Abstrak: Masalah kesehatan pada perusahaan industri manufaktur seperti Toyota,memiliki

manfaat yang didapat dari banyak aspek prinsip lean yang telah diterapkan. Lean thinking
berkontribusi untuk mengurangi atau menghilangkan nilai tambah waktu, uang dan energi
dalam perawatan kesehatan. Dalam tulisan ini, kami menerapkan prinsip-prinsip manajemen
lean yang dipilih bertujuan untuk mengurangi waktu terbuang yang terkait dengan pengeluaran
obat pada pasien rawat inap apotek di rumah sakit setempat. Investigasi menyeluruh terhadap
obat tersebut Proses pengeluaran mengungkapkan kompleksitas yang tidak perlu itu
mengakibatkan keterlambatan pemberian obat kepada pasien. Kita menggunakan DMAIC
(Menentukan, Mengukur, Menganalisis, meningkatkan, mengontrol) dan 5 SPrinsip
(Mengurutkan, Mengatur, Menyoroti, menstandardisasi, Menopang) untuk mengidentifikasi
dan mengurangi limbah yang berakibat meningkatkan waktu tunggu dalam operasi perawatan
kesehatan di apotek pengganti. Itu hasil yang diperoleh dari penelitian mengungkapkan potensi
penghematan >45% dalam siklus pengeluaran obat.
Prinsip lean manufacturing, diperkenalkan oleh industri otomotif Jepang, yaitu Sistem
produksi Toyota, sedang diterapkan berhasil di bidang manufaktur serta layanan arena.
Memanfaatkan alat lean, ide perbaikan dikejar dan diimplementasikan secara sistematis cara.
Lean thinking mengusir limbah begitu bahwa pekerjaan yang dilakukan menambah nilai dan
melayani yang dimaksudkan kebutuhan. Dalam menilai peningkatan peluang, harus
diperhatikan masalah itu mungkin hasil dari orang yang melakukan pekerjaan mereka salah
atau dari prosedur kerja yang salah. Metode lean adalah alat yang relatif murah membantu
perusahaan mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, dan meningkatkan pengiriman layanan
tepat waktu (Krajewski, Ritzman, & Malhorta, 2007). Oleh menghilangkan atau mengurangi
pemborosan, fokus lean pada aktivitas nilai tambah seperti yang dirasakan oleh pelanggan. Di
bidang kesehatan, lean bertujuan untuk meningkat peduli dengan menghilangkan aktivitas
limbah yang merusak perawatan yang efisien. Apalagi lean manufacturing meningkatkan
kualitas perawatan dengan mengurangi penundaan dan menunggu perawatan, dan dengan
mempercepat proses seperti pengiriman obat. Meskipun ini dapat menyebabkan penghematan
biaya, laba tidak harus menjadi tujuan utama dalam perawatan kesehatan upaya harus
berorientasi pada meningkatkan kualitas perawatan.
 Proses lean thinking dimulai dengan mengidentifikasi langkah-langkah nilai tambah dan
nilai tambah dalam suatu proses. Untuk tujuan ini, suatu proses dapat ditingkatkan dengan
menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu, menggabungkan langkah-langkah, menyusun
ulang langkah-langkah, menyederhanakan prosedur, atau meningkatkan keandalan proses
(Meyers & Stewart, 2002). Tidak seperti banyak orang proses produksi dan layanan, tidak dapat
diandalkan perawatan kesehatan bisa mematikan dan mengakibatkan serius konsekuensi bagi
organisasi kesehatan. Menghilangkan, menggabungkan, atau menyederhanakan langkah, di sisi
lain, mengurangi waktu siklus proses dan karenanya memungkinkan dokter dan perawat
menghabiskan lebih banyak waktu merawat pasien. Akibatnya, ini dapat meningkatkan kualitas
perawatan kesehatan dan mengurangi biaya yang membuatnya lebih terjangkau bagi banyak
orang.
Perusahaan layanan kesehatan publik dan milik publik sebagian besar mengalami upaya
untuk meningkatkan kualitas perawatan dan mengurangi operasi biaya. Alhasil, penghematan
bisa dimanfaatkan untuk berinvestasi dalam teknologi perawatan medis itu selanjutnya
membantu meningkatkan kepuasan pelanggan. Ini menegaskan semakin meningkatnya
kebutuhan untuk menghilangkan limbah, mengoptimalkan prosedur, dan meningkatkan
keandalan dan efisiensi. Prinsip lean miliki telah berhasil diadaptasi ke layanan kesehatan
lingkungan yang memungkinkan rumah sakit dan klinik untuk merampingkan operasi mereka
dan untuk fokus nilai seperti yang dirasakan oleh pasien mereka. Banyak organisasi layanan
kesehatan telah mencari dukungan lean manufacturing untuk meningkatkan kualitas mereka
efisiensi. Contohnya termasuk Virginia Mason Pusat Medis, ThedaCare Inc., The Clearview
Cancer Institute, Divisi Klinik Mayo dari Penyakit Kardiovaskular, Sistem Heath WestCare, Pusat
Medis Regional Midwestern, Rumah Sakit Hotel-Dieu Grace, Pennsylvania Barat Rumah Sakit,
dan Universitas Pittsburgh Pusat layanan kesehatan. Ini dan lebih banyak contoh dan studi
dapat diakses melalui URL American Society for Quality, Perpustakaan Nasional A.S. Kedokteran
(PubMed), Lean Enterprise Institut, dan Manajemen Keuangan Layanan Kesehatan Asosiasi
yang dirujuk di bawah ini.
Investigasi terbaru menunjukkan hal itu signifikan prestasi telah dilaporkan dalam
lingkungan perawatan kesehatan di seluruh dunia menggunakan lean alat proses. Van
Prapaskah, Wineke, Goedbloed,dan Van Harten (2009) menerapkan lean thinking pendekatan
untuk kemoterapi berbasis rumah sakit satuan hari. Metode ini meningkatkan desain prosesdan
menyebabkan peningkatan efisiensi dan lebih tepat waktu pengiriman perawatan.Bisgaard and
Do (2009) memberikan contoh penerapan Lean Six Sigma untuk perawatan kesehatan. Mereka
menyelidiki mengurangi lamanya tinggal pasien dengan penyakit paru obstruktif kronis. Hasil
yang diperoleh menggambarkan kemungkinan meningkatkan kualitas sekaligus mengurangi
biaya. Dickson, Singh, Cheung, Wyatt, dan Nugent (2009) menggunakan lean manufacturing
teknik di departemen darurat (ED) dalam upaya untuk meningkatkan kepuasan pasien dan staf.
Implementasinya mengikuti langkah enam proses pendidikan ramping, observasi ED, analisis
aliran pasien, proses desain ulang, dan baru pengujian proses. Hasil menunjukkan sedikit
penurunan lama tinggal dan signifikan meningkatkan kepuasan pasien tanpa meningkatkan
biaya per pasien. Studi lain terfokus pada meningkatkan efisiensi (Arbos, 2002), berkembang
dan menggunakan indikator kualitas (Lloyd, 2004), dan mengurangi kesalahan medis (Raab,
Andrew-Ja,Condel, & Dabbs, 2006). Hasil yang menjanjikan dari studi tersebut mendorong
minat dari sektor kesehatan. Berbagai peluang ada untuk menyebarkan lean dalam perawatan
kesehatan termasuk mengurangi waktu dan penundaan menunggu, mengurangi yang
berlebihan berjalan, mengurangi dokumen, dan mempercepat komunikasi. Upaya peningkatan
akan mencakup proses pengiriman kesehatan dan terkait prosedur pendukung.
Pada artikel ini, kami menyajikan prosedur multistep untuk mengidentifikasi dan
menyelidiki peningkatan peluang dalam organisasi kesehatan. Kami fokus pada aktivitas intensif
waktu yang sebagian besar berkontribusi untuk meningkatkan waktu proses. Terlebih lagi,
kegiatan seperti itu membutuhkan luas upaya manusia dengan nilai tambah rendah atau tanpa
nilai tambah. Oleh menghilangkan kegiatan limbah, upaya manusia dialihkan ke operasi nilai
tambah. Itu Sisa artikel ini disusun sebagai berikut: Selanjutnya bagian membahas teknik
reduksi lead-time dan alat-alat. Bagian berikut memperkenalkan Studi kasus pengurangan
waktu tunggu dilakukan di apotek rawat inap di rumah sakit setempat. Akhir Bagian menyajikan
pelajaran yang dapat dipetik dari penelitian dan kata penutup.
Pengurangan Lead-Time
Waktu tunggu adalah total waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan satu unit
produk atau layanan. Oleh karena itu, pengurangan lead-time berfokus pada menghilangkan
limbah dalam waktu yang dihasilkan dari kegiatan yang tidak bernilai tambah. Di bagian ini, kita
menyajikan DMAIC (Tentukan, Ukur, Analisis, Tingkatkan, Kontrol) prosedur berbasis untuk
mengidentifikasi dan mengurangi limbah yang berkontribusi meningkatkan lead time dalam
operasi perawatan kesehatan. Selain itu, kami menggunakan 5S (Sort, Set-in-order, Prinsip-
prinsip Shine, Standardize, Sustain) dalam mengidentifikasi, memberi tag, dan menghapus nilai
tambah kegiatan.
DMAIC adalah kualitas Six Sigma sistematisprosedur peningkatan dikembangkan
berdasarkan metodologi untuk perbaikan yang diusulkan oleh Deming, Juran, dan Crosby
(Evans & Lindsay, 2005). Fase penentu DMAIC berfokus pada pengidentifikasian proyek yang
kritis terhadap kualitas (CTQ), mendefinisikan peta proses, dan mengembangkan piagam tim.
Tahap pengukuran berkonsentrasi pada penetapan standar kinerja untuk CTQ, mengumpulkan
data, dan memverifikasi kecukupan sistem pengukuran untuk mengukur CTQ yang dipilih.
Analisisnya Fase berfokus pada mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja proses saat ini dan
kinerja yang diperlukan, menyelidiki variasi sumber, dan mengidentifikasi akar permasalahan.
Fase peningkatan DMAIC berfokus pada menghasilkan ide untuk menghapus atau memecahkan
masalah. Fase kontrol berkonsentrasi pada memastikan bahwa variabel kunci tetap dapat
diterima batas dalam proses yang dimodifikasi. Ini mungkin termasuk menetapkan standar baru
dan prosedur, melatih tenaga kerja, dan melembagakan langkah-langkah kontrol untuk
memastikan keberlanjutan. Di sisi lain, metodologi 5S didasarkan pada pembersihan dan
pembersihan tempat kerja dari barang yang tidak diinginkan. Bahkan, proses memperbaiki
lokasi yang diperlukan peralatan dan alat di tempat kerja. Prosedur untuk melakukan
penyortiran, pengorganisasian,dan bersinar kemudian distandarisasi dan dipertahankan oleh
manajemen dan karyawan. Di dalam artikel, kami mengusulkan prosedur lima fase untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan nilai tambah langkah-langkah dalam proses berdasarkan
metodologi DMAIC. Prosedur yang diusulkan dibagi lagi menjadi lima fase termasuk
pengumpulan data, analisis keadaan saat ini, peningkatan, analisis keadaan masa depan, dan
validasi dan implementasi hasil.
Pada fase pengumpulan data, upaya sedang dilakukan mendokumentasikan detail
proses yang sedang diselidiki. Untuk tujuan ini, prosesnya adalah dibagi lagi menjadi kegiatan
dan informasi tentang setiap kegiatan didokumentasikan. Aktivitas kemudian dikategorikan ke
dalam nilai tambah, tidak bernilai tambah, dan mendukung kegiatan. Sebuah kegiatan tanpanya
proses tidak bisa selesai dianggap sebagai aktivitas bernilai tambah. Selain itu, tidak ada hasil
yang dapat dicapai dari proses jika aktivitas nilai tambah dihilangkan.Di sisi lain, menghilangkan
nilai tambah aktivitas tidak mempengaruhi hasil proses. Kegiatan pendukung tidak menambah
nilai untuk proses tetapi pada saat yang sama, proses tidak bisa diselesaikan tanpa mereka.
Kegiatan seperti itu diperlukan untuk menghubungkan nilai tambah kegiatan (transportasi),
memastikan bahwa nilai tambah aktivitas tidak pernah kelaparan (antrian / inventaris), dan
menjamin kualitas output dari aktivitas nilai tambah (inspeksi). Meskipun proses pendukung
sangat penting untuk kedekatan proses dan kualitas hasil, pelanggan tidak mau membayar
kegiatan seperti itu. Jika waktu yang lama dihabiskan untuk mendukung proses, maka waktu
seperti itu termasuk sebagai limbah.
Pada fase dua, waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setiap kegiatan diukur dan
didokumentasikan. Menggunakan bagan Gantt, kegiatan diwakili dalam urutan sepanjang garis
waktu di mana kotak dengan lebar sama dengan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
suatu aktivitas mewakili aktivitas itu. Apalagi satu dapat menggunakan grafik Pareto untuk
mengidentifikasi 20% dari kegiatan yang berkontribusi 80% dari waktu proses. Kegiatan ini
harus dilakukan karena dianggap paling penting selama tahap pengembangan.
Untuk meningkatkan aktivitas, kami menelusuri detail tentang mengapa kegiatan
dilakukan, kapan itu dilakukan, di mana itu dilakukan, dan siapa sedang melakukan itu. Untuk
tujuan ini, Brainstorming dan 5 why adalah alat yang sangat berguna untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini. Hasil yang diperoleh dari penyelidikan ini membantu kami
memutuskan apakah akan menghilangkan aktivitas, menggabungkannya dengan yang lain
aktivitas, atau menyederhanakan cara itu dilakukan. Untuk murni kegiatan yang tidak bernilai
tambah, penelitian ini harus mendukung penghapusan kegiatan tersebut. Untuk dukungan dan
kegiatan bernilai tambah, beragam solusi dapat diusulkan berdasarkan sifatnya cara aktivitas
dilakukan dan sumber daya yang digunakan dalam melakukan aktivitas itu. Contohnya
perbaikan termasuk pindah kegiatan bernilai tambah berturut-turut dekat dengan masing-
masing lain untuk mengurangi transportasi; ini menghemat upaya dan waktu karyawan dan /
atau pelanggan. Menjamin ketersediaan bahan dan peralatan di tempat kerja mengurangi
waktu tunggu waktu untuk pelanggan dan memastikan pemanfaatan para karyawan. Pelatihan
silang karyawan meningkat fleksibilitas dan memastikan kedekatan pekerjaan. Tindakan
pencegahan dilakukan di tempat kerja hindari kerusakan yang tidak terduga / kesalahan.
Kontrol hasil kegiatan memastikan kepuasan pelanggan dengan mengurangi kesalahan dan
ulang, dan dengan meminimalkan waktu diperlukan untuk melakukan aktivitas. Apalagi waktu
dan upaya lebih lanjut dioptimalkan menggunakan teknologi, khususnya teknologi informasi.
Contoh penggunaan teknologi informasi dalam perawatan kesehatan adalah catatan medis
elektronik yang memudahkan akses ke catatan pasien dengan medis dan tenaga administrasi di
seluruh Indonesia.
Berbagai peluang peningkatan adalah dievaluasi dalam analisis dan implementasi
keadaan di masa depan fase. Satu dapat memilih di antara banyak peluang berdasarkan
kemudahan implementasi, biaya implementasi, diharapkan penghematan dalam upaya dan /
atau waktu, yang diharapkan kerugian, atau kombinasi dari tujuan-tujuan ini.
Rencana perbaikan kemudian didokumentasikan dan divalidasi dengan manajemen sebelum
mendaftar perbaikan. Pelanggan didekati kembali untuk mengevaluasi proses setelah
implementasi rencana perbaikan. Standarisasi prosedur kerja dan mengkomunikasikannya
kepada karyawan adalah langkah penting yang menjamin memegang keuntungan. Selanjutnya
dan untuk memastikan keberlanjutan, upaya harus mencakup pemantauan dan audit prosedur
kontinu pangkalan. Coba perhatikan pada Tabel 1.

Model Assesment
Di bagian ini, kami menerapkan model yang diusulkan untuk proses pengeluaran obat
dari rawat inap apotek di rumah sakit setempat. Rawat inap apotek terdiri dari 10 apotik
termasuk apotek utama (IPS), kemoterapi apotek, dan delapan apotek satelit berada pada
ketiga keenam dan kesembilan-kedua belas lantai rumah sakit. Investigasi awal atas proses
menunjukkan bahwa waktu siklus rata – rata proses melebihi 2,5 jam. Dalam penelitian ini,
kami bertujuan menyederhanakan proses dan mengurangi siklus waktu tanpa membahayakan
kualitas proses pengeluaran. Apalagi perbaikannya proses harus rendah atau tanpa biaya
tambahan ke rumah sakit.

Data Collection
Proses pengumpulan data pengeluaran obat dari apotek rawat inap rumit dan
memakan waktu. Apalagi prosesnya memiliki banyak dokumen dan banyak cek poin.
Kompleksitas ini menghasilkan penundaan besar dalam proses pengiriman yang mungkin
berakibat fatal bagi pasien. Selain pengiriman tepat waktu, jumlah obat harus benar
karena dosis rendah dan dosis berlebihan mungkin mengancam nyawa pasien. Internal dan
pelanggan eksternal setuju bahwa prosesnya adalah panjang dan memiliki banyak kegiatan
inspeksi. Setelah obat ditentukan oleh dokter, proses pengeluaran obat terdiri dari kegiatan
yang dirinci dalam Tabel 2.
Current state analysis
Analisis Keadaan Saat Ini Enam belas bangsal memanfaatkan farmasi satelit dari lantai
empat. Lingkungan ada di berbagai sayap lantai dan memiliki nomor berbeda pasien (ukuran
sampel). Untuk setiap lingkungan, itu diperlukan untuk melakukan setiap aktivitas di Tabel 2
diukur dan didokumentasikan. Meja 3 menggambarkan waktu kegiatan dan waktu rata-rata
untuk menyelesaikan proses pengeluaran obat. Waktu siklus untuk lingkungan sama dengan
penjumlahan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan semua kegiatan untuk semua pasien
di bangsal itu (Waktu siklus untuk i=∑ lingkungan saya kegiatan waktu untuk beraktivitas j,
untuk semua j kegiatan yang dilakukan di lingkungan i). Rata-rata waktu siklus sama dengan
kegiatan dilakukan secara manual dan lainnya adalah yang berlebihan. Perlu dicatat bahwa
waktu dikonsumsi oleh kegiatan 1 (entri data di apotek satelit), 5 (verifikasi data dan entri ulang
di IPS), 6 (persiapan label di IPS), dan 7 (persiapan obat di IPS) berkontribusi hingga 460% dari
total waktu siklus. Apalagi entri data yang berlebihan dari informasi yang sama dilakukan di
farmasi satelit (aktivitas 1) dan di IPS (aktivitas 5). Empat kegiatan inspeksi obat jumlah
(kegiatan 3, 5, 8, dan 10) dilakukan di berbagai lokasi dan termasuk personil yang berbeda.
Selain mengkonsumsi 440% dari total waktu siklus, inspeksi proses membutuhkan upaya yang
berharga dari banyak staf anggota Saran Perbaikan Proses pengeluaran obat dapat sebagian
besar disederhanakan menggunakan teknologi informasi. Saya layak disebutkan bahwa
komputer di Internet berbagai tingkat rumah sakit terhubung melalui jaringan serat optik.
Memanfaatkan komputer, perangkat lunak medis sudah digunakan, dan berjejaring, berbagai
kegiatan bisa dihilangkan atau disederhanakan dan karenanya menghemat waktu dan upaya.
Dibawah ini merupakan penjelasan perbaikan yang disarankan:
 Kegiatan 2 (mencetak catatan) dan 3 (manual
dokumentasi jumlah obat): Kegiatan-kegiatan ini hanya
berkontribusi untuk memastikan bahwa jumlah obat
didokumentasikan dengan benar. Perhatikan bahwa
menggabungkan aktivitas 1 (entri data informasi obat
tidak termasuk jumlah obat) dan aktivitas 3 dihilangkan
kebutuhan akan aktivitas 2, menambah sedikit waktu
untuk aktivitas 1, dan menghilangkan waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan aktivitas 3. Ini
membutuhkan Kehadiran kepala perawat di satelit
farmasi untuk bagian dari proses entri data. Perhatikan
bahwa kombinasi ini menghemat waktu berharga bagi
perawat dan perawat apoteker.
 Kegiatan 4 (mengangkut lembaran obat ke IPS):
Proses ini dapat dihilangkan sebagai obat
lembar dikomunikasikan ke IPS menggunakan informasi
teknologi. Ini menghemat waktu untuk apoteker farmasi
satelit.
 Kegiatan 5 (verifikasi informasi obat
dan pemasukan kembali data): Aktivitas ini berlebihan
untuk aktivitas 1 dan karenanya bisa dihilangkan. Ingat,
 informasi obat terverifikasi ditransfer secara digital ke
IPS menggunakan jaringan komputer.
 Kegiatan 6 (persiapan obat secara manual label): Proses
ini sangat vital dan hanya bisa disederhanakan. Untuk
melakukannya, kami menyarankan penggunaannya dari
pengaturan pencetakan label yang mencakup a templat
kata, kertas label, dan printer. Ini memastikan bahwa
persiapan label bisa dilakukan di sebagian kecil dari
aslinya waktu aktivitas.
 Kegiatan 7 (persiapan obat): Ini adalah sebagian besar
aktivitas bernilai tambah yang bisa dipercepat melalui
latihan dan belajar dari proses pengambilan pesanan
obat. Untuk tujuan penelitian ini, kami mengasumsikan
bahwa prosesnya optimal.
 Kegiatan 8 (menerima dan memeriksa obat-obatan
di IPS): Kegiatan ini sangat penting dan karenanya
tidak akan berubah.
 Kegiatan 9 (membawa obat-obatan ke lantai): Kegiatan
ini sangat penting dan karenanya tidak akan berubah.
 Kegiatan 10 (menerima dan memeriksa obat-obatan di
apotek satelit): Aktivitas berlebihan untuk aktivitas 8
dan karenanya bisa dihilangkan.

Future State Analysis

Kami menghilangkan aktivitas 2, 3, 4, 5, dan 10 dan mempercepat aktivitas 6 sehingga

proses akan butuh sekitar 5 menit untuk bangsal mana pun. Bahkan, kami menambah waktu
untuk tampil kegiatan 1 dengan 5 menit per lingkungan. Tabel 4 menggambarkan kegiatan dan
waktu untuk proses pengeluaran obat yang dimodifikasi. Perhatikan bahwa siklus rata-rata
waktu berkurang dari 158 hingga 82 menit, yaitu a penghematan waktu 76 menit, atau > 48%
dari waktu aslinya.
Kesimpulan Penutup
Prinsip-prinsip lean manufacturing menemukan beragam aplikasi yang sukses di
organisasi layanan termasuk perawatan kesehatan. Banyak rumah sakit di seluruh dunia
dilaporkan penghematan yang diperoleh dengan menggunakan lean berpikir. Alat lean fokus
pada penghapusan limbah dari proses pengiriman medis ditujukan untuk upaya penghematan
dan waktu internal dan pelanggan eksternal. Ini mengurangi biaya kesehatan dan memberi
lebih banyak staf medis waktu untuk dihabiskan bersama pasien. Untuk akhir ini, kami
menyajikan prosedur berbasis DMAIC yang sistematis untuk menganalisis dan meningkatkan
berkelanjutan proses dengan fokus pada pengurangan lead-time. Selain itu, kami menawarkan
alat alternatif untuk mendokumentasikan dan mengevaluasi setiap langkah prosedur. Prosedur
ini divalidasi melalui sebuah studi kasus dilakukan untuk meningkatkan waktu tunggu dari
proses pengeluaran obat di rawat inap apotek rumah sakit setempat. Hasil yang diperoleh dari
penelitian menunjukkan potensi penghematan > 48% dalam waktu siklus.