PENDAHULUAN

Kehadiran kualitas dan termotivasi sumber daya manusia (SDM) sangat penting untuk penyediaan
layanan kesehatan yang memadai. Kebijakan ekonomi baru di India, disebutkan oleh pemerintah sejak
pertengahan tahun 1991, telah membawa implikasi serius untuk kuantitas dan kualitas kerja.1 Secara
singkat, pembatasan mengisi posting setelah pensiun telah diikuti sesuai kebijakan ekonomi baru. Karena
semakin banyak orang yang pensiun, organisasi menderita dengan krisis tenaga kerja. Kekurangan dalam
fungsi organisasi kesehatan telah menjadi tantangan besar. Syarat dan ketentuan dari berbagai macam
bentuk kerja telah mengakibatkan berbagai masalah manajemen sumber daya manusia termasuk hukum.
Pertumbuhan karir dibatasi, omset tinggi dan gaji yang rendah kontrak staf dibandingkan dengan rekan-
rekan rutin yang bekerja di organisasi yang sama untuk tujuan yang sama telah menyebabkan lingkungan
yang bertentangan dalam organisasi. Peningkatan jumlah SDM sementara atau kontrak dapat
mengundang beberapa tidak diinginkan dan tidak menyenangkan pertanyaan untuk keberlanjutan sistem
penyediaan layanan kesehatan.

India adalah salah satu penandatangan Millenium development goals (MDGs) dan berkomitmen
untuk mencapai kesehatan untuk semua dan MDGs. Oleh karena itu, WHO telah menganjurkan
pengembangan kesehatan mampu dan termotivasi pekerjaan-kekuatan untuk mengatasi hambatan di
jalan untuk mencapai tujuan kesehatan nasional dan global.2 WHO juga menekankan bahwa kualitas
layanan kesehatan, khasiat, efisiensi, aksesibilitas dan kelangsungan hidup terutama tergantung pada
kinerja mereka yang memberikan them.3 Jadi, tenaga kerja perencanaan, menyewa dan mempertahankan
mereka dalam organisasi menganggap sangat penting sekarang. Keadaan sumber daya manusia
kesehatan (SDMK) di India berkembang dan tetap memadai sebagai bukti dari hari kesehatan sektor
outcomes.4 Untuk manajemen yang lebih baik dari sumber daya manusia kesehatan (SDMK), sangat
penting untuk memahami berbagai kendala dan kesulitan yang dihadapi oleh Manajer kesehatan.

TUJUAN
Studi ini dilakukan untuk :
- memahami kendala dan kesulitan yang dihadapi oleh para manajer menengah dan tingkat atas
kesehatan di sektor kesehatan masyarakat,
- mempelajari isu-isu yang berkaitan dengan model kontrak sumber daya manusia di bawah sistem
penyampaian perawatan kesehatan primer, dan
- menganalisis persepsi penyedia perawatan kesehatan yang utama pada kebijakan yang ada.
 METODE

Studi ini meneliti manajemen sumber daya manusia di sistem perawatan kesehatan primer Delhi
yang terdiri dari utama kesehatan pusat-pusat perkotaan (PUHCs) dan apotik di bawah Direktorat
Kesehatan Layanan (DHS). Populasi studi termasuk manajer menengah dan tingkat atas seperti kepala
petugas medis distrik (CDMOs), Direktur kesehatan Services, Direktur Family kesejahteraan, dan misi
Direktur - NHM; dan penyedia layanan perawatan kesehatan primer. Untuk manajer menengah dan
tingkat atas, dari sembilan CDMOs, tiga CDMOs dipilih secara acak dan sisa para pejabat yang dipilih
masing-masing di tingkat negara. Sampel 333 penyedia perawatan kesehatan primer dari PUHCs dipilih
dengan menggunakan teknik sampel acak sederhana multi-tahap. Dari sembilan Kabupaten di Delhi, tiga
kabupaten dipilih melalui teknik acak sederhana. Kemudian dari tiga kabupaten, ukuran jumlah sampel
(333) penyedia perawatan kesehatan primer yang termasuk petugas medis (101), ANMs (114), apoteker
(85), asisten laboratorium dan teknisi laboratorium (33) kedua di bawah ketentuan reguler dan kontrak
yang dipilih secara acak dari PUHCs meyakinkan kekuatan kader 10 persen dari staf untuk setiap kategori.
Wawancara mendalam semua stakeholder yang dilakukan dalam 2012 menggunakan jadwal semi-
terstruktur pra-diuji berfokus administratif kendala dan kesulitan-kesulitan yang berpengalaman untuk
manajemen SDM. Tematik analisis tanggapan dilakukan untuk penyedia perawatan kesehatan yang
utama. Tematik analisis tanggapan dilakukan untuk penyedia perawatan kesehatan yang utama. Untuk
manajer menengah dan tingkat atas Kesehatan, tema utama dari diskusi yang perencanaan sumberdaya
manusia, perekrutan, seleksi, kontrak perekrutan, kendala dan kesulitan dalam sumber daya manusia, dan
pendapat dan saran untuk lebih baik manajemen HR.

HASIL

Pendapat CDMOs: CDMOs dari tiga kabupaten yang berpendapat bahwa ada kekurangan staf di PUHCs
dan apotik, dan pekerjaan terhambat oleh sering transfer staf secara rutin dan juga karena kontrak
perekrutan SDM. Beban apotik PUHCs telah meningkat banyak lipatan dari tahun sebelumnya dan staf
yang ada tidak cukup untuk menangani beban kerja efisien. Program-program kesehatan yang baru
ditambahkan secara terus menerus dan harapan dari Departemen Kesehatan telah meningkat manifold
dalam beberapa kali.

Perencanaan untuk lowongan biasa tidak dilakukan di tingkat kabupaten sementara staf kontrak yang
dipekerjakan oleh distrik kesehatan masyarakat. Kontrak perekrutan modalitas sangat mudah dengan
rendah beban keuangan pemerintah. Para pembuat kebijakan di tingkat nasional pikir staf kontrak yang
lebih setuju untuk bekerja tekanan dari angkatan kerja biasa. Staf kontrak dapat diganti dengan mudah
jika mereka gagal untuk mencapai target yang diinginkan. Kontrak perekrutan dianggap metode alternatif
yang baik untuk cepat mengisi-up posting di PUHCs sebagai Union umum 69Service Komisi (UPSC) dan
Delhi bawahan staf pemilihan Dewan (DSSSB) mengambil waktu lebih lama untuk perekrutan dan
penyaringan.

Kepala distrik yang berpendapat bahwa tanpa staf secara rutin, Kabupaten tidak dapat menjalankan
sistem penyediaan layanan kesehatan. Staf secara rutin merupakan aset penting bagi organisasi karena
seperti staf berpengalaman dan jika ditangani dengan benar, mereka dapat memberikan layanan
kesehatan yang lebih baik. Tapi CDMOs meniadakan persepsi ini staf secara rutin yang tidak memberikan
hasil yang tepat waktu dalam organisasi. Hanya sedikit orang biasa mungkin pengecualian untuk kurang
bekerja di PUHCs. Kontrak staf mempekerjakan kurang termotivasi dan relatif kurang berkomitmen untuk
tugas-tugas yang diberikan kepada mereka, dan bahkan kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh mereka
juga tidak sampai tanda. Sedangkan staf secara rutin adalah relatif lebih tanggung jawab bertanggung
jawab dan keuangan dapat diserahkan kepada mereka. Saat ini, sangat sulit untuk menemukan orang-
orang yang bisa didelegasikan tanggung jawab keuangan di daerah sebagai rasio dari staf secara rutin
relatif kurang dari kontrak. Kontrak staf telah pergi ke pengadilan untuk regularisasi pekerjaan dan
berjuang untuk membayar yang sama untuk pekerjaan yang sama. Tingkat gesekan kontrak staf lebih
tinggi karena mereka selalu mencari pekerjaan yang lebih baik dan aman; dan setiap kali mendapatkan
kesempatan, mereka meninggalkan organisasi. Semua pelatihan yang diberikan kepada mereka pergi
limbah. Petugas merasa bahwa ada syarat dan ketentuan kontrak SDM mempekerjakan tidak dapat
mempertahankan sistem perawatan kesehatan dalam jangka panjang. Organisasi kesehatan adalah
memiliki lingkungan yang bentrok karena perbedaan dalam struktur membayar, cuti ketentuan dan
keuntungan lainnya yang terkait dengan teratur dan kontrak staf. Seperti jenis situasi tampaknya akan
merusak kualitas layanan kesehatan.

Saat ini pusat layanan sipil (CCS) aturan, metode perekrutan, penilaian sistem, imbalan dan hukuman, dll
tidak mencukupi untuk mengelola masalah-masalah yang terkait dengan sumber daya manusia dalam
sistem perawatan kesehatan. Di bawah aturan CCS, kadang-kadang menjadi sulit untuk menghukum staf
secara rutin; dan para perwira merasa diri mereka yang dihukum sebagai panjang prosedur yang harus
diikuti untuk menghukum para pejabat yang sesat. Ada tidak ada kebijakan transfer didokumentasikan
untuk HRH di organisasi. Sementara perencanaan di tingkat nasional, kesehatan tidak diberi prioritas
diinginkan. Kurangnya kebijakan sumber daya manusia di sektor kesehatan adalah tanah yang serius untuk
beberapa isu-isu SDM.

Pendapat Direktur Kesehatan Layanan (DHS) dan Direktur keluarga kesejahteraan (DFW):
kedua petugas berpendapat bahwa modalitas yang berbeda perekrutan lazim dalam sistem penyediaan
layanan kesehatan. Kegagalan UPSC dan DSSSB dalam merekrut staf secara rutin dalam waktu adalah
hambatan besar dalam kinerja sistem penyediaan layanan kesehatan seperti Departemen Kesehatan
tergantung pada lembaga-lembaga ini untuk perekrutan / pilihan. Mereka juga melihat bahwa proses
perekrutan kedua lembaga ini lambat dan terlambat yang telah menyebabkan sistem tidak sehat kontrak
perekrutan di sektor kesehatan yang diperkirakan menjadi fleksibel dan mudah pergi untuk kesehatan
mangers untuk mengisi kekosongan dalam waktu singkat durasi. Jika staf secara rutin dipersiapkan dengan
baik, kemudian merupakan aset besar dan investasi jangka panjang daripada beban. Bahkan jika kontrak
staf dipekerjakan, itu harus untuk durasi yang lebih singkat dan harus diisi oleh staf secara rutin dari awal.
Kualitas dan komitmen kontrak staf yang relatif lebih rendah daripada rekan-rekan rutin mereka.
Perbedaan dalam syarat dan ketentuan kontrak staf telah menyebabkan konflik di organisasi. Di bawah
sistem kontrak, organisasi menderita karena komitmen lebih rendah karyawan kontrak, rendah motivasi
dan gesekan tinggi. Karena kepemilikan posting dari pembuat kebijakan, mereka tidak memiliki cukup
waktu untuk berpikir dan memutuskan masalah ini.

Pendapat dari misi Direktur, NHM: Untuk setiap pekerjaan, harus ada posisi tepat Lowongan. Untuk
mengisi posting ini diidentifikasi, lembaga berada di tempat seperti UPSC dan DSSSB. Karena penundaan
di akhir lembaga-lembaga ini merekrut, Departemen tidak ingin menderita kekurangan staf. Oleh karena
itu, sumber daya manusia yang direkrut pada kontrak. Kontrak menyewa sumber daya manusia adalah
hanya pengaturan stop-celah. Karena sistem kesehatan tidak bekerja dalam waktu, kontrak kerja menjadi
preseden dan secara bertahap dilembagakan dengan berlalunya waktu. Pada awalnya, ketika kader
dibentuk, perencanaan SDM tepat dilakukan tetapi itu tidak diperbarui dengan berlalunya waktu di
departemen. Hal ini telah menciptakan kekurangan tenaga kerja dan sebagai akibatnya; kontrak metode
yang mudah, telah datang ke dalam keberadaan. Ada ketentuan didirikan untuk review kader setiap dua
tahun tapi kader kekuatan tidak diperbarui tepat di dalam organisasi. Selain itu, tidak direncanakan
pembukaan apotik telah menyebabkan perbedaan dalam sumber daya manusia. Direktur misi setuju
bahwa ada situasi yang saling bertentangan di apotik/PUHCs tetapi lagi menyatakan bahwa jika seorang
karyawan tertentu telah setuju untuk menetapkan persyaratan dan ketentuan kontrak dan setelah itu ia
telah bergabung dengan pekerjaan mereka menerima syarat-syarat dan kondisi, dan kemudian ia tidak
dapat mengklaim untuk manfaat lain kecuali yang tertulis dalam kontrak mereka. Disetujui bahwa kontrak
kerja telah menyebabkan komitmen organisasi yang rendah, rendah motivasi dan kualitas rendah bekerja
tetapi model ini akan bekerja di sektor kesehatan tanpa mengorbankan kualitas layanan di sektor
kesehatan.

Saran oleh para pembuat kebijakan : Para pembuat kebijakan adalah pandangan bahwa pola
kepegawaian apotik memerlukan revisi, parameter untuk merekrut tenaga kesehatan harus berubah,
syarat dan ketentuan kontrak janji dan mempekerjakan tenaga kerja terampil harus dibuat menarik untuk
menyimpan dan mengelola staf kontrak yang efisien dan efektif. CDMOs menyatakan bahwa konflik dapat
diatasi dengan merancang lebih baik syarat dan ketentuan perekrutan untuk model kontrak, masalah
kerawanan dapat dikelola hanya melalui lebih baik syarat dan ketentuan ad hoc janji; durasi yang lebih
lama kontrak, mungkin dua tahun atau lebih, atau dengan memperpanjang manfaat layanan yang lebih
baik untuk tenaga kerja kontrak. Semua CDMOs yang berpendapat bahwa sumber-daya manusia
diferensial kebijakan diperlukan untuk menangani dari titik masalah kontrak serta biasa staf perawatan
kesehatan di sistem perawatan kesehatan utama yang dihadapi.

Laporan rahasia tahunan (ACR) atau laporan penilaian kinerja tahunan (APAR) mungkin direvisi dan dibuat
lebih objektif. Perlu untuk reformasi dalam aturan hukuman untuk staf juga disarankan. Selain gaji,
pengakuan dan penghargaan/penghargaan sistem harus dibuat lebih menarik untuk meningkatkan
motivasi dan semangat staf. Salah satu petugas adalah berpendapat bahwa semua perekrutan di sektor
kesehatan hanya boleh secara teratur dan sistem kontrak Perjanjian dapat dihapus secara bertahap.
Untuk membuat sistem kontrak berkelanjutan di sektor kesehatan pada jangka panjang, perlu terstruktur
dalam bentuk beberapa kebijakan tepat meletakkan-out sehingga kualitas kerja dalam organisasi tidak
menderita. Sistem kontrak terstruktur dapat mengatasi masalah-masalah seperti durasi kontrak, gaji,
bertahap tahunan, meninggalkan fasilitas, obligasi sistem, objektivitas kinerja pemantauan, dll. Diberitahu
bahwa kontrak kebijakan sumber daya manusia kesehatan (YM) adalah dalam proses di Delhi pemerintah
dalam modus kontrak yang tunggal perekrutan dan pemilihan yang diusulkan untuk semua kategori staf
di bawah pemerintah Delhi.

Pendapat penyedia perawatan kesehatan : Tanggapan dari kesehatan 333 penyedia masuk ke Microsoft
excel sheet untuk analisis tematik. Setiap respon dibahas dengan ahli untuk mengidentifikasi tema yang
respon yang tertutup. Tiga bidang utama kendala dan kesulitan untuk manajemen SDM yang muncul dari
diskusi: (i) kompensasi dan karir pertumbuhan dalam organisasi, (ii) kesenjangan dalam organisasi dan
isu-isu sumber daya (iii) manusia. Isi tercakup dalam tiga wilayah utama perhatian dalam HR yang
dijelaskan dalam tabel 1.

Analisa perbandingan temuan-temuan yang disebutkan dalam tabel 1 menunjukkan staf kontrak yang
memiliki kendala utama dan kesulitan sejauh mereka kompensasi dan karir pertumbuhan dalam
organisasi (32,4%) prihatin dibandingkan dengan staf secara rutin (8.4%). Perasaan kesenjangan dan rasa
tidak puas dirasakan lebih oleh staf kontrak sementara bekerja organisasi (16.8%) dibandingkan dengan
penyedia layanan kesehatan biasa (6.0%). Masalah-masalah yang berkaitan dengan isu-isu sumber daya
manusia lebih dianggap oleh staf kontrak (12,0%) daripada mereka biasa (9,0%) rekan-rekan. Elemen dari
rasa tidak puas tinggi antara penyedia layanan kesehatan kontrak yang meliputi diskriminasi, kesenjangan
dan anomali dalam pekerjaan, meninggalkan ketentuan, keterlambatan dalam tagihan pribadi
reimbursement, kompensasi yang terkait dengan pekerjaan, dll.

Tabel 1

Kendala dan kesulitan yang dihadapi oleh penyedia perawatan kesehatan primer di PUHCs

Penyedia Perawatan Kesehatan

Kendala dan Kesulitan n = 333
Regular Kontrak
n = 118 n = 215
1. Kompensasi dan karir pertumbuhan: gaji,
promosi, pertumbuhan karir, insentif, tunjangan
penyampaian, dan berbagai jenis daun cuti,
penggantian biaya termasuk uang tunai kurang 28 (8,4 %) 108 (32,4 %)
fasilitas perawatan medis, penyediaan pinjaman
rumah, misalnya belajar anak Pendidikan
tunjangan dll.
2. Perbedaan dalam organisasi : diskriminasi,
kesenjangan dan anomali dalam pekerjaan,
perbandingan antara staf berbeda, ketidakpuasan
dengan pekerjaan, merongrong otoritas kontrak
staf oleh staf secara rutin, perawatan pasien 20 (6,0 %) 56 (16,8 %)
 hubungan, terlalu banyak pelaporan, kurangnya
efisiensi dalam pekerjaan administratif dalam
kantor, masalah pribadi tagihan reimbursement,
dll.
3. Isu-isu SDM : kekurangan tenaga kerja, isu-isu
pelatihan, mentransfer masalah dalam organisasi, 30 (9 %) 40 (12,0 %)
dll.

Sumber daya manusia adalah elemen penting dari sistem penyediaan layanan kesehatan, dan
organisasi aset penting. Mengembangkan sistem manajemen sumber daya manusia untuk mencapai
cakupan kesehatan universal di negara adalah rekomendasi penting yang diberikan oleh tingkat tinggi ahli
Group (HLEG) dibentuk oleh Komisi perencanaan India.4 Juga disarankan oleh HLEG untuk memastikan
kesempatan untuk kemajuan karir di sektor kesehatan sehingga cocok orang mendaftar untuk posts.5
HLEG membayangkan produksi peningkatan kapasitas dan kualitas dengan fokus pada perawatan
kesehatan primer, pelayanan yang terpadu, dan pelatihan di tingkat kabupaten, dan peningkatan HR
untuk kesehatan management.4 Kendala yang dihadapi oleh para manajer menengah dan tingkat atas
kesehatan adalah kekurangan tenaga kerja PUHCs/apotik, penurunan kekuatan staf secara rutin,
kekurangan pejabat yang mengarah ke masalah dan risiko mendelegasikan tanggung jawab keuangan
yang lebih rendah motivasi, kesenjangan dan anomali di bayar dan tingkat tinggi gesekan antara staf
kontrak. Sebelumnya laporan CRM 2011 dan 2012 telah juga masalah didokumentasikan kesenjangan
antara reguler dan kontrak staf di negara-negara lain country.6,7 studi sebelumnya berfokus pada
organisasi kebijakan/praktek dan administrasi juga laporan yang sama poin sebagai penyebab
ketidakpuasan di antara personnel.8 Keprihatinan para pekerja kesehatan terhadap membayar, pelatihan
dan promosi Avenue di organisasi juga telah disorot oleh sejenis WHO.3 kendala dan kesulitan untuk
manajemen HR juga dilaporkan oleh penyedia pelayanan kesehatan di masa kini studi. Mantan Direktur
Jenderal Brundtland, yang juga berkomentar bahwa berurusan dengan isu-isu membayar dan insentif di
sektor kesehatan masyarakat merupakan beberapa item paling menantang berdasarkan temuan serupa
agenda.9 kesehatan internasional juga telah terlihat pada Penelitian ini berkaitan dengan isu-isu
manajemen HR dalam pelayanan perawatan kesehatan primer di Delhi.

Kekurangan dalam sistim penilaian staf paramedis dan kurangnya kebijakan HR yang
komprehensif dalam sistem perawatan kesehatan telah menyebabkan konflik dan demotivasi antara
tenaga kerja dalam sistem perawatan kesehatan. Semua jenis kendala dan kesulitan-kesulitan yang
dinyatakan dalam penelitian ini dapat dikelola di ujung-ujung dari Administrator Distrik dan statelevel.
Penulis lain jenis studi yang serupa juga melaporkan bahwa kendala-kendala yang terkait dengan sumber
daya manusia adalah penghalang dalam mencapai kesehatan terkait goals.10 Deklarasi pertama global
forum on sumber daya manusia kesehatan mengenali kebutuhan segera tindakan untuk mengatasi krisis
percepatan tenaga kerja kesehatan global, dan disebut negara-negara untuk mengambil tindakan untuk
mengatasi sumber daya manusia untuk kesehatan (HRH) challenges.11

Proses perekrutan panjang dianggap sebagai hambatan yang signifikan di kebutuhan segera
mengisi lowongan yang ada. Oleh karena itu, di bawah NHM, opsi kontrak dokter yang bisa direkrut
langsung melalui sebuah wawancara bilik diciptakan sebagai alternatif. Namun, hal ini juga tidak bebas
dari kendala karena kontrak tidak memberikan mereka akses ke promosi, pensiun, pekerjaan keamanan
dan manfaat lainnya yang biasa staf menikmati dalam layanan medis pemerintah. 12

Makalah teknis 2008 menunjukkan bahwa masalah kelembagaan yang berkaitan dengan HRH di
pusat layanan kesehatan, pemerintah India; Uttar Pradesh layanan kesehatan dan pelayanan kesehatan
Tamil Nadu menghadapi birokrasi kerepotan saat pelaksanaan program serta mereformasi kebijakan HR.
Ini adalah terutama karena kelemahan kelembagaan di tingkat negara karena perhatian yang cukup dalam
kebijakan membuat process.12 Tamil Nadu telah mengadopsi pedoman yang jelas untuk promosi dan
transfer dokter dan perawat. Dalam studi saat ini, itu mengungkapkan bahwa rasio dokter kontrak lebih
daripada yang biasa. Beberapa studi telah mendokumentasikan bahwa peningkatan jumlah sementara
dokter menimbulkan ancaman bagi keberlanjutan tenaga medis rumah sakit,13 model kontrak kerja
menyebabkan tidak tepat penggunaan keterampilan, motivasi/moral rendah tenaga kerja dan tinggi
turnover.14,15 Studi sebelumnya telah juga melaporkan bahwa ada perbedaan gaji dan tunjangan lainnya
antara berbagai bentuk kontrak dengan syarat-syarat kontrak / pekerjaan menjadi sebagian besar tidak
menguntungkan terhadap kontrak sementara workers.16,17 oleh karena itu, pembuat kebijakan memiliki
menyarankan yang kuat memerlukan kebijakan HR komprehensif dalam kesehatan masyarakat sector.18
Pentingnya kebijakan sumber daya manusia untuk meningkatkan kinerja sistem kesehatan telah disorot
dalam reformasi penting years.19-21 hari telah tertunda selama dekade masalah sumber daya manusia
untuk kesehatan. Namun perkembangan 'Dewan Nasional untuk sumber daya manusia Kesehatan Bill
2011' adalah momentum baru untuk change.22
 KESIMPULAN

Isu-isu manajemen sumber daya manusia memerlukan perhatian yang mendesak oleh pembuat
kebijakan. Mengadopsi praktek-praktek yang baik dalam manajemen sumber daya manusia akan pergi
jauh dalam memastikan ketersediaan memadai siap, terampil dan termotivasi personil di sistem
penyediaan layanan kesehatan. Kebijakan HR untuk reguler dan kontrak staf sangat disarankan untuk
mengatasi masalah rasa tidak puas dan kesenjangan. Outlook kebijakan utama untuk kontrak model HR
dapat mencakup lebih lama kontrak, penciptaan HR sel di tingkat negara bagian, lebih baik gaji paket,
kenaikan sebesar 10-20% gaji setiap tahun, lebih baik ketentuan daun, lebih baik pelatihan fasilitas,
penyediaan sistem obligasi, dan objektivitas dalam penilaian kinerja. Hal ini penting untuk membingkai
kebijakan sumber daya manusia yang komprehensif untuk sistem perawatan kesehatan utama.
Penundaan administrasi dan operasional dapat dikelola melalui perencanaan sebelumnya yang tepat
untuk isu-isu Roster reservasi, jelas ketentuan perekrutan, tindak lanjut biasa oleh agen-agen perekrutan
seperti UPSC dan DSSSB untuk perekrutan lebih cepat.

LESSON LEARN

Sumber daya manusia dalam suatu organisasi sangat berperan penting, terutama di bidang
kesehatan, karena mutu pelayanan terhadap publik sangat ditentukan oleh SDM yang bekerja di
dalamnya.Untuk dapat meningkatkan pelayanan, tentunya diperlukan suatu pengembangan bagi SDM-
nya. Pengembangan SDM merupakan upaya manajemen yang terencana dan dilakukan secara
berkesinambungan untuk meningkatkan kompetensi pekerja dan unjuk kerja organisasi melalui program
pelatihan, pendidikan, dan pengembangan. Riset sumber daya manusia memiliki kajian pada seluruh
fungsi manajemen dan operasional. Pada riset perencanaan dapat dilakukan kegiatan yang akan
membantu menjelaskan mengapa seorang individu menjadi karyawan sukses di suatu perusahaan dan
gagal di perusahaan lain meskipun pekerjaan itu tampaknya serupa. Riset rekrutmen diarahkan kepada
penentuan bagaimana individu dengan potensi tinggi dapat didorong untuk melamar pekerjaan pada
perusahaan. Tujuan riset pada aspek ini adalah menentukan calon karyawan dengan potensi paling besar
dan sukses. Riset ini sering kali mencoba untuk menentukan faktor-faktor seperti latar belakang,
pengalaman, pendidikan dan nilai tes yang dapat digunakan untuk membedakan pelamar yang sukses dan
yang kurang sukses. Riset juga diperlukan dalam pengembangan SDM. Penelitian pada bidang ini dapat
menentukan karyawan mana yang dapat memanfaatkan pelatihan yang akan dilakukan. Kegiatan
pelatihan apa yang diperlukan oleh karyawan perlu dilaksanakan melalui riset karyawan, sehingga
pelatihan dilakukan sesuai kebutuhan SDM untuk pengembangan dirinya.
 REFERENSI

1. Singh, S. (1998). New-economic policy in India: Some implications for employment and labour market.
Indian Journal of Industrial Relations, 28: 311-326.

2. World Health Report. (2006). Working together for health. Geneva: WHO.

3. World Health Organization. (2000). Health systems: Improving performance. Geneva: WHO.

4. High level expert group report on universal health coverage for India. (2011). New Delhi: Planning
Commission of India.

5. Thomas, G. (2012). Human Resource in Health: Timely recommendations, some lacunae and what
about implementation? Economic and Political Weekly, Vol. XLVIII (8): 67-70.

6. Sixth Common Review Mission Report. (2012). Ministry of Health and Family Welfare Government of
India, Nirman Bhawan, New Delhi.

7. Fifth Common Review Mission Report. (2011). Ministry of Health and Family Welfare Government of
India, Nirman Bhawan, New Delhi.

8. Chaudhary, S. & Banerjee, A. (2004). Correlates of job satisfaction in medical officers. Med. J. Armed
Forces India, 60: 329-332.

9. Brundtland, G. H. (1999). World Health Report. Making a difference. Geneva: WHO.

10. Dubois, C. & Singh, D. (2009). From staff-mix to skill-mix and beyond: Towards a systemic approach to
health workforce management. Human Resources for Health, 7: 87.

11. Health workers for all and all for health workers: The Kampala declaration and agenda for global
action. (2008, 2-7 March). First Global Forum on Human Resources for Health, Kampala. Global Health
Work force Alliance.

12. Raha, S., Berman, P., Saran, I., Rao, K. & Bhatnagar, A. (2009). Human resources for health: A political
economy and institutional analysis in the Indian context. World Bank and PHFI: New Delhi.

13. Skinner, C., Riordan, R., Fraser, K., Buchanan, J. & Goulston, K. (2006). The challenge of locum working
arrangements in New South Wales public hospitals. Med J Australia, 185: 276-278.
14. Rigoli, F. & Dussault, G. (2003). The interface between sector reforms and human resource in health.
Human Resource in Health, 1: 9.

15. Kolehmainen-Aitken. (2004). Decentralization’s impact on the health workforce: Perspectives of

managers, workers and national leaders. Human Resources for Health, 2: 5.

16. Heywood, P. & Harahap, N. (2009). Health facilities at the district level in Indonesia. Australia and New
Zealand Health Policy, 6: 13.

17. Nigendaand, G. & Gonzalez, L. (2009). Contracting private sector providers for public sector health
services in Jalisco, Mexico: Perspectives of system actors. Human Resources for Health, 7:79.

18. Kumar, P. &Khan A.M. (2012). Transition in human resource for health in India: Challenges ahead.
International Journal of Scientific Research, 1:2; 138-39.

19. Martineau, T.& Buchan J. (2000). Human resource and the success of health sector reform. Human
Resources for Health Development Journal, 4:3.

20. Joint Learning Initiatives. (2004). Human resource for health: Overcoming the crisis. Harvard
University’s Global Equity Initiative (GEI), Washington D.C.

21. Kumar, P., Khan, A.M., Inder, D. & Sharma, N. (2013). Job satisfaction of primary health-care providers
(public sector) in the urban setting. J Fam Med Primary Care, 2: 227-223.

22. Kumar, R. (2012). Empowering primary care physician in India. J. Fam Med Primary Care, 1:2.