ini membuat orang lain menyaring apa yang mereka katakan.

Akibatnya, manajer senior

mungkin dilindungi oleh proses penyaringan yang diinduksi sendiri yang menghambat
komunikasi terbuka, seperti yang dijelaskan oleh Savage, tetapi juga kadang-kadang oleh buffer
fisik di mana manajer senior atau menengah lainnya membersihkan komunikasi dari orang lain,
memberikan versi yang dibersihkan dari apa pun yang mungkin terlalu mengganggu. Kepala
Sekolah saya sadar bahwa mereka yang naik ke posisi senior sebagian melakukannya karena
mereka pandai mengenali sinyal apa yang menjadi prioritas dan apa yang disarankan:

Dalam organisasi besar, orang-orang yang berebut tiang berminyak cukup bagus menafsirkan
apa yang manajemen inginkan bukan? Anda cenderung tidak mendapatkan manajer menuju
puncak organisasi besar mana pun yang tidak pandai dalam hal itu, pandai membaca bahasa
tubuh dari apa yang dipikirkan orang dan hal-hal apa yang didorong, dan hal-hal apa yang
menjadi cita rasa bulan ini dan hal-hal apa yang tidak. Itu bagian dari alasan mereka
memanjat tiang berminyak.

Penerimaan pemfilteran adalah sikap yang berbahaya dalam jangka panjang, karena akan
mengarah pada ketidaktahuan tentang keadaan sebenarnya dari pandangan dan perasaan orang.
Para manajer yang diwawancarai mengetahui proses penyaringan dan berusaha untuk
memeranginya.

Manajer dapat merespons dengan berusaha membangun budaya tempat opini itu berbeda dari
yang lebih jauh hirarki disambut. Quinn (1993, p. 67) melangkah lebih jauh dan menyarankan
bahwa 'eksekutif yang cermat' memastikan bahwa jaringan mereka untuk komunikasi langsung
menghindari layar untuk melindungi mereka dan termasuk ‘orang yang memandang dunia
dengan cara yang sangat berbeda dengan yang ada di dunia budaya yang mendominasi
perusahaan '

Kepala sekolah dan anggota tim manajemen senior yang diwawancarai adalah sangat sadar akan
masalah dalam mengakses pendapat dan perasaan yang tulus, khususnya dosen dan staf
pendukung. Dua strategi dipilih untuk mengatasi hambatan adalah, pertama, untuk mencapai
sebanyak mungkin kontak pribadi individu layak dan, kedua, untuk membangun jaringan
pertemuan. Mulai bertemu staf pada tingkat individu tidak selalu mudah. Prinsip 3 telah dibuat
 komitmen kepada staf bahwa dia akan berkeliling kampus dan berbicara dengannya mereka.
Namun, dia mendapati bahwa mereka biasanya mengajar. Staf tidak lagi ditemukan di ruang
staf. Dia harus membatalkan rencananya untuk hanya berjalan sekitar dan menggunakan
pengaturan yang lebih formal untuk bertemu tim. Kepala sekolah 4 keduanya menyambut orang
untuk datang dan melihatnya dan mencoba untuk melihat orang-orang di sekitar perguruan
tinggi, tetapi itu tidak pernah dianggap cukup:

Saya telah mengadopsi kebijakan pintu terbuka sehingga staf dari mana saja di seberang kuliah
bisa meminta untuk bertemu saya. . . Saya merasa bahwa saya benar-benar keluar dan sedikit
banyak ke berbagai fungsi di sekitar kampus dan berbicara kepada orang-orang pada saat itu,
tetapi Namun demikian, pandangan kolektif muncul kembali bahwa kami pikir Kepala Sekolah
itu tidak cukup terlihat.

Perasaannya adalah berapa banyak waktu yang dia habiskan di sekitar kampus around Ya tidak
akan pernah dilihat sebagai cukup 'dan sentimen ini digaungkan oleh orang lain. Tersedia dan
didekati juga membawa manajerial dan bahaya mikropolitik. Kepala Sekolah 2 sangat sadar
bahwa staf mungkin akan mencoba menggunakannya kontak individual sebagai cara
menghubung-pendekkan saluran komunikasi lainnya dan menghindari berbicara dengan staf
yang paling langsung terkait:

Begitu seseorang mendatangi saya dan berkata ‘Saya benar-benar khawatir tentang x. Kita
tidak memiliki sumber daya untukmu, maka aku harus menunjukkan disiplin dengan berkata,
"Terlihat baik-baik saja, inilah yang Anda katakan, tetapi orang pertama yang Anda ajak bicara
adalah manajer atau Kepala Anda Tim Manajemen Senior ', jadi tidak ada semacam rumput
pintu belakang. Jika seseorang datang kepada saya dan mengatakan 'Saya ingin berbicara
dengan Anda tetapi itu sepenuhnya tidak direkam' saya katakan saja kepada mereka, 'Tidak,
saya tidak dapat berbicara kepada Anda tanpa direkam karena jika Anda memberi tahu saya
sesuatu yang ingin saya tindak lanjuti, saya akan menindaklanjutinya. Anda harus siap untuk
itu, jika Anda mengatakannya sesuatu tentang orang lain, orang pertama yang akan saya
kunjungi adalah orang itu '
Menemukan keseimbangan antara komunikasi terbuka dan merebut peran manajer lain sulit. Dua
Kepala Sekolah mengomentari frustrasi yang disebabkan oleh mereka yang melakukannya
berbicara kepada mereka tidak selalu mengatakan apa yang mereka pikirkan dan kemudian
berkomunikasi tampilan yang berbeda oleh saluran lain. Sulit bagi mereka untuk berdamai
dengan karena keduanya melihat diri mereka sebagai orang yang masuk akal, mudah didekati.

Ketika saya berbicara dengan mereka, saya lupa bahwa ketika saya berbicara, saya berbicara
sebagai Kepala Sekolah dan itu tidak membuat komunikasi. Saya pikir baik mengapa orang itu
tidak mengatakan sesuatu pada saat itu? Saya bertanya mengapa. Mereka merespons, "Ayolah,
Anda Kepala Sekolah! "Saya merasa itu cukup sulit karena saya cukup mudah didekati dan saya
lakukan berbicara dengan orang-orang dan sebagian besar di muka. Beberapa tidak.

Perbedaan antara pandangan yang diungkapkan secara langsung dan pandangan yang
dikomunikasikan oleh saluran yang kurang langsung membuat frustrasi dan sulit untuk dihadapi.
Terlepas dari kenyataan bahwa menemukan staf itu sulit, betapapun kerasnya Anda bekerja itu,
itu tidak pernah cukup, bahwa staf sering tidak memberikan pandangan jujur mereka, ituproses
komunikasi pada tingkat individu dipandang sangat penting bagi semua manajer senior. Prioritas
mereka yang mereka ajak bicara mungkin berbeda dan mungkin tampak tidak signifikan
dibandingkan dengan perguruan tinggi yang lebih besar masalah, tetapi pengakuan atas
perbedaan dalam perspektif dipandang penting.

Kepala Sekolah 1 menjelaskan bahwa mendengarkan masalah kecil sehari-hari adalah bagian
dari menunjukkan bahwa dia benar-benar peduli dengan kehidupan kerja staf:

Jika Anda berjalan di sekitar tempat Anda pasti mengumpulkan banyak poin karena itu apa
yang diperhatikan orang dari hari ke hari. Mereka khawatir meja mereka harus ada di sana,
tidak boleh di sini. Tempat parkir mobil harus jauh lebih baik. Itu bisa menjadi masalah
kebebasan akademik bukan? Mereka bisa menjadi diterjemahkan ke dalam itu. Jadi sebagian
dari latihan ini adalah mengumpulkannya saat Anda berputar dan mencoba untuk
menindaklanjutinya, sehingga itu adalah bagian di mana Anda menunjukkan bahwa Anda
benar-benar peduli dan bahwa organisasi peduli dan telah mencoba melakukan sesuatu untuk
membuat kehidupan orang bekerja sedikit lebih mudah.
Secara mengejutkan, latihan itu tentang menunjukkan perhatian yang tulus kepada staf dan juga
tentang menjinakkan isu-isu kecil yang dapat berkembang menjadi isu-isu yang lebih besar dan
memberikan fokus ketidakpuasan; masalah parkir mobil yang berkembang sampai diartikan
sebagai serangan terhadap kebebasan akademik. Mendorong ke atas komunikasi melalui kontak
perorangan tidak pernah mudah, selalu hanya berhasil, tetapi penting.

Mengingat sifat bermasalah dari kontak individu, rapat, dan jaringan adalah metode yang saling
melengkapi untuk mendorong aliran ke atas. Banyak perguruan tinggi memiliki struktur yang
sangat canggih dan rumit dengan akses ke pertemuan dan agenda yang diformulasikan untuk
memastikan bahwa orang akan didengar. Sana adalah pertemuan lintas perguruan tinggi,
pertemuan terbuka dan konferensi perguruan tinggi. Agenda disusun untuk memastikan mereka
yang memiliki peran lintas perguruan tinggi, secara historis salah satunya yang paling sulit dalam
hal komunikasi, memiliki waktu rapat dan akses mereka yang ingin dihubungi. Beberapa
pertemuan diadakan tanpa manajer menengah atau senior sehingga staf dapat merasa bebas dari
inisiatif apa pun dalam mengekspresikan pandangan mereka. Di kampus Quality Manager 1,
menit pertemuan dan laporan penilaian diri adalah bagian dari proses interaktif komunikasi di
mana sebanyak mungkin dilihat dan sebanyak mungkin informasi digunakan untuk mendukung
rancangan keputusan strategis yang kemudian akan dikirim untuk komentar dan pengembangan.
Mendengarkan dalam hal ini melalui dokumen sebanyak melalui kehadiran aktual di pertemuan.
Mungkin manusia itu makhluk perlu bertemu dan berinteraksi secara individu, tetapi distorsi
dalam komunikasi yang disebabkan oleh perbedaan daya kurang akut pada kertas. komunikasi.

Kontak untuk membangun arus informasi ke atas juga, tentu saja, sarana untuk menetapkan rute
menurun dari staf senior ke staf yang kurang senior. Sana tampaknya jauh lebih banyak
informasi yang mengalir daripada naik, dengan permintaan tanpa akhir untuk informasi, dan
dokumen yang menguraikan kebijakan baru dan Prosedur. Penggunaan intranet semakin
berkembang sebagai sarana penyebaran informasi dan berita. Di satu perguruan tinggi, staf di
semua 108 pusat memiliki akses ke intranet. Sebuah catatan singkat telah diposting di sana
setiap pagi. Namun, seperti SIM Manager 3 berkomentar: ‘Tidak hanya mem-plon komputer di
meja seseorang tidak akan meningkatkan komunikasi karena tidak akan membuat kepemilikan. "
Memahami bagaimana penggunaan sistem komputerisasi sangat mendalam komunikasi yang
berpengaruh baru mulai dipahami. Ada dan akan berubah. Sejauh mana perubahan akan
mewakili peningkatan komunikasi belum diteliti. Tierney (1998, p. 39) menunjukkan bahwa
munculnya e-mail, Internet dan intranet telah mendemokratisasikan komunikasi, memungkinkan
beragam kelompok dan individu untuk berinteraksi dan membangun sistem informal. Ini
seharusnya secara teori bermanfaat bagi banyak staf yang perlu berkomunikasi lintas perguruan
tinggi, bukan hanya dengan grup siapa mereka bekerja sama. Persyaratan untuk memastikan
bahwa keterampilan inti adalah tertanam di seluruh kurikulum berarti bahwa mereka dengan
peran lintas-kurikulum memiliki kebutuhan khusus untuk berkomunikasi dengan berbagai staf.

Intranet tampaknya menjadi alat yang ideal. Namun, penggunaan intranet dapat memastikan
staf melihat komunikasi tertentu, tetapi tidak akan membahas masalah mikropolitik dalam
membujuk mereka untuk memperhatikan. Seperti yang dibahas dalam bab 9 tentang pengelolaan
belajar mengajar.

Kurikulum dimiliki oleh berbagai kelompok, masing-masing dengan agendanya sendiri. Untuk
mendapatkan tanggapan, mereka yang berkomunikasi harus membuat penerima merasa bahwa
komunikasi sudah memadai penting bagi mereka dan sebagai, atau lebih penting daripada
prioritas mereka sendiri. Menggunakan intranet, dengan kemungkinan penurunan kontak
pribadi, dapat terjadi sebenarnya melawan semacam keterampilan persuasif dan interpersonal
yang dapat menarik perhatian penerima komunikasi. Karena itu, meskipun potensi keuntungan
yang jelas dari jangkauan komunikasi yang lebih luas, Tierney (1998, hlm. 39) memperingatkan
bahwa:

Godaannya adalah untuk mengatakan bahwa transformasi teknologi seperti itu sangat banyak

meningkatkan sistem informasi organisasi. Dalam periode pergolakan yang cepat, namun,
daripada memperbaiki sistem, individu mungkin lebih dulu mengakui itu mereka hanya berubah.
. . Namun tidak seorang pun boleh berasumsi bahwa alat apa pun adalah sebuah obat
mujarab. Manusia masih menggerakkan sistem respons. Foibles, asumsi, dan kepercayaan
manusia menciptakan apa yang menjadi sistem. Dan kami tidak yakin apa sistem seharusnya
menjadi.
Dibutuhkan lebih banyak penelitian tentang bagaimana media perubahan komunikasi berdampak
pada sifat interaksi antara staf. evaluasi dampak dari segala bentuk komunikasi diperlukan untuk
menilai kesesuaian jumlah, sifat, dan efek interaksi.

Sistem Informasi Manajemen

Di perguruan tinggi pendidikan lebih lanjut, sejumlah tekanan telah mengatasinya tren global
menuju fokus pada aspek teknologi informasi dan komunikasi. Sektor ini secara keseluruhan
telah tumbuh dengan jumlah siswa dan staf yang lebih besar, mengingat jumlah pekerja paruh
waktu yang terus meningkat, yang mengarah ke organisasi yang lebih besar dan lebih kompleks,
menuntut lebih canggih pencatatan. Permintaan eksternal untuk data sangat besar. Leney, Lucas
dan Taubaum (1998) memberi contoh satu perguruan tinggi yang mengajukan 1,5 juta potongan
data ke FEFC tiga kali setahun pada enam disket, dan telah disk kembali pada satu kesempatan
dengan penjelasan bahwa ada kesalahan dalam dua catatan.

Sebelum 1990-an, Atkinson (1989) menunjukkan bahwa ada sedikit sejarah mengandalkan data
sebagai dasar untuk manajemen. Sikap periode adalah diilustrasikan dengan jelas oleh insiden
yang dijelaskan oleh Manajer SIM 3. Dia menunjukkan tim manajemen senior sebuah grafik,
yang ketika dia melihatnya, menggambarkan informasi penting, jumlah besar penarikan siswa
lebih dari setahun. Mereka melihatnya dengan mata sayu seolah-olah itu adalah 'karya seni
modern'. Mereka tidak digunakan untuk menggambar pada angka untuk mendukung manajemen
dan tidak memiliki cara untuk menghubungkan informasi yang disajikan dalam formulir ini.

Meningkatnya penekanan pada MIS terkomputerisasi didasarkan pada keyakinan bahwa jika data
yang tepat dapat dikumpulkan dan diterjemahkan ke dalam informasi yang benar dan
dikomunikasikan, maka keputusan manajemen akan ditingkatkan (FEU, 1993). Namun,
kepercayaan ini mungkin sederhana dalam terang kompleksitas proses komunikasi sebagaimana
dibahas pada bagian pertama bab ini. Mengubah berpendapat bahwa efektivitas sistem SIM
dibatasi:
● Kegunaan tergantung pada kombinasi informasi, kualitas, aksesibilitas dan presentasi.

● Informasi satu orang adalah suara orang lain.

● Data lunak mungkin sama pentingnya dengan data keras.

● Kepemilikan informasi mungkin sulit dipertahankan.

● Lebih banyak informasi mungkin lebih baik atau lebih buruk.

● Memberikan kebenaran pada beberapa masalah mungkin merupakan pelanggaran yang dapat
dihukum (diadaptasi dari Alter, 1996, hal. 30).

Poin terakhir sangat menarik dalam menekankan bahwa komunikasi apa pun memiliki elemen
mikropolitik. Kejelasan informasi dapat dilihat sebagai tidak diinginkan oleh beberapa orang
dalam beberapa situasi. Misalnya, paparan drop-out tarif oleh subunit atau dosen individu dapat
memiliki dampak yang berpotensi dapat meningkatkan atau menyebabkan kemunduran lebih
lanjut dalam pengajaran dan pembelajaran, tergantung pada bagaimana publikasi informasi
diterima dan dampaknya motivasi. Alter (1996) juga berkomentar bahwa meskipun MIS dapat
menjadi kuat dan alat yang berharga, alat ini juga berpotensi menyebabkan pemborosan yang
sangat besar waktu dan sumber daya melalui pengumpulan data yang tidak digunakan atau tidak
diterapkan.

Banyak literatur (Coles, 1989; FEU, 1993; Harper, 1997) mentransmisikan keyakinan bahwa
SIM dapat bermanfaat jika:

● dipimpin oleh kebutuhan pengguna

● dimiliki oleh pengguna

● ini dapat diandalkan

● itu dalam bentuk yang dapat diakses dan dipahami

● memperhitungkan lingkungan mikropolitan.

'Aturan' seperti itu nampak jelas dan sangat sulit untuk dicapai. Untuk mengambil pertama-tama
poin ini, menetapkan kebutuhan pengguna bermasalah. Manajer SIM 3 telah berulang kali
mencoba melibatkan pengguna dalam mengidentifikasi apa yang akan mereka temukan berguna:

Delapan belas bulan yang lalu saya bertemu dengan semua kepala bagian dan berkata kepada
mereka semua, ‘Bayangkan Anda punya selembar kertas kosong. Katakan padaku tiga yang
paling penting hal-hal yang Anda inginkan dari sistem baru ’. Saya memberi mereka enam
minggu untuk melakukan itu dan aku benar-benar tidak mendapatkan apa-apa. Kemudian saya
membuat survei berdasarkan kuesioner pada sesuatu yang FEDA [Lembaga Pengembangan
Pendidikan Lanjutan] telah dilakukan yang pada dasarnya adalah kotak centang di mana saya
mencoba mengidentifikasi semua kemungkinan hal-hal yang bisa keluar dari sistem informasi
manajemen. Proforma ini berjalan hingga 17 halaman, dengan 17 bagian utama, dalam setiap
kasus menanyakan seberapa sering orang ingin informasi, dan saya mengirim salinan ke
anggota SMT dan keluar ke kepala Bagian. Saya mendapatkan sekitar 30 atau 40 dari mereka
kembali. Pendekatan umum adalah bahwa orang menandai semuanya - oh ya, saya akan
memilikinya, saya akan memilikinya, dan saya akan memilikinya - jadi itu semua atau tidak
sama sekali sehingga tidak satu pun dari mereka yang bekerja. Saya tidak mendapat apa-apa di
paruh pertama pendekatan, dan di bagian kedua, orang mengatakannya menginginkan
segalanya.

Tentu saja mungkin ada kebutuhan untuk jalan tengah di mana manajer berada disajikan dengan
serangkaian pilihan terbatas untuk dipilih, tetapi, bagi manajer terkait, masalahnya tampaknya
lebih merupakan kurangnya minat yang mendalam. dalam data kuantitatif tentang perguruan
tinggi, dan kurangnya keterampilan dalam menafsirkan dan menggunakan informasi tersebut.
Dia mempertanyakan keterampilan berhitung dasar banyak dosen. Dia juga benar-benar bingung
mengapa informasi yang sepertinya penting baginya, seperti tujuan siswa dan alasan drop keluar,
sepertinya sangat sedikit minat untuk dosen. Mungkin ada beberapa alasan untuk situasi ini.
Pertama, dosen terlalu banyak bekerja, tegang dan harus memprioritaskan kegiatan. Akibatnya,
hal yang perlu dilakukan segera, yaitu, mengajar siswa setiap hari, kemungkinan akan
mengambil sebagian besar dosen ' perhatian. Kedua, informasi tersebut dapat dianggap sebagai
ancaman. Jika data perusakan menunjukkan bahwa beberapa siswa mencapai pekerjaan, pada
tingkat perguruan tinggi.
Implikasinya mungkin bahwa kursus yang dimaksud harus dibatalkan atau memiliki mengurangi
asupan karena ada kesempatan kerja yang tidak mencukupi. Di level dari masing-masing dosen,
implikasi seperti itu mungkin secara pribadi mengancam cara yang tidak akan terbukti bagi
seorang manajer yang tidak mengajar di daerah tersebut prihatin. Dilihat dari perspektif seperti
itu, kurangnya minat pada data tujuan

mungkin sangat logis dalam hal pelestarian diri.

Contoh yang lebih halus dari implikasi penggunaan data keras dalam pengambilan keputusan
diberikan oleh Manajer MIS 3. Selama satu periode musim panas, staf di Layanan Siswa
berkomentar tentang seberapa sibuk mereka, bagaimana daerahnya selalu penuh sesak dengan
siswa yang menunggu untuk dilihat dan ini memunculkan tingkat optimisme dalam
memperkirakan kemungkinan jumlah pendaftaran itu musim gugur. Sebenarnya optimisme ini
terbukti tidak berdasar. Ada sebuah nomor tentang kemungkinan alasan mengapa Layanan
Siswa dapat terlihat begitu sibuk dan namun pendaftaran belum begitu baik. Pandangan manajer
adalah bahwa wawancara memerlukan waktu lebih lama karena masalah yang berkembang di
kalangan siswa, untuk contoh, tentang masalah keuangan:

Jika sepuluh orang datang ke Layanan Mahasiswa dan hanya ada tiga penasihat di sana dan
tujuh siswa berkeliaran, maka terlihat sangat sibuk. Jika kamu kembali dalam setengah jam
masih ada lima orang berseliweran, masih terlihat sibuk. Saya mungkin bukan wawancara
sepuluh menit yang akan dimiliki setiap siswa tiga tahun lalu, sekarang mungkin wawancara
setengah jam. Jadi belum tentu ikuti itu dari. . . kesan yang Anda dapatkan, Anda bisa
menarik kesimpulan. . .

Prinsip yang sama dari kesan curiga terhadap usus dapat diterapkan dalam bukunya melihat ke
penilaian apakah kelas penuh, area program sibuk, dll. Pengukuran diperlukan untuk mendukung
atau menentang kesan. Dari sudut pandang staf, misalnya, dalam Layanan Siswa, mereka sangat
sibuk dan mungkin melihat tidak perlu untuk merekam wawancara siswa dan pendaftaran
berikutnya secara lebih sistematis.
Sama seperti komunikasi lisan dapat dipahami secara berbeda oleh pengirim dan penerima,
sehingga komunikasi 'fakta' dapat diartikan berbeda. Itu pengetahuan bahwa periode waktu yang
tampaknya sibuk dan efektif selama musim panas tidak ada hal yang akan menantang pandangan
staf Layanan Mahasiswa akan kenyataan dan dapat merusak kepercayaan diri dan keyakinan
mereka pada kemampuan mereka untuk membuat penilaian. Pengumpulan data dan
komunikasinya dalam contoh ini akan memiliki implikasi yang mengacaukan kepercayaan
sederhana bahwa kinerja akan ditingkatkan dengan mendasarkan keputusan manajemen pada
informasi yang lebih baik. Dari Tentu saja mungkin berguna bagi manajer untuk mengetahui
bahwa wawancara memakan waktu lebih lama dan bahwa, meskipun terlihat sibuk, Layanan
Siswa tidak memproses pertanyaan dalam volume lebih dari periode yang sama sebelumnya,
tetapi ada juga kebutuhan untuk menjadi pemahaman tentang bagaimana informasi ini dapat
diterima oleh mereka terlibat, dan dampaknya dalam istilah manusia. Ada juga kemungkinan
usus itu perasaan mungkin menjadi panduan yang lebih baik daripada informasi. Manajer SIM 2

memberi contoh suatu peristiwa di mana perasaan telah digunakan dengan hebat

Keberhasilan oleh manajer untuk menginformasikan keputusan untuk membuat program baru:
‘Di sana tidak ada pasar yang diidentifikasi nyata dijamin, namun mereka punya firasat dan
mengambil risiko, dan mereka telah menyiapkan kursus yang sukses tanpa pendidikan manajer
yang waras mereka bahkan akan pernah mencoba. 'Mungkin ada tetap menjadi keharusan untuk
menyeimbangkan keputusan berbasis informasi dengan tindakan yang dipicu oleh intuisi atau
intuisi.

Karena itu, mencapai informasi yang dipimpin pengguna adalah sulit. Masalah pencapaian
kepemilikan jelas terkait. Mengikuti penelitian di beberapa perguruan tinggi, MIS Manajer 1
telah mencapai kesimpulannya sendiri tentang siapa yang sebenarnya memiliki data:

Siapa yang memiliki data? Kesimpulan yang saya dapatkan adalah bahwa data seharusnya
dimiliki oleh orang-orang yang membutuhkan informasi, tetapi saya menemukan dalam
prakteknya itu data dimiliki oleh orang yang khawatir tentang apakah itu benar. Itu definisi
terbaik yang bisa saya dapatkan untuk kepemilikan data dan orang itu mungkin bukan orang
yang ditunjuk untuk melakukan itu. Itu adalah orang yang menginapsampai jam 9 malam
mencoba untuk mendapatkan angka yang benar dan siapa yang khawatir tentang hal itu.

Sebuah gambar muncul tentang para dosen, melihat prioritas mereka sebagai mengajar dan
bukan penyimpanan catatan, memberikan informasi yang tidak lengkap dan tidak akurat kepada
SIM. Itu data menjadi bermakna dan penting bagi mereka yang mencoba mengisi kekosongan
dan meningkatkan keandalan, dan ini bisa menjadi sejumlah orang, meskipun secara umum
bukan dosen:

Kami berbicara tentang staf administrasi, dan biasanya orang itu dalam SIM departemen.
Mungkin bukan manajer operasional departemen itu, tetapi mungkin

orang yang bertanggung jawab. Sangat mungkin bahwa itu adalah asisten klerikal skala 1 yang
telah ditunjukkan bagaimana melakukan ISR [catatan siswa individual] dan mengambil sikap
yang sangat bertanggung jawab untuk pekerjaan mereka, sehingga alih-alih mengatakan Saya
telah diberitahu untuk mengetik ini dengan cara tertentu, mereka benar-benar duduk di sana
berkata, tidak, itu tidak bisa benar dan mulai mencari tahu mengapa itu tidak benar dan
membuatnya benar. Kamu mungkin juga menemukannya seseorang dalam penerimaan pusat
yang memastikan setiap orang sedikit data yang mereka masukkan benar-benar benar dan jika
ada sesuatu yang tidak beres mereka akan pergi dan menelepon siswa dan mencari tahu dan
memperbaikinya.

Dalam dua contoh yang dikutip, anggota staf dapat memilih untuk mengambil tanggung jawab
dan masukkan data dalam bentuk yang diberikan, mengetahui tidak benar, tetapi secara umum,
dalam pengalaman MIS Manager 1, mereka tidak. Ironisnya, mereka yang tidak akan
menggunakan data untuk menginformasikan manajemen mereka dan mengajar peduli tentang hal
itu, dan akan mengambil masalah dengan itu dan karena itu milik itu. Mereka yang bisa
menggunakannya dan untuk siapa penggunaannya dimaksudkan tidak peduli dan tidak
memilikinya. Ini mungkin sebagian karena desain sistem terutama didorong oleh tuntutan
eksternal, tetapi mengingat kesulitan MIS Manager 3 dalam menciptakan minat untuk
mencocokkan desain dengan internal kebutuhan, tampaknya kepemilikan oleh dosen dan
manajer tidak mudah mencapai apa pun desain sistem.
Aturan ketiga yang tercantum di atas adalah agar data bermanfaat, harus dapat diandalkan. Tidak
satu pun dari manajer SIM yang diwawancarai merasa bahwa keandalan dapat diterima, sebagian
besar disebabkan oleh sulitnya merebut informasi dari dosen. Berbeda pendekatan telah dicoba
untuk mengatasi keterlambatan atau tidak kembali untuk diminta informasi. MIS Manager 2
melihat ini sebagai 'masalah besar' yang hanya terjadi diselesaikan ketika 'ada tongkat yang
dilambai pada semua orang oleh Kepala Sekolah'. Manajer 3 mendukung pendekatan yang
berbeda:

Saya pikir salah satu hal yang harus diperbaiki adalah komunikasi, berusaha sampaikan kepada
semua orang mengapa data diperlukan dalam format tertentu dalam tenggat waktu tertentu, dan
itu tidak berarti melakukan ini atau yang lain. Itu mencoba untuk mendapatkan orang di sisi
Anda dan membantu mereka mengenali pentingnya pencatatan.

Membuat orang di pihak mereka yang memiliki tanggung jawab untuk SIM mungkin terjadi
untuk tetap menjadi perjuangan yang berat, terutama karena tuntutan pada staf telah datang bagi
dosen tampak sebagai simbol dari banyak hal yang disayangkan pada tahun 1993 lebih lanjut
pendidikan (Elliott, 1996) dan memberikan pusat perlawanan.

Menerjemahkan data menjadi informasi yang dapat diakses dan dipahami juga membuktikan
tantangan. Staf seringkali jelas bahwa apa yang mereka akses tidak membantu, tetapi mereka
tidak selalu mampu dan / atau mau mengartikulasikan apa yang akan Jadi lebih baik. Mencoba
menanggapi kritik staf tentang bentuk informasi telah membuat MIS Manager 3 frustrasi:

Saya mengambil pandangan itu hanya karena saya memberikan informasi kepada seseorang
yang tidak selalu menyampaikan pesan. Saya pikir ada ruang untuk peningkatan luar biasa
tetapi mudah untuk menjadi kritis tanpa mengemukakan saran tentang bagaimana semuanya
bisa diperbaiki. Jika saya membangun tembok dengan cara yang saya tahu bagaimana
melakukannya dan seseorang datang dan berkata saya tidak suka, itu tidak membantu Anda
untuk membangun dinding berbeda di masa depan kecuali jika mereka memberi tahu Anda, saya
tidak suka karena itu miring, atau condong ke arah itu, atau Anda perlu menggunakan Flemish
Bond alih-alih Obligasi Bahasa Inggris. Pasti ada sesuatu selain dari, 'Ini tidak berguna'.
Kurang minat, kurang waktu, dan kurangnya keterampilan berhitung dosen dan manajer
membuat komunikasi terperinci tentang bentuk informasi sangat sulit untuk diraih. Sumber daya
yang dibutuhkan untuk mendukung kompilasi informasinya berat. Seorang manajer keuangan
dikutip dalam pernyataan Lumby (2000c) tentang ironi tentang perlunya menginvestasikan
puluhan ribu poundsterling untuk tiba pada keputusan yang hanya dapat menyesuaikan anggaran
beberapa ratus. Perguruan tinggi adalah sudah peduli pada proporsi pendapatan mereka yang
digunakan untuk mendukung kegiatan selain mengajar dan belajar (lihat Bab 12, hlm. 164).
Mengingat ini kegelisahan dan biaya investasi yang besar dalam mengembangkan sistem SIM,
perguruan tinggi perlu sangat yakin bahwa informasi yang mereka capai diperlukan dan akan
digunakan.

Bergerak Kedepan

Secara keseluruhan, tuntutan terhadap manajer SIM sangat berat. Permintaan informasi
eksternal, baik dari segi volume maupun kompleksitasnya, sangat besar. Biaya tampaknya tidak
proporsional dengan sumber daya yang tersedia dan pentingnya dari hasil. Jumlah orang yang
terlibat dalam menjalankan SIM telah meningkat, dalam hal satu perguruan tinggi, dari dua
hingga sepuluh orang. ‘Manajemen keseluruhan MIS dan apa yang diperlukan tidak sebanding
dengan ukuran bisnis kami ada di '(Manajer SIM 1). Tidak mungkin ada jeda dalam
menjalankan sistem, jadi pengembangan sistem baru harus bersamaan dengan menjalankan tua.
"Ini membutuhkan banyak ketangkasan mental untuk tetap di kepala Anda dua atau tiga tahun"
senilai perbedaan dalam struktur '(MIS Manager 3). Perguruan tinggi tidak mampu untuk
meminta perusahaan komersial untuk membuat sistem yang dipesan lebih dahulu. Akibatnya,
sistem yang digunakan adalah kompromi, menggunakan produk yang dibuat oleh perusahaan
untuk menjual ke sejumlah perguruan tinggi, yang semuanya akan memiliki perbedaan masing-
masing yang tidak dapat ditampung dalam satu produk. Internal dan eksternal harapan sistem
SIM terus meningkat, dan manajer SIM tidak pasti akan mengecewakan sampai taraf tertentu,
terlepas dari tekad mereka untuk melayani staf konstituen mereka sebaik mungkin. Perannya
adalah:
sedikit seperti pemain sulap. Anda mencoba mendorong perubahan sikap. Kamu adalah
mencoba memberikan informasi kepada orang-orang. Anda mencoba memenuhi FEFC
Persyaratan. Pada dasarnya, saya pikir ini adalah latihan pemadam kebakaran untuk waktu
yang lama. Saya pikir sampai batas tertentu, ini masih merupakan latihan pemadam kebakaran.
Saya lebih suka selalu begitu akan menjadi latihan pemadam kebakaran. Terkadang Anda
melakukannya dengan benar dan Anda adalah perguruan tinggi pahlawan. Lain waktu itu tidak
benar dan Anda disalahkan untuk semua yang bisa mungkin salah di kampus. Ini adalah posisi
yang sangat tidak stabil.

Dalam lingkungan yang sulit ini, beberapa kemajuan telah dibuat. Ada sebuah keyakinan bahwa
banyak keputusan sekarang diuntungkan dari informasi yang tersedia, dan bahwa perguruan
tinggi tentu saja memiliki gambaran yang lebih rinci dan akurat tentang komunitas mereka.
Identifikasi sektor pasar tambahan telah menyebabkan penciptaan kursus baru, dan perluasan
jajaran kurikulum. Pada saat yang sama, munculnya penggunaan luas MIS ‘cenderung
mempolarisasi dan mengasingkan beberapa staf '(Manajer SIM 3). Hasil campuran seperti itu
dapat diprediksi. Alter melihat positif dan negatif sebagai campuran yang tak terpisahkan:

● Semua kemajuan teknologi menuntut harga; sementara itu menambahkan sesuatu di di satu
sisi, itu mengurangi sesuatu di sisi lain.

● Semua kemajuan teknologi menimbulkan lebih banyak masalah daripada yang dipecahkan,
menggoda kita untuk melakukannya melihat masalah yang timbul sebagai masalah teknis, dan
mendorong kami untuk mencari solusi teknis untuk mereka.

● Efek negatif dari inovasi teknologi tidak dapat dipisahkan dari positif.

● Semua inovasi teknologi memiliki efek yang tidak terduga (Alter, 1996, hal. 26) Campuran
efek positif dan negatif dapat sama berlaku untuk semua komunikasi yang dilakukan di
perguruan tinggi. Tentunya pendekatan rasional formal yang melihat loop logis dari
pengumpulan data, terjemahan ke informasi, komunikasi informasi, pembuatan strategi,
komunikasi strategi diikuti dengan evaluasi, kurang. Itu tidak sesuai dengan kompleksitasnya
dari apa yang terjadi di perguruan tinggi. Currie (1995) berpendapat bahwa formal itu rasional
pendekatan ini populer karena bersifat 'deskriptif dan preskriptif'. Saya menarik karena cocok
untuk daftar periksa dan langkah berurutan yang bisa diwakili oleh kerangka kerja yang bagus,
rapi, visual. Itu menghindari yang berantakan, tidak pasti, realitas komunikasi yang kacau antar
manusia. Memahami cara komunikasi dan sistem MIS berkembang dan bekerja dalam
praktiknya penting karena pengembangan sistem dapat menghambat perubahan. Currie (1995)
melihat peningkatan otomatisasi sebagai menciptakan bank kanal yang informasinya mengalir.
Semakin, bank kanal akan menyediakan struktur yang membatasi perubahan dan membuatnya
sulit untuk menyesuaikan proses tanpa mengubah proses otomatis:

Ketika teknologi informasi terintegrasi erat ke dalam unit bisnis yang berbeda dari organisasi,
menjadi sulit untuk memisahkan proses bisnis dari teknologi itu sendiri. . . Ketika proses bisnis
menjadi otomatis, mereka menjadi tertanam dalam sistem informasi, menjadi semakin sulit
untuk diubah satu tanpa yang lain.

Sederhananya, keputusan untuk mengubah suatu proses mungkin memiliki implikasi seperti itu

mengubah teknologi yang cepat, perubahan responsif menjadi masalah. Untuk

misalnya, keputusan untuk mengubah proses pendaftaran dapat melibatkan investasi besar-
besaran dalam menyediakan perangkat lunak dan perangkat keras baru, dan staf pelatihan, bahwa
keputusan tersebut harus diambil dengan pertimbangan dan pertimbangan yang besar. terkait
dengan masalah selain dari pengalaman siswa yang mendaftar di perguruan tinggi. Daripada
mendukung keputusan manajemen, SIM dapat menjadi seret dan kendalikan.

Pendekatan Holistik

Ada sedikit riset hingga saat ini tentang bagaimana strategi komunikasi lebih lanjut pendidikan
dibentuk dan berkembang, dan bagaimana mereka berpengalaman dalam praktik. Solusi untuk
meningkatkan komunikasi tidak hanya terletak pada teknologi, tetapi dengan orang-orang yang
bekerja di perguruan tinggi terus saling mendorong maju pemahaman dan keterbukaan,
mengakui bahwa pesan yang dikirimkan oleh media apa pun tidak pernah dapat dibatasi dalam
batas niat dan logika.
 Oleh karena itu, manajer mungkin perlu keberanian untuk keyakinan dan pelatihan mereka
untuk melawan kekeliruan bahwa teknologi pasti akan memberikan jawaban kepada
meningkatkan komunikasi. Dosen telah bersikeras bahwa TIK dapat saling melengkapi belajar
siswa tetapi tidak menggantikannya. Ini hanyalah satu panah dalam quiver penuh (lihat Bab 9).
Dengan cara yang sama dalam aktivitas manajemen, interaksi tatap muka akan tetap menjadi
sarana komunikasi utama dalam arti sebenarnya, yaitu, di mana komunikasi tidak hanya dikirim,
tetapi juga diterima.

BAB 9 MENGAJAR DAN BELAJAR: BEKERJA DENGAN SISWA

KURIKULUM PENDIDIKAN LEBIH LANJUT

Kurikulum pendidikan lebih lanjut terdiri dari antarmuka siswa dan belajar. Ini tidak hanya
mencakup pembelajaran yang disponsori oleh dana nasional badan, tetapi juga banyak pekerjaan
lain yang didukung oleh pengusaha, lembaga donor lain, seperti otoritas lokal, dan oleh individu,
mencakup semua tingkat dan jenis kualifikasi. Itu 'luas dan luas' (Kennedy, 1997, hlm. 29).
Untuk mencapai definisi agregat dari berbagai pendidikan dan pelatihan yang termasuk
didalamnya, hanya pernyataan yang sangat umum yang mungkin:

‘Perguruan tinggi melihat peran mereka dalam hal memberikan kesempatan belajar yang
mempersiapkan individu untuk peran mereka dalam masyarakat dan dunia kerja ' (Field, 1993,
hlm. 18).

Misi semacam itu akan berlaku sama untuk sekolah dan universitas. Mungkin rasa khusus
pendidikan lebih lanjut adalah untuk memberikan prioritas yang sangat tinggi kepada elemen
kedua, yaitu persiapan untuk pekerjaan, tetapi bagi banyak siswa yang melewati pintunya,
misalnya mereka yang melanjutkan ke pendidikan tinggi, penekanan kejuruan belum tentu
benar. Sebagaimana dibahas dalammembuka bab, pendidikan lebih lanjut bersifat komprehensif
dan inklusif dan ini kualitas sangat membuat definisi rapi dari kurikulumnya tidak mungkin.
Sebagai
Manajer Kurikulum 1 menjelaskan: ‘Terkadang, saya harus mengakui, saya pikir kita memang
begitu menyebar sedikit dengan tipis sehingga kita menjadi akuisisi. Maksud saya yang terbaik
akal, karena kami selalu ingin melakukan hal-hal dan tidak pernah suka mengatakan tidak. '

Keinginan untuk memenuhi berbagai kebutuhan siswa berarti kurikulum tumbuh secara organik
dengan menanggapi komunitas. Ini dapat berarti bahwa: ‘Seiring dengan pilihan yang kaya
dalam pendidikan lanjutan, ada juga yang adil jumlah kekacauan dan kebingungan '(Kennedy,
1997, hal. 32). Dikotomi keseluruhan tentang kekayaan dan kebingungan, pilihan dan kekacauan
tercermin dalam keunikannya Kurikulum masing-masing perguruan tinggi yang akan
berkembang ke kondisi saat ini oleh serangkaian pilihan. Jadi di perguruan tinggi Kurikulum
Manager 1, ada pilihan telah dibuat untuk secara khusus mengembangkan kursus Tingkat 1 yang
menawarkan pendidikan dasar dan pelatihan. Di perguruan tinggi Marketing Manager 1, ada
penekanan pada mengembangkan ketentuan di pusat penjangkauan untuk orang dewasa.
Perguruan Tinggi Kualitas Manajer 1 memiliki ketentuan yang luas untuk pemberi kerja melalui
ketentuan kolaborasi luar. Oleh karena itu untuk berbicara tentang kurikulum pendidikan
selanjutnya adalah menyesatkan ke tingkat, dalam hal tidak ada yang setara dengan sekolah
Nasional Kurikulum. Setiap perguruan tinggi akan mencerminkan lingkungan dan sejarahnya
dalam pembelajaran yang berupaya untuk memfasilitasi dan untuk siapa. Dua hal memang
muncul secara konsisten dari survei dan wawancara, bahwa jangkauan siswa terus berlanjut
meningkatkan dan bahwa ada tekad untuk memberikan status yang sama untuk setiap aspek
kurikulum. Ada sejarah panjang status lebih tinggi yang diberikan studi akidemik daripada
pelatihan kejuruan (Ainley dan Bailey, 1997). Manajer berusaha mencapai situasi di mana tidak
ada lagi nilai atau status ditempatkan pada satu aspek kurikulum daripada yang lain, misalnya,
pada yang lebih tinggi tingkatkan pekerjaan tingkat lanjut daripada keterampilan dasar:

. . . kami tidak memprioritaskan kurikulum yang kami tawarkan dalam hal kepentingan.
Sementara kami menawarkan kualifikasi tingkat pascasarjana, kami mempekerjakan staf
terampil di bidang itu, tetapi sama sekali tidak dianggap lebih penting daripada pekerjaan yang
kami lakukan dengan anak-anak berusia 14-16 tahun atau dengan kebutuhan pendidikan khusus
kami kelompok, sebenarnya justru sebaliknya. (Manajer Kurikulum 4)

Jika Anda memberikan sesuatu, itu harus disampaikan dengan kualitas. Komitmen Anda untuk
memberikan apa pun dengan kualitas tertinggi tidak boleh ditentukan oleh kelompok siswa
tertentu, apakah mereka siswa pendidikan tinggi, FE terserah. Saya pikir seseorang harus
bertujuan untuk memberikan kualitas kelas satu untuk semua orang siswa.

Tekad untuk memberikan pembelajaran terbaik bagi semua adalah karakteristik mencolok dari
para manajer yang berbicara tentang kurikulum. Meningkatnya keragaman siswa juga dirasakan
oleh banyak orang.

Statistik pelajar nasional atau bahkan regional dapat menyembunyikan perbedaan di masing-
masing perguruan tinggi dan masih ada, data terbatas tersedia (FEFC, 1998e). Akibatnya
perguruan tinggi diminta melalui survei untuk mengidentifikasi apakah mereka merasa bahwa
siswa mereka tetap sama atau menjadi lebih atau kurang beragam dalam hal:

● rentang usia

● pencapaian pendidikan sebelumnya

● penyebaran geografis

● asal etnis.