MANAJEMEN OPERASI

SUMBER DAYA MANUSIA DALAM OPERASI

Dosen Pengampu:

Agung Satmoko, DRS, ME

Titik Kusmantini, DR., SE., MSi

DISUSUN OLEH KELOMPOK 7 :

1. ESNING KUSUMA W. (141170139)

2. DIAH AYU CAHYA NINGSIH (141170153)

3. BELTSA BERTIANTI (141170154)

4. EIRENE MAHANANI P. (141170159)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

YOGYAKARTA

2019
 BAB I PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan faktor sentral dalam organisasi perusahaan ataupun produksi.
Kebutuhan sumber daya manusia disesuaikan dengan bentuk serta tujuan perusahaan yang dibuat
berdasarkan visi untuk kepentingan dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia,
karena manusia merupakan faktor strategis dalam suatu organisasi/ institusi.

Kinerja manusia merupakan faktor yang sangat berperan penting bagi kinerja organisasi, suatu
organisasi tidak akan berfungsi tanpa manusia. Organisasi tidak akan unggul tanpa orang-orang yang
handal dan termotivasi. Konsekuensinya, manajer operasi harus membentuk strategi Sumber Daya
Manusia (SDM) yang tepat untuk menempatkan bakat bakat yang tersedia untuk mendukung operasi
perusahaan. Lebih jauh lagi, manusia mahal harganya, biaya untuk upah dan gaji sangat besar sepertiga
dari biaya total.Oleh karena itu diperlukan strategi Sumber Daya Manusia(SDM).

2. Rumusan Masalah

1. Apakah sumber daya manusia dan manajemen kualitas?

2. Apa saja sifat yang mengubah manajemen sumber daya manusia?

3. Apa tren kontemporer dalam manajemen sumber daya manusia?

4. Apa saja bentuk kompensasi karyawan?

5. Bagaimana mengelola keanekaragaman di tempat kerja?

6. Apakah job design?

7. Apakah job analis?

8. Apa saja kurva pembelajaran?

9. Tujuan Penulisan

1. Mengetahui apa itu sumber daya manusia dan manajemen kualitas.

2. Mengetahui apa saja sifat yang mengubah manajemne sumber daya manusia.

3. Mengetahui tren kontemporer dalam manajemen sumber daya manusia.

4. Mengetahui apa saja bentu kompensasi karyawan.

5. Mengetahui bagamana mengelola keanekaragama di tempat kerja.

6. Mengetahui apa itu job disain.

7. Mengetahui apa itu job analis.

8. Mengetahui bagaimana penggunaan kurva dalam manajemen operasi.

1. SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN KUALITAS

Sebagian besar perusahaan berorientasi kualitas yang sukses saat ini mengakui pentingnya karyawan
mereka ketika mengembangkan strategi kompetitif. Untuk mengubah hubungan berorientasi kontrol
tradisional manajemen dengan karyawan menjadi salah satu kerjasama, rasa saling percaya, kerja
tim, dan orientasi tujuan yang diperlukan dalam perusahaan yang berfokus pada kualitas biasanya
memerlukan komitmen jangka panjang sebagai bagian penting dari rencana strategis perusahaan.

Dalam hubungan manajemen-karyawan tradisional, karyawan diberikan arahan yang tepat untuk
mencapai tujuan individu yang didefinisikan secara sempit. Alih-alih pelatihan terbatas untuk
pekerjaan spesifik, yang didefinisikan secara sempit, karyawan dilatih dalam berbagai keterampilan
sehingga mereka tahu lebih banyak tentang seluruh proses produktif, menjadikannya fleksibel di
tempat mereka dapat bekerja.

Untuk mengelola sumber daya manusia dari perspektif ini, perusahaan harus fokus pada karyawan
sebagai komponen kunci, bahkan sentral, dalam desain strategis mereka. Filosofi strategis Fed- eral
Express, "People, Service, Profit," dimulai dengan orang-orang, yang mencerminkan keyakinannya
bahwa karyawannya adalah sumber daya terpenting.

Perusahaan yang berhasil mengintegrasikan filosofi "karyawan pertama" ini ke dalam desain
strategisnya berbagi beberapa karakteristik umum. Motorola memberi karyawan 160 jam pelatihan
setiap tahun untuk mengikuti perubahan teknologi dan mempelajari cara memahami dan bersaing di
pasar global yang baru muncul.

Karakteristik lain dari perusahaan dengan desain strategis yang berfokus pada kualitas adalah bahwa
karyawan memiliki kekuatan untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kualitas dan
layanan pelanggan. Semua perusahaan pemenang Penghargaan Baldrige Quality melakukan survei
karyawan tahunan, untuk menilai kepuasan karyawan dan melakukan perbaikan.

Lingkungan kerja yang aman dan sehat adalah kebutuhan dasar untuk membuat karyawan puas.
Perhatikan bahwa ini adalah layanan yang memperlakukan karyawan seperti pelanggan, pengakuan
bahwa ada hubungan langsung dan kuat antara kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan.

Sasaran strategis untuk kualitas dan kepuasan pelanggan memerlukan kerja tim dan partisipasi
kelompok. Motivasi untuk saran karyawan dipandang sebagai motivasi anggota keluarga yang
bersangkutan, bukan sebagai pengadu atau sebagai "pelempar hidung."

Penting bagi karyawan untuk memahami apa tujuan strategis perusahaan dan bahwa mereka
merasa dapat berpartisipasi dalam mencapai tujuan tersebut. Ketika rencana strategis diturunkan
melalui organisasi ke tingkat karyawan, karyawan dapat berpartisipasi dalam pengembangan
rencana lokal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

2. SIFAT YANG MENGUBAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Prinsip-prinsip manajemen ilmiah yang dikembangkan oleh F. W. Taylor pada tahun 1880-an dan
1890-an mendominasi manajemen operasi selama bagian pertama abad kedua puluh. Pendekatan
Taylor adalah memecah pekerjaan menjadi aktivitas paling elementer dan menyederhanakan desain
pekerjaan sehingga hanya keterampilan terbatas yang diperlukan untuk mempelajari pekerjaan,
sehingga meminimalkan waktu yang diperlukan untuk belajar. Pendekatan ini membagi pekerjaan
yang membutuhkan lebih sedikit keterampilan dari pekerjaan yang diperlukan untuk membuat
mesin dan merawatnya, yang membutuhkan keterampilan yang lebih besar. Dalam sistem Taylor,
pekerjaan adalah sekumpulan semua tugas yang dilakukan oleh seorang pekerja, tugas adalah
aktivitas individual yang terdiri dari elemen-elemen, yang mencakup beberapa gerakan kerja, atau
gerakan fisik dasar.

Manajemen ilmiah memecah pekerjaan menjadi elemen dan gerakannya yang paling sederhana,
menghilangkan gerakan yang tidak perlu, dan kemudian membagi tugas di antara beberapa pekerja
sehingga masing-masing hanya membutuhkan keterampilan minimal. Pekerja dibayar sesuai dengan
total output mereka dalam sistem upah per satuan. Seorang pekerja dibayar upah “ekstra” sesuai
dengan jumlah yang ia lewati dengan hasil harian “standar”. Sistem upah semacam itu didasarkan
pada premis bahwa satu-satunya faktor pendorong bagi pekerja untuk meningkatkan hasil adalah
imbalan uang.

BARIS ASSEMBLY

Antara 1908 dan 1929, Ford Motor Company menciptakan dan mempertahankan pasar massal untuk
mobil Model-T, lebih dari 15 juta di antaranya akhirnya diproduksi. Selama periode ini, Ford
memperluas hasil produksi dengan menggabungkan bagian-bagian standar dan desain produk,
produksi aliran kontinu, dan manajemen ilmiah Taylor. Elemen-elemen ini tercakup dalam proses
produksi jalur perakitan.

Pada jalur perakitan, pekerja tidak lagi berpindah dari satu tempat ke tempat lain untuk melakukan
tugas, seperti yang mereka lakukan di pabrik / toko. Sebaliknya mereka tetap di satu tempat kerja,
dan pekerjaan itu disampaikan kepada mereka di sepanjang jalur perakitan. jika ribuan mesin ini
dipasang di pabrik Ford Highland Park. Langkah kerja ditetapkan secara mekanis oleh garis dan
bukan oleh pekerja atau manajemen. Pekerjaan di sepanjang garis dipecah menjadi tugas yang
sangat berulang dan sederhana.

Jalur perakitan di Ford sangat sukses. Jumlah waktu kerja yang diperlukan untuk merakit sasis
Model-T berkurang dari lebih dari 12 jam pada tahun 1908 menjadi sedikit kurang dari 3 jam pada
1913.

BATASAN MANAJEMEN ILMIAH

Manajemen ilmiah memiliki keuntungan yang jelas. Ini menghasilkan peningkatan output dan biaya
tenaga kerja yang lebih rendah. Hal ini juga memungkinkan pekerja tidak terampil dan tidak
berpendidikan untuk mendapatkan pekerjaan hanya berdasarkan pada keinginan mereka untuk
bekerja keras secara fisik pada pekerjaan yang secara mental tidak menuntut.

Manajemen ilmiah juga terbukti memiliki kerugian serius. Tugas berulang yang membutuhkan
gerakan fisik monoton yang sama dapat mengakibatkan kelelahan fisik dan mental yang tidak wajar.

MOTIVASI PEGAWAI
Psikolog dan behavioris modern pada 1950-an dan 1960-an menghindari prinsip-prinsip manajemen
ilmiah, dan mereka mengembangkan teori (sebagaimana dirangkum dalam Tabel 8.1), yang
mengusulkan bahwa untuk membuat karyawan bekerja secara produktif dan efisien, mereka harus
termotivasi.

Motivasi adalah kemauan oleh karyawan untuk bekerja keras untuk mencapai tujuan perusahaan
karena upaya itu memenuhi kebutuhan beberapa karyawan. Kompensasi finansial adalah faktor
pendorong utama, tetapi itu bukan satu-satunya dan mungkin bukan yang paling penting. Faktor-
faktor lain yang memotivasi karyawan termasuk aktualisasi diri, pencapaian dan pencapaian,
pengakuan, hubungan dengan rekan kerja dan penyelia, jenis dan tingkat pengawasan kerja, minat
kerja, kepercayaan dan tanggung jawab, dan peluang untuk pertumbuhan dan kemajuan.

Secara umum, prestasi kerja adalah fungsi motivasi yang dikombinasikan dengan kemampuan.
Namun, elemen dasar tertentu dalam desain dan manajemen pekerjaan telah terbukti
meningkatkan motivasi, termasuk

• penguatan dan umpan balik positif

• organisasi dan disiplin yang efektif

• perlakuan adil terhadap orang

• kepuasan kebutuhan karyawan

• pengaturan tujuan yang terkait dengan pekerjaan

• desain pekerjaan agar sesuai dengan karyawan

• tanggung jawab pekerjaan

• Pemberdayaan

• restrukturisasi pekerjaan bila perlu

• penghargaan berdasarkan kinerja perusahaan dan individu

• pencapaian tujuan perusahaan

Table 8.1

Evolution 
of Theories of Employee Motivation

C.TREN KONTEMPORER DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu area di mana ada perbedaan mencolok
antara Jepang dan A.S. dalam pendekatan dan hasil. Sebagai contoh, pada tahun 1980-an satu
perusahaan mobil Jepang mampu merakit mobil dengan setengah tenaga kerja (kerah-biru) dari
perusahaan mobil AS yang dapat dibandingkan 14 jam di Jepang, setara 25 jam di Amerika Serikat.
Pekerjaan Jepang memungkinkan lebih banyak pekerja individu, tanggung jawab dan kurang
pengawasan, kerja kelompok dan interaksi, tingkat keterampilan pekerja yang lebih tinggi, dan
pelatihan di berbagai tugas dan pekerjaan. Keberhasilan perusahaan A.S. seperti Ford dan Motorola
dalam menerapkan program manajemen kualitas seperti perusahaan Jepang yang sukses beroperasi
di Amerika Serikat, seperti Nissan dan Honda, menunjukkan bahwa faktor budaya kurang penting
daripada praktik manajemen itu sendiri. Tren kontemporer dalam manajemen sumber daya manusia
menjadi norma bagi perusahaan yang sukses di Amerika Serikat dan luar negeri.

1. Pelatihan Kerja

Di perusahaan yang memiliki komitmen terhadap kualitas biasanya memiliki pelatihan kerja
yang sangat luas dan beragam. Harapan untuk kinerja dan kemajuan baik dari karyawan maupun
manajemen cenderung tinggi. Banyak kursus tersedia untuk pelatihan dalam berbagai pekerjaan dan
fungsi. Pelatihan kerja dianggap sebagai bagian dari sistem pengembangan karir terstruktur yang
mencakup pelatihan lintas dan pekerjaan rotasi. Sistem pelatihan dan rotasi pekerjaan ini
meningkatkan fleksibilitas proses produksi. Ini menciptakan cadangan bakat yang dapat digunakan
ketika kebutuhan muncul saat produk atau proses berubah atau tenaga kerja berkurang.

Dua dari 14 poin W. E. Deming's merujuk pada pendidikan dan pelatihan karyawan. Sebagian
besar perusahaan suskes memiliki staf pelatihan yang luas dengan fasilitas canggih. Misalnya:
Banyak dari karyawan UPS adalah mahasiswa paruh waktu, tetapi masing-masing menerima lebih
banyak pelatihan daripada kebanyakan pekerja pabrik terampil diAmerika Serikat.
2. Pelatihan Lintas

Dalam pelatihan silang, seorang karyawan belajar lebih dari satu pekerjaan di perusahaan.
Karyawan diberi lebih banyak pengetahuan dan variasi sehingga mereka tidak akan mudah bosan,
mereka akan menemukan nilai lebih dalam hal apa mereka melakukannya, dan tingkat minat mereka
pada perusahaan akan meningkat. Karena peningkatan pengetahuan mereka,maka pekerja akan
memiliki kesempatan untuk pindah ke pekerjaan lain di dalam perusahaan tanpa pergi.Karyawan
akan saling menghormati karena mereka akan lebih akrab dengan pekerjaan masing-masing. Namun,
pelatihan lintas memerlukan investasi yang signifikan dalam waktu dan uang, demikian perusahaan
harus berkomitmen pada implementasinya dan yakin akan manfaat yang diharapkan dapat
direalisasikannya dari lintas latihan.

Rotasi pekerjaan tidak persis sama dengan pelatihan silang. Pelatihan silang memberi
seorang karyawan kemampuan untuk berpindah di antara pekerjaan jika diperlukan. Rotasi
pekerjaan membutuhkan pelatihan silang, tetapi juga termasuk gerakan horizontal antara dua
pekerjaan atau lebih sesuai dengan rencana atau jadwal. Ini tidak hanya menciptakan karyawan yang
fleksibel, tetapi juga mengurangi kebosanan dan meningkatkan karyawan

bunga.

3. Pengayaan Kerja

Tujuan dari pengayaan pekerjaan adalah untuk menciptakan lebih banyak peluang untuk
pencapaian individu dan pengakuan dengan menambahkan variasi, tanggung jawab, dan
akuntabilitas pada pekerjaan. Ini juga bisa mengarah untuk otonomi pekerja yang lebih besar,
peningkatan identitas tugas, dan kontak langsung yang lebih besar dengan yang lain pekerja.
Frederick Herzberg mengembangkan serangkaian prinsip untuk pengayaan pekerjaan:

• Memungkinkan karyawan mengendalikan pekerjaan mereka sendiri dan beberapa

tanggung jawab pengawasan untuk pekerjaan itu, sambil mempertahankan akuntabilitas, juga
disebut pembesaran pekerjaan vertikal (vertical job enlargement).

• Menugaskan setiap pekerja unit kerja lengkap yang mencakup semua tugas yang perlu
diselesaikan suatu proses atau produk dengan titik awal dan akhir yang jelas sehingga karyawan
merasakan rasa kepuasan dan prestasi. Ini juga disebut pembesaran pekerjaan horizontal (horizontal
job enlargement).

4. Pemberdayaan

Pemberdayaan adalah memberikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan untuk
membuat keputusan. Lima dari 14 poin W. E. Deming'suntuk peningkatan kualitas berhubungan
dengan pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan membutuhkan pendidikan dan pelatihan
karyawan, dan partisipasi dalam penetapan tujuan. Keuntungan dari pemberdayaan mencakup lebih
banyak perhatian pada kualitas produk dan kemampuan untuk memperbaiki masalah kualitas
dengan cepat, meningkatkan rasa hormat dan kepercayaan di antara karyawan, absensi yang lebih
rendah dan produktivitas yang lebih tinggi, pekerjaan yang lebih memuaskan, lebih sedikit konflik
dengan manajemen, dan lebih sedikit manajer menengah.
 Namun, pemberdayaan juga dapat memiliki beberapa aspek negatif:

1. Para karyawan dapat menyalahgunakan kekuatan yang diberikan kepada mereka;

2. Pemberdayaan mungkin memberikan terlalu banyak tanggung jawab beberapa karyawan

sehingga dapat menciptakan konflik dengan manajemen menengah;

3. Itu akan membutuhkan tambahan pelatihan untuk karyawan dan manajer yang bisa mahal;

4. Kerja kelompok, yang sering merupakan bagian integral bagian dari pemberdayaan, dapat

memakan waktu dan beberapa karyawan mungkin tidak baik keputusan.

Misalnya: Perwakilan penjualan Motorola diberi wewenang untuk mengganti produk yang
cacat dari pelanggan hingga enam tahun setelah pembelian. Karyawan pabrik GM dapat
menghubungi pemasok untuk membantu mereka memecahkan masalah. Karyawan Federal Express
diberi wewenang untuk melakukan apa pun untuk memastikan 100% pelanggan kepuasan.
Kewenangan karyawan untuk menghentikan seluruh operasi produksi atau jalur produksi inisiatif
mereka sendiri jika mereka menemukan masalah kualitas didokumentasikan dengan baik di
perusahaan seperti AT&T.

5. Tim

Pemberdayaan dan keterlibatan karyawan sering diwujudkan melalui kelompok kerja atau
tim. Tim dapat berbeda sesuai dengan tujuan, tingkat tanggung jawab, dan umur panjang. Beberapa
tim dibentuk untuk menangani masalah tertentu dan lalu bubar; yang lain lebih bersifat jangka
panjang, dibentuk untuk memonitor area kerja atau proses secara berkelanjutan

perbaikan.

Lingkaran kualitas biasanya memiliki pengawas pada biaya. Secara umum, agar tim menjadi
efektif, mereka harus tahu apa tujuan dan peran mereka relatif terhadap tujuan perusahaan, serta
sejauh mana pemberdayaan mereka, memiliki keterampilan dan pelatihan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan mereka, dan memiliki kemampuan untuk bekerja bersama sebagai sebuah tim.

1. Tim mandiri, meskipun tidak sepenuhnya independen, biasanya diberdayakan untuk

membuat keputusan dan perubahan relatif terhadap proses di area kerja mereka sendiri.

Tingkat tanggung jawab ini didasarkan pada kepercayaan dan keyakinan manajemen bahwa

orang-orang yang paling dekat dengan proses kerja tahu bagaimana caranya buat itu bekerja

terbaik. Anggota tim cenderung merasa lebih bertanggung jawab untuk membuat solusi

mereka bekerja, dan perusahaan biasanya menghargai tim untuk peningkatan kinerja.
2. Tim swadaya umumnya membutuhkan lebih banyak pelatihan untuk bekerja bersama

sebagai sebuah tim; Namun, manfaatnya termasuk lebih sedikit kontrol manajerial (dan

lebih sedikit manajer), identifikasi dan solusi yang lebih cepat masalah, lebih banyak

kepuasan kerja, tekanan teman sebaya yang positif, dan perasaan “tidak ingin

membiarkannya turun, ”umum untuk tim olahraga dan kelompok militer. Atau, tim tersebut

dapat memiliki beberapa aspek negatif. Pengawas dan manajer mungkin mengalami

kesulitan menyesuaikan diri dengan perubahan mereka, peran di mana mereka memantau

dan mengawasi daripada bekerja langsung. Juga, konflik antar tim anggota dapat

menghalangi efektivitas tim.

3. Jadwal Kerja yang Fleksibel

Jadwal kerja atau waktu kerja yang fleksibel menjadi format tempat kerja yang semakin
penting. Dimana mengacu pada berbagai pengaturan waktu tetap kedatangan dan keberangkatan
diganti oleh sebuah kombinasi "inti" atau waktu tetap dan waktu fleksibel. Waktu inti adalah
periode yang ditentukan selama dimana semua karyawan hadir, katakan jam 9:00 A.M. hingga 2:30
P.M. Waktu fleksibel adalah bagian dari pekerjaan sehari-hari jadwal di mana karyawan dapat
memilih waktu kedatangan dan keberangkatan mereka. Dalam beberapa kasus, seorang karyawan
bank atau kredit jam — yaitu, bekerja lebih banyak jam satu hari dan bank jam-jam itu dalam rangka
untuk mengambil hari kerja yang lebih pendek di masa depan. Dalam kasus lain, seorang karyawan
dapat bervariasi hari kerja selama minggu itu, misalnya, bekerja empat hari 10 jam diikuti dengan
akhir pekan tiga hari. Sementara waktu fleksibel membantu perusahaan menarik dan
mempertahankan karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja, itu bisa menyulitkan untuk
mengkompensasi perubahan mendadak pada beban kerja atau masalah yang dapat timbul yang
memerlukanreaksi cepat.

4. Tempat Kerja Alternatif dan Telekomunikasi

Tempat kerja alternatif adalah kombinasi dari lokasi, pengaturan, dan praktik kerja
nontradisional yang menambah atau menggantikan kantor tradisional. Tempat kerja alternatif bisa
menjadi kantor pusat, kantor satelit, kantor bersama, meja bersama atau ruang kerja terbuka di
mana banyak karyawan bekerja berdampingan. Bentuk lain dari tempat kerja alternatif adalah
telecommuting, melakukan pekerjaan secara elektronik di mana pun pekerja memilih.

Motivasi bagi perusahaan untuk menciptakan tempat kerja alternatif terutama bersifat
finansial. Menghilangkan ruang kantor fisik — yaitu real estat — dan mengurangi biaya overhead
terkait dapat mengakibatkan pengurangan biaya yang signifikan. Misalnya: dalam satu periode lima
tahun, IBM merealisasikan $ 1 miliar dalam bentuk penghematan real estat saja dengan melengkapi
dan melatih 17% tenaga kerja di seluruh dunia untuk bekerja di tempat kerja alternatif. Tempat kerja
alternatif dapat meningkatkan produktivitas dengan membebaskan karyawan dari rutinitas kantor
yang memakan waktu, memungkinkan mereka lebih banyak waktu untuk dikhususkan untuk
pelanggan. Mereka juga dapat membantu perusahaan merekrut dan

mempertahankan karyawan yang berbakat dan termotivasi yang menemukan fleksibilitas

telekomunikasi atau kantor rumahan sangat menarik. Menghilangkan waktu perjalanan ke jarak
jauhkantor dapat menghemat waktu kerja yang substansial bagi karyawan. Kepuasan pelanggan
bisajuga meningkat karena pelanggan merasa lebih mudah untuk menghubungi karyawan dan
menerimaperhatian lebih personal.

Ada juga biaya yang terkait dengan membangun format tempat kerja alternatif, termasuk
pelatihan, perangkat keras dan lunak, jaringan, biaya telepon, dukungan teknis, dan peralatan,
meskipun biayanya biasanya kurang dari biaya real estat, yang terus meningkat. Tentu saja, tempat
kerja alternatif tidak layak untuk beberapa perusahaan, seperti perusahaan manufaktur,

yang mengharuskan karyawan untuk ditempatkan di workstation tertentu,fasilitas, atau peralatan

stasioner atau yang membutuhkan pengawasan manajemen langsung.

Karyawan yang bekerja di jalur perakitan atau di hotel tidak bisamenggunakan tempat kerja
alternatif. Tempat kerja alternatif lebih banyak sesuai untuk perusahaan yang bersifat informasi —
yaitu, mereka beroperasi melalui komunikasi suara dan data antara karyawan mereka dan mereka
pelanggan.

Salah satu format tempat kerja alternatif baru yang semakin umum adalah telecommuting,
juga disebut sebagai "telework," di mana karyawan bekerja secara elektronik dari lokasi apa pun
yang mereka pilih, baik secara eksklusif atau beberapa waktu. Diperkirakan sekitar 40% dari
perusahaan AS menawarkan beberapa bentuk telecommuting kepada karyawan.

Perusahaan yang menggunakan telecommuting situs mengalami manfaat seperti:

1. Biaya real estat yang lebih rendah,

2. Berkurang turnover, penurunan absensi dan penggunaan cuti,

3. Peningkatan produktivitas,

4. Peningkatan kemampuan untuk mematuhi undang-undang tempat kerja federal seperti

orang Amerika dengan disabilitas.

5. Karyawan Kontrak dan Pekerja Paruh Waktu

Kecenderungan di antara perusahaan jasa khususnya adalah penggunaan karyawan

sementara atau tidak tetap. Karyawan paruh waktu menyumbang lebih dari 40% dari pertumbuhan
pekerjaan di industri ritel selama 1990-an. Rantai makanan cepat saji dan restoran, perusahaan ritel,
layanan pengiriman paket, dan perusahaan keuangan cenderung menggunakan sejumlah besar
karyawan sementara. Perusahaan yang memiliki permintaan musiman membuat

ekstensif menggunakan karyawan sementara.

 Terkadang perusahaan akan melakukan proyek yang membutuhkan keahlian teknis yang
tidak dimiliki karyawan tetapnya. Sebagai gantinya pengalihan atau melatih kembali karyawannya,
perusahaan akan mendatangkan karyawan sementara memiliki keahlian yang diperlukan. Beberapa
perusahaan menyewakan orang untuk pekerjaan, terutama untuk komputer

jasa. Ketika perusahaan berhemat untuk memangkas biaya, mereka beralih ke karyawan sementara
untuk mengisi sementara kebutuhan tanpa menambah basis biaya jangka panjang mereka.
Sayangnya, karyawan sementara tidak selalu memiliki komitmen terhadap sasaran untuk kualitas
dan layanan yang mungkin diinginkan perusahaan. Perusahaan yang bergantung pada karyawan
sementara mungkin menderita tidak hanya tingkat etika kerja dan keterampilan mereka yang tidak
konsisten, mereka juga dapat mengorbankan produktivitas untuk biaya yang lebih rendah.

D. KOMPENSASI KARYAWAN

Praktik manajemen sumber daya manusia yang baik atau faktor motivasi tidak dapat
mengimbangi kekurangan imbalan uang. Jika hadiah itu dianggap baik, hal-hal lain akan memotivasi
karyawan untuk memberikan kinerja terbaik mereka. Motivasi diri hanya bisa sejauh ini - itu harus
diperkuat oleh keuangan dan hadiah. Kinerja harus diukur dan dihargai secara teratur; jika tidak,
tingkat kinerja akan tidak berkelanjutan.

1. Jenis Pembayaran

Dua bentuk tradisional pembayaran karyawan adalah upah per jam dan insentif
individu (upah per satuan, upah yang terikat waktu). Upah per jam jelas dimana semakin
lama seseorang bekerja, semakin banyakdia dibayar. Dalam sistem upah borongan,
karyawan dibayar jumlah unit yang mereka hasilkan selama hari kerja. Semakin cepat
karyawan melakukan, semakin banyak output yang dihasilkan dan semakin besar
bayarannya.

Bentuk dasar lain dari kompensasi termasuk gaji langsung, bentuk pembayaran
paling umum untuk manajemen, dan komisi, sistem pembayaran yang biasanya
diterapkan untuk penjualan dan tenaga penjualan. Sistem upah per satuan individu
memberikan insentif untuk meningkatkan output, tetapi tidak memastikan kualitas
tinggi.

Dalam upaya menghasilkan sebanyak mungkin, para pekerja akan menjadi ceroboh,
mengambil jalan pintas, dan kurang memperhatikan detail. Hasilnya, beberapa
perusahaan yang berfokus pada kualitas telah mencoba untuk menjauh dari sistem
insentif upah individu

berdasarkan output dan waktu. Ada kecenderungan ke arah ukuran kinerja lainnya,
seperti

seperti kualitas, produktivitas, pengurangan biaya, dan pencapaian tujuan organisasi. Ini

sistem biasanya menggabungkan pembayaran pokok setiap jam atau bahkan gaji dengan
beberapa bentuk insentif pembayaran. Namun, insentif tidak selalu bersifat individu
tetapi terikat pada kelompok, tim, atau perusahaan kinerja.
2. Keuntungan dan Pembagian Keuntungan

Gainsharing adalah rencana insentif yang mencakup karyawan dalam upaya

bersama untuk mencapai perusahaan tujuan di mana mereka berbagi dalam perolehan.
Meskipun sistem pembagian keuntungan sangat bervariasi, umumnya mencakup
beberapa jenis pengukuran keuangan dan sistem umpan balik yang sering untuk
memantau kinerja perusahaan dan mendistribusikan keuntungan secara berkala dalam
bentuk bonus.

Set pembagian keuntungan menyisihkan sebagian dari keuntungan perusahaan dan

mendistribusikannya di antara karyawan biasanya pada akhir tahun fiskal. Tujuan di
balik kedua program insentif adalah untuk menciptakan rasa di antara karyawan bahwa
demi kepentingan mereka sendiri, perusahaan dapat melakukannya dengan baik.

Kedua program telah terbukti menghasilkan peningkatan produktivitas karyawan;

namun, gainsharing berbeda dari bagi hasil dalam beberapa cara. Program Gainsharing
sering disediakan pembayaran atau bonus, kadang-kadang mingguan atau bulanan,
sedangkan bonus bagi hasil adalah diberikan setahun sekali.

Gainsharing lebih fokus pada ukuran kinerja yang ada terkait langsung dengan
kinerja karyawan atau kelompok karyawan daripada pembagian keuntungan.
Gainsharing merinci dengan jelas apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai
tujuan jangka pendek dan apa akan terjadi ketika mereka mencapainya. Pembagian
keuntungan tidak memiliki penekanan yang sama pada khususnya apa yang perlu
terjadi untuk mencapai tujuan jangka pendek (mingguan atau bulanan). Untuk alasan-
alasan ini, bagi hasil biasanya merupakan program insentif yang lebih berlaku untuk
karyawan tingkat yang lebih tinggi dan eksekutif.

E. MENGELOLA KEANEKARAGAMAN DI TEMPAT KERJA

Keanekaragaman yang ada dalam perusahaan telah menjadi masalah kritis selama beberapa
dekade. Banyaknya perusahaan yang bergerak ke pasar global membuat keanekaragaman menjadi
permasalahan yang menyebar dalam manajemen sumber daya manusia diseluruh dunia.
Penyebaran bisnis global yang dikombinasikan dengan mobilitas pekerja telah menghasilkan
perusahaan dengan tenaga kerja yang lebih beragam dari sebelumnya.

Keaneragaman ditempatkan kerja memunculkan ketidaksetaraan antar karyawan yang

berasal dari perbedan ras, jenis kelamin, agama, asal budaya, usia, dan keterbatasan fisik atau
mental. Perusahaan dapat menghadapi tenaga kerja yang beragam dengan baik dengan
memberikan iklim kenyamanan terhadap semua pekerja seperti dapat melakukan pekerjaan mereka,
merasa dihargai oleh perusahaan dan merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil. Manajemen
sumberdaya manusia harus mengarahkan keanekaragaman ditempat kerja untuk memberikan
kontribusi kekayaan kepada stakeholder serta meningkatkan kualitas kesadaran setipa pihak untuk
menghindari konflik dan membangun keharmonisan yang solid.Perusahaan secara keseluruhan,
dimulai dengan manajemen puncak, harus mengembangkan pendekatan strategis dalam mengelola
keragaman untuk memenuhi tantangan dari tenaga kerja yang beragam.
1. Tindakan afirmatif dan peluang yang sama

Tindakan afirmatif adalah kebijakan yang diambil bertujuan agar kelompok tertentu (seperti
gender atau profesi) mendapatkan kesetaraan atau sejajar dengan kelompok lain dibidang yang
sama.Tindakan afirmatif hasil dari hukum dan peraturan pemerintah yang kemudian diberi
mandat. Mandat ini berisi tujuan dan jadwal yang dirancang untuk meningkatkan kesetaraan.
Tindakan afirmatif tidak secara langsung berkaitan dengan peningkatan keberhasilan perusahaan
atau meningkatkan laba. Mengelola keragaman dapat dikatakan proses menciptakan lingkungan
kerja di mana semua karyawan dapat berkontribusi dengan potensi penuh dalam rangka
mencapai tujuan perusahaan. Hal ini bersifat sukarela tidak diamanatkan, perusahaan dapat
meningkatkan kualitas produk, produktivitas, dan efisiensi dengan meningkatkan komunikasi
internal interpersonal dan menyelesaikan berbagai konflik yang ada.

Mengelola keragaman yaitu menciptakan lingkungan tempat semua orang bekerja secara
bersamamelaksanakan pekerjaan sebaik mungkin. Tindakan afirmatif memiliki hasil jangka
pendek, sedangkan mengelola keanekaragaman adalah proses jangka panjang. Tujuan dari
mengelola keanekaragaman adalah untuk menemukan cara untuk membuat semua orang
melakukanyang terbaik sehingga perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif.
Meskipun tindakan afirmatif dan manajemen keanekaragaman bukanlah hal yang sama, mereka
tidak berdiri sendiri. Perusahaan yang berhasil mengelola keberagaman dan penerapan program-
program yang sukses menghilangkan masalah keragaman atau diskriminasi akan menghilangkan
biaya tindakan afirmatif maka perusahaan sudah bertanggung jawab dan melaksanakan mandat
pemerintah.

2. Program Pengelolaan Diversitas

Keberhasilan mengelola keanekaragaman, elemen yang penting dalam proses yaitu

pendidikan, kesadaran, komunikasi, keadilan, dan komitmen. Dalam menciptakan lingkungan
kerja yang berkualitas untuk tenaga kerja yang beragam karyawan harus dididik tentang
perbedaan ras, gender, agama, dan etnis. Keberadaan jalur komunikasi yang terbuka menjadi
sangatpenting antara kelompok yang berbeda, dan antara karyawandan manajemen.
Manajemen keanekaragaman dapat dikatakan sukses jika terdapat komitmendari manajemen
puncak. Meskipun manajemen puncak tidak dapat menjanjikan bahwa tempat kerja yang penuh
keaneragaman bisa dipengaruhi dengan gaya kepemimpinan yang ramah dan kuat .

Program keanekaragaman yang paling umum adalah upaya perekrutan yang dirancang untuk
meningkatkan keanekaragaman seperti program pelatihan ,pendidikan dan kesadaran; dan
penjangkauan masyarakat.Namun, inisiatif ini dapat memakan waktu, mahal, dan terkadang
menghasilkan yang tidak sesuai harapan.

Contoh :Unisys danAT&T memilikigrupsumberdayauntukkaryawandengandisabilitas yang

memungkinkanmerekamemberikan saranmendesainproduk agar lebihmudahdiaksesoleh para
penyandangcacat. Keragamanlainnyainisiatif yang
telahmenunjukkankeberhasilandalamperusahaantermasukmagang, program
bimbingan,program manajemenkarir, dan program peningkatanketerampilan.

3. IsuKeanekaragaman Global
 Trendalam menujuglobalisasiperusahaan, penggunaantim global di diseluruhperusahaan,dan
outsourcing global telahmenghasilkanmasalahkeanekaragamanyang unik. Perbedaanbudaya,
bahasadangeografiadalahhambatansignifikanuntukmengelolatenagakerja yang beragamsecara
global. Penggunaan E-mail, faks, Internet,telepon,
danperjalananudaramemungkinkanpengelolaanangkatankerjasecara global
tetapitidakselaluefektif.

Beberapa kelompok yang beragamsecarabudayadankeanekaragaman yang

adamungkinbelumsecaraefektifdihadapimelaluiprogram-program pengelolaan diversitas.
Misalnya Seorangkaryawan di
negaraasingdengansopanmengangguksetujumenanggapipertanyaandarimanajerpadahal hal
tersebut kurang tepat. Manajer seharusnya mengidentifikasi unsur-unsur budaya seperti hari
libur yang penting dan budaya dalam membuat jadwal kerja danmempelajari aturan informal
komunikasi yang mungkin ada dalam budaya asing di antara beragam grup karyawan. Hal ini
biasanya menggunakan pihak ketiga yang lebih mampu untuk menjembatani sebagai perantara.
Kemampuan seorang manajer yang kurang dalam berbicara berbagai bahasa ada kemungkinan
untuk salah menafsirkan perilaku karyawan yang beragam. Sehingga, sangat bermanfaat
untukmengajarkan karyawan mengenai norma-norma budaya didalam perusahaan agar semua
pekerja mengerti semua aturan.

F. DISAIN PEKERJAAN

Elemen kunci dalam motivasi karyawan agar menghasilkan kinerja baik adalah memastikan
bahwa karyawan cocok dengan pekerjaan mereka. Jika pekerjaan tidak dirancang dengan baik dan
itu tidak cocok dengan karyawan, maka itu tidak akan berjalan baik. oleh karena itu perusahaan
perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat merangsang karyawan bekerja secara produktif ,
mengurangi rasa bosan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja. Desain pekerjaan terkadang
digunakan untuk menghadapi stress yang dihadapi karyawan.

Elemen Dalam Desain Pekerjaan

Elemen desain pekerjaan jatuh ke dalam tiga kategori yaitu sebuah analisis dari tugas-tugas yang
termasuk dalam pekerjaan,kebutuhan karyawan, dan lingkungan di mana pekerjaan berlangsung.

a. Analisis Tugas

Analisis tugas menentukan bagaimana pekerja melakukan setiap tugas dan bagaimana
semua tugas cocok dalam membentuk pekerjaan. Hal tersebuttermasuk menentukan tugas
individu dan menentukan urutan paling efisien, durasi bekerja,hubungan mereka dengan tugas-
tugas lain, dan frekuensi mereka. Analisis tugas harus cukup terperinci sehingga hasilnya sesuai
prosedur pekerjaan.

1. Analisis Pekerja

Analisis pekerja menentukan karakteristik pekerja harus memiliki sesuatu untuk memenuhi
persyaratan pekerjaan,pekerja bertanggung jawab dalam pekerjaan, dan bagaimana pekerja
akan dihargai.Beberapa pekerjaan membutuhkan tenaga kerja manual dan kekuatan fisik,
sedangkan yang lain ada yang tidak memerlukan. Persyaratan fisik dinilai tidak hanya untuk
 memastikan pekerja dengan tepat ditempatkan dalam pekerjaan tapi juga untukmenentukan
apakah persyaratan fisik itu terlalu berlebihan, sehingga perlu redesign. Persyaratan mental juga
termasuk masalah yang harus diatasi.

2. Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan mengacu pada lokasi fisik pekerjaan dalam produksi atau fasilitas
layanandan kondisi lingkungan yang baik. Kondisi ini mencakup hal-hal sepertisuhu yang tepat,
pencahayaan, ventilasi dan tingkat kebisingan. Misalnya pekerjaan ukiranatau menjahit,
memerlukan pencahayaan dan ventilasi yang tepat

3. Ergonomi

Ergonomi berkaitan dengan ilmu-ilmu manusia seperti anatomi, fisiologi, dan psikologi untuk
desain lingkungan kerja , pekerjaan, benda-benda dan peralatan yang digunakan dalam
pekerjaan. Tujuan dari ergonomi adalah untuk mempergunakan kemampuan terbaik karyawan
dengan tetap menjaga kesehatan dan kesejahteraan karyawan. Pekerjaan harus membatasi
karyawan dalam hal kesehatan fisik dan mental karyawan karena pekerjaan buruk desain
pekerjaan. Ergonomi yang baik dapat membuat pekerjaan lebih mudah dan pekerja tidak
kelelahan, meningkatkan pemeliharaan peralatan, mengurangi absensi, mengurangi biaya
tenaga kerja, mengurangi tingkat pekerja stres dan cedera serta memenuhi persyaratan
perundang-undangan untuk kesehatan dan keselamatan pekerjaan.Untuk mencapai tujuan
tersebut, kegiatan pekerjaan harus dianalis secara mendalam dan tuntutan oleh karyawan harus
dipahami.

4. Teknologi

Teknologi atau mesin adalah aspek yang paling penting dalam pekerjaan desain, dalam
industri manufaktur dan perusahaan jasa dimana pekerja bertatapan dengan komputer.
Teknologi baru yang lebih canggih meningkat dengan cepat sehingga dibutuhkan pelatihan
karyawan untuk mengeoperasikan alat tersebut dan persyaratan-persyaratan dalam
pengoperasiannya.

Perkembangan teknologi komputer dan sistem telah membantu kebutuhan pekerja dengan
keterampilan yang dimiliki pekerja.Perusahaan mengembangkan peralatan otomatis dan
Robotika yang diprogram sesuai kemampuan mereka untuk mencapai tingkatoutput dan biaya
yang lebih rendah. Peralatan canggih seperti ini mengurangi pekerjaan manual oleh tenaga kerja
dan dapat meningkatkan keselamatan tenaga kerja. Sistem komputer dapat memberikan
informasimengenai identifikasi produk dan menemukan masalah dalam produksi, memantau
proses dan kualitas produk.

G. JOB ANALYSIS

Bagian dari desain pekerjaan adalah mempelajari metode yang digunakan dalam pekerjaan
termasuk dalam pekerjaan untuk melihat bagaimana seharusnya dilakukan. Ini secara tradisional
telah disebut sebagai analisis metode, atau hanya metode kerja.

Metode analisis digunakan untuk mendesain ulang atau meningkatkan pekerjaan yang ada. Seorang
analis akan mempelajari pekerjaan yang sudah ada untuk menentukan apakah pekerjaan dilakukan
dengan cara yang seefisien mungkin; jika semua tugas saat ini diperlukan; atau jika tugas baru harus
ditambahkan. Analis mungkin juga ingin melihatnya bagaimana pekerjaan cocok dengan pekerjaan
lain — yaitu, seberapa baik pekerjaan diintegrasikan ke dalam produksi secara keseluruhan proses
atau urutan pekerjaan. Pengembangan dan pemasangan mesin atau peralatan baru, produk baru
atau perubahan produk, dan perubahan dalam standar kualitas semua dapat mensyaratkan
pekerjaan dianalisis untuk didesain ulang.

Metode analisis juga digunakan untuk mengembangkan pekerjaan baru. Dalam hal ini, analis harus
bekerja dengan deskripsi atau garis besar pekerjaan yang diusulkan dan upaya untuk
mengembangkan gambaran mental tentang bagaimana pekerjaan itu akan dilakukan.

Alat utama analisis metode adalah berbagai bagan yang menggambarkan dengan cara yang berbeda
bagaimana suatu pekerjaan atau proses kerja dilakukan. Bagan ini memungkinkan pengawas,
manajer, dan pekerja melihat bagaimana pekerjaan diselesaikan dan untuk mendapatkan masukan
dan umpan balik mereka pada desain atau desain ulang proses. Dua dari grafik yang lebih populer
adalah diagram alir proses dan grafik pekerja-mesin.

FLOWCHART PROSES

Diagram alir proses digunakan untuk menganalisis bagaimana langkah-langkah pekerjaan atau
bagaimana satu set pekerjaan cocok bersama-sama ke dalamaliran keseluruhan dari proses
produksi. Contohnya mungkin termasuk aliran produk melalui sebuah proses perakitan, pembuatan
pizza, kegiatan tim bedah di sebuah ruang operasi, atau pemrosesan surat katalog atau pesanan
telepon.

Flowchart proses menggunakan beberapa simbol dasar yang ditunjukkan pada gambar di bawah
untuk menjelaskan tugas atau langkah-langkah dalam pekerjaan atau serangkaian pekerjaan. Simbol
dihubungkan oleh garis pada bagan untuk menunjukkan aliran dari proses.

Simbol flowchart proses

1. Operasi : aktivitas yang secara langsung berkontribusi pada produk maupun jasa
2. Transportasi : perpindahan produk atau jasa dari suatu lokasi ke lokasi lainnya

3. Inspeksi: memeriksa kelengkapan, ketidakberesan, atau kualitas produk atau jasa

4. Penundaan : proses harus ditunda

5. Penyimpanan : menyimpan produk atau jasa

Contoh:

Toko QuikCopy melakukan pekerjaan fotokopi untuk pelanggan yang masuk tokonya. Ketika seorang
pelanggan masuk untuk melakukan fotokopi, operator meja mengisi perintah kerja (nama, jumlah
salinan, kualitas kertas, dan sebagainya) dan tempatkan dalam kotak. Operator kemudian
mengambil pekerjaan itu, membuat salinan, dan mengembalikan pekerjaan yang diselesaikan ke
kasir, di mana transaksi pekerjaan selesai.

Toko ingin bagan alur proses kerja yang menggambarkan urutan tugas ini.

Solusi

Diagram alir proses untuk langkah-langkah dalam pekerjaan penyalinan ini ditunjukkan pada Gambar
di bawah walaupun proses mencakup beberapa operator dan pekerjaan, ini berfokus terutama pada
tugas-tugas salinan operator mesin, yang benar-benar membuat salinan.

Seringkali diagram alur proses digunakan dalam kombinasi dengan jenis lain dari diagram analisis
metode dan deskripsi pekerjaan tertulis untuk membentuk gambaran komprehensif dan terperinci
tentang suatu pekerjaan. Pada dasarnya, analis metode adalah "detektif pekerjaan," yang ingin
mendapatkan bukti sebanyak mungkin tentang sebuah pekerjaan dari perspektif sebanyak mungkin
untuk meningkatkan pekerjaan.

BAGAN PEKERJA-MESIN (WORKER-MACHINE CHART)

Bagan pekerja-mesin mengilustrasikan jumlah waktu yang digunakan oleh pekerja dan mesin untuk
menganggur padasebuah pekerjaan. Jenis bagan ini kadang-kadang digunakan bersamaan dengan
bagan alur proses saat pekerjaan termasuk proses peralatan atau mesin. Grafik pekerja-mesin
menunjukkan jika waktu pekerja dan waktu mesin digunakan secara efisien — yaitu, jika pekerja
atau mesin menganggur dengan waktu yang berlebih..

Jenis lain dari bagan pekerja-mesin adalah bagan proses kelompok, yang menggambarkan pekerjaan
dimana tim pekerja berinteraksi dengan peralatan atau mesin. Contohnya termasuk pekerja di
tungku batu bara di pabrik baja atau tim meriam militer di kapal perang. Bagan geng dibangun
dengan cara yang sama seperti bagan pada di bawah, kecuali ada kolom untuk masing-masing
operator yang berbeda. Tujuan dari bagan proses kelompok adalah untuk menentukan apakah
interaksi antara pekerja efisien dan terkoordinasi.

Contoh :

Toko QuikCopy yang dijelaskan dalam contoh di atas juga membuat foto kartu identitas. Jenis
operator dalam data tentang pelanggan pada kartu, mengirimkan ini ke mesin foto, memposisikan
pelanggan untuk foto, dan mengambil foto. Mesin memproses foto kartu identitas. Toko tersebut
ingin mengembangkan bagan pekerja-mesin untuk pekerjaan ini.

Solusi

Gambar di bawah menunjukkan grafik pekerja-mesin untuk pekerjaan membuat foto kartu identitas.
Skala waktu di sepanjang sisi kiri grafik memberikan perspektif visual dari jumlah tersebut pekerjaan
dan waktu menganggur dalam proses pekerjaan. Untuk pekerjaan ini, ringkasan di bagian bawah
gambar menunjukkan bahwa operator dan alat berat bekerja dan menganggur kurang lebih sama
jumlah waktunya.
STUDI GERAKAN (MOTION STUDY)

Bentuk analisis pekerjaan yang paling rinci adalah studi gerak, studi tentang gerakan manusia secara
individu digunakan dalam suatu tugas. Tujuan dari studi gerak adalah untuk memastikan bahwa
tugas pekerjaan tidak termasuk gerakan apapun yang tidak perlu oleh pekerja dan untuk memilih
urutan gerakan yang memastikan bahwa tugas sedang dilakukan dengan cara yang paling efisien.

Studi gerak berasal dari Frank Gilbreth, seorang kolega dari F. W. Taylor di awal tahun abad ke
duapuluh. Pendekatan Taylor untuk studi metode kerja adalah memilih pekerja yang terbaik di
antara sekelompok pekerja dan menggunakan metode pekerja itu sebagai standar yang digunakan
pekerja lainnya dilatih. Atau, Gilbreth mempelajari banyak pekerja dan dari antara mereka memilih
cara terbaik untuk melakukan setiap aktivitas. Kemudian dia menggabungkan elemen-elemen ini
untuk membentuk "cara yang terbaik”untuk melakukan tugas.

Gilbreth dan istrinya Lillian menggunakan film untuk mempelajari gerakan kerja individu dalam
gerakan lambat dan bingkai demi bingkai, yang disebut analisis micromotion. Menggunakan film,
Gilbreth dengan hati-hati mengkategorikan elemen fisik dasar gerak yang digunakan dalam bekerja.

Penelitian Gilbreth akhirnya berkembang menjadi seperangkat prinsip gerak yang diadopsi secara
luas, yang digunakan perusahaan sebagai pedoman untuk desain kerja yang efisien. Prinsip-prinsip
inidikategorikan menurut efisiensi penggunaan tubuh manusia, pengaturan efisien tempat kerja, dan
penggunaan peralatan dan mesin yang efisien. Prinsip-prinsip studi gerak termasuk sekitar 25 aturan
untuk gerakan konservasi. Aturan-aturan ini dapat dikelompokkan dalam tiga kategori ditunjukkan
pada tabel di bawah.
Studi gerak dan manajemen ilmiah saling melengkapi. Studi gerak efektif untuk mendesain
karakteristik pekerjaan yang berulang, disederhanakan, tipe perakitan dari manufaktur operasi.
Subjek pertama Frank Gilbreth adalah seorang tukang batu; melalui studinya tentang pekerja ini, ia
mampu meningkatkan produktivitas tukang batu tiga kali lipat. Namun, oleh Gilbreth suatu hari,
tukang batu bata dibayar atas dasar berapa banyak batu bata yang bisa mereka letakkan dalam satu
jam dengan sistem pengupahan yang sedikit. Siapa yang bisa menemukan tukang batu hari ini
dibayar sesuai dengan sistem seperti itu!

Telah ada perpindahan dari spesialisasi tugas dan pekerjaan yang sederhana dan berulang sebagai
pengganti tanggung jawab pekerjaan yang lebih besar dan berbagai tugas yang lebih luas, yang telah
mengurangi penggunaan gerak belajar. Namun demikian, studi gerak masih digunakan untuk
pekerjaan yang berulang, terutama dalam pelayanan industri, seperti pekerja pos di ruang surat,
yang memproses dan merutekan ribuan surat.

Gilbreth, bersama dengan F. W. Taylor dan Henry Gantt, dianggap pelopor dalam operasi
pengelolaan. Penggunaan film gerak Gilbreth masih populer hingga saat ini. Komputer dihasilkan
gambar digunakan untuk menganalisis gerakan atlet untuk meningkatkan kinerja, dan video banyak
digunakan untuk mempelajari segala sesuatu mulai dari prosedur bedah di ruang operasi hingga
operator telepon.

Ringkasan Panduan Umum Studi Gerak

H. LEARNING CURVE

Kurva pembelajaran (learning curve), atau kurva peningkatan, adalah grafik yang mencerminkan
fakta bahwa ketika pekerja mengulanginya tugas mereka, mereka akan meningkatkan kinerja. Efek
kurva belajar diperkenalkan pada tahun 1936 dalam sebuah artikel di Journal of Aeronautical
Sciences oleh T. P. Wright, yang menggambarkan bagaimana biaya tenaga kerja langsung untuk
memproduksi pesawat terbang menurun karena jumlah pesawat yang diproduksi meningkat.
Pengamatan dan tingkat peningkatan ini ternyata sangat konsisten di sejumlah produsen pesawat.
Premis dari kurva pembelajaran adalah peningkatan itu terjadi karena pekerja belajar bagaimana
melakukan pekerjaan dengan lebih baik karena mereka menghasilkan lebih banyak dan lebih banyak
unit. Namun, secara umum diakui bahwa faktor-faktor lain yang terkait dengan produksi juga kinerja
dari waktu ke waktu membaik, seperti analisis dan peningkatan metode, desain ulang pekerjaan,
memperlengkapi kembali, dan motivasi pekerja.

Gambar di bawah menggambarkan hubungan umum yang ditentukan oleh kurva belajar; sebagai
jumlah unit kumulatif yang diproduksi meningkat, waktu kerja per unit berkurang. Secara khusus,
pembelajaran kurva mencerminkan fakta bahwa setiap kali jumlah unit yang diproduksi berlipat
ganda, waktu pemrosesan per unit berkurang dengan persentase konstan.

Penurunan waktu pemrosesan per unit karena produksi berlipat ganda biasanya akan berkisar dari
10 hingga 20%. Ketentuan tersebut adalah untuk menggambarkan kurva belajar dalam masa 1, atau
100%, dikurangi persentase tingkat perbaikan. Misalnya, kurva pembelajaran 80% menggambarkan
tingkat peningkatan 20% setiap kali produksi berlipat ganda, kurva belajar 90% menunjukkan tingkat
peningkatan 10%, dan sebagainya.

Kurva pembelajaran pada gambar di atas mirip dengan distribusi eksponensial. Yang sesuai rumus
belajar kurva untuk menghitung waktu yang dibutuhkan untuk unit ke-9 yang dihasilkan dimana
Kurva belajar berguna untuk mengukur peningkatan pekerjaan untuk pekerjaan yang tidak berulang
dan rumit yang membutuhkan waktu lama untuk menyelesaikannya, seperti membangun pesawat
terbang. Untuk pekerjaan yang singkat, berulang, dan rutin, mungkin ada sedikit perbaikan relatif,
dan itu dapat terjadi dalam rentang waktu singkat selamapengulangan pekerjaan pertama. Karena
alasan itu, kurva belajar dapat memiliki penggunaan terbatas untuk pekerjaan produksi yang besar
dan jenis perakitan. Kadang-kadang kurva pembelajaran untuk jenis operasi ini mencapai perbaikan
apa pun di awal proses dan kemudian mendatar dan menunjukkan hampir tidak ada perbaikan,
seperti tercermin dalam gambar di bawah.

Kurva pembelajaran membantu manajer dalam memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja

dan anggaran mengembangkan rencana penjadwalan produksi. Mengetahui berapa jam kerja
produksi akandiperlukan seiring waktu dapat memungkinkan manajer untuk menentukan jumlah
pekerja yang akan dipekerjakan. Juga, mengetahui berapa jam kerja pada akhirnya akan
dibutuhkan untuk suatu produk dapat membantu manajer membuat perkiraan biaya produk
secara keseluruhan untuk digunakan dalam penawaran untuk pekerjaan dan kemudian untuk
menentukan harga jual produk. Namun, perubahan produk atau lainnya selama proses produksi
dapat meniadakan efek kurva belajar.
 DAFTAR PUSTAKA

Russel & Taylor, Operations M anagement. 7th Edition. 2011. Amerika: John Wiley and Sons
Inc.