KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat
Hidayahnya sehingga kami dapat menyelesaikan penulisan dan penyusunan
makalah Perilaku Organisasi yang berjudul “The Individual; Diversity” dengan
baik dan lancar.
Penyusunan makalah ini tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari
berbagai pihak, oleh sebab itu dengan segala ketulusan dan kerendahan hati kami
ingin mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah mendukung
kami.
Kami sebagai penyusun makalah ini menyadari sepenuhnya bahwa dalam
penyusunan makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu kami
mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca yang bersifat membangun demi
kesempurnaan makalah ini.
Harapan kami semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kami selaku
penyusun makalah ini dan lebih khususnya kepada pembaca pada umumnya.

Penyusun

(Kelompok 6)

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................. i
DAFTAR ISI ........................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
A. Latar Belakang Masalah ............................................................................... 1
B. Rumusan Masalah ........................................................................................ 2
C. Tujuan Penelitian ......................................................................................... 2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA............................................................................. 3
A. Perbedaan Dalam Organisasi ....................................................................... 3
B. Karakteristik Biografi................................................................................... 4
C. Kemampuan Intelektual, Fisik, dan Peranan Difable................................... 9
D. Penerapan Srategi Manajemen Beragam ................................................... 13
STUDI KASUS ..................................................................................................... 16
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 20

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dalam perkembangan yang terjadi, saat ini perilaku keorganisasian
memberikan pengaruh besar terhadap pembentukan Sumber Daya Manusia
yang handal dan sukses baik dibidang pekerjaannya maupun dibidang
pekerjaan yang lainnya. Menurut bahasa organisasi berasal dari bahasa
Yunani yaitu ὄργανον, organon yang berarti alat sedangkan menurut istilah
adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama.
Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai
tujuan bersama. Organisasi merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang
dilakukan oleh dua orang atau lebih. Perilaku keorganisasian adalah suatu
konsep perbuatan atau kebudayaan yang dilakukan dalam setiap organisasi
apapun itu seperti mengerjakan suatu tugas pekerjaan dengan dua orang atau
lebih yang saling bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan bersama yang
diinginkan dalam suatu organisasi, yang terdiri dari individu-individu,
kelompok yang didukung oleh system yang baik. Dengan berorganisasi dapat
mengukur perilaku individu yang dimilikinya maupun dilingkunagn
organisasi (kelompok).
Permasalannya yaitu apakah seorang individu dapat menempatkan
dirinya dilingkungan organisasi yang tentunya banyak interaksi dengan orang
lain?. Hal itu merupakan tantangan yang harus dihadapi dilingkungan
organisasi oleh setiap individu, dengan usaha bagaimana seorang individu
dapat berinteraksi dengan baik terhadap orang lain. Contohnya pelanggan
suatu perusahaan. Dari hal tersebut SDM dari seorang individu
dieksplorasikan/dilatih seberapa besar perannya dalam melakukan pekerjaan
dilingkup organisasi dan dapat mengatur keanekaragaman yang dihadapi,
seperti perbedaan jenis kelamin, agama, ras, cacat, lanjut usia, orang-orang

1
 kelainan seksual (waria, homo, lesbian) dan etnis dalam berinteraksi terhadap
orang lain.

B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang diatas maka dapat dirumuskan masalah sebagai
berikut:
1. Bagaimana keragaman dalam organisasi?
2. Apa saja karakteristik biografi dalam organisasi?
3. Bagaimana kemampuan intelektual, fisik dan peranan difable?
4. Bagaimana penerapan strategi manajemen yang beragam?

C. Tujuan Penelitian
Dari rumusan masalah di atas, dapat disimpulkan tujuan penulisan
makalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui keragaman dalam organisasi.
2. Untuk mengetahui karakteristik biografi.
3. Untuk mengetahui kemampuan intelektual, fisik dan peranan difable.
4. Untuk mengetahui penerapan strategi manajemen yang beragam.

2
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Keragaman Dalam Organisasi

Keragaman adalah suatau kondisi pada kehidupan masyarakat. perbedaan
seperti itu ada pada suku bangsa, ras, agama, budaya, dan gender. Keragaman
yang ada di Indonesia adalah kekayaan dan keindahan bangsa. Keragaman
dalam organisasi (Diversity in Organization) merupakan suatu hal yang
sangat penting saat ini, Diversity in Organization adalah keragaman atau
perbedaan didalam suatu organisasi. Dengan keragaman, organisasi dapat
memperoleh berbagai pandangan, kemampuan, dan berbagai hal untuk
mengatasi permasalahan organisasi atau perusahaan, dan dapat juga
meningkatkan efektifitas perusahaan.
Keragaman Individu dalam Organisasi diartikan sebagai kumpulan dari
beberapa persamaan maupun perbedaan latar belakang individu pada dimensi
nilai, keyakinan, dan opini suatu hal yang penting dalam proses pengambilan
keputusan organisasi/perusahaan dan suatu hal yang perlu dikelola dengan
baik. Faktor utama penyebab perbedaan individu dalam organisasi adalah
kepribadian. Kepribadian masing-masing individu berbeda, masing-masing
individu mempunyai kepribadian yang khas dan unik dikarenakan
mempunyai latar belakang yang berbeda (terbentuk karena latar belakang
demografi), latar belakang demografi mencakup usia, ras dan gender. Latar
belakang demografi ini mempengaruhi kemampuan dan keterampilan
seseorang dan juga pengambilan keputusan dalam bekerja. Jadi masing-
masing individu berinteraksi, bersikap, dan berperilaku dengan cara yang
berbeda. Cara menghilangkan perbedaan-perbedaan antar anggota dalam
organisasi adalah meninjau tingkat kepuasan kerja. Kita bisa mengatasi
perbedaan individu dalam suatu organisasi dengan cara meninjau tingkat
kepuasan kerja mereka.
Adapun tingkat-tingkat keragaman individu yaitu:

3
  Keragaman level permukaan (surface-level diversity) adalah
perbedaan-perbedaan dalam karakteristik yang mudah dinilai seperti
jenis kelamin, ras, etnis, umur, atau kecacatan yang tidak selalu
merefleksikan cara orang berpikir atau merasa, tetapi dapat
memunculkan stereotip tertentu.
 Keragaman level dalam (deep-level diversity) adalah perbedaan-
perbedaan dalam nilai-nilai, kepribadian, dan preferensi kerja yang
menjadi lebih penting secara progresif dalam menentukan kesamaan,
seiring semakin mengenal orang lain dengan lebih baik.

B. Karakteristik Biografi
Dalam dunia bisnis yang saat ini makin berkembang, semua itu tidak
terlepas dari adanya teknologi yang canggih. Hal itu guna untuk mencapai
kemajuan dalam dunia bisnis. Akan tetapi, teknologi tidak akan bias
bermanfaat apabila seseorang tidak bisa memanfaatkannya untuk bidang
pekerjaan yang dia geluti. Karena dalam hal ini perilaku seseoraang individu
sangatlah mempengaruhi kinerja yang dia miliki. Ilmu manjemen, seorang
manajer harus mengetahui perilaku individu. Dimana setiap individu ini tentu
saja memiliki karakteristik individu yang menentukan terhadap perilaku
individu, yang pada akhirnya menghasilkan sebuah motivasi individu.
Dalam mencapai keberhasilan seorang atasan harus mengetahui lebih
detail terkait dengan individu karyawannya. Karena dengan semakin tahu
biografis dari individu tersebut maka semakin mudah pula dalam menilai
kinerjanya.
Karakteristik pribadi seperti umur, jenis kelamin, dan status kawin yang
objektif dan mudah diperoleh dari rekaman pribadi. Karakteristik biografis
(biographical characteristic) tersebut adalah:

4
1. Usia
Hubungan antara usia dan kinerja diperkirakan akan terus menjadi isu
yang penting dimasa yang akan datang. Keyakinan yang meluas bahwa
kinerja merosot seiring dengan usia. Kualitas positif yang dimiliki para
pekerja yang lebih tua pada pekerjaan mereka, khususnya pengalaman,
penilaian, etika kerja yang kuat, dan komitmen terhadap kualitas. Tetapi
para pekerja tua dianggap kurang memiliki fleksibilitas dan sering
menolak teknologi baru.
Seiring berjalannya waktu, organisasi secara aktif mencari individu
yang dapat dengan mudah menyesuaikan diri dan terbuka terhadap
perubahan, dan sifat-sifat negatif terkait usia secara nyata menghalangi
perekrutan awal atas para pekerja yang lebih tua serta meningkatkan
kemungkinan bahwa mereka akan dilepaskan selama masa pengurangan
karyawan.
Secara umum pekerja yang lebih tua memiliki tingkat ketidak hadiran
yang lebih rendah dibandingkan para pekerja yang lebih muda, tetapi
mereka memiliki tingkat ketidakhadiran yang lebih tinggi yang tidak
dapat dihindari, misalnya kondisi kesehatan dan periode pemulihan yang
lebih lama.
a. Bagi karyawan profesional: seiring bertambahnya usia, kepuasan
kerja juga meningkat.
b. Karyawan non-profesional: kepuasan merosot selama usia tengah
baya dan kemudian naik lagi dalam tahun-tahun selanjutnya.
2. Gender (jenis kelamin)
Jenis kelamin umumnya tidak ada perbedaan yang konsisten anatar
pria dan wanita dalam hal kemampuan memecah masalah, keterampilan
analisis, dorongan kompotitif, motivasi, sosiabilitas, produktivitas
pekerjaan, kepuasan kerja, atau kemampuan belajar. Namun hasil studi
menunjukkan bahwa wanita lebih bersedia mematuhi wewenang,
dibandingkan pria yang lebih agresif dan lebih besar kemungkinannya

5
 dalam memiliki pengharapan untuk sukses, namun tetap saja
perbedaanya kecil.
Biasanya, yang membuat adanya perbedaan adalah karena posisi
wanita sebagai ibu yang juga harus merawat anak-anaknya. Ini juga yang
mungkin menimbulkan anggapan bahwa wanita lebih sering mangkir
daripada pria. Jika anak-anak sakit, tentulah ibu yang akan merawat dan
menemani dirumah. Hubungan gender - turnover = beberapa studi
menjumpai bahwa wanita mempunyai tingkat keluar yang lebih tinggi,
dan studi lain menjumpai tidak ada perbedaan antara hubungan
keduanya. Hubungan gender - absensi = wanita mempunyai tingkat
absensi yang lebih tinggi. Dengan alasan : wanita memikul tanggung
jawab rumah tangga dan keluarga yang lebih besar, juga jangan lupa
dengan masalah kewanitaan.Akan tetapi semua itu tergantung dari
kepribadian individu masing-masing.

3. Keragaman Ras dan Budaya

Ras adalah suatu kategori atau pengelompokkan sejumlah orang
berdasarkan (terutama) karakter fisik tubuh, seperti warna kulit, tekstur
rambut, bantuk mata, hidung, dan lain sebagainya yang sangat subjektif.
Dalam hal ini biasanya ras digolongkan dalam suatu daerah tertentu yang
memiliki kesamaan baik tradisi, bahasa, dll. Angkatan kerja sekarang

6
 tidaklah sama dengan angkatan kerja dahulu. Tenaga kerja jaman
sekarang lebih beragam dari sisi nilai, bahasa, keterampilan, dan
persaingan pendidikan. Dengan makin banyaknya latar belakang
keragaman dan budaya di tempat kerja membawa perbedaan-perbedaan
utama dalam nilai, etika kerja, dan norma-norma yang berlaku.
Persoalan komunikasi, ketidak pekaan, dan pengabaian akan menjadi
perhatian utama manajemen. Terdapat perbedaan dalam bagaimana
individu dari kebudayaan yang berbeda bereaksi terhadap permintaan
untuk bekerja lebih keras. Oleh karena itu para manajer harus belajar
bagaimana berurusan dengan perbedaan yang akan mereka temukan pada
tenaga kerja yang beragam. Semua itu tergantung dari prestasi kerja yang
dia miliki.
4. Perkawinan
Riset menunjukan bahwa karyawan yang menikah lebih rendah
tingkat keabsenannya, mempunyai tingkat pengunduran diri yang lebih
rendah, dan lebih puas dengan pekerjaan mereka daripada rekan
sekerjanya yang tidak menikah.
5. Masa Kerja
Karakteristik biografis terakhir yang dikaji dalam pembahasan ini
adalah masa kerja. Dengan pengecualian isu-isu perbedaan priawanita,
agaknya tidak ada isu yang berpotensi terbesar memicu kesalahpahaman
dan spekulasi dari dampak senioritas pada kinerja. Kajian-kajian
ekstensif mengenai hubungan senioritas, produktivitas telah dilakukan.
Jika kita mendefinisikan senioritas sebagai masa kerja seseorang pada
pekerjaan tertentu, kita dapat mengatakan bahwa bukti paling baru
menunjukkan suatu hubungan positif antara senioritas dan produktivitas
kerja.
Jika demikian masa kerja, yang diekspresikan sebagai pengalaman
kerja, tampaknya menjadi dasar perkiraan yang baik terhadap
produktivitas karyawan. Riset yang menghubungkan masa kerja dengan
keabsenan sangatlah tegas. Secara konsisten penelitian-penelitian

7
 menunjukkan bahwa senioritas berkaitan negatif dengan keabsenan.
Faktanya, dalam hal frekuensi keabsenan maupun dalam total hari yang
hilang pada saat kerja, masa kerja merupakan merupakan penjelas
tunggal yang peling penting.
Masa kerja merupakan variabel yang penting dalam menjelaskan
tingkat pengunduran diri karyawan. Semakin lama seseorang berada
dalam pekerjaan, semakin kecil dia mengundurkan diri. Lagi pula,
konsisten dengan penelitian yang menunjukkan bahwa perilaku masa lalu
merupakan indikator peramalan terbaik untuk memperkirakan perilaku
masa depan, bukti menunjukkan bahwa masa kerja pekerjaan terdahulu
dari seorang karyawan merupakan indikator perkiraan yang ampuh atas
pengunduran diri karyawan itu di masa mendatang.
Bukti tersebut menjunjukkan bahwa masa kerja dan kepuasan saling
berkaitan positif. Memang, ketika usia dan masa kerja diperlakukan
secara terpisah, tampaknya masa kerja akan menjadi indikator perkiraan
yang lebih konsisten dan mantap atas kepuasan kerjadari pada usia
kronologis.
6. Kecacatan
Secara teoretik kesempatan dapat diberikan sama kepada kelompok
ini. Namun, secara operasional terdapat pekerjaan tertentu yang tidak
mungkin dilakukan oleh mereka atas dasar kelemahan fisiknya.
Disamping itu, dirasakan masih adanya faktor psikologis yang dapat
menghambat penggunaan tenaga kerja yang menyandang kekurangan
fisik tersebut. Namun arah yang harus ditempuh adalah memberikan
kesempatan seluas-luasnya sepanjang memiliki kemampuan sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan.
Kelompok tuna daksa sebagai pelanggan atas pemenuhan kebutuhan
fisik relatif sudah tersedia. Barang kali yang menjadi faktor pembatas
lebih kepada keterbatasan kemampuan ekonominya. Namun untuk
bidang pelayanan masih dirasakan banyak kekurangan perhatian.

8
 Karakteristik biografi lainnya :
a. Agama
Tidak hanya orang-orang yang religius dan nonreligius yang
mempertanyakan sistem kepercayaan satu sama lain; seringkali orang-
orang dengan kepercayaan yang berbeda berkonflik. Hukum federal
Amerika Serikat melarang pemberi kerja mendiskriminasikan pekerja
berdasarkan agamanya, dengan sangat sedikit pengecualian. Meskipun
demikian, itu tidak berarti bahwa agama bukanlah isu dalam perilaku
organisasi.
b. Orientasi Seksual dan Identitas Gender
Untuk identitas jenis kelamin, perusahaan semakin menempatkan
kebijakan-kebijakan untuk mengelola bagaimana organisasi mereka
memerlukan pekerja-pekerja mereka yang disebut transgender. Oleh
karena itu, ketika waktu telah berubah dengan pasti, orientasi seksual
dan identitas jenis kelamin tetap menjadi perbedaan individu yang
menerima perlakuan sangat berbeda menurut hukum kita dan diterima
cukup berbeda dalam organisasi berbeda.
c. Identitas Budaya
Kita telah melihat orang-orang mendefinisikan dirinya dari sesi ras
dan etnis. Banyak membawa sebuah identitas budaya yang kuat juga,
sebuah hubungan dengan budaya atau nenek moyang keluarga atau
masa muda yang bertahan sepanjang waktu, tidak peduli individu itu
berada dalam dunia. Orang-orang memilih identitas budayanya, dan
mereka juga memilih seberapa dekat mereka mengobservasi norma-
norma budaya tersebut.

C. Kemampuan Intelektual, Fisik dan Peranan Difable

Pada dasarnya, setiap orang diciptakan dengan kemampuan yang berbeda
satu sama lain. Setiap orang memiliki kekuatan dan kelemahan yang
membuatnya relatif lebih unggul atau kalah dengan orang lain dalam
melakukan tugas atau kegiatan tertentu. Dari sudut pandang manajemen,

9
masalahnya bukan apakah orang berbeda dalam hal kemampuan mereka,
tetapi masalahnya adalah orang menggunakan pengetahuan yang berbeda
untuk tingkatkan kemungkinan seorang karyawan untuk melakukan
pekerjaannya dengan baik. Apa artinya kemampuan?. Ketika kita
menggunakan istilah itu, kemampuan adalah arus kapasitas individu untuk
melakukan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan. Kemampuan keseluruhan
pada dasarnya dibuat dari dua segi faktor yaitu intelektual dan fisik.
a. Kemampuan Intelektual
Sebagian besar masyarakat menempatkan nilai tinggi pada kecerdasan,
dan untuk alasan yang baik. Orang pintar pada umumnya mendapatkan lebih
banyak uang dan memperoleh tingkat pendidikan yang lebih tinggi. Mereka
juga lebih cenderung muncul sebagai pemimpin kelompok. Misalnya, Tes
intelligence quotient (IQ), dirancang untuk memastikan sebuah kemampuan
intelektual umum seseorang. Ada tujuh dimensi paling sering disebutkan
dalam membentuk kemampuan intelektual adalah kecakapan angka,
pemahaman verbal, kecepatan persepsi, penalaran induktif, penalaran
deduktif, visualisasi spasial, dan memori.
Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang dibutuhkan untuk
melakukan aktivitas mental— berpikir, penalaran, dan pemecahan masalah.
Dimensi kecerdasan berhubungan positif, jadi jika anda mendapat skor tinggi
secara pemahaman verbal, misalnya, anda lebih cenderung juga mendapat
skor tinggi dalam tata ruang visualisasi. Ada beberapa bukti bahwa skor IQ
bervariasi pada tingkat tertentu di berbagai budaya, tetapi itu perbedaan jauh
lebih kecil ketika kita memperhitungkan pendidikan dan perbedaan ekonomi.
Pekerjaan berbeda dalam tuntutan yang mereka tempatkan pada kemampuan
intelektual. Lebih pekerjaan yang kompleks dalam hal permintaan
pemrosesan informasi, semakin umum kecerdasan dan kemampuan verbal
akan diperlukan untuk berhasil. Di mana perilaku karyawan sangat rutin dan
ada sedikit atau tidak ada peluang untuk menjalankan kebijaksanaan, IQ
tinggi tidak terlalu penting untuk berkinerja baik. Namun, itu tidak berarti

10
 orang dengan IQ tinggi tidak dapat memiliki dampak pekerjaan yang secara
tradisional kurang rumit.

Dimensi Kemampuan Intelektual

Dimensi Deskripsi Contoh Pekerjaan

Kemampuan Melakukan Akuntan yang Menghitung pajak penjualan pada
angka cepat dan akurat sejumlah item perhitung
Kemampuan untuk Mengikuti kebijakan perusahaan
Pemahaman memahami apa yang tentang perekrutan atau
verbal dibaca Manajer pabrik mendengar dan hubungan kata
satu sama lain.
Kemampuan untuk Mengidentifikasi petunjuk untuk
Kecepatan mengidentifikasi mendukung tuduhan pembakaran
persepsi kesamaan visual dan perbedaan dengan cepat dan
Penyelidik api akurat.
Kemampuan untuk Peramalan permintaan untuk
mengidentifikasi urutan suatu produk dalam masalah dan
Penalaran
logis Peneliti pasar kemudian menyelesaikan masalah
induktif
periode waktu berikutnya

Kemampuan Menggunakan logika dan Memilih antara dua saran yang

penalaran menilai Supervisor berbeda implikasi argumen yang
deduktif ditawarkan oleh karyawan
Kemampuan untuk Mendekorasi ulang kantor akan
Visualisasi membayangkan terlihat jika posisinya di luar
spasial bagaimana sebuah objek angkasa diubah
Penghias interior:
Mempertahankan dan Mengingatkan nama-nama
Kemampuan
mengingat kembali pelanggan
Memori
Tenaga penjual

b. Kemampuan Fisik
Kemampuan fisik merupakan kapasitas untuk melakukan tugas yang
menuntut stamina, ketangkasan, kekuatan, dan karakteristik serupa. Padahal
sifat pekerjaan yang berubah menunjukkan kemampuan intelektual semakin
meningkat bagi banyak pekerjaan, kemampuan fisik telah dan akan tetap
berharga. Individu berbeda dalam hal sejauh mana masing-masing memiliki
kemampuan ini. Tidak mengherankan, ada juga sedikit hubungan di antara
mereka sebuah nilai yang tinggi pada satu ada jaminan dari nilai yang tinggi
pada orang lain. Karyawan dengan kinerja tinggi kemungkinan akan dicapai

11
ketika manajemen telah memastikan sejauh mana pekerjaan membutuhkan
masing-masing dari kemampuan dan kemudian memastikan itu karyawan
dalam pekerjaan itu memiliki kemampuan itu. Penelitian tentang ratusan
pekerjaan telah mengidentifikasi sembilan dasar kemampuan yang
dibutuhkan dalam pelaksanaan tugas fisik.

Sembilan Dasar Kemampuan Fisik

Faktor Kekuatan
1. Kekuatan dinamis yaitu kemampuan untuk mengerahkan kekuatan otot
berulang kali atau terus menerus lembur
2. Kekuatan tubuh yaitu kemampuan untuk mengerahkan kekuatan otot
menggunakan tubuh (terutama perut) otot
3. Kekuatan statis yaitu kemampuan untuk mengerahkan kekuatan terhadap
benda-benda eksternal
4. Kekuatan ledakan yaitu kemampuan untuk mengeluarkan energi
maksimum dalam satu atau serangkaian tindakan peledak.
Faktor Fleksibilitas
5. Fleksibilitas yang luas yaitu kemampuan untuk menggerakkan otot-otot
tubuh dan punggung sejauh mungkin
6. Fleksibilitas dinamis yaitu kemampuan untuk melakukan gerakan-
gerakan melenturkan yang cepat dan berulang
Faktor lain
7. Koordinasi tubuh yaitu kemampuan untuk mengoordinasikan tindakan
simultan yang berbeda bagian tubuh
8. Keseimbangan yaitu kemampuan untuk mempertahankan keseimbangan
meskipun ada kekuatan yang terjadi keseimbangan
9. Stamina yaitu kemampuan untuk melanjutkan upaya maksimal yang
membutuhkan waktu lama usaha seiring waktu
c. Peran Difable
Pentingnya kemampuan di tempat kerja jelas menciptakan masalah
ketika kita berusaha untuk merumuskan kebijakan tempat kerja yang

12
 mengakui keberagaman dalam hal status disabilitas. Seperti yang telah
dicatat, mengakui bahwa individu memiliki kemampuan yang berbeda yang
dapat diperhitungkan saat membuat keputusan perekrutan tidak bermasalah.
Namun, itu adalah diskriminatif untuk membuat asumsi tentang orang di
Internet mengenai dasar kecacatan. Dimungkinkan juga untuk membuat
akomodasi bagi penyandang cacat.
Istilah difabel sering digunakan oleh aktivitis LSM atau Lembaga
Swadaya Masyarakat di daerah Yogyakata yang kemudian meluas digunakan
di seluruh Indonesia. Kata difabel merupakan singkatan dari dua kata yaitu
differently abled yang artinya kemampuan yang berbeda. Dengan demikian,
pengertian difabel adalah orang yang memiliki kemampuan fsik, mental
atupun keduanya yang berbeda daripada orang kebanyakan, tetapi bukan
orang yang memiliki kekurangan.
Misalnya orang yang tidak memiliki tangan sehinggga untuk menulis ia
menggunakan kaki. Orang ini berarti memiliki kemampuan yang berbeda dari
orang lain pada umumnya. Bahkan sering kita dengar orang seperti ini
memiliki kemampuan melebihi orang yang mampu melukis dan bermain
piano dengan menggunakan kaki.

D. Penerapan Strategi Manajemen Keragaman

Manajemen keragaman (diversity management) adalah proses dan
program di mana manajer membuat setiap orang sadar dan sensitif pada
kebutuhan dan perbedaan yang lain. Hal-hal yang dapat dilakukan mengenai
manajemen keragaman, yaitu menarik, memilih, mengembangkan, dan
mempertahankan pekerja yang beragam. Menciptakan keragaman dalam
kelompok program keragaman efektif memanfaatkan keragaman.
1. Menarik, Memilih, Mengembangkan, dan Mempertahankan Pekerja yang
Beragam.
Satu metode peningkatan keragaman tenaga kerja adalah
menargetkan pesan rekrutmen yang spesifik pada kelompok demografis
yang kurang diwakili dalam tenaga kerja. Ini berarti menempatkan iklan

13
 dalam publikasi lebih kepada kelompok demografis spesifik dikampus,
universitas, dan institusi lainnya.
Proses seleksi adalah salah satu tempat terpenting untuk menerapkan
usaha keragaman. Manajer yang merekrut perlu menghargai keadilan dan
objektifitas dalam memilih pekerja dan fokus pada potensi produktivitas
pekerja yang baru dipekerjakan. Kesamaan dalam kepribadian
tampaknya memengaruhi perkembangan karir. Mereka yang sifat-sifat
kepribadiannya sama dengan rekan kerjanya lebih mungkin untuk
dipromosikan dibandingkan yang kepribadiannya berbeda.
2. Keragaman Dalam Kelompok
Kebanyakan tempat kerja kontemporer membutuhkan kerja keras
dalam tatanan kelompok. Saat orang-orang bekerja dalam kelompok,
mereka perlu menyusun sebuah cara yang sama untuk melihat dan
menyelesaikan tugas-tugas utama, dan mereka perlu berkomunikasi satu
sama lain dengan sering.
Keragaman dalam sifat-sifat dapat melukai kinerja tim, sedangkan
dalam hal yang lainnya justru dapat memfasilitasi kinerja. Tim yang
beragam atau yang homogen yang paling efektif bergantung pada
karekteristik kepentingan. Keragaman geografis (jenis kelamin, ras, dan
etnis) tidak kelihatan baik membantu maupun melukai kinerja tim secara
umum. Disisi lain, tim dari individu-individu yang sangat inteligen, hati-
hati, dan tertarik bekerja dalam tim lebih efektif. Oleh karena itu,
keragaman dalam variabel-variabel ini mungkin menjadi sebuah hal
buruk-masuk akal untuk mencoba membentuk tim yng menggabungkan
anggota-anggota dengan kecerdasan, ketelitian, dan minat bekerja dalam
tim yang lebih rendah. Dalam kasus-kasus lainnya, perbedaan dapat
menjadi sebuah kekuatan. Kelompok individu-individu dengan jenis
keahlian dan pendidikan yang berbeda lebih efektif daripada kelompok
homogen.

14
3. Program Keragamn Efektif
Organisasi menggunakan beragam usaha untuk memanfaatkan
keragaman, termasuk merekrut dan memilih kebijakan yang telah
didiskusikan, juga pelatihan dan praktik pengembangan. Program tenaga
kerja yang efektif dalam komprehensif mendorong agar keragaman
memiliki tiga komponen yang nyata, Pertama, mereka mengajarkan
manajer mengenai kerangka kerja legal bagi peluang pekerjaan yang
sama dan mendorong perlakuan yang adil atas semua orang tanpa
memandang karakteristik demografisnya.
Kedua, mereka mengajarkan manajer bagaimana sebuah tenaga
kerja yang beragam akan lebih baik dalam melayani pasar yang beragam
dari klien dan pelanggan. Ketiga, mereka mempercepat praktek
perkembangan pribadi yang mengeluarkan keahlian dan kemampuan
semua pekerja. Banyak memperhatikan mengenai keragamaan harus
terkait dengan perlakuan yang adil. Reaksi yang paling negatif atas
diskriminasi pekerja adalah didasarkan pada ide bahwa perlakuan
diskriminatif tidak adil.
Pemimpin organisasi harus memeriksa tenaga kerjanya untuk
menentukan apakah kelompok target kurang dibekali. Jika kelompok
kurang diwakili secara proporsional dalam manajemen puncak, manajer
harus mencari tantangan tersembunyi terhadap kemajuan. Mereka sering
dapat meningkatkan praktik rekrutmen, membuat sistem seleksi lebih
transparan, dan memberikan pelatihan untuk pekerja yang belum
mendapat paparan materi yang cukup di masa lalu.

15
 STUDI KASUS
PT. Bima Indonesia merupakan sebuah perusahaan perkebunan kelapa sawit
yang ada dikabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat. Perusahaan ini berdiri pada
tahun 1994 dengan tujuan untuk meningkatkan perekonomian masyarakat sekitar
yang pada waktu itu tidak mempunyai lapangan pekerjaan. Pada tahun 1997
perusahaan perkebunan kelapa sawit ini memiliki jumlah karyawan sekitar 200
orang, baik yang bekerja diperkebunan maupun yang bekerja didalam perusahaan
tersebut. Seiring dengan berjalannya waktu, perusahaan tersebut berhasil menjadi
salah satu perusahaan kelapa sawit terbesar dipulau Sumatra dengan jumlah
pekerja sekitar 500 orang yang berasal dari latar belakang yang berbeda-beda.
Sebagai sebuah perusahaan perkebunan yang berada di tengah-tengah mayoritas
suku Solok, PT. Bima Indonesia, memberikan perlakuan yang sama atau adil
terhadap karyawan yang berasal dari suku Solok dengan karyawan yang berasal
dari luar suku Solok khususnya dalam kedudukan dalam perusahaan.
Pada tahun 2012, manajemen PT. Bima Indonesia membuat sebuah peraturan
yang menyatakan setiap orang/ karyawan yang berhak menempati posisi tertinggi
dalam perusahaan hanya berasal dari suku Solok saja dengan pertimbangan bahwa
suku tersebut lebih mengenal nilai-nilai budaya yang dianut oleh masyarakat
Solok. Peraturan manajemen tersebut ditolak oleh karyawan yang berasal dari
suku lain/diluar suku Solok, karyawan dari suku lain menganggap bahwa
perusahaan telah melakukan diskriminasi terhadap mereka yang berasal dari suku
lain. Menurut mereka, pihak manejemen tidak adil dalam menerapkan peraturan
tersebut. Jika dibandingkan dengan karyawan dari suku Solok, pendidikan yang
dimiliki oleh karyawan yang berasal dari luar suku Solok jauh lebih tinggi,
sehingga kesempatan untuk menempati posisi yang lebih tinggi dalam perusahaan
semakin mudah dan keberlangsungan perusahaan akan lebih baik. Sehingga
sebagai minoritas para pekerja merasa mendapat perlakuan diskriminasi.
Masalah lain yang terjadi didalam PT. Bima Indonesia, yaitu diskriminasi
terhadap karyawan wanita yang bekerja diperkebunan kelapa sawit. Diskriminasi
yang terjadi yaitu karyawan wanita sering bekerja sendirian diperkebunan tanpa
adanya bantuan dari pekerja laki-laki, sehingga dalam mengambil dan

16
mengangkut biji-biji sawit juga dikerjakan oleh perempuan. Hal lain yang juga
tidak jarang terjadi pada saat pekerja wanita berada diperkebunan yaitu pelecehan
seksual, dan tidak diizinkan untuk membawa anak-anak mereka untuk datang ke
perkebunan. Dalam pemberian gaji pun pihak perusahaan tidak memberikan gaji
yang sepantasnya kepada para wanita yang bekerja diperkebunan, dan tidak
memberikan upah tambahan buat mereka.

Landasan Teori
Munculnya diversity sebagai tantangan penting dalam perubahan demografi,
dimana karyawan yang lebih tua, perempuan, minoritas, dan yang lebih
berpendidikan sekarang menjadi banyak jumlahnya dalam sebuah organisasi,
sehingga tantangan untuk manajemen akan berhubungan dengan perubahan
kesukuan seperti perubahan berkaitan dengan gender, minoritas, usia, sehingga
berpengaruh dalam konteks kebijakan dan praktik upah serta promosi (Luthans,
2005:75-78). Sebuah metafora “glass ceiling” menggambarkan bahwa adanya
sebuah penghalang yang tak terlihat bagi ras, warna kulit tertentu, kaum
minoritas, serta wanita untuk dapat menduduki suatu jabatan penting dalam
perusahaan.
Menurut (Betters-Reed & Moore, 1995) menyatakan bahwa tingginya
mobilitas sosial, menyebabkan sebuah organisasi memiliki pegawai yang berasal
dari berbagai suku, agama, dan ras dengan karakteristik yang berbeda. Sehingga
kondisi ini mengubah situasi pegawai yang semula bersifat homegen menjadi
heterogen, dimana manejemen sumber daya manusia secara konvensional tidak
cukup memiliki kemampuan untuk menangani masalah keanekaragaman pegawai
dan situasi seperti ini manajemen sumber daya manusia mengalami konvergensi
paradigma atau shifting the management development paradigma.
Menurut (Gallos, 1995) memberi konsep bahwa lingkungan kerja yang
sifatnya maskulin menciptakan situasi dimana kantor adalah more comfortable
second home bagi laki-laki namun sebaliknya bagi perempuan kantor adalah
rumah kedua yang mengandung situasi berbahaya karena gangguan utama bagi

17
kaum perempuan dalam bentuk pelecehan seksual yang menyangkut persoalan
martabat atau harga diri perempuan sebagai manusia.
Salomon dan Schork (1998) menyatakan tiga kunci keberhasilan perusahaan-
perusahaan dalam mengelola keragaman budaya yaitu: (1) meningkatkan asset
yang lebih luas kepada kelompok-kelompok pekerja yang berbakat, (2)
meningkatkan inovasi, (3) hubungan yang kuat dengan pelanggan. Sehingga
menurut (Parvis, 2003) manfaat yang diperoleh dari keragaman tenaga kerja
antara lain muncul ide, gaya, bentuk ketaatan, visi, kreatifitas, inovasi, sejarah,
dan gaya hidup.

Penutup
Adanya keberagaman tenaga kerja seringkali dipandang hanya akan
menimbulkan masalah bagi perusahaan, namun pengelolaan keberagaman yang
baik justru dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Agar dapat
memperoleh keunggulan kompetitif tersebut, maka organisasi harus mengarah
pada terbentuknya organisasi multibudaya yaitu organisasi yang menghargai,
mempromosikan, dan secara proaktif mengelola perbedaan-perbedaan budaya
yang ada diantara sumber daya manusia yang dimilikinya. Pengelolaan organisasi
ini dilakukan untuk meminimumkan konflik dan memaksimalkan keunggulan-
keunggulan yang dapat diperoleh dari adanya keberagaman budaya sumber daya
manusia.
Dari kasus diatas, bisa dilihat bahwa keragaman dalam suatu organisasi itu
masih belum baik proses pengendaliannya. Terutama dalam keberagaman budaya
masih sangat nampak adanya diskriminasi antara satu suku dengan suku yang lain
tanpa memperhatikan kemampuan dan pengalaman karyawan yang dari suku luar.
Sedangkan untuk masalah keberagaman gender dalam hal ini pekerja wanita yang
seringkali mendapatkan perlakuan tidak adil dan perlakuan seksual.
Saran kami mengenai kasus keberagaman budaya dan gender tersebut yaitu
sebaiknya keberagaman suku dan gender tersebut di tangani serius oleh pihak
perusahaan agar tidak ada pihak yang merasa terdiskriminasi dan mendapatkan
perlakuan yang tidak adil. Mengenai posisi tertinggi dalam perusahaan, sebaiknya

18
tidak hanya di lihat dari suku saja tetapi harus mempertimbangkan beberapa hal
juga didalamnya seperti pendidikan, pengalaman kerja, etika dan terlebih tahu
tentang budaya di tempat tersebut. Sedangkan untuk mengenai pekerja wanita,
sebaiknya dalam kelompok kerja itu sebaiknya pekerja laki-laki dan wanita sama
rata dalam kelompok sehingga bisa saling bekerjasama, jangan ada kelompok
yang semuanya pekerja wanita di dalam karena seperti yang kita tahu bahwa
pekerjaan di kebun sawit itu sangat berat seperti mengangkat buah sawit. Dan
seharusnya itu dilakukan oleh pekerja laki-laki. Dalam hal keamanan pekerja
wanita seharusnya lebih di perketat atau lebih di kasih pengamanan yang khusus
sehingga mereka bisa merasa aman di tempat kerjanya. Jika kedua keberagaman
tersebut yang berdampak negatif bagi beberapa pihak masih terus menerus terjadi,
maka akan sangat berdampak buruk pada kinerja pekerja dan lambat laun pekerja
bisa mengundurkan diri dari perusahaan tersebut.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Stephen P. Robinson dan Timothy A. Judge. Organizational Behavior.

Fifteen Edition.

http://restiap17.blogspot.com/2015/09/perbedaandalamorganisasi.html?m=1
http://repo.iaintulungagung.ac.id/3515/3/4%20BAB%20II%20LANDASAN%20
TEORI.pdf\

https://www.academia.edu/9839048/Materi_3_Manajemen_dalam_Keberagaman_
Diversity?auto=download

http://www.definisimenurutparaahli.com/pengertian-difabel-dan-disabilitas/

https://caridokumen.com/download/makalah-perilaku-organisasi_pdf

20