hanya akan mencapai duction pro-kecil:
The El Centro tanaman "tenaga kerja ƒ akhirnya akan berjumlah sekitar 100. [Demikian pula, Tijuana
pabrik] tenaga kerja akan secara bertahap membangun sekitar 100 ".22
Sebuah inisiatif percontohan komputer penerbitan menunjukkan bahwa mengintegrasikan beberapa tugas
yang terpisah termasuk mengikat, distribusi, desain grafis, percetakan, dan menulis bisa mengurangi biaya
di Convair.23 lain skala kecil proses perubahan organisasi prakarsa inisiatif-inisiatif di Convair termasuk
tem pabrik paperless sistemik, 24 sistem mesin inisiatif percontohan canggih, 25 dan sebuah studi pilot
didistribusikan com- puter systems.26
RC terukurnya
Departemen Biaya / Kriteria Jadwal Kontrol Pertahanan (C / SCSC) diamanatkan satu set kontrol
manajemen yang diperlukan Convair untuk melaksanakan dan maintain.27 kriteria ini
17 Wawancara dengan Convair controller (23 Juni 1994). 18 "General Dynamics 1.988 pemegang saham
laporan", laporan tahunan perusahaan, p. 2.
19 Wawancara dengan direktur perencanaan divisi (14 Maret, 1994). 20 McKinnis, C. (1991). Convair
pergi bersamaan. Komputer- Aided Engineering, 10, 18-27.
21 "GenDyn untuk membuka dua pabrik perakitan: Fasilitas Baru di El Centro, Tijuana didirikan untuk
memangkas biaya produksi". San Diego Union-Tribune (11 Maret 1989), hlm. 3.
22 "General Dynamics Divisi Convair, pemberitahuan divisi tidak ada. 89-11 ", internal yang memo
Convair (10 Maret 1989), hlm. 1.
23 Doebler, PD (1991). Proses manajemen: Pergi dengan aliran. Komputer Penerbitan Majalah, 6, 44-55.
24 McGonagle, JM (1984). Megabyte bantu perakitan. Pro duksi Teknik, 31, 82-86.
25 "mesin Advanced" General Dynamics Dunia buletin internal perusahaan (Mei 1988).
26 Bozman, JS (1991). A 'kerangka' untuk keragaman. Dunia komputer-, 25, 43.
27 Fleming, QW (1988). Sistem biaya / jadwal kontrol crite- ria: Panduan manajemen untuk C / SCSC.
Chicago, Il: Probus Publishing.
Sementara dipisahkan RC terukurnya dapat menjadi efektif untuk proses perubahan organisasi yang terus
menerus, kami memperkirakan bahwa terputus organisasi pro-cess dapat meningkatkan biaya dan
mengurangi tanggung-ciri dari dipisahkan RC terukurnya karena saling ketergantungan yang lebih tinggi
di antara RC terlibat dengan organisasi terputus proses change.7 Karena itu, dipisahkan RC terukurnya
tidak diharapkan untuk digunakan selama perubahan putus-putus. Oleh karena itu, kami berharap bahwa
terus menerus (pada terhenti) organisasi proses perubahan akan mempengaruhi RC terukurnya menjadi
terpisah (tidak terpisahkan).
E1: Ketika manajer pusat menggeser strategi yang dimaksudkan dari proses perubahan organisasi dari
terus menerus untuk terputus (terputus untuk terus menerus), RC kemampuan measur- perubahan dari
dipisahkan ke terpisahkan (tak terpisahkan untuk dipisahkan).
Organisasi proses perubahan dan batas-batas RC
Beberapa teori mendukung prediksi bahwa kebutuhan untuk perilaku kompetitif atau koperasi antara
manajer RC tergantung pada apakah strategi manajer pusat 'yang dimaksud adalah terus menerus proses
perubahan organisasi terus menerus atau dis- (Bow- parit & Buono, 2005; Hill, Hitt, & Hoskisson, 1992;
Milgrom & Roberts, 1992; Utara, 1981). Kami berharap bahwa manajer pusat akan memilih desain yang
sesuai dari batas-batas RC berdasarkan proses nasional strategi perubahan organisasi mereka. Ketika para
manajer pusat mengubah strategi mereka, mereka diharapkan
redesign RC batas tepat. Perilaku kompetitif di antara manajer RC adalah tujuan kongruen ketika proses
perubahan organisasi kontinu, karena RC saling ketergantungan yang rendah, dan oleh karena itu manajer
bagian tengah hal diharapkan untuk menerapkan persaingan tive RC batas (Milgrom & Roberts, 1992;
Utara, 1981). Sebaliknya, perilaku kooperatif antara manajer RC adalah tujuan kongruen saat-organisasi
proses perubahan organisasional terputus, karena saling ketergantungan RC tinggi, dan karena itu ketika
hal ini strategi manajer sentral dimaksudkan, mereka diharapkan untuk melaksanakan RC batas koperasi
(Meyerson, Weick, & Kramer, 1995).
Reframing adalah sarana penting ing influenc- kompetitif atau koperasi perilaku yang mempengaruhi
perilaku sosial dengan memperkenalkan kerangka relasional baru tentang bagaimana orang-orang terkait
yang sesuai dengan situasi sosial serta atau bahkan lebih baik dari frame relasional sebelumnya
(Watzlawick, Lemah - tanah, & Fisch, 1974). Ingat, bagaimanapun, bahwa beberapa RA dan praktek
partisipasi bingkai atau membingkai ulang batas-batas antara manajer RC (Tabel 1). Penelitian psikologi
sosial menemukan bahwa, ketika multi- batas ple hadir, reframing atau mengubah perilaku dapat
bergantung pada desain ulang (menghapus, menambah, memindahkan) semua batas-batas sehingga untuk
membangun kerangka yang konsisten (Ashforth, Kreiner, & Fugate, 2000; Bartunek, 1993; Meyerson et
al, 1995;. Rowe, 2004). Misalnya, mengubah perilaku RC manajer dari kompetitif untuk jasama tive (atau
sebaliknya) diharapkan tergantung pada reframing masing-masing empat jenis batas RC pada Tabel 1
dari kompetitif untuk koperasi (atau sebaliknya). Kami berharap bahwa ketika manajer pusat menggeser
strategi mereka dimaksudkan dari organisasi perubahan process dari terus menerus ke terputus (atau
sebaliknya), masing-masing batas RC akan dibingkai kembali dari kompetitif untuk koperasi (koperasi
untuk bersaing). Oleh karena itu kami memiliki berikut
7 Berbeda dengan proses perubahan organisasi terus menerus,
harapan:
sifat non-rutin proses perubahan organisasi terputus-putus juga mengurangi efektivitas dipisahkan RC
ment pengukuran karena meningkatnya ketergantungan pada tujuan keahlian khusus (ad
E2: Ketika central manajer menggeser strategi yang dimaksudkan mereka proses organisasi hoc
pengetahuan pribadi) dari pekerja pengetahuan (Birnberg &
perubahan dari terus-menerus untuk terputus Heiman-Hoffman, 1993). Selain itu, kurangnya berulang
interaksi resmi jadi- antara manajer RC efektif blok mereka dari pemantauan saling satu sama lain (seperti
yang disarankan oleh Towry, 2003) dan membatasi nilai reputasi sebagai kontrol-mekanisme NISM
(North, 1990).
(terputus untuk terus menerus), mereka mengganti semua batas RC kompetitif dengan batas-batas RC
jasama tive (RC koperasi batasan-batasan dengan batas-batas RC kompetitif).
PASAL DALAM PERS
RC terukurnya, batas RC, dan RC manajer 'wahyu dari swastapengetahuan
Tabel2 menyajikan interaksi yang diharapkan antara RC keterukuran dan batas-batas RC di RC manajer
jenis perilaku dan tingkat wahyu pengetahuan mereka pribadi. Dipisahkan RC keterukuran dan batas-
batas RC kompetitif frames manajer RC sebagai independen, yang konsisten dengan hubungan seperti
pasar-(Baker, Gibbons, & Murphy, 2001). Dalam konteks ini, perilaku manajerial kompetitif melengkapi
terukurnya RC dipisahkan yang memotivasi manajer RC untuk mengungkapkan pengetahuan pribadi
seperti kompetisi dan kepentingan melengkapi sistem hak milik pribadi dalam ekonomi pasar (Utara,
1981). Konsisten dengan mar- ket kompetitif, bukti eksperimental menunjukkan bahwa dalam konteks ini
perilaku kompetitif meningkatkan kinerja individu (Frederickson, 1992; Ghosh, 2000; Rankin & Sayre,
2000; Young, Fisher, & Lind- Quist, 1993). Dengan demikian, dalam konteks ini, kami berharap bahwa
wahyu RC manajer pengetahuan pribadi akan berada di level tinggi.
Dalam konteks yang tidak terpisahkan RC keterukuran dan batas-batas RC kompetitif, konflik diharapkan
antara manajer RC, yang menyebabkan mereka memiliki tingkat rendah wahyu pengetahuan pribadi.
Ketika kompetitif kepentingan adalah penting karena batas RC petitive com, manajer RC memiliki anak
rea- untuk menyumbangkan pengetahuan pribadi nya untuk membantu meningkatkan kinerja organisasi -
kecuali meningkatkan kinerja individu nya. Tributing con melemparkan dia dalam peran "pengisap",
sementara yang lain bebas naik (Hirshleifer, 1980; Messick & Brewer, 1983; Milgrom & Roberts,
Silakan mengutip artikel ini dalam pers sebagai: Rowe, C. et al ., Pengaruh perubahan proses organisasi
1992). Selain itu, perselisihan permukaan antara manajer ketika total biaya organisasi berkurang (Cyert &
Maret, 1963; Hirschman, 1970).
Konsisten dengan penjelasan ini, perilaku kompetitif dapat menjadi hambatan utama untuk pada terhenti
proses perubahan organisasi dan peningkatan kinerja organisasi (dermatitis touzos, Lester, & Solow,
1989). Misalnya, pria Dyk-, Davis, dan Smigh (1991, hal. 10) melaporkan bahwa proses perencanaan
sistem surat elektronik internasional baru "ƒ adalah penuh dengan organisasi 'perang rumput' karena
menimbulkan konflik antara anak yang berbeda dari perusahaan internasional, serta konflik antara
departemen yang berbeda -. semuanya mencoba untuk mengontrol pelaksanaan dan pengelolaan
berkelanjutan dari teknologi "Denison et al. (1996) dan Joyce, McGee, dan Slo- cum (1997) juga
menemukan bahwa perilaku kompetitif dapat menimbulkan konflik manajerial, ketahanan, dan kinerja
rendah dalam tim lintas fungsional. Akhirnya, Rowe (2004) memberikan bukti eksperimental bahwa
ketika RC terukurnya tak terpisahkan, com- kompetitif dikupas ke batas RC koperasi mengarah ke sig-
kinerja tingkat grup nificantly rendah karena bebas naik dan ketidakpercayaan. Jadi, ketika kemampuan
RC measur- tidak terlepas, perilaku manajerial kompetitif dapat disfungsional.
Terpisahkan RC terukurnya juga berarti bahwa ketidakadilan horisontal yang mungkin timbul antara RC
terlibat dalam proses perubahan (misalnya, beberapa managing ers RC harus mengorbankan lebih dari
orang lain untuk mencapai kelompok favor- mampu dan / atau kinerja organisasi) (Ouchi, 1980).
Memang, ketidakadilan horisontal merupakan sumber umum dari konflik selama proses perubahan
organisasi terputus (Lewicky et al, 1992;.. Starbuck et al, 1978). Secara khusus, kompetitif RC
Tabel 2 efek dari tanggung jawab-pusat keterukuran dan tanggung jawab-pusat batas pada jenis perilaku
manajerial dan tingkat wahyu manajer tanggung jawab-pusat 'pengetahuan swasta(Diharapkan
batas Responsibility-pusat Responsibility-pusat measurabilitya
dipisahkan Terpisahkan
Kompetitif 1) (2) KonflikPasar-seperti
Rendah Tinggi
Koperasi(3) Kolusi (4) Communal berbagi
Rendah Tinggi
sebuah terukurnya Responsibility-pusatterbatas terukurnya kinerja keuangan.
PASAL DALAM PERS
batasdiharapkan untuk meningkatkan konflik interpersonal antara manajer RC karena keyakinan mereka
bahwa ketidakadilan horisontal ada dan oleh karena itu untuk memotivasi mereka untuk menahan
pengetahuan pribadi. Jadi, ketika RC terukurnya tidak terlepas dan batas-batas RC yang kompetitif, kami
berharap bahwa wahyu-wahyu pengetahuan pribadi RC manajer 'akan berada di tingkat rendah karena
konflik.
Dalam konteks dipisahkan RC keterukuran dan batas-batas RC koperasi, manajer RC diharapkan untuk
berkolusi, yang menyebabkan rendahnya tingkat elations sukan pengetahuan pribadi (misalnya, semua
manajer berkonspirasi untuk menahan pengetahuan pribadi). Sion Collu- muncul karena dipisahkan RC
terukurnya rentan terhadap unsanctioned koperasi perilaku rial manajemen - perilaku kelompok yang
berorientasi yang ditujukan untuk membatasi kinerja potensial, dengan determent organisasi. Beberapa
studi pro- bukti vide yang dipisahkan RC keterukuran dan perilaku kooperatif dapat menyebabkan kolusi
dalam organisasi (Becker & Green, 1962; Roy, 1952; Towry, 2003; Yoon, 1987; Zhang, 2006). Dengan
demikian, dalam konteks ini kami berharap bahwa wahyu pengetahuan pribadi RC para manajer 'akan
berada di tingkat rendah karena kolusi.
Akhirnya, dalam konteks yang tidak terpisahkan RC surability-langkah dan batas-batas RC koperasi,
perilaku RC manajer diharapkan akan ditandai dengan berbagi komunal (Fiske, 1991) antara manajer RC
dan dengan demikian untuk menghasilkan tingkat tinggi wahyu manajer RC 'pengetahuan pribadi.
Kerjasama de perilaku manajerial ative diperlukan ketika RC tidak lagi independen karena eksternalitas
yang tidak terukur (Hirshleifer, 1980; Milgrom & perampok erts, 1992; Utara, 1981). Misalnya, kerja
sama diperlukan untuk memahami RC saling ketergantungan dan mengidentifikasi keuntungan kinerja
integratif, sehingga menghindari kinerja organisasi suboptimal. Namun, ketika RC terukurnya tak
terpisahkan, adalah bodoh bagi manajer RC untuk menyumbangkan pengetahuan pribadi kecuali massa
kritis para manajer RC lainnya dapat dipercaya untuk bekerja sama dengan mengungkapkan pri swasta
pengetahuan (Messick & Brewer, 1983). Selain itu, batas-batas RC koperasi juga diharapkan untuk
memotivasi kelompok manajer RC untuk melakukan dengan memiliki standar keadilan yang menekankan
berbagi komunal bahkan ketika dikonfrontasikan dengan ketidakadilan horisontal yang berhubungan
dengan perubahan proses organisasi terputus (Fiske, 1991). Dengan demikian, dalam konteks ini, kami
berharap bahwa wahyu pengetahuan pribadi RC manajer 'akan berada di level tinggi.
Analisis di atas seperti yang dirangkum dalam Tabel 2 memberikan dasar untuk memprediksi bahwa RC
kemampuan measur- dan batas-batas memiliki efek interaktif berikut disordi- nal pada wahyu RC manajer
pengetahuan pribadi:
E3: Ketika RC terukurnya adalah terpisah (tidak terpisahkan) dan batas RC yang petitifnya com-
(koperasi), wahyu RC manajer pengetahuan pribadi akan berada di tingkat tinggi dan sebaliknya wahyu
mereka akan berada di tingkat rendah.
Metode penelitian
strategi penelitian kami menggunakan dua metode yang disebut bracketing temporal dan varians
(Langley, 1999). Bracketing Temporal membagi panjang saat studi lapangan ke dalam periode waktu di
mana ada kontinuitas kegiatan dalam setiap periode waktu dan diskontinuitas peristiwa antara periode
waktu. Kami menggunakan bracketing sementara untuk membentuk empat periode waktu berdasarkan
perubahan yang dimaksud organisasi proses (terus menerus atau terputus-putus) dan / atau perubahan
batas-batas RC (untuk semua empat jenis RA dan praktek partisipasi dalam Tabel 1). Sebagai Langley
(1999) mencatat, setiap periode waktu kemudian dapat digunakan untuk membuat perbandingan dari
proses perubahan organisasi antara periode waktu.
Dengan varians (juga disebut sintetik) metode penelitian "Data proses asli adalah trans- terbentuk dari
cerita terdiri dari 'peristiwa' ke 'variabel ables' yang mensintesis komponen penting mereka" (Langley,
1999, hal 704;. Van de Ven & Poole, 2005). Studi varians-metode organisasi pro-perubahan cess
menyelidiki dengan analisis kausal bagaimana perubahan dalam variabel independen perubahan penyebab
dalam variabel dependen. Kami menggunakan duniawi marketing brac- dan varians untuk membuat dua
jenis compar- isons dan memberikan bukti tentang bagaimana konsisten data yang dengan tiga harapan:
(1) dalam setiap periode waktu kita membandingkan tingkat menyadari dan diharapkan dari empat
variabel dan ( 2) antara periode waktu yang berdekatan kita membandingkan
PASAL dALAM PERS
menyadari dan diprediksi perubahan dalam tingkat yang
dimulai dengan kajian akademis menarik empat variabel.
akuntansi dan proses perubahan organisasi inisiasi Semua metode penelitian memiliki kekuatan dan
inisiatif-lemah-didivisi fokus untuk kredit menuju Saksi-MS (Birnberg, Shields, & Young, 1990).Langley
Gelardi Accounting.8 individu ini adalah baik (1999) mengevaluasi metode varians untuk mempelajari
diposisikan untuk mengumpulkan dokumen yang berkaitan dengan proses perubahan organisasi
menggunakan tiga kriteria
akuntansi dan perubahan proses organisasi inisiasi yang diusulkan oleh Thorngate (1976) dan Weick
(1979),
inisiatif-secara real-time sebagai posisinya adalah untuk bekerja yang akurasi (kedekatan teori ke
"Apa yang pernah adalah panas data saat topicƒspecial pro), umum (berbagai potensi situasi
jects, seperti yang ditetapkan, yang mengidentifikasi dan menerapkan pro- yang teori dapat diterapkan),
dan sim-
perbaikan cess "0,9 penulis ketiga adalah plicity (jumlah elemen dan / atauhubungan
luaryang mengawasi kapal penelitian independen dalam teori). Metode varians rendah
olehpenulis pertama dimulai pada tahun empat dan dia akurasi tetapi tinggi pada umum dan
kesederhanaan,
juga bertindak sebagai pengamat yang belum dibayar selama bangan dengan bracketing sementara
menjadi media padaini
ngunandari inisiatif akuntansi untuk membingkai ulang RC tiga kriteria.
batas dari kompetitif untuk koperasi bahwa krisis keuangan seperti di divisi fokus
demarcates periode 2 dan 3. Kami juga memiliki akses ke (dijelaskan pada bagian Hasil) yang diYcult
untuk pra-
sekitar 9500 halaman dokumen sebagian besar milik dict (dan dengan demikian bagi para peneliti untuk
memiliki akses ke
divisi ini yang dikumpulkan secara real-time, sebelum dan selama) dan oleh karena itu para peneliti typi-
termasuk seperangkat dokumen yang rinci Cally melakukan analisis retrospektif daridis-
perubahan akuntansidikenal,proses organisasi mengubah proses organisasi yang terus menerus berubah
menggunakan
inisiatif , studi khusus oleh konsultan eksternal, dokumentasi arsip. Real-timepeserta,
wawancara survei, kronologi koleksi pengamat akuntansi data yang kurang umum, tapi
informasi yang digunakan oleh manajer RC, dan ditulis penting karena bukti dapat memberikan (Van
korespondensi dari dalam beberapa tim (Tabel de Ven & Poole, 2005;. Young, 1999) Kami menggunakan
kedua
3). Akhirnya, kami melengkapi data dengan analisis arsip retrospektif publik dan real-time-partai
dokumen arsip yang tersedia dari surat kabar, pengamatan ticipant sebagai dasar untukpengumpulan
jurnaldata,dan buku. karena mereka memungkinkan kita untuk menganalisisvaliditas dan
pengamatanPeserta memiliki biaya termasuk keandalan data melalui triangulasi (Eisen-
kurangnya kontrol atas konteks penelitian,-kemungkinan Hardt, 1989). Sebagai contoh, kita memeriksa
danrekonstruksi
bilitytidak sengaja mempengaruhi pengamatan tidak konsisten diamati Cile dalam rangka meningkatkan
perilaku, dan potensi bias peneliti. Kami konvergen validitas.
merancang penelitian untuk mengurangi potensi Peneliti data lapangan yang serentak dikumpulkan
Bias. Observasi partisipan menyediakan beberapa ben selama studi lapangan memanjang sembilan tahun
dari
ben-. Salah satunya adalah bahwa hal itu memungkinkan kita untuk mengamati divisi besar manajemen
dari kontaktor kedirgantaraan AS. Ini
Rial konflik dan resistensi yang sering data dari tiga jenis sumber: peserta
tidak teramati ketika pengamatan organisasi terputus, koleksi real-time dari dokumen,
proses perubahan diperiksa secara retrospektif (Jerman di bidang dan dokumen arsip Penggunaan peserta
obser-
sakit,.1991). Memiliki dua peserta di elevasi yang berbeda untuk mengumpulkan data secara real-time
telah tungan
peranpengamatmeningkat konvergen validitas tage dari memperoleh kepercayaan dari karyawan dalam
karena dua pengamat memberikan cek pada setiap organisasi dan karenanya akses ke informasi yang akan
tersedia ke luar (Anderson, 1995; Young, 1999).
8 Wallerstein, Duran, Minkler, dan Foley (2005) mendefinisikan insider Ketika melakukan studi lapangan
ini, penulis pertama adalah penuh waktu insider karyawan yang menjadi celana pengamat partisipasi pada
awal periode sembilan tahun dan kemudian orang dalam luar dari begin-
Silakanmengutip artikel ini dalam pers sebagai: Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi:. 10,1016 / j.aos.2006.12
0,002
orang luar sebagai orang yang baik orang dalam karena hubungan ing yang ada secara mereka dalam
suatu organisasi dan juga orang luar, karena alasan lain seperti pencapaian pendidikan.
9 "Penilaian kinerja untuk Casey Rowe: General Dynam- ics Convair Divisi Akuntansi Departemen
Fungsional", ning tahun empat melalui pertengahan tahun sembilan,
laporan internal Convair (4 Januari 1989), hlm. 1.
PASAL DALAM PERS
PASAL DALAM PERS
pemahaman lain peristiwa dan mation transformasi acara untuk tingkat variabel. Beberapa pengamat juga
mengurangi dini penutupan Bias ketika memahami peristiwa berbeda (Birnberg dkk, 1990;. Eisenhardt,
1989). Status luar insider- penulis pertama membantu untuk menghindari bias permintaan-efek yang
diwawancarai mengatakan peneliti apa yang mereka percaya para peneliti ingin mendengar (Young,
1999). Observasi partisipan jangka panjang juga sangat membantu dalam mengurangi pengamat Bias
(McKinnon, 1988) dan mengurangi bias yang retrospektif yang dapat dikaitkan dengan data arsip (Van de
Ven, 1992). Akhirnya, meskipun kita terbatas untuk satu divisi, sifat multifaset teori dan metode
penelitian (dalam periode prediksi oleh antara periode prediksi oleh empat variabel masing-masing
dengan dua atau tiga tingkat) memberikan gaya pendisiplinan kuat yang tajam membatasi potensi Bias
karena hanya pola sempit dan secara teoritis yang telah ditetapkan dari hasil bisa konsisten dengan tiga
harapan (Ahrens & Chapman, 2006; Camp-bell, 1988).
Hasil
Kami kurung data lapangan menjadi empat kali ods peri selama periode sembilan tahun antara tahun 1986
dan
Silahkan mengutip artikel ini dalam pers sebagai:. Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, organisasi dan Masyarakat (2007), doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
1994. Tabel 4 menyajikan waktu online bersama dengan peristiwa lingkungan kunci dan inisiatif
perubahan proses organisasi di masing-masing empat periode waktu. Perubahan dalam strategi manajer
pusat 'untuk kontinyu perubahan proses organisasi ous atau terputus-putus membatasi periode 1 dan 2 dan
periode 3 dan 4. Periode 2 dan 3 diberi batas didasarkan pada perubahan dari kompetitif untuk batas RC
koperasi. Dalam rangka untuk menciptakan jejak audit, data lapangan yang diselenggarakan oleh judul
yang corre- spond ke empat variabel dalam model dalam setiap dari empat periode waktu (Tabel 4).
Akhirnya, pada akhir setiap periode, bukti yang disajikan dalam periode yang diringkas dan terkait
dengan tiga harapan. Tabel 5 memberikan ringkasan hasil untuk tingkat masing-masing variabel dalam
setiap periode waktu.
Pembagian Convair
Awal tahun 1935 General Dynamics 'Divisi Convair dikembangkan dan diproduksi komersil dan produk
kedirgantaraan militer di California selatan. Karena sifat siklus dari kedua pengeluaran pertahanan dan
permintaan untuk kerajinan ber komersial Convair historis mengalami beberapa "boom dan bust" siklus.
Misalnya, berikut pendapatan Perang Dunia II Convair turun dari
Tabel 4 Periode, tanggal, lingkungan, dan inisiatif perubahan proses organisasi
Tanggal Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode Januari
41986-Oktober1989 November 1989 -Juli 1991 Agustus 1991-Desember 1992 Januari 1993 -
Desember 1994
reformasiLingkungan • Industri • Akhir Perang Dingin
• penurunan Siklus penjualan pesawat komersial
• penjualan Convair pertahanan lini produk
• oYce Perusahaan menyatakan Convair sebuah operasi yang dihentikan
Organisasi
inisiatif perubahan proses
•> 200 inisiatif • McKinsey & Co proses
benchmarking
• Empat program pelatihan (Conway, Battelle, dll)
• tim aksi 174 proses
• model ABC / ACMS
• Manajemen Material inisiatif proses
proses • Fabrikasi inisiatif
• Tujuh inisiatif rekayasa ulang proses
• dua model ABC baru untuk mendukung dua terakhir inisiatif
• 50 inisiatif
PASAL DI PRESS
Tabel 5 Ringkasan hasil: tingkat variabel dalam setiap periode
Variabel dalam Periode Model 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4
proses Organisasi changea berkelanjutan Terputus-putus terputus-putus berkelanjutan Responsibility-
pusat measurabilityb dipisahkan Terpisahkan Tak Terpisahkan dipisahkan batas Responsibility-pusat
Kompetitif Kompetitif Wahyu Kompetitif Koperasi knowledgec swasta Rendah $ 7M ke $ 18M / tahun
Low »$ 0m / tahun Tinggi $ 41.9M / tahun Tidak tersedia
a organisasi proses perubahan berdasarkan tujuan strategis manajer pusat '. b terukurnya Responsibility-
pusat terbatas terukurnya kinerja keuangan. c Kami mengoperasionalkan wahyu manajer pengetahuan
swasta dengan bagaimana wahyu mengurangi biaya divisi yang diharapkan.
$ 644M untuk $ 13M.10 Kemudian, beberapa boom dan bust siklus lainnya terjadi di Convair.11 patung
ini yang mengesankan. Karyawan Convair lama mengingat out-of-kerja "insinyur memompa gas" di awal
1960-an menyusul berakhirnya program pertahanan utama dan ketika penjualan divisi dramat- ically
menurun setelah perang Viet Nam. Kemudian, ketika Presiden Reagan pertahanan build-up memuncak
pada tahun 1986, pendapatan tahunan Convair telah mencapai $ 1B untuk pertama kalinya. Namun, bust
lain hendak terjadi karena berakhirnya Perang Dingin dan penurunan siklus penjualan pesawat komersial.
Pada tahun 1986 divisi Convair diselenggarakan sebagai struktur matriks yang terdiri dari tiga lini produk
oleh 15 departemen fungsional (misalnya, Con- traktat & Memperkirakan, Teknik, Keuangan, Hukum,
Pengembangan Program, Operasi) dengan kira-imately 200 RC fungsional berdasarkan yang biaya
centers.12 misalnya, departemen Teknik dibagi menjadi 28 RC termasuk Advanced Systems, Program
Khusus, Teknik Sistem, dan Test & Evaluasi. Lini produk termasuk dua jalur rudal jelajah militer
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi:. 10,1016 / j .aos.2006.12.002
penjualan sion ini, danstruktur pesawat produk line.13 komersial
Periode1 (Januari 1986 - Oktober 1989)
Latar belakang
menanggapi kekhawatiran wajib pajak tentang pemborosan, penipuan, dan penyalahgunaan dalam
industri pertahanan, reformasi bergeser risiko dan up investasi -Front dari gov ernment kepada kontraktor,
sehingga mengurangi arus kas kontraktor 'dan memimpin mereka untuk memiliki harga saham yang
relatif rendah terhadap signifikan.14 lainnya Antara tahun 1985 dan 1987, 35% dari kontrak Convair ini
berubah dari biaya ditambah dengan kontrak harga tetap .15 Selain itu, tahun 1984 Persaingan dalam
Undang-Undang Persetujuan putus monopoli Convair pada dua pelayaran lini produk rudalnya. Convair
kehilangan beberapa tawaran yang kompetitif pada kontrak pertahanan di bawah harga tetap contracts.16
Tawaran hilang dikaitkan dengan
13 standar Cruise Missile Jalur diproduksi "ƒ rudal aluminium bersayap ringan yang ƒ [akan] ƒ pelayaran
selama lebih dari 1500 mil laut yang sangat rendah ketinggian untuk menghindari deteksi radar dan target
serangan dengan akurasi "(General Dynamics an- (standar dan maju rudal jelajah), bersama-sama
laporan nual, 1975, p. 5). Line Lanjutan diproduksi pelayaran terhitung sekitar 60% daridivi-
rudalyang dirancang untuk menghindari deteksi radar dan terbang untuk jangkauan yang lebih panjang.
Garis struktur pesawat komersial pabrikan tured bagian tubuh sentral dari MD-11 berbadan lebar jet ber
kerajinan (terdiri dari bagian kompartemen penumpang).
14 E. White, "industri pertahanan Risky menarik penawar - dation terkonsolidasi tumbuh sebagai
taruhannya bisa lebih tinggi". Wall Street Journal 10 Pada saat ini divisi Convair dikenal sebagai
terkonsolidasi
(17 November, 1986), hlm. 1. tanggal divisi (Markusen & Yudken, 1992).
15 "Advanced biaya manajemen proyek sistem pengarahan", 11 G. Johnson, "Menguatkan untuk sebuah
perusahaan hidung-menyelam ekonomi adalah
dokumen Convair internal yang disusun bersama oleh Convair dan kunci untuk bangkit dari kelas
menengah San Diego". Los Angeles Times
konsultan eksternal dari Deloitte & Touche (November 1990). (17 Mei, 1992), p. 1.
16 "Perusahaan berperang harga kontrak - McDonnell memotong rudal 12" praktek standar Convair
pengguna:Organisasi
biayauntuk mengalahkan GenDyn ". San Diego Union-Tribune (10 May, deskripsi ", dokumen Convair
internal yang (12 Juni, 1986).
1987), hlm. 1.
PASAL DALAM PERS
tinggi harga penawaran, yang berasal dari biaya tinggi. Akibatnya, manajer pusat Convair berubah
strategi manajemen biaya mereka dari "menghabiskan semua pelanggan harus spendƒ [untuk] ƒbecome
ramping dan berarti" .17
proses Organisasi perubahan
manajemen perusahaan General Dynamics pra disangka bahwa pemerintah berencana untuk mengurangi
anggaran pertahanan akan berlangsung perlahan-lahan:
"The indikasi bahwa perubahan tersebut akan dilakukan melalui proses bertahap dan rasional ƒ
pemerintah telah memproyeksikan bahwa tingkat belanja pertahanan akan menurun pada tingkat tahunan
sekitar dua persen (secara riil) selama beberapa tahun ke depan" 0,18
menanggapi tekanan dari oYce perusahaan, manajer pusat Convair ini berusaha untuk mengurangi biaya
dengan mendalangi banyak proses organisasi program perubahan terus-menerus. Lebih dari 200 inisiatif
aktif dalam RC yang diperlakukan sebagai entitas yang terpisah berdasarkan sistem Convair ini tra-
ditional RA (dibahas berikutnya) .19 Banyak dari inisiatif ini tidak bertahan tion selektif kompetitif
dengan manajer pusat. Sebagai contoh, operasi-operasi RC Material Inventory Control On-line inisiatif
Sistem dipilih lebih dari inisiatif keuangan RC untuk menciptakan Convair On-line Sistem Manajemen
Terpadu. Dalam banyak kasus manajer pusat dikoordinasikan inisiatif dari RC individu untuk
menciptakan inisiatif proses-tingkat organisasi yang lebih luas. Sebagai contoh, manajer pusat
terkoordinasi inisiatif percontohan concurrent engineering terbatas skala, yang menunjukkan bahwa
sebelumnya dinilai atau terpisah RC termasuk desain sirkuit, perencanaan manufaktur, analisis sifat
massa, desain mekanik, kemasan, analisis producibility, definisi persyaratan, dan analisis stres dapat inte-
parut untuk mengurangi total costs.20 untuk mengurangi
biaya tenaga kerja, dua pabrik terfokus kecil dibangun di daerah-upah rendah tetangga: El-abad tro,
California dan Tijuana, Mexico.21 ini Ries-pabrik konsolidasi beberapa Convair RC termasuk perakitan,
manajemen persediaan, teknik manufaktur, lukisan, jaminan kualitas, dan uji ke dekat dalam fasilitas
kecil untuk pertama kalinya. Karena sebagian tekanan serikat, centralmanagers berhati-hati untuk
menyatakan bahwa fasilitas baru hanya akan mencapai duction pro-kecil:
The El Centro tanaman "tenaga kerja ƒ akhirnya akan berjumlah sekitar 100. [Demikian pula, Tijuana
pabrik] tenaga kerja akan secara bertahap membangun sekitar 100 ".22
Sebuah inisiatif percontohan komputer penerbitan menunjukkan bahwa mengintegrasikan beberapa tugas
yang terpisah termasuk mengikat, distribusi, desain grafis, percetakan, dan menulis bisa mengurangi biaya
di Convair.23 lain skala kecil proses perubahan organisasi prakarsa inisiatif-inisiatif di Convair termasuk
tem pabrik paperless sistemik, 24 sistem mesin inisiatif percontohan canggih, 25 dan sebuah studi pilot
didistribusikan com- puter systems.26
RC terukurnya
Departemen Biaya / Kriteria Jadwal Kontrol Pertahanan (C / SCSC) diamanatkan satu set kontrol
manajemen yang diperlukan Convair untuk melaksanakan dan maintain.27 kriteria ini
17 Wawancara dengan Convair controller (23 Juni 1994). 18 "General Dynamics 1.988 pemegang saham
laporan", laporan tahunan perusahaan, p. 2.
19 Wawancara dengan direktur perencanaan divisi (14 Maret, 1994). 20 McKinnis, C. (1991). Convair
pergi bersamaan. Komputer- Aided Engineering, 10, 18-27.
21 "GenDyn untuk membuka dua pabrik perakitan: Fasilitas Baru di El Centro, Tijuana didirikan untuk
memangkas biaya produksi". San Diego Union-Tribune (11 Maret 1989), hlm. 3.
22 "General Dynamics Divisi Convair, pemberitahuan divisi tidak ada. 89-11 ", internal yang memo
Convair (10 Maret 1989), hlm. 1.
23 Doebler, PD (1991). Proses manajemen: Pergi dengan aliran. Komputer Penerbitan Majalah, 6, 44-55.
24 McGonagle, JM (1984). Megabyte bantu perakitan. Pro duksi Teknik, 31, 82-86.
25 "mesin Advanced" General Dynamics Dunia buletin internal perusahaan (Mei 1988).
26 Bozman, JS (1991). A 'kerangka' untuk keragaman. Dunia komputer-, 25, 43.
27 Fleming, QW (1988). Sistem biaya / jadwal kontrol crite- ria: Panduan manajemen untuk C / SCSC.
Chicago, Il: Probus Publishing.
ARTICLE IN PRESS
linkage lintas fungsional kegiatan yang melintasi
"Banyak keputusan yang dibuat pada-batasdepartemen dan biasanya
data yang salahfungsional.Kita tidak pernah tahu jika banyak aries-keputusan ".41 Sebelum konsultan ini
selesai
diskusi-merekatidak dibuat karena penelitian, informasi akuntansi proses-tingkat
adalahkurangnya data yang benar. [ABC / ACMS tidak tersedia di Convair. McKinsey & Co
menghabiskan
model] merupakan upaya untuk meningkatkan keputusan lima minggu membangun proses Convair dan
mengakui bahwa data akuntansi yang influ- mengidentifikasi mana dari proses Convair ini memiliki
keputusan encing ".39 potensi terbesar untuk mengurangi biaya untuk kelas dunia standards.42
berikut studi McKinsey & Co, semua karyawan berpartisipasi dalam beberapa program-program pelatihan
yang dilakukan oleh konsultan dari Battelle Memorial Institute, Conway Kualitas Inc, dan Amerika
Samurai Institute. Pelatihan ini yang disediakan secara manajer RC dan karyawan dengan pengetahuan
untuk berpartisipasi secara efektif pada tim lintas fungsional yang dibutuhkan karena "sistem-sistem
biasanya tumpang tindih batas-batas departemen" .43 tim ini adalah untuk "mengikuti moneyƒ [untuk]
limbah ƒeliminate ".44 Setelah menyelesaikan program pelatihan, 174 tim aksi proses yang terdiri dari
manajer RC dan karyawan bekerja untuk mengidentifikasi peluang untuk pengurangan biaya besar di
Convair.45
pada akhir periode 2 biaya canggih sistem management (ACMS) yang digagas a "akuntan pintar yang
berada di depan dari permainan dalam solusi ing present-" menggunakan konsep ABC (selanjutnya
disebut sebagai model ABC / ACMS) 0,46 sesuai- ing kepada Direktur Akuntansi yang memulai model
ABC / ACMS:
model ini adalah untuk memberikan "kegiatan-pandangan dari perusahaan" .47 The Convair Divisi
General manager ditugaskan komite pengarah com- ditimbulkan dari manajer pusat untuk mengawasi
pembangunan dan penerapan model ABC / ACMS. Pada bulan November 1990, inisiatif manajemen
biaya (CMI) departemen dibentuk untuk mengembangkan model ABC / ACMS bersama dengan
konsultan luar negeri me- dari Deloitte dan Touche.48 A 10-anggota tim lintas-fungsional ditugaskan
tugas dari mencoba untuk mengumpulkan RC pengetahuan pribadi manajer 'diperlukan untuk
membangun model ABC / ACMS baru. Selama periode ngunan enam minggu bangan tim CMI dilakukan
tiga putaran wawancara terstruktur dengan 161 manajer RC mencakup daerah ke-11 divisi wakil presiden
dari responsibility.49 Model ini mengidentifikasi 600 kegiatan unik dan sekitar 150 driver biaya. Model
ABC / ACMS selesai 15 Juni 1991, menandai akhir periode 2. Informasi dari model ABC / ACMS tidak
berbagi dengan manajer RC sampai awal periode 3.
Proses Organisasi perubahan
41 "Advanced system manajemen biaya ( ACMS) survei # 3 ", dokumen Convair internal yang disusun
bersama oleh Convair dan
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007) , doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
laporan akhir McKinsey & Co menyimpulkan bahwa, "Ada nilai yang signifikan - $ 235.000.000
konsultan eksternal konservasi dari Deloitte Touche dan (19 April, 1991),
vatively diperkirakan - sebagai hasil dari peningkatan p. 3.
42 "Perspektif dan rekomendasi yang muncul dari
kinerjadalam jangka pendek untuk menutup dunia-:
prosesbenchmarking Ulasan dengan Convair Umum Bakau ager", dokumen Convair internal yang
disiapkan oleh tants akan konsultasi eksternal dari McKinsey & Co, Inc, (14 Juni, 1990).
43 "Conway buku pegangan", materi pelatihan Convair internal yang disusun dan disajikan oleh Conway
Kualitas, Inc., (13 Oktober 1990), p. 4.
44 "Conway buku pegangan", materi pelatihan Convair internal yang disusun dan disajikan oleh Conway
Kualitas, Inc (13 Oktober 1990), p. 4.
45 "tim aksi Proses: Tujuan, pemilik, dan fungsi", antar- nal dokumen Convair (21 Oktober 1991).
46 Wawancara dengan direktur perencanaan yang dilakukan oleh McKin- sey & Co, Inc (14 Juni 1990),
p. 16.
47 "Advanced manajemen biaya pengarahan proyek sistem", dokumen Convair internal yang disusun
bersama oleh Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (November 1990), p. 15.
48 "Advanced system manajemen biaya (ACMS) steering com- mittee pertemuan # 1", dokumen Convair
internal yang disiapkan joint ly oleh Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (10 Mei
1991).
49 "komite pengarah ACMS pertemuan # 2", dokumen Convair internal yang disusun bersama oleh
Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (24 Mei 1991).
PASAL DALAM PERS

gap kelas ".50 kesenjangan yang tidak menguntungkan ini disebabkan kinerja yang buruk di Convair ini
Material management, Fabrikasi, dan Manajemen pro cesses.51 gap adalah substansial karena menyamai
sekitar 50% dari biaya dikontrol Convair ini (setelah menghilangkan biaya bahan baku yang dibeli yang
diasumsikan tetap) .39 Menurut McKinsey & Co, mencapai $ 235M penghematan biaya dan menutup
celah yang tak menguntungkan Karena kurang memahami Convair ini akan memerlukan "satu langkah-
waktu fungsi tion perbaikan untuk memenuhi diskontinuitas pasar ".52 konsultan lain yang disewa untuk
memvalidasi McKin- sey & Co rekomendasi. Menurut Controller:
"Semua studi (McKinsey & Co, E & Y, Bain, dll) mengatakan pada dasarnya hal yang sama. Untuk
mendapatkan potensi penghematan biaya yang lebih besar diperlukan organisasi lintas fungsional. Ini
sangat diYcult dan dramatis ".39
Sesuai dengan strategi perubahan proses organisasi terputus, kita menemukan bukti bahwa manajer pusat
dimaksudkan untuk cepat mengejar skala besar proses perubahan organisasi. Awal dalam pengembangan
model ABC / ACMS, komite pengarah ABC / ACMS mengarahkan tim pengembangan untuk
"mempercepat upaya" .53 Mereka juga memberikan suara untuk memandu pengembangan model ABC /
ACMS dan setidaknya empat dari lima anggota komite pengarah sebagai data akuntansi saat ini dan
proses yang "miskin" untuk stra- Tegic make / membeli, fasilitas rasionalisasi, biaya peramalan casting,
dan peningkatan biaya dan yang ABC baru /
Data ACMS untuk mendukung tujuan ini biaya itu "harus-memiliki dalam dalam 0-6 bulan ".54
RC terukurnya
Convair General Manager mengumumkan strategi untuk" menggeser penekanan dari output individu
untuk produktivitas tim lintas-fungsional ".55 Sebagai contoh, masing-masing tim aksi 174 proses
diserahkan hanya satu laporan yang didokumentasikan rencana tim mereka tanpa mengidentifikasi
syarakat yang disumbangkan bahwa setiap manajer RC memiliki made.45 Sebuah tim aksi proses
sekarang diperlakukan sebagai unit jawab terkecil dalam divisi.
Awal dalam pengembangan model ABC / ACMS komite pengarah ditugaskan komite kompensasi tugas
mengevaluasi per- insentif Formance-kontingen baru untuk memotivasi manajer RC untuk berkontribusi
discontin- uous organisasi proses changes.56 Namun, komite kompensasi menyimpulkan bahwa, karena
sifat fluida dari tugas lintas fungsional, CRE- Ating insentif baru itu tidak dianjurkan. Komite kompensasi
direkomendasikan menghapus, daripada menciptakan, incentives.39 kinerja-kontingen Akibatnya,
misalnya, program yang baik Situs dibatalkan (lihat periode satu).
Batas RC
Dalam studi proses pembandingan yang berlangsung, McKinsey & Co pertama menyusun kembali
beberapa informasi akuntansi Conv- udara di sekitar batas RC koperasi berdasarkan wawancara
mandatpusat
50 "Perspektifdan rekomendasi yang muncul dari proses benchmarking: Ulasan dengan Convair Umum
Man - ager ", dokumen Convair internal yang disiapkan oleh tants akan konsultasi eksternal dari
McKinsey & Co, Inc, (14 Juni 1990), p. 13.
51 "Perspektif dan rekomendasi yang muncul dari proses benchmarking: Ulasan dengan Convair Umum
Bakau ager", dokumen Convair internal yang disiapkan oleh tants akan konsultasi eksternal dari
McKinsey & Co, Inc (14 Juni, 1990).
52 "Perspektif dan rekomendasi yang muncul dari proses benchmarking: Ulasan dengan Convair Umum
Bakau ager", dokumen Convair internal yang disiapkan oleh tants akan konsultasi eksternal dari
McKinsey & Co, Inc (14 Juni 1990), p. 14.
53 "ACMS komite pengarah pertemuan # 2", dokumen Convair internal yang disusun bersama oleh
Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (24 Mei 1991), p. 1.
Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte & Touche (12 Juni 1991), hlm. 15 dan 23.
55 "Convair rencana manajemen kualitas total", Convair internal yang dokumen (17 Januari 1991), hlm.
44.
56 Komite pengarah ABC / ACMS menyatakan minat mereka dalam insentif kinerja-kontingen pada saat
rencana-insentif tive baru telah diterapkan untuk 25 manajer perusahaan dan divisi atas. Pada tanggal 1
Mei 1991, dinamika Umum berbagi-pemegang telah meratifikasi rencana insentif di mana "top 25" porate
dan divisi manajer cor menerima bonus sebesar gaji mereka setiap kali saham General Dynamics
meningkat sebesar $ 10 untuk minimal sepuluh hari (Dial & Murphy, 1994). "Top 25" termasuk General
Manager Convair dan Controller. Bonus pertama terjadi dalam waktu kurang dari tiga bulan. Dewan
direksi terpilih untuk membatalkan "top 25" rencana insentif lima bulan kemudian, setelah putaran kedua
bonus.
PASAL DALAM PERS

20 C. Rowe et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat xxx(2007) xxx-xxx
belasandan kemudian menggunakan informasi ini untuk membuat
modelakuntansi ABC / ACMS komite pengarah disetujui inovatif yang menghasilkan beberapa
rencana untuk menggabungkan 35 proses ke dalam ABC / processes.51 organisasi baru organisasi
modelACMS(misalnya, Manajemen Material, proses Fabri- yang dikonsep sebagai memotonghorizontal,
kation Mendapatkan Bisnis Baru, Kembangkan Konsep penghitungan di divisi dengan menggabungkan
kegiatan
Desain, Mengembangkan & Verifikasi Produk, Menyediakan-produk dari beberapa RC. misalnya , Bahan
Bakau
SLT Dukungan, dan Mengelola dan Mendukung proses pengelolaan Divi- ditemukan untuk
menggabungkan bagian-bagian daripra)
sion 0,60 Direktur Akuntansi menjelaskan bahwa RC viously dipisahkan termasuk rekayasa,
proses dalam model ABC / ACMS "yang pengadaan, memperkirakan, akuntansi, kualitas assur-
terstruktur sekitar apa yang kita mencoba untuk influ- Ance, dan operasi. Organisasi lainnya pro
ence. Saya sedang bereksperimen. Saya tidak yakin apa yang cesses termasuk fabrikasi, perakitan
pesawat, dan
tingkat yang tepat dari pelaksanaan adalah ".39 umum management.51 Proses pembandingan
Salah satu aplikasi pertama dari ABC / laporan ACMS digunakan oleh manajer pusat Convair untuk
model kemudi komite ditugaskan adalah tujuan perencanaan strategis; Namun, informasi yang ini
untuk memeriksa proses-lebar "biaya pengumpulan tion tidak dibagi dengan manajer RC pada periode 2.
biaya" .60 Analisis ini menemukan bahwa "jumlah Sebaliknya, dengan beberapa pengecualian dibahas di
bawah,com-
pekerjaanpesanan mendorong 62% dari biaya ". Wahyu ini petitifnya RC batas dari periode 1 tetap.
diaduk dialog antara komite pengarah Pada tahun 1989 Convair mulai menggunakanRC koperasi
anggotayang menyatakan bahwa mengurangi perintah kerja batas secara terbatas. Pro- pelatihan
akan menjadi sederhana task.61 gram semua manajer RC dihadiri dianut batas ative kerjasama de.
Misalnya,pelatihan TQM
wahyuRC manajer 'dari materi program pengetahuan pribadi menyatakan "Semua pekerjaan adalah
bagian dari
Manajer Keuangan RC mengaku pada proses pertama" 0,57 Bangunan pada tema ini beberapa ABC
penulis bahwa ia menyadari peluang untuk sub - proyek percontohan yang dibangun tingkat proses
akuntansi
membantu mempercepat proses merampingkan beban kerja di bidang keuangan sebagai laporan yang
dikelompokkan bersama-sama kegiatan dari berbagai
hasil berkurang Departemen Pertahanan C / SCSC RC. Informasi ini dibagi denganRC
persyaratan pelaporan akuntansi(lihat periode 1) manajer yang terlibat dalam proses. Untuk
yang disebabkan oleh perubahan divisi dari biaya ditambah dengan contoh,Pesawat Majelis Commercial
kontrak harga tetappro.Dia juga berspekulasi bahwa addi- inisiatif percontohan cess dikelompokkan
kegiatan dari berbagai
peluang nasional ada untuk jaminan kualitas proses baikan, teknik industri, danmandat
pemerintahdan pengurangan biaya di bagian lain dari RC rekayasa ufacturing yangsebelumnya
proses ManajemenKeuangan, termasuk diperlakukan sebagai departments.58 berbeda
tambahan-keuangan,memperkirakan, dan kontrak RC. Namun, sekutu, 21 dari 174 tim aksi proses yang-
organisasi
Manager Keuangan tidak secara terbuka mengungkapkan ini nized sebagai tim lintas-fungsional
dengankoperasi.
peluang Perilaku ini strategis. Dia RC batas (mereka bertemu dalam pertemuan tatap muka
menjelaskan bahwa ia enggan untuk bekerja sama di mana negosiasi dilakukan secara real-time) 0,59
karena ia diharapkan manajer lain RC untuk dengan- menyimpan informasi pribadi. Dengan demikian
akan bodoh baginya untuk berkorban ketika ia diharapkan bahwa 57 "Conway buku pegangan", internal
yang dokumen Divisi Convair diproduksi oleh Conway Kualitas, Inc (13 Oktober, 1990).
orang lain akan membebaskan naik. Controller menjelaskan:
58 "komite pengarah ACMS pertemuan # 1", internal yang Convair
"Orang-orang yang merugikan untuk mengubah - semua orang di dokumen yang disiapkan bersama oleh
Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (10 Mei 1991).
semua tingkatan. Ini harus ditangani pada
59 Judul "tim tindakan proses" ternyata menjadi mer misno-. Sebanyak 153 tim aksi proses (88% dari
total) terdiri dari manajer fungsional dan karyawan dari pusat tanggung jawab yang sama. Tim-tim ini
dibentuk dalam batas-batas RC, konsisten dengan batas RC kompetitif. "Pro- tim tindakan cess: Tujuan,
pemilik, dan fungsi", dokumen Convair internal yang (21 Oktober 1991).
60 "ACMS komite pengarah pertemuan # 3 ", dokumen Convair internal yang disusun bersama oleh
Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (12 Juni, 1991).
61 "komite pengarah ACMS pertemuan # 3", catatan lapangan (12 Juni, 1991).
PASAL DALAM PERS

tingkat individu. Perubahan menciptakan kecemasan. Orang tidak tahu bagaimana mereka akan cocok di
setelah transisi. Budaya dan kesediaan individu untuk mengubah merupakan kendala besar ".39
Penelitian & Engineering Wakil Presiden memberikan wawasan yang
sama:"persaingan Fungsional adalah masalah besar dalam manajemen tujuan settingƒMiddle akan
memiliki banyak diYculty melepaskan kewenangan membuat keputusan untuk multi tim desain -
disciplinary ".62
McKinsey & Co didokumentasikan konflik antara wakil presiden fungsional yang disukai proyek hewan
peliharaan bersaing. Dalam wawancara McKinsey & Co, masing-masing wakil presiden fungsional hanya
menyatakan est antar dalam proses perubahan organisasi yang prom- tidak sah untuk memperluas
pengaruh tugasnya di divisi meminimalkan pemotongan anggaran masa nya fungsi ini. Misalnya,
Research & Engineering Wakil Presiden berharap untuk menerapkan concurrent engineering (diharapkan
menghasilkan penghematan biaya dalam jaminan kualitas, dan operasi) sedangkan Operasi Wakil
Presiden ingin mengadopsi manufaktur aliran kontinu (penghematan biaya yang diharapkan dalam
beberapa teknik RC). Agenda yang bertentangan merupakan tercermin kepentingan diri wakil presiden
'dan menahan kemajuan dalam mengadopsi discontin- uous proses perubahan organisasi. Penghematan
biaya Apalagi, menyadari diharapkan dari inisiatif perubahan proses organisasi dipercepat telah terhenti.
Sebagai contoh, dalam sebuah wawancara, manajer perencanaan RC mengatakan McKinsey & Co yang
"Disman- tling birokrasi setelah fasilitas bergerak off-site hampir tidak mungkin" .63 Demikian pula,
Controller mengatakan "hanya sebagian kecil dari yang dianggarkan biaya kepala berlebihan tabungan
telah menyadari ketika bagian yang outsourcing "0,64 Mengakui konflik konsultan eksternal dari Ernst &
Young con- menyimpulkan bahwa:
pada tanggung jawab .. ., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
"sangat penting bahwa Convair menyatukan semua inisiatif perbaikan utama dan / atau proyek-proyek
dalam upaya terkoordinasi untuk mencapai peningkatan kinerja yang divisi. Tanpa melakukannya,
keadaan saat ini urusan di divisi ini akan terus merusak perubahan yang diusulkan dan secara substansial
meningkatkan risiko kegagalan dan peningkatan proyek-biaya ".65
Seperti McKinsey & Co dan Ernst & Young, program pelatihan menunjuk manajer RC sebagai sumber
utama informasi tentang inisiatif dan efek mereka:
"Meminta ide dari orang-orang yang melakukan pekerjaan dapat mengakibatkan baikan signifikan
mentsƒthe orang adalah ahli, mereka adalah orang-orang yang melakukan pekerjaan. Mereka mungkin
tidak memiliki wewenang untuk memperbaiki masalah, tetapi mereka dapat melihat di mana masalahnya.
Dan banyak akan memiliki saran untuk bagaimana masalah tersebut dapat diperbaiki "0,66
Namun, tak satu pun dari 174 proses tim tindakan mengungkapkan setiap informasi yang berguna tentang
discontinu- perbaikan proses ous atau potensi biaya besar reductions.67 Meskipun personil akuntansi
diwawancarai beberapa anggota tim tindakan proses, tidak ada yang bersedia untuk mengidentifikasi dan
quantum potensi penghematan biaya tifikasi. Pada akhir periode 2, tidak satupun dari tim-tim ini telah
menghasilkan apapun pengurangan biaya terukur dan tim yang disbanded.68
62 Wawancara dengan Research & Engineering Wakil Presiden Yang Dilakukan oleh McKinsey & Co,
Inc (14 Juni, 1990), p. 27.
63 Wawancara dengan direktur perencanaan yang dilakukan oleh McKinsey & Co, Inc (14 Juni 1990), p.
19.
64 Wawancara dengan Pengendali dilakukan oleh McKinsey & Co, Inc (14 Juni, 1990), p. 18.
65 "Integrated proses sistem manajemen analisis nilai re- port", dokumen Convair internal yang disiapkan
oleh tants akan konsultasi eksternal dari Ernst & Young, (7 Mei, 1990) dikutip dalam "Advanced system
manajemen biaya (ACMS) komite pengarah pertemuan # 3 ", dokumen Convair internal yang disusun
bersama oleh Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (September 5, 1991), p. 12.
66 "Conway buku pegangan", dokumen Divisi Convair internal yang diproduksi oleh Conway Kualitas,
Inc (13 Oktober 1990), p. 5.
67 Wawancara dengan Wakil Presiden Operasi (9 Juni, 1992). 68 Seperti yang disebutkan sebelumnya,
meskipun sebagian besar proses ac- tim tion memiliki batas-batas RC murni kompetitif, 21 tim tersebut
(12%) memiliki campuran dari kedua batas RC kompetitif dan kooperatif. Seperti tim aksi proses lain
yang terstruktur menggunakan batas-batas yang kompetitif, tim-tim campuran-batas tidak
mengungkapkan pengetahuan pribadi. "Tim aksi Proses: Tujuan, pemilik, dan fungsi", Convair internal
yang dokumen- ment (21 Oktober 1991). Wawancara dengan perencanaan divisi arah yang tor (14 Maret,
1994).
PASAL DALAM PERS

Akhirnya, pada awal pengembangan model ABC / ACMS, konsultan eksternal memimpin komite
pengarah ABC / ACMS ke arah strategi menular kurang contention. Model ABC / ACMS itu akan
dibangun dengan meminta manajer RC hanya untuk pengetahuan yang dibutuhkan untuk membingkai
ulang aries RC-batas. Tidak seperti informasi pribadi yang diperlukan untuk mengekstrak manfaat
organisasi dari perubahan proses, pengetahuan pribadi yang manajer RC pertama kali diminta untuk
memberikan tidak komit mereka untuk: Berikan sumber daya anggaran. Sebaliknya informasi itu
menimbulkan untuk tujuan reframing batas RC untuk menciptakan konteks koperasi yang akan digunakan
untuk memotivasi manajer RC untuk mengungkapkan informasi lebih sensitif mereka dalam periode 3.
Ringkasan
tingkat empat variabel yang discontin- uous proses perubahan organisasi, tak terpisahkan RC terukurnya,
batas RC kompetitif, dan wahyu RC manajer rendah 'pengetahuan pribadi (Tabel 5). Ini bukti dalam
periode dibandingkan dengan model (Gambar. 1 dan Tabel 2) konsisten dengan hubungan di E1 dan E3
(sel 2 di Tabel 2), namun, bukti ini tidak konsisten dengan E2 karena batas RC koperasi untuk semua
empat jenis RC dan praktek partisipasi tidak ada selama periode ini seluruh. Mengingat antara periode
bukti, perubahan dalam tingkat variabel antara periode 1 dan 2 didukung E1 dan E3 tapi tidak E2 (Tabel
5).
Periode 3 (Agustus 1991 - Desember 1992)
Latar belakang dan proses perubahan organisasi
Periode ini sangat penting dalam respon divisi terhadap krisis ekonomi itu dihadapi. Manajer sentral
mempertahankan tujuan strategis dari cepat mencapai pengurangan biaya besar melalui proses perubahan
organisasi uous discontin-. Sampai saat ini "tidak ada gambaran yang jelas tentang manfaat yang
diharapkan dari inisiatif pengurangan biaya" 0,58 Wakil Presiden Operasi bertanya "Bagaimana kita
mendapatkan biaya keluar? Elemen apa yang kita punya kesempatan untuk mempengaruhi? Apa enabler
yang akan memungkinkan kita untuk menghilangkan biaya "67 Menurut McKinsey & Co" 80% dari
potensi produktivitas utamasebagai:?
Silakan mengutip artikel ini dalam pers Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi. tanggung
jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
program perbaikan dicapai hanya ketika pekerja lini depan, supervisor, dan mendukung personel
diberdayakan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah-masalah ".69 konsultan dari Deloitte &
Touche menjelaskan bahwa" Setelah kegiatan dikenal kita dapat mengajukan pertanyaan mendasar
tentang kegiatan ini dan sumber daya yang mereka mengkonsumsi ".70 klien mereka sebelumnya telah
digunakan ABC" untuk mengembangkan process bisnis pandangan enterpriseƒ yang [berdasarkan ini
mereka] ƒidentified dan dievaluasi peluang peningkatan teamsƒ lintas fungsional [dan] ƒdeveloped
kesempatan, hubungan pengurangan biaya ditindaklanjuti berdasarkan analisis terstruktur ".49 Demikian
pula inisiatif percontohan ditugaskan oleh komite pengarah ABC / ACMS untuk fokus pada pengurangan
material dan pengadaan biaya menyimpulkan bahwa "karena biaya bahan didorong oleh [fungsional]
organisasi-organisasi luar pengadaan, tim lintas-fungsional diperlukan untuk perbaikan proses" .71
Sebagai tambahan, inisiatif percontohan yang sama ini menyimpulkan bahwa " tim proses Manajemen
Material akan melakukan tindakan untuk menghasilkan hasil jangka dekat ".71 dalam detik- ond
pertemuan komite pengarah ABC / ACMS konsultan dari Deloitte & Touche menjelaskan lebih
lanjut:"analysisƒreflects Cross-fungsional pandangan perusahaan-lebar mengelola businessƒ yang [ini]
ƒprevents silo yang berorientasi peningkatan initiativesƒ [dan] ƒallows untuk mengoptimalkan kinerja
seluruh bisnis, tidak optimumsƒ lokal [melalui] merampingkan proses lintas fungsional "0,72
69 Perspektif dan rekomendasi yang muncul dari proses benchmarking: Ulasan dengan Convair Umum
ager mandat, "dokumen Convair internal yang disiapkan oleh tants akan konsultasi eksternal dari
McKinsey & Co, Inc, (14 Juni 1990), p. 49.
70 "Advanced manajemen biaya pengarahan proyek sistem", dokumen Convair internal yang disusun
bersama oleh Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (November 1990), p. 18.
Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (September 5, 1991), p. 7.
72 "ACMS komite pengarah pertemuan # 2", dokumen Convair internal yang disusun bersama oleh
Convair dan konsultan eksternal dari Deloitte Touche dan (24 Mei 1991), p. 44.
PASAL DALAM PERS

C. Rowe et al. / Akuntansi, Organisasi dan xxx Masyarakat (2007) xxx-xxx 23
Periode 3 menandai pertama kalinya bahwa batas-batas RC koperasi dilaksanakan secara konsisten di
Convair. Sebagai tanggapan, manajer RC mulai coop- eratively mengungkapkan pengetahuan pribadi
mereka tentang penghematan biaya matic dra- yang diharapkan dari perubahan proses organisasi terputus-
putus. Periode-3 inisiatif dikelola oleh ers manag sentral dalam komite pengarah dan mereka
direncanakan oleh teams.73 lintas fungsional Tim lintas fungsional yang terdiri dari manajer RC yang
secara kolektif bertanggung jawab untuk menyusun perubahan teknis dan keuangan untuk seluruh proses
organisasi.
Pada bulan Januari 1991, Convair Divisi General Manager telah mengumumkan strateginya untuk
mempromosikan "A dorong signifikan terhadap peningkatan kualitas, produktivitas, dan mengurangi
biaya termasuk dinamika kelompok, kerja sama tim, sel kerja, keterbukaan terhadap ide-ide baru, dan
saling percaya" .74 kemudian, pada bulan Oktober 1991, Komite Pengarah ABC / ACMS mengumumkan
keputusan untuk mulai menggunakan model ABC / ACMS untuk mendukung inisiatif pertama terputus
proses organisasi perubahan dalam proses Manajemen Material:
"dalam lingkungan pertahanan saat ini ditambah dengan meningkatnya tekanan pada keuangan kinerja
yang, pembatasan investasi dan pengurangan, kita dihadapkan dengan keputusan penting untuk mengelola
bisnis kami. Banyak dari keputusan ini akan telah jauh mencapai dampak ƒ Sebagai panitia ing steer-
untuk proyek [ABC / ACMS], kami telah memutuskan untuk memperluas perannya. Kami telah directedƒ
[proses Manajemen komite pengarah Bahan] ƒto melaksanakan [ABC /] ACMS sebagai berikut: 'An
[ABC /] berbasis ACMS analisis nilai proses akan dilakukan untuk proses Manajemen Material. Sebuah
tim nasional lintas-fungsi akan ditugaskan untuk memahami proses Manajemen Material divisi dari
generasi persyaratan oleh rekayasa untuk menginstal [bahan di] produk. Tim ini akan membangun dasar
saat ini, mengidentifikasi tindakan-inisiatif perbaikan priate, mengevaluasi saat
inisiatif dan mengembangkan proses rencana perbaikan. Hasil dari analisis ini akan menentukan
bagaimana kita melanjutkan dengan proses bisnis Convair lainnya menggunakan [ABC /] ACMS " '. 75
Oleh karena itu, proses Manajemen Material tim lintas-fungsional diciptakan oleh fisik menyatukan
manajer RC (atau wakil-wakil mereka) dari akuntansi (penulis pertama), neering Engineered, inventory
control, pengadaan, dan manajemen produk-line. Berdasarkan model ABC / ACMS, proses pengelolaan
Bahan Bakau baru dibuat membentang daerah fungsional lima wakil presiden 'tanggung jawab,
menggabungkan 55 kegiatan, driver 71 biaya, dan $ 63m biaya, dimana 60% adalah non-nilai -added.76
dalam pertemuan pertama tim mereka mengklarifikasi piagam mereka:
"harapan diungkapkan oleh [ABC /] ACMS dan proses manajemen komite pengarah Material dibahas
karena terkait dengan tim kami. Mereka dapat diringkas sebagai berikut: pilih-waktu dekat, berpotensi
tinggi perbaikan proses Manajemen rial-bahan (s) menggunakan [ABC /] ACMS Model "0,77
Dalam pertemuan kedua anggota tim menyatakan
bahwa:"Tingkat tinggi dukungan dari proses manajemen komite pengarah Bahan dikombinasikan dengan
[ABC /] ACMS Model kemampuan baru memberikan tim kami yang nity patan unik untuk menghasilkan
signifikan dan sangat dibutuhkan perubahan ".78
RC terukurnya
proses Manajemen Material lintas fungsi tim nasional adalah diminta untuk bernegosiasi rencana untuk
cepat
73 Galbraith (1993) mengacu pada penggunaan (cross-functional) komite dan tim lintas-fungsional
sebagai struktur organisasi paralel di mana laporan tim lintas-fungsional ke (cross-functional) komite.
74 "Convair Total rencana manajemen mutu", dokumen Convair internal yang (17 Januari 1991), hlm. 3.
75 "ACMS penyebaran", memo Convair internal yang (30 Oktober 1991), p. 1.
76 "Proses Manajemen Material lintas fungsional rekomendasi-tim-rekomendasi untuk proses Manajemen
Material komite pengarah", dokumen Convair internal yang (29 Januari, 1992).
77 "Notulen rapat # 1, Manajemen Material tim proses", Convair interoYce memorandum (31 Oktober
1991), p. 2.
78 "Notulen rapat # 2, tim proses Manajemen Material". Convair interoYce memorandum, (5 November,
1991), p. 2.
PASAL DALAM PERS

pengurangan biayamelalui negosiasi lateral yang intensif
Pada awal periode 3 kompetitif tions RC dengan anggota tim (berbagai manajer RC)
batas-batas yang memakai perlombaan dan digantikan oleh yang memiliki fungsional dibedakan
pengetahuan pribadi
batas RC koperasi. Sebagai contoh, pada Juli tepi tentang proses Manajemen Material.
26, 1991, set pertama ABC laporan / ACMS adalah Anggota tim spesialis dalam fungsi yang berbeda
didistribusikan ke semua pengawasan Convair. Penutup bagian nasional dari proses mereka bekerja, jadi
halaman menyatakan bahwa "[ABC /] ACMS sekarang menyediakan mengharuskan anggota tim
memantau satu sama lain
kerangka yang diperlukan untuk membantu kami memenuhi tantangan dalam tim ini tidak layak.yang
konsisten
Keputusandan kritis yang kita hadapi sekarang ".80 berikutnya dengan konsep tim, tidak ada usaha
dilakukan untuk mengukur
empat halaman yang dikhususkan untuk tabel dan gambar dis- yakin berapa banyak masing-masing
manajer RC berkontribusi
bermain informasi akuntansi terorganisir menggunakan inisiatif dan tim lintas-fungsional
didominasibatas RC koperasi. Hanya bertanggung jawab sebagai sebuah kelompok. The terpisahkan
satu sosok kecil (1/4 dari halaman) digambarkan sifat com- dari inisiatif ini diperkuat dengan
mengharuskan
petitifnya batas RC dengan melaporkan memisahkan tim untuk menyajikan satu laporan kekemudi
informasi akuntansiuntuk setiap manajer RC. Komite merinci rencana untuk terputus-organisasi
Angka ini ditampilkan di kanan perubahan proses organisasional atas dan besar biaya yang cepat
sudut laporan pertama, sebagai titik keberangkatan. pengurangan. Inter-RC negosiasi, eksternalitas
Sisa 3,75 halaman dari laporan akuntansi antara manajer RC yang berpartisipasi dalam
(94%) yang dikhususkan untuk organisasi pro tim lintas-fungsional baru, dan terputus
akuntansicessdan desain organisasi yang sifat perubahan proses organisasi CRE-
tersirat batas RC kooperatif dengan pengelompokan diciptakan suatu lingkungan pengendalian yang
dipisahkan RC
manajer RC yang bekerja pada terukurnya pro umum adalah terlalu mahal dan dengan demikian hanya
insepa-
cess bersama-sama. Konsisten dengan batas-batas baru, rable RC terukurnya adalah layak secara
ekonomis.
diskusi tentang individu kinerja ary penganggaran manajer RC ini tersingkir dari batas agenda RC
di Divisi Ulasan bulanan meeting.19 Sebagian besar waktu dihabiskan menciptakan
TIDAK ADA ANGGOTA Dari Model Material Manajemen ABC / ACMS dikhususkan untuk review
menerjemahkan
tim Pemerintah has BEKERJA di Dekat sebelumnya. jargon khusus dalam sistem akuntansi Convair
Theanggota tim berpartisipasi dalam konteks bahasa ke yang mudah dipahami oleh semua
wajah-to-facepertemuan untuk pertama kalinya dalam periode 3. manajer RC dipro organisasi
anggota timdievaluasi bersaing inisiatif proses- 0,60 Sebagai contoh, berdasarkan pada satu wawancara,
sev-
dan melakukan negosiasi simultan di klasifikasi teknis akuntansi eral order (tidak langsung
untuk sampai pada rencana untuk akun terputus organisasi 6111, 6387, 6391, dan tenaga kerjakode
langsung
proses perubahandi Manajemen Material pro - 25) dikonsolidasikan di bawah suatu kegiatan disebut
cess. "Pelacakan dan menyelesaikan kekurangan materi". Dalam
Sebagai dasar untuk mengembangkan rencana mereka, penambahan bahasa teknis dalam laporan
dariConv-
anggota timManajemen Material yang dipilih sistem manajemen terintegrasi udara ini disederhanakan
laporan dari model ABC / ACMS dengan kerjasama de sehingga konsisten dengan RCkoperasi
ative lawan kompetitif ABC / ACMSboundary.79.
batas Meskipun manajer RC digunakan untuk menerima laporan kinerja yang berfokus membuka
usahanya pada sendiri RC, lintas fungsional timmereka
79 Ingatyang Convair terintegrasi sistem manajemen laporan
anggota diminta didominasi kelompok-tingkat didasarkan pada Departemen Biaya / JadwalPertahanan
laporan kinerjadari Kriteria ABC / ACMS Model Control (C / SCSC) (dibahas dalam periode 1). Ini crite-
ria dan laporan menggunakan bahasa akuntansi agak teknis, con-
yang dikumpulkan informasi RC untuk seluruh
sisten dengan batas RC kompetitif. Misalnya, sifat teknis dari bahasa diamanatkan oleh C / SCSC telah
dibahas di: Grskovich, DL (1991) "Apa C / SCSC? Dalam bahasa Inggris silakan! "National Manajemen
Kontrak Journal, 23, 25-32.
80 "ACMS penyebaran ", memo Convair internal yang (26 Juli 1991), p. 1.
PASAL DALAM PERS

proses Manajemen Material. Dari 34 laporan tim Manajemen Material yang digunakan, 30 (88%) yang
dirancang dengan menggunakan kelompok-level atau batas RC koperasi. Informasi RC diselenggarakan
secara kompetitif (12% dari laporan) itu hanya digunakan dalam eksplorasi awal tim untuk memvalidasi
informasi akuntansi tingkat grup di model.81 ABC / ACMS Selain itu, fungsional judul RC (misalnya,
"menerima inspeksi", " bahan kontrol "," gudang otomatis ") yang digunakan untuk iDEN- tifikasi
manajer RC tertentu pada laporan akuntansi sebelumnya tidak ditampilkan pada cess tingkat pro laporan
tim digunakan sebagai dasar untuk negosiasi perubahan proses.
Konsisten dengan batas-batas RC kooperatif, model ABC / ACMS tersedia akuntansi informasi tion
menggunakan bahasa akuntansi disederhanakan bahwa semua manajer RC dipahami bukan jargon teknis
akuntansi dan segudang kode (kode biaya, nomor rekening atas kepala, konsep teknis seperti alokasi
overhead) yang digunakan, dulunya merupakan. Model akuntansi baru membantu untuk membuat
informasi akuntansi tentang kegiatan dari RC lainnya dalam proses Manajemen Material lebih mudah
diakses dengan menghilangkan jargon akuntansi dan kode dan mengganti bahasa lugas untuk istilah
teknis. Bahasa ing akuntabilitas lebih mudah diakses ini dikatakan tepat karena "biaya adalah biaya
kepada pelanggan" 0,82 Dalam model ABC / ACMS, informasi biaya dinyatakan dalam ple sim-, bahasa
langsung. Akibatnya, tidak ada kebutuhan untuk seorang akuntan untuk menerjemahkan jargon akuntansi,
kode biaya, dan alokasi biaya overhead yang kompleks untuk manajer RC di seluruh process organisasi.
Sebaliknya, model ABC / ACMS memungkinkan manajer RC pada setiap tim lintas-fungsional untuk
debat biaya langsung yang konsisten dengan batas RC koperasi.
Juga konsisten dengan koperasi batasan-batasan RC, manajer pusat membuka buku dan mulai
memberikan anggota tim lintas-fungsional akses penuh untuk informasi perencanaan strategis untuk divisi
secara keseluruhan. Informasi ini tidak pra-
pada tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi:. 10,1016 / j.aos. 2006.12.002
viously telah dibagi dengan manajer RC. Informasi strategis yang baru bersama diberikan kepada tim
proses manajemen rial pasangan- model pembagian udara Conv- sebagai satu kesatuan, tidak ada
kompetitif batas RC.
Proses Manajemen Material lintas-fungsi laporan akhir tim nasional yang telah disampaikan kepada
komite pengarah proses Manajemen Material dibangun angka yang menekankan keterbukaan dan koneksi
antara berbagai kegiatan dalam proses Manajemen Material. Laporan ini hanya berisi dua angka kecil
(40% dari satu halaman) yang dirancang dengan menggunakan batas RC kompetitif. Sisa dari laporan 16-
halaman (97,5% dari halaman dalam laporan) itu ditujukan untuk gambar dan tabel yang mencerminkan
kerjasama de ative RC boundaries.76 Sekali lagi, informasi yang dirancang dengan menggunakan batas
RC kompetitif akuntansi yang digunakan hanya sebentar di tim ini laporan akhir sebagai Shalawat
pengantar untuk informasi akuntansi tingkat proses kooperatif pada tim mana yang dirancang laporan
akhir mereka.
Wahyu RC manajer pengetahuan pribadi
Kontras dengan periode 2, dalam periode 3 ers manag terlibat dalam proses Manajemen Material anggota
tim lintas-fungsional secara terbuka mengungkapkan pengetahuan pribadi tentang tingkat tinggi biaya
tabungan yang diharapkan dari pelaksanaan discon- tertentu tinuous perubahan proses organisasi.
Rencananya tim ini disampaikan kepada komite Manajemen steering Material mengungkapkan, secara
total, inisiatif mengusulkan Bahan proses manajemen tim 'diharapkan untuk mengurangi total biaya pro-
cess sekitar 30% 0,76
Berkontribusi pengetahuan pribadi tentang potensi penghematan biaya itu mahal untuk manajer RC
karena merupakan janji untuk mengambil substansial anggaran esensial dipotong jika terputus proses
perubahan organisasi dilaksanakan. Mengungkapkan pengetahuan ini, bagaimanapun, juga sering
diterangi cara yang tidak diinginkan lainnya untuk mengurangi biaya. Misalnya, dalam mengembangkan
salah satu inisiatif yang direncanakan, manajer Pengadaan RC mengungkapkan bahwa RC nya memiliki
15 pegawai
81 kompilasi Kronologis laporan akuntansi yang digunakan oleh proses Manajemen Material lintas
fungsional tim, antar- notebook Convair nal (September 1991 - Januari 1992).
yang input secara manual data pesanan pembelian. Karya ini bisa dengan mudah dihilangkan secara
independen dari inisiatif, misalnya menggunakan observasi 82 Peserta pemilu Convair ini, catatan
lapangan (Mei 1991).
tronic kemampuan data interchange.
PASAL DALAM PERS
Meskipun Manajemen Material lintas-fungsi anggota tim nasional akhirnya memilih untuk bertindak
kooperatif, konflik jelas dalam pertemuan awal tim. Misalnya, selama beberapa pertemuan manajer Mesin
RC tetap bersikukuh bahwa tim harus mensponsori hewan peliharaan RC nya prakarsa tive untuk
membuat permintaan bahan rekayasa sistem- tem. Namun, manajer Teknik RC tidak bisa
mengidentifikasi penghematan biaya yang signifikan dengan menggunakan model ABC / ACMS. Dia
akhirnya mengalah pada tekanan dari anggota tim lain dan setuju untuk mendukung inisiatif lain yang
menjanjikan penghematan biaya yang lebih besar, lebih cepat.
Manajemen Material anggota tim lintas fungsional bertindak dengan cara yang konsisten dengan berbagi
komunal, yang dibuktikan dengan pencapaian konsensus pada tiga isu penting. Pertama, setelah
menyelidiki 38 inisiatif dan proyek percontohan yang berada di tahap awal ngunan bangan, proses
manajemen anggota tim Bahan mencapai kesepakatan yang memperluas just-in-time inisiatif percontohan
(JIT) operasi ke seluruh proses Manajemen Material diadakan potensi larg- est untuk mengurangi proses
organisasi costs.83 Kedua, anggota mencapai konsensus bahwa terputus proses perubahan organisasi baru
untuk mengurangi biaya material yang berhubungan dengan kekurangan oleh rekayasa ulang berbagai
kegiatan yang terlibat dalam proses persyaratan generasi untuk menghilangkan tagihan kesalahan bahan
diadakan potensi terbesar untuk biaya tambahan savings.84 Ketiga, tim sepakat bahwa pengurangan biaya
yang lebih besar yang mungkin untuk (1) dan (2) di atas jika batas-batas dari proses Manajemen Material
diperluas ke incorpo- tingkat tambahan $ sebanyak 14,3 juta kali dalam kegiatan dari dua proses
organisasi yang berdekatan (membawa nilai total biaya dalam process organisasi untuk $ 77.3M) 0,85
bukti lebih lanjut dari kerjasama diberikan oleh manajer pengadaan RC. Sementara menganalisis
satu inisiatif dia menawarkan diri bahwa beberapa manajer di RC nya telah sengaja terdistorsi wahyu
pengetahuan pribadi yang digunakan untuk membangun model ABC / ACMS. Menurut manajer
Pengadaan RC ini dilakukan untuk menghindari biaya management pressures.86
Pada tanggal 29 Januari 1992 tim manajemen lintas fungsional Materi yang disampaikan rencana untuk
dis proses perubahan organisasi terus menerus untuk komite pengarah proses Manajemen Material. Tim
diidentifikasi $ 22.9M dalam diharapkan temuan biaya savings dari memperluas inisiatif JIT pilot dan
dari inisiatif baru untuk merekayasa ulang proses persyaratan generasi.
Juga konsisten dengan gagasan berbagi komunal, tim proses Manajemen Material para anggota secara
sukarela pengetahuan pribadi meskipun kesadaran mereka ketidakadilan horisontal yang besar. Melalui
negosiasi lintas fungsional, itu telah menjadi jelas bahwa pengurangan biaya yang diharapkan dari
perubahan proses Manajemen Material yang diusulkan akan merata di seluruh RC dalam proses. The RCS
yang mendukung front-end dari proses (rekayasa dan kontrol material) yang diantisipasi untuk
memenangkan status baru dan sedikit di jalan pemotongan biaya, sementara RC yang mendukung bagian
hilir dari proses organisasi diharapkan untuk mengambil berat pemotongan anggaran (pemerintah
pengadaan, jaminan kualitas, dan persediaan pengelolaan pemerintah) 0,87
The ABC / ACMS dan proses ment komite pengarah Management Material senang dengan hasil dari
proses Manajemen change.88 Bahan Untuk pertama kalinya, RC manajer telah secara terbuka
mengungkapkan pengetahuan pribadi tentang potensi anggaran yang besar dan pengurangan biaya jika
terdokumentasi terputus organisasi
83 "Risalah Rapat # 5, Manajemen Material tim proses", Convair interoYce memorandum, (November 5,
1991).
84 "Risalah Rapat # 6, Manajemen Material tim proses", Convair interoYce memorandum, (22
November, 1991). 85 "InteroYce Memorandum, Risalah Rapat # 6, pasangan- Rial proses manajemen
tim", dokumen Convair internal yang (22 November, 1991).
86 Secara khusus, biaya yang terkait dengan penyelesaian usia bahan pendek yang sengaja
disembunyikan oleh label terkait aktivitas "resolusi kendala" tersebut. Selain itu, kegiatan ini dinilai
sebagai menjadi- ing 100% "nilai tambah" ketika diketahui sepenuhnya non nilai tambah oleh manajemen
RC. Observasi partisipan, catatan lapangan (November 1991).
87 "Risalah Rapat # 8, Manajemen Material tim proses", Convair interoYce memorandum (5 Desember,
1991).
88 Wawancara dengan Wakil Presiden Operasi (2 April, 1993), direktur perencanaan divisi (14 Maret,
1994), dan Controller (16 Mei 1994).
PASAL DALAM PERS

perubahan proses nasional dilaksanakan. Setelah
ing di agresif mengejar rencana pengurangan biaya untuk diskontinyu prosesorganisasi
targetsƒ[meskipun] 'insentif untuk' ƒmembers perubahan pro dalam proses Manajemen Material yang
tect 'rumah departemen "0,91 diratifikasi oleh manajer pusat, kemudi komitmen tee, dan tim lintas-
fungsional yangdis
Summarybanded.
Tingkat empat variabel dalam model Selain hasil yang dilaporkan di atas untuk
yangterputus proses perubahan organisasi, terputus proses perubahan organisasi dalam
pengukuran RC tak terpisahkan, koperasi proses RC Manajemen Material, kami juga memilikidata,
batas dan tingkat tinggi dari-wahyu RC manajer 'yang konsisten dengan model (Gambar 1 dan
lations pengetahuan pribadi (Tabel 5). tingkat Tabel 2) selama delapan tambahan lintas fungsional
variabel tersebut dalam periode 3 yang konsisten dengan tim dan kemudi terkait komite dikenakan
model (Gambar. 1 dan Tabel 2). Artinya, discontinu- dengan perubahan terputus di enamorganisasi
lainnya
perubahan ousdikaitkan dengan proses nasional RC tak terpisahkan selama periode 3 (Fabrikasi,inte-
terukurnyadan batas-batas RC koperasi, parut Pengembangan Produk, Imperial Valley
konsisten dengan E1 dan E2. The terpisahkan Fasilitas RC, Majelis, General Services, dan Produk
terukurnya, batas RC koperasi, dan Jaminan yang) 0,89 Seperti Manajemen Material pro-
tingkat tinggi wahyu RC manajer dari cess pribadi, masing-masing dari proses tambahan gabungan
pengetahuan yang konsisten dengan E3 dan Tabel 2. kegiatan dari RC yang sudah ada dengan cara yang
Mengingat antara periode bukti, perubahan berangkat dari hirarki fungsional Convair ini. Fol-
di tingkat empat variabel antara periode 2 melenguh tim proses Manajemen Material,
dan 3 yang konsisten dengan model (Gambar. 1 dan dua model biaya ABC baru dibangun untuk
Tabel 2). mendukung tim lintas fungsional berikutnya.
Juga konsisten dengan E3, kita menemukan bukti bahwa Seperti model ABC / ACMS sebelumnya, baru
batas-batasredesain RCberhasil diubah model ABC diperlukan mengumpulkanyang relatif innocu-
perilakuatau dibingkai RC manajer '. Meskipun kami UO pengetahuan pribadi. Informasi ini kemudian
ditemukan kompetisi (periode 1) atau konflik (periode 2) digunakan, sebagian, untuk membingkai ulang
batas-batas RC dari com-
antara manajer RC, setelah semua RA dan partisipasi petitifnya ke koperasi.
praktek tion berubah menyiratkan kooperatif Pada bulan Juni 1992, kedua Cruise Missile lini produk
RC batas dalam periode 3, manajer RC dipilih adalah sold.90 Oleh karena itu, upaya yang tersisa untuk
laporan akuntansi terstruktur menggunakan koperasi mengurangi total biaya denganorganisasi
batas-batas RCterputus-putus.Selain itu, semua proses perubahan periode 3 merenungkan sebuah divisi
yang
tim diproduksi laporan gabungan untuk mandat pusat sekitar 60 persen lebih kecil. Konsisten dengan
belasan di komite pengarah didominasi komunal berbagi tambahan lintas fungsional
berdasarkan batas-batas RC koperasi. Tim-bukti ini bekerja sama dengan mengidentifikasi
sebuahtambahan
dencemenunjukkan bahwa bingkai RC manajer berubah $ 19m penghematan biaya yang diharapkan.
Misalnya, eksternalitas
dari kompetitif untuk koperasi. Juga, konsisten konsultan nal dari Bain diamati tujuh
(dengankerjasama, dan secara khusus Dengan mengacu komunal delapan) tim lintas fungsional tambahan.
Ing(Tabel 2), kami menemukan bahwa dalam semua periode-3 konsultan discontin- menyimpulkan
bahwa tim lintas fungsional
inisiatif perubahan proses organisasi uous, anggota aktif bekerja sama: "Tugas memaksagota
anggota timmemilih untuk secara sukarela berkontribusi bers telah secara individual menanggung
risikoyang berpartisipasi
pengetahuan swastameskipun biaya berkontribusi yang tidak adil dibagi di antara anggota-tim anggota. 89
Hasil untuk delapan periode-3 tim lintas-fungsional tambahan dan perubahan proses organisasi terputus
tersedia dari penulis pertama atas permintaan.
90 "Hughes membeli GenDyn rudal Unit - kesepakatan $ 450.000.000 meninggalkan mereka di Convair
yakin masa depan". San Diego Union-Tribune (11 Mei 1992), p. 1.
91 "tantangan pengurangan Bisnis: pertemuan komite pengarah Pertama", dokumen Convair internal yang
disiapkan oleh para konsultan eksternal dari Bain (November 13, 1992) (November 13, 1992), p. 3.
PASAL DALAM PERS

Periode 4 (Januari 1993 - Desember 1994)
Latar belakang dan proses perubahan organisasi
Pada awal periode 4 Umum Dynam- ics Direksi mengumumkan Convair tidak lagi bisnis inti dan itu
direklasifikasi sebagai operation.92 dihentikan sebagai hasil dari ini-keputusan sion manajer pusat
Convair berakhir egy-strategi mereka dari proses perubahan organisasi terputus-putus. Convair Controller
menjelaskan bahwa "Perubahan membutuhkan beberapa jenis investasi - waktu atau uang. Sebuah
Perusahaan resiko tidak bersedia untuk mengambil. Seberapa besar perubahan yang mungkin tanpa
investasi? "93
manajer Central kembali ke strategi perubahan proses organisasi kontinyu. Sebagai contoh, salah satu
yang terus menerus proses perubahan organisasi yang direncanakan dan dilaksanakan dalam pabrikan
perencanaan ing RC untuk meningkatkan kualitas cetak biru dari McDonnell Douglas (pelanggan untuk
jalur pesawat komersial produk-sisa Convair ini) 0,94 Inisiatif lain dikembangkan oleh RC Keuangan
untuk menyederhanakan sistem akuntansi biaya dengan menghilangkan perintah kerja yang tidak perlu
dan rekening. Sebuah inisiatif Keuangan tambahan devel langkah-langkah perbaikan kinerja oped untuk
sel proses fabrikasi baru (direncanakan dan disetujui dalam periode 3) .95 Setiap inisiatif ini sedang
dalam lingkup yang kecil dalam RC, mereka dikembangkan dan diimplementasikan secara bertahap, dan
mereka tidak diharapkan untuk menghasilkanbesar biaya savings.93
RC terukurnya
penekananmanajer Central 'bergeser dari akuntabilitas tim untuk memegang manajer RC individu- sekutu
bertanggung jawab atas kinerja mereka. Untuk-contoh ple, dalam mengembangkan ukuran kinerja untuk
sel manufaktur baru (lihat periode 3) tions Opera- tujuan Wakil Presiden adalah untuk "mendorong
akuntabilitas kemampuan untuk tingkat ƒ terendah [untuk] ƒ kepemilikan asuh,
Silakan mengutip artikel ini di pers sebagai:. Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi pada
tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
perbaikan memotivasi, mengukur kinerja yang relatif antara sel-sel bersaing, dan mengidentifikasi faktor-
faktor menciptakan keberhasilan "0,96
RC batas
pada awal periode 4 ABC biaya els mod- yang didukung batas RC koperasi ditinggalkan. Laporan
akuntansi tingkat proses dan informasi perencanaan strategis tingkat divisi yang tidak lagi bersama
dengan manajer RC. Keuangan RC kembali produksi informasi akuntansi dengan RC batas kompetitif
menggunakan sistem akuntansi yang telah dirancang untuk mendukung C / SCSC yang mandat tanggal
oleh Departemen Pertahanan (lihat periode 1). Praktek secara bersamaan perencanaan penghematan biaya
yang diharapkan dari inisiatif melalui pertemuan tim tatap muka lintas fungsional juga adalah discontin-
UED mendukung partisipasi berurutan yang melibatkan pertemuan antara manajer RC tunggal dan
Produk-Line Wakil Presiden. Dalam manufaktur seluler pelaksana, batas-batas RC kompetitif dibangun
antara masing-masing tion cell.97 fabrica- Misalnya, setiap sel menerima laporan akuntansi sendiri dan
akuntansi rinci informasi yang tentang sel lainnya tidak dibagi, dan karyawan dalam setiap sel yang fisik
atau terpisah dari dari karyawan di sel lain.
'Wahyu pengetahuan RC manajer
WahyupribadiRC manajer ini'pengetahuan pribadi tidak tersedia bagi kita dalam periode 4, karena divisi
itu dinyatakan sebagai operasi yang dihentikan, dan upaya yang ditujukan untuk perubahan proses
organisasional-organisasi terus menerus diarahkan ke shut- ting bawah divisi sebelum penghematan biaya
yang diharapkan didokumentasikan. Akhirnya, pada 1 Juli 1994 General Dynamics mengumumkan
bahwa Convair akan menutup pintu pada tahun 1996, setelah lebih dari 60 tahun terus-menerus
operation.98
92 "General Dynamics laporan 1992 pemegang saham" Perusahaan laporan nual an-.
93 Wawancara dengan controller (16 Mei 1994). 94 "tim Convair dengan McDonnell Douglas", Conv-
buletin udara internal (5 Desember, 1993).
95 Data untuk inisiatif periode-3 ini tidak dilaporkan tetapi memanfaatkan- mampu dari penulis atas
permintaan. Meningkatkan kinerja-langkah langkah-sel manufaktur yang diusulkan dalam "Tugas &
tanggung jawab", Convair interoYce memorandum (1 April, 1993).
96 Wawancara dengan Wakil Presiden Operasi (9 Juni 1992 dan 2 April, 1993).
97 "Kinerja dan produktivitas pengukuran untuk pembuatan seluler: Pengembangan metodologi &
kerangka" dokumen Convair internal yang (24 Maret 1993).
98 "1900 pekerjaan Convair akan hilang". San Diego Union-Tri bune (1 Juli, 1994), p. 1.
PASAL DALAM PERS
Ringkasan
tingkat variabel dalam jangka waktu 4 yang terus menerus proses perubahan organisasi, separa-
pengukuran RC ble, dan kompetitif RC batasan-batasan; tingkat wahyu RC manajer pengetahuan pribadi
tidak tersedia bagi kita dalam periode 4 (Tabel 5). Tingkat pertama tiga variabel pada periode 4 konsisten
dengan model pada Gambar. 1 dan E1 dan E2. Karena kadar wahyu wahyu RC manajer pengetahuan
pribadi yang tidak tersedia, periode 4 tidak memberikan bukti pada E3. Perubahan tingkat variabel antara
periode 3 dan 4 yang secara konsisten tenda dengan model (Gambar 1 dan Tabel 2.) Dan E1 dan E2; ada
antara periode bukti tersedia pada E3 karena kurangnya informasi yang tersedia di wahyu RC manajer
pengetahuan swasta di periode 4.
Diskusi
Bagian ini memiliki empat bagian: ringkasan dari makalah ini, bukti yang konsisten dan tidak konsisten
dengan model teoritis , revisi model awal berdasarkan bukti tidak konsisten, dan akhirnya keterbatasan
dan implikasi dari penelitian ini.
Ringkasan
RA adalah mekanisme kunci untuk bagaimana antarmuka akuntansi manajemen dengan strategi-strategi
organisasi dan struktur. Makalah ini memberikan teori-bukti berdasarkan bagaimana desain praktik
akuntansi dan partisipasi pada umumnya, dan terukurnya kinerja RC dan RC-batas aries khususnya,
dipengaruhi oleh strategi utama para manajer 'ditujukan untuk besarnya, ruang lingkup, dan kecepatan
dimaksudkan proses perubahan organisasi. Hal ini juga memberikan bukti teori-konsisten pada bagaimana
RC keterukuran dan batas-batas RC interaktif mempengaruhi wahyu manager RC pengetahuan pribadi
yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Kami menyelidiki bagaimana desain dan desain ulang dari beberapa akuntansi dan partisipasi praktik
dukungan strategi manajemen batas pelabuhan untuk mencapai perilaku tujuan-kongruen selama reorien-
strategis
Silakan mengutip artikel ini dalam pers sebagai: Rowe, C. et al, Pengaruh perubahan proses organisasi.
tanggung jawab ..., Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat (2007), doi: 10,1016 / j.aos.2006.12.002
tasi dalam besarnya, ruang lingkup, dan kecepatan proses perubahan organisasional-organisasi.
Mengelola kompetisi atau kerjasama antara manajer RC dapat menjadi penting untuk mencapai perilaku
tujuan-kongruen (Demski et al., 2002). Kami menggunakan teori psikologi sosial dari framing relasional
(Tetlock & McGraw, 2005) untuk menjelaskan bagaimana mengelola batas RC oleh ing desain-atau
mendesain ulang praktik akuntansi dan partisipasi dapat membingkai atau membingkai ulang manajer RC
sebagai individu atau sebagai anggota kelompok dan dengan demikian pengaruh apakah perilaku mereka
petitifnya com- atau koperasi.
Kami mengembangkan model teoritis yang terdiri dari empat variabel dan tiga harapan (Gbr. 1 dan Tabel
2). Untuk memberikan bukti tentang validitas model ini, kita membandingkan tiga harapan dan data dari
studi lapangan longitudinal yang sembilan tahun. Kami memfasilitasi perbandingan ini dengan membagi
data longitudinal menjadi empat periode waktu, yang dibatasi berdasarkan perubahan dalam strategi
manajer pusat 'perubahan proses organisasi (utuh ke terputus atau sebaliknya) dan / atau perubahan batas-
batas RC (koperasi untuk kejuaraan - itive atau sebaliknya). Kami kemudian membuat perbandingan
within- dan antara periode dari tingkat menyadari dan diharapkan dari empat variabel dalam tiga harapan
konsisten dengan metode penelitian varians. Secara keseluruhan, ini perbandingan within- dan antara
periode memberikan dukungan untuk tiga sultasi expec-, meskipun mereka juga mengungkapkan kasus di
mana data dan model tidak konsisten (Gambar. 1, Tabel 2 dan 5). Di bawah ini kami meringkas
perbandingan within- dan antara periode yang mengidentifikasi bukti yang konsisten dan tidak konsisten
dengan model, dengan bukti tidak konsisten digunakan untuk merevisi model teoritis.
Konsisten dan tidak konsisten bukti
yang konsisten dengan harapan pertama (E1), kami menemukan bahwa ketika perubahan proses
organisasi kontinu (terputus), RC keuangan terukurnya performanceperformance sports adalah terpisah
(tidak terpisahkan). Hubungan ini ditemukan baik di dalam dan di antara empat periode bukti lapangan
kami sajikan. Konsistensi bukti dan harapan kedua (E2), yang terus-menerus (kontinu) organisasi nasional
perubahan proses meminta manajer pusat
PASAL DALAM PERS

mengadopsi satu set koheren selaras kompetitif (koperasi) batas RC, tergantung pada periode waktu.
Dalam periode bukti untuk periode 1, 3, dan 4 konsisten dengan E2; Namun, bukti tidak konsisten dengan
E2 pada periode 2. Kami percaya bahwa inkonsistensi ini adalah karena kegagalan manajer pusat untuk
mengelola atau membingkai ulang batas-batas RC dari kompetitif untuk kooperatif dalam periode 2
ketika besarnya, ruang lingkup, dan kecepatan proses perubahan organisasi bergeser dari terus-menerus
untuk discon- tinuous. Hasil manajer pusat tidak Chang-ing batas RC rendah bukannya tingkat tinggi
wahyu RC manajer pengetahuan pribadi. Mengenai harapan ketiga (E3), kita tidak memiliki bukti dalam
satu periode, kami menemukan bukti yang tidak sesuai dengan E3 dalam satu periode, dan kami
menyajikan bukti yang konsisten dengan E3 dalam dua periode.
Revisi model
Meskipun sebagian besar data lapangan memberikan dukungan untuk model teoritis (Gbr. 1 dan Tabel 2),
hasil yang tidak konsisten untuk E2 dalam periode 2 (dibahas di atas) memungkinkan kita untuk
mengidentifikasi dihilangkan var- iable. Model asli mengasumsikan bahwa manajer pusat akan
memahami nilai mengelola batas RC agar kompatibel dengan proses perubahan organisasi. Sebaliknya,
tants akan konsultasi eksternal memberikan dorongan untuk menyelaraskan batas RC. Kami meminta
manajer pusat di tampilan antar setelah studi lapangan apa peran mereka percaya akuntansi bermain
sehubungan dengan perubahan proses zational-organisasi. Mereka tidak menyebutkan konsep jarak jauh
mirip dengan manusia pengelolaan batas sehingga mempengaruhi perilaku manajerial kompetitif atau
jasama tive. Dengan demikian, asumsi kita tentang pemahaman manajer pusat 'dari batas-batas RC
terbukti tidak benar. Kami acknowl- tepi variabel dihilangkan ini dengan merevisi model untuk
memasukkan variabel baru: pengetahuan-batas manajemen ary, seperti ditunjukkan pada Gambar. 2.
Model direvisi menunjukkan bahwa proses perubahan organisasi dan pengetahuan tentang manajemen
influ- batas ence RC batas.
Beberapa faktor dapat menjelaskan mengapa ers manag pusat memiliki pengetahuan rendah manajemen
batas. Pertama, manajer pusat dapat hanya kurang pendidikan rele- vant dan / atau pengalaman. Gagasan
bahwa
praktik akuntansi (misalnya, ABC, akuntansi buku terbuka, anggaran proyek) pengaruh kompetitif atau
koperasi perilaku manajerial tidak promi- nen dalam literatur akuntansi manajemen seperti dalam buku
teks, publikasi praktek, atau erature ilmiah lit-. Meskipun terputus proses perubahan organisasi telah
menjadi semakin umum, tetap menjadi acara non-rutin dalam setiap organisasi ini secara khusus (Meyer
et al., 1995). Dalam divisi fokus kami memeriksa, hanya konsultan memiliki pengalaman rutin mengelola
batas RC sehubungan dengan perubahan proses organisasi yang terputus-putus. Misalnya, para manajer
pusat dan RC di Convair memiliki sebagian besar pengalaman mereka dengan terus menerus sebagai
lawan perubahan proses organisatoris terputus-putus. Kedua, berdasarkan kesalahan atribusi fundamental
(Ross & Nisbett, 1991), manajer pusat dapat memiliki pemahaman yang bias efek yang mengelola faktor
organisasi, seperti batas RC, memiliki perilaku bawahan para manajer '. Misalnya, Rowe (2004)
menetapkan bukti teori berbasis bahwa individu yang berperan desainer manajemen sistem pengawasan
terhadap meremehkan betapa kuat batas RC mempengaruhi kerjasama dan kepercayaan di antara tim
lintas-fungsional individu yang berperan RC manajer.
Keterbatasan dan implikasi
Analisis dan bukti yang diajukan memiliki sultasi limi-. Seperti yang sudah dibahas, Gambar. 1 model
memiliki setidaknya satu variabel dihilangkan yang menyebabkan kita untuk merevisinya seperti
ditunjukkan pada Gambar. 2. Selain itu, mungkin ada variabel dihilangkan lain yang berkaitan dengan
penyebab, desain, dan efek dari RA. Model ini juga mengasumsikan hubungan sebab akibat searah ketika
mungkin ada hubungan sebab akibat dua arah antara ini variabel dan hubungan linear ketika hubungan
mungkin nonlinier. Keterbatasan empiris termasuk bukti-bukti yang terbatas pada satu organisasi dan data
yang tersedia bagi kita. Secara khusus, tidak ada bukti yang tersedia untuk memeriksa harapan bahwa
dipisahkan RC keterukuran dan batas-batas RC koperasi mengarah ke perilaku kolusi yang tidak
diinginkan antara manajer RC (E3 dan sel 3 di Tabel 2). Keterbatasan teoritis dan / atau empiris potensial
dari penelitian ini adalah memperlakukan masing-masing variabel sebagai hav-
PASAL DALAM PERS

C. Rowe et al. / Akuntansi, Organisasi danMasyarakat xxx (2007) xxx-xxx 31
Organisasi
ProsesResponsibility-Center Mengubah
• berkelanjutan/ terputus-putus
Terukurnyab
bidang tanggung jawab
• / Terpisahkan'dipisahkan
RevelationsPusat Manajer Swasta Pengetahuan
• Rendah/
PengetahuanTinggiPenyebab dan Efek dari bidang tanggung jawab Pusat Batas c
• Rendah / Tinggi
Batas Tanggung Jawab-Pusat
• Kompetitif / Koperasi
aa
tingkat perubahan proses organisasi didasarkan pada tujuan strategis manajer pusat '. bb Responsibility-
pusat terukurnya terbatas terukurnya y
kinerja keuangan.cc
Pengetahuanpenyebab dan efek dari batas-batas tanggung jawab pusat adalah sebuah dihilangkan variabel
dalam Gambar. 1 model. d
Dalam model ini setiap variabel dichotomized untuk kenyamanan eksposisi. Ara. 2. Revisi model.d
teoritis
ing dua tingkat diskrit. Misalnya,RA-batas
kecepatandari proses perubahan organisasi. Terkait, aries yang dioperasionalkan sebagai memiliki dua
tingkat
berubah dari terus menerus untuk terputus (atau (kompetitif dan kooperatif). Penelitian bisa
sebaliknya) proses perubahan organisasi memiliki mengoperasionalkan ini dan variabel lain denganlebih
implikasiuntuk apakah tingkat performanceperformance RC manajer 'atau sebagai kontinum
.operasionalisasi tersebut
Mancedapat atau harus diukur secara terpisah untuk bisa memfasilitasi menyelidiki hubungan yang cur-
setiap manajer RC atau secara agregat untuk semua vilinear dan / atau interaksi yang kompleks (Luft &
RC manajer yang terlibat dengan Shields organisasi, 2003 ). Akhirnya, replikasi adalahyang
proses perubahan nasionalpenting.Implikasi yang mungkin dari cara mengurangi bias dalam bidang
berbasis penelitian
makalah ini adalah bahwa mewujudkan integratif (sinergis) (Eisenhardt, 1989). Kami telah menggunakan
beberapa

Salinanterjemahankelompok7 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Salinanterjemahankelompok7 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini:

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

PASAL DALAM PERS

Anda mungkin juga menyukai