Pengendalian biaya konstruksi

Pengendalian Biaya konstruksi

Pengendalian merupakan salah satu fungsi dari manajemen proyek yang bertujuan agar
pekerjaan-pekerjaan dapat berjalan mencapai sasaran tanpa banyak penyimpangan.
Pengendalian proyek adalah suatu usaha sistematis untuk menentukan standar yang sesuai
dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan
dengan standar, menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dengan
standar, dan mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya yang
digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran (Soeharto, 1997).
Sumber daya proyek khususnya proyek konstruksi terdiri dari material, tenaga kerja,
pendanaan, metode pelaksanaan dan peralatan. Sumber daya direncanakan untuk mencapai
sasaran proyek dengan batasan waktu, biaya dan mutu. Tantangan pada pelaksanaan proyek
adalah bagaimana merencanakan jadwal waktu yang efektif dan perencanaan biaya yang
efisien tanpa megurangi mutu. Waktu dan biaya merupakan dua hal penting dalam pelaksanaan
pekerjaan konstruksi selain mutu, karena biaya yang akan dikeluarkan pada saat pelaksanaan
sangat erat kaitannya dengan waktu pelaksanaan pekerjaan. Biaya proyek pada proyek
konstruksi dibedakan menjadi dua jenis yaitu biaya langsung (Direct Cost) dan biaya tidak
langsung (Indirect Cost). (Soeharto, 1997).
Biaya langsung adalah semua biaya yang langsung berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan
konstruksi dilapangan. Biaya-biaya yang dikelompokkan dalam biaya langsung adalah biaya
bahan /material, biaya pekerja /upah dan biaya peralatan (equipment). Biaya tak langsung
adalah semua biaya proyek yang tidak secara langsung berhubungan dengan konstruksi di
lapangan tetapi biaya ini harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek tersebut (Nugraha
et al., 1986).
Konstruksi merupakan pekerjaan yang termasuk padat modal. Terdapat uang dalam jumlah
besar yang masuk ke jaringan penerima yang kompleks dan dalam berbagai tahapan proses,
sehingga kontrol dari semua keuangan dan pada akhirnya menjadi biaya yang paling tepat, dan
menghasilkan nilai terbaik untuk uang pemilik tersebut. Pengendalian manajemen
biaya konstruksi membutuhkan akuntansi sebagai alat utama untuk indikator keberhasilan.
Saat proses pembangunannya selesai, ada kewajiban untuk menjelaskan semua masukan
keuangan dalam konstruksi dan untuk menjawab tiga pertanyaan akuntansi;
1. Apa saja uang diterima?
2. Kemana uang itu pergi?
3. Berapa banyak?
Setelah pertanyaan diatas terjawab, karena itu dalam rangka membuat suatu proses memiliki
kontrol biaya yang baik. Penting untuk dicatat bahwa pengendalian biaya adalah tanggung
jawab pemilik, karena semua itu uang mereka dipertaruhkan
Metode pengendalian biaya dan waktu terpadu
1. Metode Analisis Varians
Metode Analisis Varians adalah metode untuk mengendalikan biaya dan jadwal suatu kegiatan
proyek konstruksi. Dalam metode ini identifikasi dilakukan dengan membandingkan jumlah
biaya yang sesungguhnya dikeluarkan terhadap anggaran.
Analisis Varians dilakukan dengan mengumpulkan informasi tentang status terakhir kemajuan
proyek pada saat pelaporan dengan menghitung jumlah unit pekerjaan yang telah diselesaikan
kemudian dibandingkan dengan perencanaan atau melihat catatan penggunaan sumber
daya. Metode ini akan memperlihatkan perbedaan antara biaya pelaksanaan terhadap
anggaran dan waktu pelaksanaan terhadap jadwal.
1. Varians dengan Grafik “S”
Cara lain untuk memperagakan adanya varians adalah dengan menggunakan grafik. Grafik “S”
akan menggambarkan kemajuan volume pekerjaan yang diselesaikan sepanjang siklus
proyek. Bila grafik tersebut dibandingkan dengan grafik serupa yang disusun berdasarkan
perencanaan dasar maka akan segera terlihat jika terjadi penyimpangan. Grafik “S” sangat
bermanfaat untuk dipakai sebagai laporan bulanan dan laporan kepada pimpinan proyek,
karena grafik ini dapat dengan jelas menunjukkan kemajuan proyek dalam bentuk yang mudah
dipahami.
1. Kombinasi Bagan Balok dan Grafik “S”
Salah satu teknik pengendalian kemajuan proyek adalah memakai kombinasi grafik “S” dan
tonggak kemajuan (milestone). Milestone adalah titik yang menandai suatu peristiwa yang
dianggap penting dalam rangkaian pelaksanaan pekerjaan proyek. Titik milestone ditentukan
pada waktu pembuatan perencanaan dasar yang disiapkan sebagai tolak ukur kegiatan
pengendalian kemajuan proyek. Penggunaan milestone yang dikombinasikan dengan grafik
“S” amat efektif untuk mengendalikan pembayaran berkala.
1. Konsep Nilai Hasil (Earned Value)
Konsep Nilai Hasil merupakan perkembangan dari Konsep Analisis Varians. Dimana dalam
Analisis Varians hanya menunjukkan perbedaan hasil kerja pada waktu pelaporan
dibandingkan dengan anggaran atau jadwalnya (PMBOK,2004)
Adapun kelemahan dari metode ini:
Analisis Varians adalah hanya menganalisa varians biaya dan jadwal masing-masing secara
terpisah sehingga tidak dapat mengungkapkan masalah kinerja kegiatan yang sedang
dilakukan.
Sedangkan dengan metode Konsep Nilai Hasil dapat diketahui kinerja kegiatan yang sedang
dilakukan serta dapat meningkatkan efektifitas dalam memantau kegiatan proyek.
Dalam Peterson (2009) pemantauan dan mengendalikan biaya konstruksimencakup
pemantauan dan mengendalikan biaya konstruksi untuk bahan, tenaga kerja, subkontraktor,
peralatan, biaya lainnya, dan overhead umum.
PEMANTAUAN DAN PENGENDALIAN BIAYA KONSTRUKSI
Untuk mengendalikan biaya, manajemen secara aktif harus memantau biaya, mencari potensi
masalah dan proaktif mengatasi masalah. Dalam bagian ini kita melihat lima jenis biaya-
bahan, tenaga kerja, subkontrak, peralatan, dan lain-serta biaya overhead umum untuk melihat
bagaimana manajemen dapat memantau dan mengontrol biaya.
Pembelian Bahan
Sebelum melakukan pembelian material, karyawan harus mendapatkanpesanan pembelian
untuk pembelian. Pesanan pembelian harus mencakup sejumlah bahan pesanan dan biaya
bahan. Pesanan pembelian harus disetujui oleh manajer proyek. Inspektur harus diizinkan
untuk menyetujui pembelian kecil sampai batas tertentu-katakanlah $ 100 atau $ 200 tanpa
persetujuan manajer proyek. Persetujuan pesanan pembelian memberikan manajemen
kesempatan untuk memeriksa dan melihat apakah biaya bahan sejalan dengan anggaran dan
memastikan bahwa bahan-bahan hanya diperlukan dipesan untuk pekerjaan tersebut. Pesanan
pembelian Keciluntuk bahan pengganti sementara dapat diproses tanpa biaya tetapi harus
mencakupkuantitas barang yang dibutuhkan. Hal ini sering diperlukan untuk menjaga
pekerjaantetap bergerak. Di setiap pekerjaan beberapa pesanan pembelian sementara
diperlukan, namun, pola gigih pesanan pembelian sementara adalah tanda perencanaan yang
tidak memadai, yang merupakan musuh utama pengendalian biaya yang baik. Pembelian bahan
dapat ditangani sebagai ditunjukkan pada Gambar 1.
Sebuah pesanan pembelian disiapkan (langkah 1) untuk bahan baku yang dibutuhkan dan harus
termasuk jumlah bahan, jenis bahan, biaya material, dan saattanggal bahan-bahan yang
dibutuhkan. Hal ini dapat dilakukan oleh petugas lapangan, estimator pada saat pembelian, atau
manajer proyek.
Urutan pembelian diperiksa terhadap anggaran dan disetujui atau ditolak olehmanajer proyek
atau, jika diizinkan, oleh pengawas (langkah 2). Hal ini memberikanmanajer proyek dan
pengawas kesempatan untuk mencari sumber lain untuk bahan jika pesanan pembelian
melebihi jumlah anggaran sebelum bahan telah dipesan.Manajer proyek memeriksa pesanan
pembelian terhadap anggaran, total berkomitmen dan noncommitted biaya sampai saat ini
harus tersedia. Pada saat pesanan pembelian disetujui bahan dikodekan ke kode biaya
pekerjaan. Setelah pesanan pembelian telah disetujui bahan dipesan (langkah 3) oleh pihak
yang meminta pembelian dan pesanan pembelian masuk ke dalam sistem akuntansi sebagai
biaya komitmen (langkah 4) oleh departemen akuntansi.
Ketika bahan diterima, pengawas harus memberitahukan departemen akuntansibahwa bahan
telah diterima (langkah 5). Pemberitahuan penerimaan Ini harus mencakup daftar bahan yang
hilang atau rusak. Pemberitahuan ini sering dilakukandengan mengirimkan salinan faktur
pengiriman untuk departemen akuntansi. Setelah diterimanya tagihan (langkah 6) tagihan
tersebut dimasukkan ke dalam sistem akuntansi dan disesuaikan dengan pemberitahuan
penerimaan dan pesanan pembelian (langkah 7) oleh departemen akuntansi. Jumlah dan harga
pada tagihan dibandingkan dengan pemberitahuan penerimaan dan pesanan pembelian
(langkah 8). Jika bahan jumlah atau biaya pada tagihan melebihi jumlah pada pesanan
pembelian atau pemberitahuan penerimaan, atau jika pesanan pembelian tidak memiliki biaya,
salinan tagihan, pemberitahuan penerimaan, dan purchase order yang dikirim ke manajer
proyek untuk rekonsiliasi dan persetujuan (Langkah 9). Jika jumlah materi pada tagihan kurang
dari jumlah pada pesanan pembelian dan ada pengiriman tambahan yang diharapkan, jumlah
yang diterima dicatat pada pesanan pembelian sehingga mereka dapat ditambahkan ke
pengiriman masa depan.
Ini adalah kejadian umum ketika memesan sejumlah besar bahan yang tidak dapat disampaikan
dalam satu kali pengiriman. Sistem akuntansi harus memungkinkan untuk penerimaan dan
pembayaran pengapalan sebagian. Jika jumlah materi RUU itu kurang dari jumlah pada
pesanan pembelian dan tidak ada pengiriman tambahandiharapkan, pesanan pembelian tertutup
sehingga pembelian tambahan tidak bisadikreditkan terhadap pesanan pembelian. Semua
tagihan yang tidak melebihi jumlah atau biaya pada pesanan pembelian atau pemberitahuan
penerimaan tidak perlu persetujuan dari manajer proyek (langkah 9) dan diproses untuk
pembayaran (langkah 10). Hal ini berlebihan untuk manajer proyek menyetujui semua tagihan
yang tidak melebihi jumlah atau biaya disetujui oleh manajer proyek pada urutan pembelian
karena manajer proyek telah menyetujui jumlah dan biaya ini.
Sebelum pembayaran tagihan, departemen akuntansi harus mengirimkan daftarpemasok yang
akan dibayarkan kepada manajer proyek untuk persetujuan akhir (langkah 11). Ini memberikan
manajer proyek satu kesempatan terakhir untuk menahan pembayaran jika ada masalah dengan
bahan yang disediakan. Setelah persetujuan akhir menerima, departemen akuntansi dapat
membayar tagihan (langkah 12).
Tenaga kerja
Buruh jauh lebih sulit untuk mengendalikan dari bahan. Dengan bahan, Manajer proyek
memiliki kesempatan untuk menyetujui pembelian bersama dengan biaya sebelum bahan yang
dibeli. Dengan tenaga kerja, biaya tidak tersedia untuk manajer proyek sampai pekerjaan telah
dilakukan dan waktu karyawan telah dimasukkan ke dalam sistem akuntansi, yang mungkin
terjadi seminggu atau lebih setelah pekerjaan telah dilakukan.
Sebuah kunci untuk mengendalikan biaya tenaga kerja bagi manajer proyek untuk menahan
inspektur dan forepersons kru bertanggung jawab atas produktivitas danbiaya kru mereka.
Buruh dapat ditangani seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.
Karyawan melacak waktu mereka pada kartu waktu (langkah 1). Waktu harus dipisahkan oleh
jenis pekerjaan yang dilakukan dan harus konsisten dengan biaya sistem pengkodean
perusahaan dan anggaran untuk proyek tersebut. Foreperson dan inspektur memeriksa dan
menyetujui kartu waktu (langkah 2). Inspektur harus memastikan bahwa pekerjaan telah
dikodekan dengan kode biaya pekerjaan yang benar. Inspektur akan memiliki kontrol yang
lebih baik dari biaya tenaga kerja jika dia mengkaji jam kerja setiap hari. Setelah kartu waktu
telah disetujui, inspekturmengirimkan kartu waktu ke departemen akuntansi, di mana waktu
yang dimasukkan ke sistem akuntansi (langkah 3). Jumlah jam kerja, bersama dengan biaya,
kemudian dikirim ke manajer proyek untuk persetujuan (langkah 4) dan cek gaji diproses
(langkah 5). Dengan biaya yang baru masuk ke dalam akuntansi manajer proyek dapat
memperbarui biaya untuk menyelesaikan dan total biaya diperkirakan
selesai (langkah 6). Akhirnya, manajer proyek harus meninjau biaya dengan
pengawas dan foreperson kru dan menahan pertanggungjawaban biaya untuk mingguan biaya
tenaga kerja (langkah 7). Jika manajer proyek tidak memegang personil lapangan yang
bertanggung jawab untuk biaya mereka, perusahaan hanya melaporkan biaya daripada
mengontrol biaya.
Subkontrak
Tidak seperti pesanan pembelian, semua tagihan dari subkontraktor harus ditinjau oleh manajer
proyek sebelum memproses pembayaran. Hal ini karena kebanyakan subkontrak memerlukan
pembayaran kemajuan, yang didasarkan pada jumlah pekerjaan yang lengkap. Menentukan
jumlah pekerjaan selesai lebih sulit daripada menentukan jumlah bahan yang telah dikirim ke
proyek. Untuk alasan ini manajer proyek harus membuat keputusan akhir, apakah tagihan dari
subkontraktor adil. Subkontrak dapat diproses seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.
Tawaran atau proposal subkontraktor ‘diperiksa terhadap lingkup pekerjaan dan anggaran.
Setelah memilih tawaran terbaik atau usulan, subkontrak disiapkan dan disetujui oleh manajer
proyek (langkah 1). Hal ini memberikan manajer proyekkesempatan untuk memeriksa biaya
pekerjaan terhadap anggaran, untuk mencari tawaran lain, melakukan koreksi terhadap lingkup
pekerjaan, dan bernegosiasi titik halus kontrak sebelum menerbitkan subkontrak. Setelah ini
selesai, kontrak dikeluarkan untuk subkontraktor (langkah 2) dan dimasukkan ke dalam sistem
akuntansi sebagai komitmen biaya (langkah 3) oleh bagian akuntansi. Pada saat menerima
kontrak yang ditandatangani dari subkontraktor (langkah 4) manajer proyek memberitahu
inspektur bahwa subkontraktor dapat bekerja pada proyek (langkah 5). Manajer proyek harus
mengirim salinan kontrak sehingga pengawas menyadaritanggung jawab kontraktor dan
subkontraktor di bawah kontrak. Pada akhir jangka waktu penagihan,
subkontraktor mengajukan tagihan kemajuan kepada kontraktor (langkah 6). Manajer proyek,
berkonsultasi dengan pengawas, memeriksa tagihan dan menyetujuinya untuk pembayaran,
menyelesaikan perbedaan dalam jumlah pekerjaan subkontraktor yang telah ditagih dan jumlah
pekerjaan yang dilakukan pada pekerjaan. Tinjauan tagihan mungkin termasuk perjalanan ke
jobsite untuk memeriksa kemajuan atau mungkin mengandalkan laporan kemajuan dari jobsite.
Ketika meninjau tagihan, manajer proyek harus memeriksa tagihan terhadap nilai kontrak. Pada
saat biaya itu disetujui, biaya dikodekan untuk pada kode pekerjaan. Setelah persetujuan
pembayaran diproses (langkah 8) dan dibayar (langkah 9) oleh departemen akuntansi. Ubah
perintah untuk kontrak ditangani dalam cara yang sama seperti kontrak asli.
Peralatan
Peralatan, seperti tenaga kerja, adalah biaya yang sulit dikendalikan. Kartu waktu harus
disiapkan untuk masing-masing peralatan. Jika seorang karyawan selalu menggunakan
sepotong peralatan seperti pengawas dan truk-nya Kartu karyawandapat digunakan sebagai
pengganti kartu waktu untuk peralatan. Peralatan kartu waktu diproses dengan cara yang sama
sebagai kartu waktu kerja.
Peralatan dapat ditagih ke pekerjaan berdasarkan jumlah jam yang dihabiskan bekerja pada
pekerjaan atau jumlah hari bahwa peralatan digunakan pada pekerjaan.Ketika pengenaan biaya
untuk peralatan didasarkan pada saat peralatan berada di proyek, manajer proyek harus
memastikan bahwa peralatan yang tidak dibutuhkan segera dikembalikan untuk mengurangi
biaya peralatan. Ketika peralatan dibebankan pada proyek, biaya yang diharapkan dari sebuah
peralatan dialokasikan untuk proyek tersebut. Penting untuk dicatat bahwa biaya yang ditagih
ke proyek bukan biaya yang sebenarnya tapi diharapkan atau diproyeksikan rata-rata biaya per
jam atau harian untuk tahun ini. Ada banyak ketidakpastian dalam perkiraan biaya karena
ketidakpastian dalam jumlah jam yang dapat ditagih atau hari yang akan terjadi selama tahun
dan ketidakpastian dalam beberapa biaya.
Kepemilikan biaya-sewa dan sewa pembayaran, depresiasi, pajak, lisensi, dan asuransi- mudah
diproyeksikan, namun biaya kepemilikan per jam atau harian karenaketidakpastian dalam
jumlah jam yang dapat ditagih atau hari di mana biaya ini akan pulih. Operasi-biaya perbaikan,
pemeliharaan, bahan bakar, dan pelumasan-bervariasi dengan penggunaan peralatan dan jauh
lebih sulit untuk diukur karena mereka adalah fungsi dari kondisi peralatan yang bekerja dan
dapat bervariasi dari operator ke operator. Karena dari ketidakpastian biaya yang diharapkan,
alokasi biaya dan diproyeksikan jumlah jam yang dapat ditagih atau hari untuk tahun ini harus
ditinjau setiap bulan untuk menentukan kesesuaian biaya yang diharapkan. Pada akhir tahun
alokasi biaya peralatan harus sama dengan biaya aktual. Jika manajemen terlalu banyak
mengalokasikan biaya-biaya yang diharapkan terlalu tinggi maka akan meningkatkan biaya
proyek dan dapat menunjukkan bahwa item anggaran lebih dari anggaran ketika semua yang
terjadi adalah biaya peralatan telah lebih alokasinya. Jika manajemen kekurangan pos biaya-
biaya diperkirakan terlalu rendah ini akan menurunkan proyek biaya dan dapat menunjukkan
bahwa item anggaran adalah pada atau di bawah anggaran padahal item di atas anggaran,
namun manajemen tidak tahu itu karena biaya peralatan telah kurang alokasi.
Bila memungkinkan, biaya jenis barang-barang lainnya harus memiliki pesanan pembelian dan
ditangani dengan cara yang sama seperti pembelian material. Namun, ada banyak item-seperti
utilitas tagihan-yang tidak dapat ditangani dengan cara ini.Tagihan seperti ini harus dikirim ke
manajer proyek untuk persetujuan dan biaya coding sebelum pengolahan dan membayar
tagihan.
Pemantauan dan Pengendalian Biaya Overhead
Pemantauan dan Pengendalian Biaya Overhead Umum harus ditangani dengan cara yang sama
sebagai biaya proyek dengan manajer umum menyetujui pesanan pembelian dan kontrak.
Seperti Proyek pemantauan biaya overhead umum harus dibandingkan dengan anggaran
secara mingguan atau bulanan. Prosedur untuk mempersiapkan overhead umum anggaran
dibahas dalam Bab 9. Biaya yang tidak aktif dimonitor dan dikendalikan dengan cepat akan
menjadi tidak terkendali.
PEMANTAUAN PEKERJAAN PROFITABILITAS
Biaya untuk setiap pekerjaan harus dipantau setidaknya setiap seminggu. Selama proses
pembelian tersebut – Proses-proses perekrutan subkontraktor dan pengadaan bahan-biaya
dimonitor lebih sering. Pemantauan harus mencakup pemantauan biaya pekerjaan terhadap
anggaran serta memperbarui biaya untuk menyelesaikan dan taksiran biaya penyelesaian untuk
setiap item anggaran. Semua biaya harus mencakup biaya komitmen. Sebuah laporan biaya
pekerjaan sampel ditunjukkan pada Gambar 4. Jika akuntansi Sistem tidak memberikan laporan
dengan biaya komitmen dan biaya diperkirakan selesai-seperti halnya dalam laporan biaya
pekerjaan yang ditunjukkan pada Gambar 4 biaya ini harus dimasukkan ke dalam spreadsheet
mirip dengan yang ditunjukkan pada Gambar 4-1.
Ketika perkiraan biaya pada penyelesaian melebihi anggaran untuk item baris,manajer proyek
harus menyelidiki sumber kelebihan tersebut. Jenis masalah umumuntuk mencari kesalahan
administrasi (seperti tagihan yang telah dikode secara salah atau salah dimasukkan ke dalam
sistem akuntansi), penganggaran dan kesalahan memperkirakan, kondisi yang tidak terduga
(seperti musim dingin tiba-tiba), dan eksekusi yang buruk dari pekerjaan (seperti perencanaan
buruk atau produktivitas yang buruk).
Ketika kesalahan administrasi ditemukan mereka harus dikirim ke departemen akuntansi untuk
koreksi. Setelah koreksi telah dibuat biaya harus diperbarui untuk memastikan bahwa koreksi
tidak menghasilkan apapun kategori lain melebihi jumlah mereka dianggarkan.
Ketika penganggaran dan Penaksiran kesalahan ditemukan, perintah perubahan internal harus
dikeluarkan untuk memindahkan uang dari kontingensi untuk kategori yang kesalahan terjadi
untuk mempertahankan anggaran yang realistis untuk proyek tersebut. Perintah perubahan
internal adalah urutan perubahan yang tidak disetujui oleh pemilik proyek karena berubah baik
lingkup maupun biaya proyek. Demikian pula, ketika kategori anggaran yang ditemukan
memiliki kelebihan dana selama proses pembelian, internal perubahan harus dihasilkan untuk
memindahkan kelebihan dana untuk anggaran item baris ke kontinjensi. Sangat penting untuk
memiliki anggaran yang realistis untuk memantau kemajuan. Perawatan harus diambil ketika
berhadapandengan kondisi yang tidak terduga untuk melindungi pekerja terhadap semua biaya
lebih berjalan dengan kondisi tak terduga terlepas dari penyebab lebih berjalantersebut.
Kategori terakhir untuk biaya lebih berjalan adalah eksekusi yang buruk. Pelaksanaan proyek
sepenuhnya dalam kendali manajemen proyek. Ketika realistisanggaran telah ditetapkan untuk
sebuah proyek, maka kelebihan biaya adalah karena eksekusi yang buruk dan biaya lebih
berjalan adalah karena pelaksanaan yang baik pada bagian manajemen proyek. Manajemen
proyek, termasuk manajer proyek, harusbertanggung jawab secara mingguan untuk
keberhasilan keuangan proyek sebagaiproses kemajuan yang baik. Tidak hanya mereka harus
bertanggung jawab atas biaya, tetapi juga jam kerja, produktivitas karyawan, dan jadwal untuk
proyek tersebut. Jam kerja harus dilacak dan dicatat dalam laporan akuntansi. Penjadwalan
yang baikadalah bagian dari biaya pengendali karena biaya lebih berjalan meningkatkan
proyekbiaya dengan meningkatkan biaya overhead proyek, sedangkan merubah jadwal
mengurangi biaya proyek dengan mengurangi biaya overhead proyek. Sebuah cara yang umum
mengukur jadwal dan efisiensi biaya proyek adalah melalui penggunaannilai yang diperoleh.
Nilai yang diperoleh menggunakan dua indeks untuk mengukur kinerja suatu Proyek: indeks
kinerja jadwal dan indeks kinerja biaya. Tiga nilai-nilai yang diperlukan untuk menghitung
indeks kinerja jadwal indeks dan kinerja biaya. Mereka adalah biaya yang sebenarnya dari
pekerjaan yang dilakukan, biaya yang dianggarkan dari pekerjaan dijadwalkan, dan
menganggarkan biaya pekerjaan yang dilakukan.
Biaya sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan berasal dari sistem akuntansi
dan mewakili biaya yang sebenarnya dihabiskan untuk pekerjaan konstruksi ke tanggal
tertentu. Biaya sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan harus diukur pada tanggal yang sama
menganggarkan biaya pekerjaan yang dilakukan dan biaya yang dianggarkan dari pekerjaan
dijadwalkan. Ketika menentukan biaya sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan, biaya untuk
pekerjaan yang belum dilakukan-seperti bahan yang biayanya dimasukkan dalam akuntansi
laporan yang belum dimasukkan ke dalam proyek konstruksi- seharusnya tidak dimasukkan
dalam biaya. Selain itu, perawatan harus dilakukan untuk memastikan bahwa biaya untuk
semua pekerjaan yang telah diselesaikan termasuk dalam biaya yang sebenarnya. Sering
subkontraktor tagihan hanya sebulan sekali. Jika biaya yang sebenarnya diukur antara tagihan
subkontraktor, pekerjaan telah diselesaikan oleh subkontraktor untuk perusahaan yang tidak
memiliki biaya. Adalah penting bahwa biaya yang terkini bagi manajemen untuk secara akurat
menentukan indeks kinerja biaya. Menganggarkan biaya pekerjaan dijadwalkan berasal dari
jadwal biaya-loaded dan merupakan dianggarkan atau perkiraan biaya untuk setiap tugas dalam
jadwal yang seharusnya telah selesai atau sebagian diselesaikan pada tanggal yang dipilih.
Untuk sebagian tugas-tugas yang selesai biaya dianggarkan ditentukan dengan mengalikan
anggaran biaya untuk tugas dengan persentase tugas yang penyelesaiannya
dijadwalkan. Misalnya, jika tugas memasang pintu memiliki anggaran sebesar $ 5.000 dan
dijadwalkan menjadi 20% selesai, maka biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yang
dijadwalkan tersebut $ 1.000 ($ 5,000 x 0,20). Penting untuk dicatat bahwa biaya yang
digunakan di sini dianggarkan, bukan biaya aktual. Menganggarkan biaya pekerjaan yang
dilakuka ditentukan dengan mengambil anggaran biaya dari jadwal biaya-yang diisi untuk
setiap kegiatan sesuai jadwal dan mengalikan mereka dengan persentase penyelesaiannya pada
tanggal yang dipilih. Sekali lagi, penting untuk dicatat bahwa biaya yang digunakan di sini
dianggarkan,bukan biaya aktual. Sebelum kita dapat menghitung indeks kinerja jadwal dan
Indeks kinerja biaya kita harus tahu bagaimana mempersiapkan jadwal biaya-yang diisi.
Jadwal Biaya-yang diisi
Sebuah jadwal biaya-yang diisi adalah jadwal yang menunjukkan tidak hanya kerangka waktu
ketika Tugas yang harus diselesaikan, tetapi juga biaya pekerjaan sehingga biaya pekerjaan
yang didelesaikan setiap minggu atau bulan dapat diperkirakan. Sebuah jadwal biaya-yang diisi
disiapkan dengan terlebih dahulu menyiapkan jadwal untuk proyek dan kemudian menetapkan
perkiraan biaya untuk masing-masing tugas. Biaya untuk setiap tugas menyebar di durasi tugas,
sehingga biaya harian, mingguan, atau bulanan untuk masing-masingtugas. Penjadwalan
paket, seperti Microsoft Project, menyebarkan biaya sama selama masa tugas. Jika tugas
dijadwalkan pada hari, biaya tersebar selama hari-hari tugas sedang dilakukan dan
mengabaikan hari nonworking (libur dan akhir pekan). Biaya mingguan atau bulanan untuk
suatu tugas dapat dihitung dengan menjumlahkan biaya sehari-hari. Pilihan untuk
menggunakan hari, minggu, atau bulan tergantung pada bagaimana sering kita ingin memantau
proyek. Total biaya pekerjaan yang dilakukan untuk setiap minggu atau bulan dapat diperoleh
dengan menjumlahkan biaya mingguan atau bulanan untuk masing-masing tugas individu.
Sebuah jadwal biaya-yang diisi dapat dikembangkan dalam paket perangkat lunak penjadwalan
seperti Microsoft Project atau SureTrak.
Jadwal Indeks Kinerja
Jadwal Indeks kinerja (SPI) mengukur keberhasilan pengelolaan suatu proyek
untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. Indeks kinerja jadwal didasarkan pada
hubungan antara biaya dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan (BCWP) dan
biaya dianggarkan dari pekerjaan terjadwal (BCWS) dengan menggunakan rumus berikut:
SPI= BCWP / BCWS
Indeks Kinerja Biaya
Biaya indeks kinerja (CPI) mengukur keberhasilan manajemen proyek untuk menyelesaikan
pekerjaan di bawah anggaran. Biaya indeks kinerja didasarkan pada
hubungan antara biaya dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan (BCWP) dan
biaya yang sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan (ACWP) menggunakan rumus sebagai
berikut: CPI= BCWP / ACWP
Biaya sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan diperoleh dari sistem akuntansi.
Jika menganggarkan biaya pekerjaan yang dilakukan lebih besar dari biaya yang sebenarnya
dari pekerjaan yang dilakukan, biaya diantisipasi dari pekerjaan yang dilakukan lebih besar
dari biaya yang sebenarnya dari pekerjaan dan sesuai indeks kinerja biaya lebih besar dari satu,
menunjukkan bahwa proyek ini berada di bawah anggaran. Sebuah Indeks kinerja biaya
menunjukkan bahwa proyek ini pada satuanggaran, dan indeks kinerja biaya kurang dari satu
menunjukkan bahwa proyek ini lebih dari anggaran.
Salah satu kelemahan dari indeks kinerja biaya adalah bahwa hal itu tidak dapatdihitung sampai
semua biaya untuk jangka waktu tertentu telah dimasukkan ke dalamsistem akuntansi. Karena
beberapa tagihan yang disampaikan terlambat, sulit untuk mendapatkan biaya pekerjaan aktual
yang dilakukan saat ini untuk tanggal tertentu tanpa termasuk biaya yang terjadi setelah tanggal
tersebut. Hal ini membuat sulit untuk mendapatkan perbandingan yang adil antara biaya yang
dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan dan biaya aktual dari pekerjaan dilakukan. Karena
pemasok dan subkontraktor sering mengirimkan tagihan mereka hanya sebulan sekali, indeks
kinerja biaya hanya dapat dihitung bulanan, membatasi penggunaannya sebagai alat
pengendalian biaya.
Salah satu cara untuk meningkatkan pengendalian biaya adalah dengan melihat hanya pada
tenaga kerja di dalam, sering biaya yang paling sulit untuk mengontrol. Karena sistem
akuntansi kami adalah pelacakan biaya tenaga kerja secara mingguan, kita dapat
membandingkan menganggarkan biaya tenaga kerja yang dilakukan (BCLP) dengan biaya
aktual tenaga kerja yang dilakukan (ACLP) di sama cara yang kami membandingkan biaya
aktual dan dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan,sehingga menciptakan indeks kinerja
biaya tenaga kerja (LCPI). Kinerja biaya tenaga kerja Indeks dihitung sebagai berikut: LCPI=
BCLP / ACLP
Seperti indeks kinerja biaya, indeks kinerja biaya tenaga kerja yang lebih besar
dari satu menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja berada di bawah anggaran, kinerja biaya
tenaga kerja Indeks satu menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja pada anggaran, dan biaya
tenaga kerja indeks kinerja kurang dari satu menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja lebih dari
anggaran. Kelemahan indeks kinerja biaya tenaga kerja adalah bahwa ia mengabaikan bahan,
biaya subkontraktor, dan peralatan.
Biaya indeks kinerja dapat digunakan untuk menentukan perkiraan biaya di
penyelesaian untuk sebuah proyek atau tugas yang sedang berlangsung dengan menggunakan
rumus berikut:
Total Biaya Diperkirakan Penyelesaian= Jumlah Perkiraan / CPI
Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa indeks kinerja biaya akan tetap
sama sepanjang sisa proyek atau tugas. Ini mungkin benar atau mungkin tidak
benar. Jika indeks kinerja biaya di bawah satu, manajemen harus mengambil
tindakan korektif dan meningkatkan indeks kinerja biaya. Total diperkirakan
biaya pada penyelesaian kemudian dapat digunakan untuk menentukan biaya untuk
menyelesaikan dengan mengurangkan biaya yang sebenarnya sampai saat ini dari total biaya
diperkirakan selesai.
TINGKAT TARGET UNTUK CPI DAN SPI
Apa tingkat target terbaik untuk indeks kinerja biaya dan jadwal indeks kinerja? Orang akan
berpikir bahwa semakin tinggi nomor indeks ini lebih baik, namun sejumlah besar untuk salah
satu dari indeks ini mungkin menunjukkan bahwa baik jadwal maupun anggaran yang realistis.
Sebagai contoh, biaya indeks kinerja dua akan menunjukkan bahwa biaya yang sebenarnya dari
pekerjaan dilakukan adalah setengah dari biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yang
dilakukan. Hal ini tidak mungkinbahwa penghematan biaya 50% semata-mata akibat dari
manajemen biaya yang baik pada proyek melainkan sebuah hasil dari anggaran terlalu tinggi.
Ketika menganalisisindeks kinerja biaya dan indeks kinerja jadwal, manajemen harus melihat
dua hal: nilai indeks dan tren di nilai-nilai ini.
Pada proyek, biaya mungkin deterministik atau probabilistik. Deterministik biaya adalah biaya-
biaya yang dapat menentukan manajemen sebelum terjadi. Harga tetap dari subkontraktor, di
mana ada sedikit kemungkinan bahwa biaya akan berubah, dianggap biaya deterministik. Biaya
deterministik mencakup semua berkomitmenbiaya. Biaya probabilistik adalah biaya-biaya
yang manajemen tidak dapat menentukansebelum terjadi, seperti halnya dengan tenaga kerja
di dalam perusahaan. Biaya probabilistik dapat diwakili oleh kurva statistik seperti kurva
normal atau lonceng. Meskipun biaya ini diketahui melalui analisis data historis, nilai yang
diharapkan dan standar deviasi dapat ditentukan untuk masing-masing biaya, asalkan ada
informasi yang cukup. Nilai yang diharapkan adalah nilai kasus distribusi normal adalah sama
dengan rata-rata atau rata-rata dengan itu menjadi kemungkinan yang sama bahwa biaya yang
sebenarnya akan melebihi nilai yang diharapkan. Meskipun biaya yang tidak dikenal mereka
diharapkan untuk jatuh dalam kurva distribusi. Standar deviasimenggambarkan berapa biaya
yang sebenarnya bisa bervariasi dari biaya yang diharapkan. Secara alami semua jangka waktu
sesuai jadwal yang probabilistik. Target ideal range untuk indeks kinerja biaya dan kinerja
jadwal Indeks berada dalam satu standar deviasi dari nilai yang diharapkan. Proyek antara satu
dan dua standar deviasi dari nilai-nilai yang diharapkan harus menjadi penyebab keprihatinan
dan proyek-proyek yang lebih dari dua standar deviasi dari nilai-nilai yang diharapkan
membutuhkan perhatian segera dari manajemen. Satu akan berharap bahwa proyek yang terdiri
dari sebagian besar biaya deterministik akan tinggal lebih dekat ke nilai-nilai yang diharapkan
dari sebuah proyek akan terdiri dari biaya sebagian besar probabilistik. Karena ini tidak
mungkin untuk menetapkan kisaran target tunggal untuk semua proyek. Jika anggaran dan
jadwal yang digunakan untuk indeks kinerja biaya dan indeks kinerja jadwal didasarkan pada
nilai-nilai yang diharapkan maka kinerja biaya dan indeks kinerja jadwal harus berada dalam
satu standar deviasi untuk kedua indeks. Jika indeks didasarkan pada nilai-untuk contoh lain,
biaya dapat ditetapkan pada tingkat di mana kemungkinan melebihi biaya yang 25%-indeks
harus berada dalam satu standar deviasi dari nilai indeks yang mewakili nilai-nilai yang
diharapkan. Sebagai contoh, jika biaya yang ditetapkan pada tingkat di mana kemungkinan
melebihi biaya adalah 25%, kedua indeks harus berpusat sekitar indeks kinerja biaya dan
indeks kinerja jadwal lebih besar dari satu.
Ukuran kedua bahwa manajemen harus melihat bila menggunakan biaya kinerja dan indeks
kinerja jadwal adalah tren indeks ini lebih waktu. Untuk melakukan hal ini, indeks dapat
digambarkan dengan sumbu x mewakili jadwal indeks kinerja dan sumbu y mewakili kinerja
biaya indeks seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7-6, 31 Dalam Gambar 7-6 lingkaran
dalam merupakan salah satu standar penyimpangan dari nilai yang diharapkan dari satu untuk
kedua kinerja biaya dan indeks kinerja jadwal. Merupakan lingkaran luar dua standar
penyimpangan. Sebuah proyek yang memiliki tingkat tinggi konsistensi dalam kinerja jadwal
dan indeks kinerja biaya sedang dikelola secara lebih konsisten dan lebih mungkin untuk
tinggal di kontrol dari sebuah proyek yang indeks bervariasi luas dari periode ke periode.
Gambar 6
Proyek Obral Audit
Pada penyelesaian setiap proyek-setelah semua biaya dan pendapatan telahdirekam-penting
untuk melakukan audit obralan proyek. Tujuan dari Audit obral proyek adalah untuk
mengidentifikasi hal-hal yang membantu untuk mengendalikan biaya sehingga dapat diulang
pada proyek-proyek lain dan untuk mengidentifikasi masalah yang dihadapi sehingga
manajemen dapat menemukan cara untuk menghindari masalah ini di masa mendatang.
Adalah penting bahwa audit obralan proyek berfokus pada menemukan dan memperbaiki
masalah daripada menyalahkan orang. Jika audit obralan proyek menjadi disalahkan-
menempatkan permainan, personel akan menyembunyikan masalah daripada mengidentifikasi
masalah dan menemukan cara untuk menghindari mereka di masa depan. Tim proyek perlu
belajar dari kesalahan mereka dan mempelajari apa yang bekerja dengan baik sehingga dapat
diulang. Karyawan perusahaan tidak bisa bergerak ke bawah kurva belajar jika mereka tidak
belajar dari kesalahan mereka.
Audit obral proyek terdiri dari tiga langkah. Pertama, proyek data biaya harus divalidasi.
Validasi ini termasuk melihat data biaya secara rinci dan verifikasi bahwa biaya dibebankan ke
proyek yang tepat dan kategori dan semua biaya termasuk. Jika manajer proyek telah
menyetujui biaya seluruh proyek, harus ada sedikit masalah dengan data yang tidak akurat.
Ketidakakuratan data dapat menyebabkan masalah untuk tak dikenal dan kemudian
menyebabkan hasil yang salah. Selain itu, data proyek harus benar karena biaya historis
digunakan untuk mempersiapkan tawaran masa depan. Jika biaya proyek yang tidak akurat,
tawaran dan anggaran untuk masa depanpekerjaan akan tidak akurat, yang mengarah ke
pengendalian biaya pekerjaan yang buruk pada pekerjaan masa depan. Realistis dan anggaran
akurat suatu keharusan untuk sistem pengendalian biaya kerja yang kuat. Kedua, manajemen
harus melihat daerah-daerah proyek dimana mereka tampil lebih baik dari yang diharapkan-
daerah di mana mereka benar-benar bersinar-dan menentukan apa faktor
menyebabkankeberhasilan mereka. Begitu mereka telah mengidentifikasi faktor-faktor ini
mereka harus mencari cara untuk memasukkan faktor-faktor dalam semua proyek mereka.
Misalnya, jika mereka menemukan bahwa mengadakan pertemuan mingguan subkontraktor
pada pekerjaan mengurangi konflik di tempat kerja dan membantu mengkoordinasikan jadwal,
mereka harus melihat pertemuan mingguan subkontraktor pada semua proyek mereka. Ketiga,
manajemen harus melihat wilayah
proyek di mana mereka mengalami masalah. Ketika mengidentifikasi masalah,manajemen
harus mengidentifikasi sumber masalah. Masalahnya akibat masalah dengan perkiraan atau
pembelian? Apakah itu hasil dari keputusan manajemen?Apakah itu karena manajemen proyek
miskin? Produksi yang buruk? Limbah yang berlebihan? Sekali telah mengidentifikasi
masalah-masalah yang dapat mengeksplorasi cara untuk menghindari masalah ini di masa
depan. Misalnya, jika manajemen menemukan bahwa pintu tidak memerintahkan pada waktu
menyebabkan keterlambatan konstruksi dan kenaikan biaya-itu bisa memastikan bahwa
memesanpintu disertakan sebagai tugas pada jadwal untuk proyek-proyek masa depan. Tim
proyek yang tidak meninjau dan belajar dari proyek-proyek masa lalu mereka akan mengulangi
kesalahan mereka.
ANALISIS PUSAT LABA
Analisis pusat laba membantu manajemen untuk menentukan setiap aktivitas dalam perusahaan
mencapai tujuannya, mengidentifikasi perubahan, dan menyediakan analisis kualitatif yang
membantu manajemen membuat keputusan seperti apakah perusahaan akan mengerjakan
proyek sendiri atau menggunakan subkontraktor. Sebelum laba dapat dialokasikan ke aktivitas
yang berbeda harus memperhatikan dua hal. Pertama, harus dipahami sumber laba pada
perusahaan, dalam proyek konstruksi. Kedua, harus dipahami bagaimana mengalokasikan
biaya overhead ke pusat laba yang berbeda sesuai dengan sumber labanya.
SUMBER LABA
Terdapat empat pusat laba dalam proyek konstruksi.
– Laba minimum dan markup overhead oleh perusahaan
– Laba dari penawaran dan proses pembelian saham
– Laba dari individual
– Laba dari manajemen proyek
Agar perhitungan laba tersebut akurat, maka anggaran yang dibuat harus melalui porses
estimasi biaya yang realistis dari penyelesaian sebuah proyek. Anggaran yang menghasilkan
laba terlalu besar, biasanya mempunyai kontinjensi yang besar, terdapat item-item yang
terlewatkan, atau menganggarkan biaya yang lebih rendah sehingga membiaskan analisis laba.
Oleh karena itu proses penganggaran harus dilakukan dengan teliti dan akurat.
Seperti disebut di atas terdapat empat sumber laba dalam perusahaan konstruksi (Peterson
2009):
Pertama, sumber laba yang berasal dari laba minimum dan markup overhead.Setiap
perusahaan konstruksi telah menetapkan laba minimum dan markup overhead untuk setiap
proyek yang dikerjakan, karena hal itu bermanfaat untuk perusahaan memutuskan apakah
perusahaan akan mengerjakan proyek tersebut. Laba dan markup overhead termasuk
didalamnya ialah markup tenaga kerja, peralatan, yang mana besarnya mark up akan berbeda
sesuai dengan kategori biaya tersebut seperti, tenaga kerja, peralatan, sub kontraktor dan biaya
lainnya. Laba dan markup overhead digunakan untuk mengcover biaya overhead umum dan
menyediakan laba minimum untuk para pemegang saham perusahaan. Laba minimum dapat
dihitung dengan rumus sbb:
Laba min = anggaran ( % dari laba minimum dan markup overhead)
Kedua, laba atau rugi yang dihasilkan selama proses penawaran dan proses pembelian saham
(buyout) oleh estimator. Sumber laba ini merupakan laba tambahan yang dihasilkan atas
ketrampilan dalam penawaran, sub kontraktor dan pembelian yang dilakukan oleh estimator.
Salah satu cara untuk meningkatkan besaran markup ialah dengan mengidentifikasn kapan
waktu yang tepat untuk kontraktor membiayai proyek dengan harga yang tinggi dengan melihat
harga dipasaran. Cara yang dapat dilkaukan perusahaan yaitu dengan melakukan pelacakan
mengenai kebiasan penawaran yang dilakukan pesaingnya untuk mendapatkan kesempatan
dalam melakukan penawaran. Perhitungan estimasi laba yang akan diperoleh dari proses
penawaran ialah : Laba est = harga – anggaran – laba min
Sebaliknya, jika estimator gagal dalam melakukan estimasi pada proses penawaran maaka
perusahaan akan kehilangan laba tersebut. Kehilangan terjadi pada saat proses penawaran
karena gagal memasukkan presentasi laba yang cukup untuk melebihi laba minimum dan
markup overhead hal ini dapat disebabkan oleh penawaran yang terlalu murah, estimasi biaya
yang tidak tepat, atau kesalahan dalam estimasi.
Ketiga, sumber laba berasal dari pengelolaan tenaga kerja dan peralatan oleh “the crew’s
forepearson”. Peralatan yang temasuk ke dalam “crews” ketika peralatan tersebut digunakan
dan dikelola oleh “the crew’s”. Perhitungan laba tersebut dapat menggunakan rumus dibawah
ini :
Laba crew = anggaran – biaya
Keempat, laba yang dihasilkan dari manajemen proyek. Peralatan yang menjadi bagian dalam
manajemen proyek ialah yang digunakan dalam pengerjaan proyek dan dikelola oleh tim
manajemen proyek. Laba yang dihasilkan tim manajemen proyek iaalah perbedaan antara
anggaran dan biaya dalam pengerjaan proyek. Perhitungan melalui rumus :
Laba mgt = anggaran – biaya
ALOKASI BIAYA OVERHEAD UMUM
Dalam analisis pusat laba, biaya overhead umum harus dialokasikan ke pusat laba, karena
berkaitan dengan laba maka biaya overhead harus dialokasikan apakah anggaran overhead atau
biaya berdasarkan laba dibandingkan arus kas.
Terdapat beberapa metode dalam mengalokasikan biaya overhead, karena dalam melaksanakan
alokasi setiap akun biaya overhead umum harus dialokasikan secara terpisah dengan
menggunakan metode yang tepat untuk setiap akun tersebut. Dibawah ini akan kami jelaskan
beberapa metode yang digunakan dalam mengalokasikan biaya overhead umum.
Pertama, metode alokasi biaya overhead umum yang didasarkan pada persentase pendapatan
perusahaan yang dihasilkan dalam pusat laba. Asumsi yang digunakan ialah adanya hubungan
antara jumlah pendapatan yang dihasilkan oleh pusat laba dan jumlah biaya overhead umum
yang digunakan pusat laba untuk memperoleh pendapatan tersebut.
Kedua, metode alokasi biaya overhead umum yang didasarkan pada beban tenaga kerja atau
jam kerja tenaga kerja untuk setiap pusat laba.
Ketiga, metode alokasi biaya overhead umum yang didasrkan pada biaya bahan baku
(materials) untuk setiap pusat laba. Metode ini digunakan ketika terdapat hubungan antara
biaya overhead umum dengan bahan baku yang digunakan.
Keempat, metode alokasi yang digunakan didasarkan pada estimasi atas biaya overhead
umum pada pusat laba. Pihak manajemen membuat penyesuaian berap jumlah biaya overhead
umum yang digunakan oleh pusat laba.
Kelima, metode untuk menentukan biaya overhead inkremental untuk setiap pusat laba dengan
menyisakan dari biaya inti dari pusat laba. Perusahaan konstruksi memiliki bisnis ini – general
contracting-sehingga memiliki sejumlah pusat laba yang mendukung bisnis inti seperti
penggalian . dalam metode ini biaya overhead umum dialokasikan berdasarkan peningkatan
biaya overhead umum terkait dengan keberadaan pusat laba individual.
Keenam, pembebanan biaya overhead umum yang dilakukan sewenang-wenang ke dalam
suatu pusat laba. Dimana, biaya yang dialokasikan tidak memiliki hubungan dengan pusat laba
dan penggunaan sumber overhead oleh pusat laba tersebut. Sebagai contoh, manajemen
memutuskan untuk mengalokasikan biaya overhead umum didasarkan kemampuan pusat laba
untuk membayar biaya, kemudian menggunakan pusat laba yang menguntungkan untuk
mensubsidi pusat laba yang kurang menguntungkan.
ANALISIS PUSAT LABA
Diawal telah disebutkan empat sumber laba dalam perusahaan konstruksi, tetapi terdapat dua
tambahan laba dari operasional perusahaan yaitu tipe proyek dan tipe pelanggan. Dibawah ini
akan dijelaskan ke enam pusat laba dalam perusahaan konstruksi.
1. Crews as Profit Centers
Crews sebagai pusat laba dievaluasi terhadap standar perusahaan atau terhadap biaya
penggantian crew dengan sub kontraktror. Ketika perusahaan menggunakan crew, maka crew
dibandingkan dengan standar perusahaan, dan kinerja suatu crew akan ditentukan dengan
membandingkan dengan crew lainnya. Perbandingan dilakukan dengan meggunakan standar
minimum yang digunakan dalam perusahaan atau dengan pencapaian setiap individu dalam
crew. Dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen harus memperhatikan jadwal, kualitas
dan kinerja keuangan.
Kinerja sesuai jadwal diukur dengan menentukan tingkat kesuksesan menyelesaikan pekerjaan
sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan.
Kualitas kinerja diukur dengan inspeksi standar kualitas kinerja dengan menggunakan hasil
inspeksi untuk menentukan crew dapat dibandingkan dengan standar yang ada.
Kinerja keuangan diukur dengan anggaran yang digunakan untuk menentukan laba dari crew.
2. Project Management as Profit Centers
Tim manajemen proyek dievaluasi dengan membandingkan kinerjanya dengan tim manajemen
lainnya, standar minimum atau pencapaian tujuan individu untuk timnya.
3. Estimators as Profit Centers
Estimator sebagai sumber laba atau kerugian dalam perusahaan. Salah satu penentuan kinerja
estimator dapat dilihat sejauh mana kinerjanya dalam memperoleh subkontraktor dan pemasok
yang berkualitas, mempunyai komitmen besar, dan terikat kontrak sesuai dengan jadwal dan
standar kualitas yang dibutuhkan untuk pengerjaan proyek.
Mengevaluasi estimator penting untuk dilakukan oleh manajemen untuk mendapatkan
estimator yang tepat untuk ditugaskan pada suatu proyek, mengidentifikasi wilayah mana yang
membutuhkan pelatihan, dan pengambilan tindakan perbaikan.
4. Types of Job as Profit Centers
Untuk meningkatkan profitabilitas ialah dengan menspesifikkan bidang tertentu dari pasar
konstruksi. Untuk mengidentifikasi bidang dari “market” yang menguntungkan dan untuk
mengamati profitabilitas perusahaan dari segmen pasar yang berbeda maka setiap bidang dari
spesialisasi dapat diperlakukan sebagai pusat laba.
 5. Customer as Profit Centers
Setiap pelanggan seharusnya diperlakukan sebagai pusat laba. Untuk melakukannya
manajemen perlu menentukan volume dan laba yang dikaitkan ke setiap pelanggan.
Berdasarkan matriks pelanggan diatas, bahwa pelanggan dalam kuadran I merupakan
pelanggan terbaik perusahaan. Pelanggan yang memiliki volume proyek konstruksi yang tinggi
dan memberikan keuntungan yang juga tinggi untuk perusahaan.
Pelanggan dalam kuadran II pelanggan yang menyediakan pekerjaan dengan volume yang
tidak lebih banyak dibanding pelanggan dalam kuadran I namun tetap memberikan margin laba
yang sama besarnya dengan pelanggan di kuadran II.
Pelanggan dalam kuadran III pelanggan yang menyediakan pekerjaan dengan volume yang
stabil namun memberikan margin laba kotor yang lebih kecil. Laba yang besar dapat dihasilkan
dari pelanggan di kuadran ini dengan memberikan sedikit biaya pemeliharaannya.
Pelanggan dalam kuadran IV harus dipindahkan ke kuadran lainnya atau dikeluarkan. Bukan
hal yang umum bahwa perusahaan menawarkan pekerjaan dengan margin laba yang rendah.
Karenanya tidak ada perusahaan yang akan berlangsung dengan pelanggan dalam kuadran IV.
6. Equipment as Profit Centers
Setiap peralatan diperlakukan sebagai pusat laba, untuk melakukannya manajemen harus
mengetahui pendapatan dan biaya untuk setiap peralatan. Pendapatan dan biata ditelusuri ke
dalam buku besar peralatan. Terdapat beberapa alasan untuk memperlakukan peralatan sebagai
pusat laba.
Pertama, manajemen harus memutuskan dalam penggunaan peralatan, apakah sebaiknya
membeli peralatan tersebut atau menyewanya per bulan, per minggu atau per hari.
Kedua, manajemen harus memutuskan untuk mengganti peralatan yang lama dengan peralatan
yang baru, jika perusahaan telah mengeluarukan beban yang cukup besar untuk perbaikan
peralatan lama.
Ketiga, manajemen melihat banyak perbaikan yang tidak perlu karena adanya penyalahgunaan
atau pemeliharaan yang kurang baik. Untuk mengatasi masalah ini, biaya perbaikkan yang
tidak tepat harus ditelusuri secara terpisah mulai dari biaya pemeliharaan rutin dan perbaikan
yang tepat.
KESIMPULAN
Untuk mengelola biaya konstruksi prosedur pengendalian biaya yang sesuai harus
diimplementasikan. Ketika mengendalikan biaya, sebelumnya dalam proses biaya dapat
diperiksa dan disetujui terhadap anggaran semakin mudah untuk mengendalikan biaya. Bagi
kebanyakan Pembelian bahan, pembelian harus disetujui oleh order pembelian sebelumbahan
yang dipesan. Biaya harus dimasukkan ke dalam sistem akuntansi sesegera mungkin setelah
biaya dikenal. Untuk sub-kontrak dan sebagian materi pembelian biaya harus dimasukkan
sebagai biaya komitmen lama setelah kontrak atau pesanan pembelian dikeluarkan. Dengan
demikian keakuratan,keterkinian informasi biaya dipertahankan dalam sistem akuntansi.
Minimal, biaya laporan dari sistem akuntansi harus ditinjau secara mingguan untuk semua
proyek dan overhead umum. Selain menggunakan laporan akuntansi, perolehan nilai dapat
digunakan untuk mengukur penjadwalan dan efisiensi biaya proyek. Jadwal indeks kinerja
digunakan untuk mengukur efisiensi penjadwalan dan indeks biaya kinerja yang digunakan
untuk mengukur efisiensi biaya proyek. Pada penyelesaian setiap proyek, manajemen
harus melakukan audit tertutup, pada saat itu manajemen belajar dari apa yang dilakukan
dengan benar dan dari kesalahan.