PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dunia bisnis adalah dunia yang begitu luas, semua orang didunia ini pasti akan berusaha untuk
membuat bisnis yang menguntungkan . Maka dari itu, setiap tahun selalu muncul perusahaan-
perusahaan baru baik dalam skala kecil, menengah ataupun atas. Karena semakin ketatnya
persaingan antara pebisnis satu dan yang lainnya, diperlukan pengetahuan dan pengalaman untuk
memenangkan persaingan dan mengatasi segala permasalahan yang ada. Suatu perusahaan yang
maju mempunyai manajemen yang baik. Mereka tahu bagaimana mengatasi masalah- masalah yang
terjadi dan merencanakan semuanya dengan terperinci.

Seorang manajer harus dapat membuat keputusan yang cepat, tepat dan menguntungkan
perusahaan. Apabila seorang manajer salah dalam mengambil keputusan, maka bukan tidak mungkin
perusahaan akan mengalami kerugian. Manajemen terbagi atas 3 tingkatan, dimulai dari top
manajemen, middle manajemen, dan low manajemen. Masing- masing manajemen memiliki tugas
yang berbeda namun saling berkaitan dan saling mendukung.

Seorang manajer harus mempunyai strategi yang jitu dalam mencapai tujuan perusahaan. Baik
tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. Kebijakan yang di ambilpun harus berdasarkan
pemikiran yang logis, dan mungkin untuk dicapai. Manajer juga harus mempunyai kemampuan untuk
menyesuaikan stuktur yang ada dengan strategi yang akan dijalankan. Oleh karena itu penting untuk
mengetahui setiap kemampuan dan bakat karyawan, agar tidak salah dalam penempatan tugas.
Apabila terjadi konflik antar karyawan sekecil apapun, maka harus diselesaikan secepat mungkin
dengan cara kekeluargaan, jangan sampai karena konflik tertentu, kegiatan perusahaan akan
terganggu dan berakibat pada kerugian perusahaan. Seorang manajer harus bisa menyatukan rasa
persaudaraan antar karyawan, agar tercipta kedamaian dan kenyamanan dalam bekerja. Apabila
karyawan bekerja dengan nyaman, maka bisa dipastikan produktifitasnya akan meningkat.

Oleh karena itu penting bagi kita mempelajari manajemen strategi beserta isu manajemen yang
terjadi pada saat ini, makalah berikut akan membahas mengenai berbagai macam isu manajemen
dan operasi.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimana Tujuan Jangka Pendek dan Panjang?

2. Bagaimana Kebijakan?

3. Bagaimana Alokasi Sumber Daya?

4. Bagaimana Mengelola Konflik?

5. Bagaimana Menyesuaikan Struktur dengan Strategi?

6. Bagaimana Restrukturisasi?
 7. Bagaimana Perhatian terhadap Produksi dan Operasi?

8. Bagaimana Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia?

C. Tujuan

1. Untuk mengetahui dan memahami Tujuan Jangka Pendek dan Panjang.

2. Untuk mengetahui dan memahami Kebijakan.

3. Untuk mengetahui dan memahami Alokasi Sumber Daya.

4. Untuk mengetahui dan memahami Mengelola Konflik.

5. Untuk mengetahui dan memahami Menyesuaikan Struktur dengan Strategi.

6. Untuk mengetahui dan memahami Restrukturisasi.

7. Untuk mengetahui dan memahami Perhatian terhadap Produksi dan Operasi.

8. Untuk mengetahui dan memahami Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia.

PEMBAHASAN

Pada dasarnya seorang manajer yang ingin menjadi manajer puncak, haruslah selalu sadar bahwa ia
perlu menekankan pikiran dan upayanya untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan yang
dipimpinnya. [1]Dalam perusahaan selalu ada tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

A. Tujuan Jangka Pendek dan Panjang

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat di capai atau di maksudkan untuk dapat
dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang.

Tujuan jangka pendek membantu menerapkan strategi, paling tidak dalam 3 cara:

1. Tujuan jangka pendek mengoperasionalkan tujuan jangka panjang

2. Pembahasan mengenai kesepakatan atas tujuan- tujuan jangka pendek membantu untuk
mengangkat masalah dan konflik potensial dalam suatu organisasi yang biasanya memerlukan
koordinasi guna menghindari konsekuensi.

3. Tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan mengidentifikasi hasil- hasil
terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional, yang dapat digunakan untuk membuat
umpan balik, koreksi, dan evaluasi menjadi lebih relevan dan dapat diterima.
Tujuan jangka pendek biasanya disertai dengan rencana tindakan, taktik atau aktivitas fungsional yang
akan dilaksanakan dalam minggu, bulan atau kuartal.[2] Kualitas tujuan jangka pendek yang efektif
adalah:

1. Terukur

Tujuan jangka pendek akan lebih konsisten jika secara jelas menyatakan apa yang perlu dicapai,
kapan hal tersebut akan dicapai, dan bagaimana pencapaiannya akan diukur. Tujuan itu dapat
digunakan untuk memantau efektivitas dari setiap aktifitas atau kemajuan kolektif dari beberapa
aktifitas yang berkalitan.

2. Prioritas

Meskipun semua tujuan tahunan sangat penting, beberapa paritas diprioritaskan karena
pertimbangan waktu atau pengaruh khusus dari tujuan tersebut terhadap keberhasilan suatu
strategi .

Tidak ada rumus yang pasti yang di tetapkan tentang batasan waktu yang disebut “jangka panjang”.
Masing- masing organisasi harus menentukan sendiri apa yang di maksud dengan waktu jangka
panjang itu. Yang jelas pada umumnya yang di maksud dengan jangka panjang adalah kurun
waktunya “multi tahun”.

Penting untuk memperhatikan bahwa berbagai sasaran yang ingin dicapai tidak hanya menyangkut
produk dan pangsa pasar yang lebih besar, tapi juga menyangkut berbagai aspek kehidupan kekayaan
para anggota organisasi, seperti pengurangan tingkat kemangkiran, peningkatan kepuasan kerja, dan
pengurangan perpindahan pegawai ke organisasi lain.[3]

Tujuan jangka panjang mempresentasikan hasil yang di harapkan dalam pelaksanaan strategi
tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara 2
sampai 5 tahun.

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat di mengerti, menantang, hierarkis, mungkin
untuk di capai, dan kongruen antar unit organisasional. Tiap tujuan harus terkait dengan waktu.
Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian seperti :

1. Pertumbuhan asset

2. Pertumbuhan penjualan

3. Profitabilitas

4. Pangsa pasar

5. Tingkat dan hakikat diversifikasi

6. Tingkat dan hakikat integrasi vertikal

 7. Laba per saham

8. Dan tanggung jawab sosial

Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat, dan memungkinkan sinergi,
membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik,
merangsang kerja, dan membantu baik dalam sumber daya maupun rancangan pekerjaan. [4]

Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman untuk mengambil tindakan, mengarahkan dan
menyalurkan usaha serta aktivitas anggota organisasi. Tujuan tahunan menjadi sumber legitimasi
dalam perusahaan dengan memberi pembenaran pada aktivitas untuk para stakeholder. Tujuan
tahunan dipakai sebagai standart prestasi kerja, sebagai sumber motivasi dan identifikasi yang
penting untuk para karyawan, memberikan insentif bagi manager dan karyawan untuk berkarya,
menjadi dasar desain organisasi.

Organisasi tertentu dapat mengubah pedoman ini disesuaikan dengan kebutuhannya sendiri, tetapi
insentif harus di tekankan pada tujuan jangka panjang dan tahunan.

Ada sejumlah alasan mengapa tujuan yang dinyatakan dan sikomunikasikan dengan jelas sangat
penting dalam menentukan keberhasilan pertama. Tujuan membantu para stakeholder (pihak yang
berkepentingan) memahami peran mereka dalam organisasi di masa depan. Tujuan tersebut juga
menjadi dasar untuk memutuskan keputusan yang konsisten oleh para manager.

Tujuan berfungsi sabagai standart evaluasi setiap orang, kelompok, departemen, divisi dan
keseluruhan organisasi. Tujuan memberikan dasar untuk merancang pekerjaan dan kegiatan
organisasi. Tujuan juga memberikan arah dan mendorong sinergi organisasi. Tanpa tujuan jangka
panjang, suatu organisasi akan hanyut tanpa tujuan menuju akhir yang tidak diketahui. Sangat sulit
membayangkan seorang atau suatu organisasi akan berhasil tanpa tujuan yang jelas. Keberhasilan
jarang sekali terjadi karena kebetulan, melainkan hal tersebut terjadi karena kerja keras yang
diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. [5]

B. Kebijakan

Dalam kenyataan sehari- hari, kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja. Kebijakan
menjembatani pemecahan masalah dan memadai implemantasi strategi. Pada definisi umumnya,
kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur atau aturan, formulir dan praktik
administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang tidak
ditetapkan.

Kebijakan merupakan instrument dari implementasi strategi. Kebijakan menciptakan penghalang,

batasan, hambatan dalam bentuk tindakan administrasi yang dapat diambil untuk member
penghargaan dan perhatian pada perilaku, mereka menjelaskan apa yang bisa dan apa yang tidak bisa
dilakukan dalam mengejar pencapaian tujuan organisasi. Misalnya saja dari kebijakan perusahaan
yang berhubungan dengan melihat halaman web di internet. Sekitar 40 persen perusahaan dewasa
ini tidak memiliki kebijakan formal untuk mencegah karyawan bermain internet, namun ada software
 yang bisa digunakan perusahaan untuk memonitor bagaimana, kapan, dimana dan beberapa lama
karyawan menggunakan internet di tempat kerja. Kebijakan tersebut memungkinkan karyawan dan
manajer memahami apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa
strategi akan diimplementasikan secara sukses.

Kebijakan juga dapat menjelaskan pekerjaan apa yang harus dikerjakan dan oleh siapa. Mereka
mengajukan pendelegasian pengambilan keputusan pada tingkat manajerial yang sesuai dimana
berbagai masalah organisasi biasanya timbul. Kebijakan dapat diterapkan di semua divisi dan
departemen (sebagaicontoh ,”kami adalah karyawan yang memiliki kesempatan yang sama”.).
Beberapa kebijakan bisa diterapkan pada satu departemen (“Karyawan dalam departemen ini harus
setidaknya satu kali program pelatihan dan pengembangan setiap tahunnya”). Apapun ruang lingkup
dan bentuknya, kebijakan digunakan sebagai mekanisme untuk menerapkan strategi dan mencapai
tujuan.

Kebijakan mewakili cara untuk mengambil keputusan strategi. Ada beberapa contoh isu-isu yang
mungkin membutuhkan kebijakan manajemen adalah sebagai berikut :

a. Untuk merekrut melalui agen karyawan, kampus danatau surat kabar

b. Untuk memberikan lokakarya dan seminar untuk pengembangan manajeman secara

berkelanjutan atau secara terbatas.

c. Untuk mengaitkan kompensasi eksekutif dengan tujuan jangka panjang atau tahunan.

d. Untuk menetapkan stok persediaan yang tinggi atau rendah

e. Untuk menggunakan satu pemasok atau lebih dari satu. [6]

C. Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan
strategi. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk
membuat keputusan, alokasi sumber daya sering didasarkan pada faktor politik atau pribadi.
Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang ditetapkan
oleh tujuan tahunan. Tidak ada yang lebih merugikan manajemen strategis dan kesuksesan
organisasi dari pada sumber daya yang dialokasikan secara tidak konsisten sebagaimana
diprioritaskan dalam tujuan tahunan yang sudah disepakati.[7]

Semua organisasi paling sedikit mempunyai empat macam sumber daya yang dapat digunakan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber
daya manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya ke divisi dan departemen
tertentu tidak berarti bahwa strategi dapat dilaksanakan dengan baik. Sejumlah faktor yang
umumnya menghambat alokasi sumber daya yang efektif antara lain: proteksi berlebihan terhadap
sumber daya, penekanan yang terlalu berat pada kriteria keuangan jangka pendek, politik
organisasi, target strategi yang tidak jelas, keengganan untuk mengambil risiko, dan kurangnya
pengetahuan yang memadai.[8]

Nilai sebenarnya dari program alokasi sumber daya terletak dalam pencapaian tujuan organisasi
yang dihasilkan. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin keberhasilan pelaksanaan
strategi karena program, personalia, kendali, dan komitmen harus menghidupkan sumber daya
yang disediakan, manajemen strategis sendiri kadang-kadang disebut sebagai “proses alokasi
sumber daya”.[9]

Mengelola Konflik

Van de Vliert dalam jurnal De Dreu, Evers Bersama Kluwer dan Nauta mendefinisikan mengelola
konflik ialah seorang yang mempunyai pengalaman tentang konflik dan berniat mengaturnya
dengan baik sejalan dengan tujuan yang sedang dikerjakan. Selain itu, ada sebuah studi yang
dilakukan oleh Su’dy tentang orang Indonesia cenderung menyukai gaya manajemen konflik
compromising dan integrating. Hal ini terjadi karena, orang Indonesia lebih sering melakukan
musyawarah ketika menyelesaikan suatu konflik atau masalah yang ada. Dan lebih dari itu, orang
Indonesia tidak menyukai konflik karena menurut mereka konflik adalah suatu pengganggu
harmoni kehidupan serta ada satu hal yang perlu di perhatikan bahwa harmoni kehidupan
merupakan cara untuk mempertahankan hubungan kerja antara atasan dengan karyawan.[10]

Dalam memperebutkan sumber daya yang terbatas terkadang terjadi konflik. Konflik itu sendiri
dapat diartikan sebagai perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah atau
lebih. Proses menetapkan tujuan tahunan juga bisa menimbulkan konflik karena setiap individu
mempunyai harapan dan persepsi berbeda,jadwal ,menimbulkan stres, kepribadian yang tidak
cocok dan salah pengertian terjadi antara para manajer lini (misalnya pengawas produksi ) dan
manajer staf (misalnya para spesialis sumber daya manusia).

Menetapkan tujuan juga bisa menimbulkan konflik karena manajer dan perencana strategi harus
melakukan kompromi, yang didalamnya seperti apakah akan menekankan laba jangka pendek atau
pertumbuhan jangka panjang, resiko tinggi atau resiko rendah dan tanggung jawab sosial atau
memaksimalkan laba ataupun yang lainnya. Di dalam organisasi, konflik tidak bisa dihindari, jadi
konflik harus ditangani dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi
prestasi kerja organisasi. Ada berbagai pendekatan untuk mengelola menyelesaikan konflik yang
dapat di klasifikasikan menjadi tiga yaitu:

1. Menghindar, dimana termasuk tindakan seperti mengabaikan masalah dengan harapan

bahwa konflik akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan orang atau
kelompok yang terlibat.

2. Merendah, suatu tindakan merendah atau merendahkan perbedaan antara pihak-pihak yang
bertentangan, namun di sisi lain berusaha untuk menonjolkan persamaan dan kepentingan
bersama, membuat kompromi sehingga tidak jelas siapa pihak yang menang dan yang kalah,
 kemudian berpihak pada mayoritas, mencari penyelesaian pada wewenang yang lebih tinggi
atau merancang ulang posisi saat itu.

3. Konfrontasi, suatu tindakan dimana mempertemukan para pihak yang terlibat sehingga
masing-masing dapat menghargai pandangan pihak lain atau mengadakan rapat untuk
mendengarkan pandangan pihak-pihak yang sedang konflik serta menyelesaikan perbedaan
mereka.

D. Menyesuaikan Struktur dengan Strategi

Suatu perubahan dalam strategi sering mengharuskan adanya perubahan dalam struktur organisasi
dengan dua alasan utama. Pertama, struktur yang menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan
ditetapkan. Misalnya saja pada tujuan dan kebijakan yang ditetapkan di dalam struktur organisasi
geografik yang disampaikan dalam istilah-istilah geografik. Kemudian format struktur untuk
mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat berdampak signifikan terhadap semua kegiatan
pelaksanaan strategi lainnya. Alasan yang kedua yaitu mengapa dalam strategi sering mengaruskan
perubahan dalam struktur adalah struktur yang menentukan cara sumber daya yang dialokasikan.
Bila struktur organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka sumber daya dialokasikan
menurut cara ini. Dan demikian pula bila struktur organisasi ditetapkan menurut lini
fungsionalbisnis, maka sumber daya dialokasikan menurut bidang-bidang fungsional. Perubahan
dalam strategi menyebabkanperubahan dalam struktur organisasi juga.

Suatu struktur harus dirancang untuk mempermudah perusahaan melaksanakan strategi dan karena
itu harus mengikuti strtegi. Tanpa strategi atau alasan untuk misi, perusahaan sulit dalam
merancang struktur yang efektif. Tidak ada satu pun desain atau struktur organisai yang optimal
untuk suatu strategi tertentu atau jenis organisasi tertentu. Misalnya, perusahaan barang konsumsi
cenderung membagi bentuk struktur divisi dalam organisasi menurut produk. Perusahaan kecil
cenderung mempunyai struktur funngsional (sentralisasi). Dan perusahaan skala menengah
cenderung menggunakan struktur divisi (disentralisasi). Kemudian perusahaan besar cenderung
mengunakan struktur unit bisnis strategi atau struktur matriks. Jika orgnisasi tumbuh biasanya
strukturnya akan berubah dari sederhana menjadi kompleks karenaa proses berangkai atau
keterkaitan sejumlah strategi dasar.

Akan tetapi, ketika sebuah perusahaan yang mengubah strateginya, struktur organisasi yang ada
dapat menjadi tidak efektif. Gejala dari struktur organisasi yang tida efektif termasu terlalu banya
tingat manajeman, terlalu banyak rapat yang dihadiri oleh banyak orang, dan terlalu banyak
perhatian dicurahkan untuk menyelesaikan konfli antar-departeman dan lainnya. Perubahan dalam
struktur dapat mempermudah usaha pelaksanaan strategi, tetapi perubahan dalam struktur jangan
diharapkan akan mengubah strategi yang awalnya buruk menjadi baik,membuat produk jelek
terjual. Tapi yang paling penting adalah menetapkan jenis perubahan struktur seperti apa yang
diperlukan untuk melaksanaan strategi baru dan dan bagaimana cara terbaik mencapai perubahan
ini. Dalam mengupas masalah seperti ini kita harus memfokuskan pada tujuh jenis struktur
organisasi dasar, yaitu fungsional, devisional, unit bisnis strategi (SBU), matriks.
1. Struktur Fungsional

Struktur ini yang paling banyak digunakan karena struktur ini paling sederhana. Struktur
fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas menurut fungsi bisnis seperti produsi/operasi,
pemasaran, keuangan/akunting dan sistem informasi manajeman. Selain sederhana strutur ini
juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, mendorong efisensi, meminimalkan kebutuhan akan
sistem pengendalian yang rumit dan membuat keputusan lebih cepat. Disamping sederhana
struktur ini mempunyai kekurangan yaitu selalu memusatkan tanggung jawab dipuncak,
meminimalkan peluang pengembang karier, dan kadang-kadang dicirikan oleh moral karyawan
yang rendah serta perencanaan produ dan pasar yang tidak memadai.

2. Struktur Divisional

Struktur ini adalah struktur yang banyak digunakan oleh perushaan di Amerika. Beberapa bentuk
struktur divisional biasanya diperlukan untuk bersaing dengan sukses dilokasi berbeda,
mengendalikan operasi dan lainnya. Keuntungan dari struktur ini adalah yang pertama tanggung
jawab menjadi jelas. Artinya manajer divisi dapat dinyatakan bertanggung jawab atas tingat
penjualan dan laba. Karena struktur divisional didasarkan pada delegasi wewenang yang
ekstensif, manajer dan karyawa dapat dengan mudah melihat hasil lebih baik atau buruknya
prestasi kerja mereka. Kemudian kelebihan lain adalah struktur ini menciptakan peluang
pengembangan karier untuk manajer, memungkinkan pengendalian lokal dalam situasi lokal,
memungkinkan bisnis serta produk baru dapat ditambahkan dengan mudah. Selain ada
kelebihannya struktur ini juga ada kelemahannya yaitu struktur ini dapat dikatakan mahal
alasannya karena masing-masing divisi membutuhkan spesialis fungsional yang harus digaji,terjdi
beberapa duplikasi pelayanan staff, para manajer harus berkualitas lebih baik karena desain
divisional menuntut pendelegasian wewenang, sedangkan karyawan yang berkualifikasi lebih
baik biasanya digaji lebih tinggi. Namun demikian bagi kebanyakan organisasi besar ataupun
perusahaan kecil, kelebihan struktur divisioanl lebih banyak daripada kelemahannya. Kemudian
struktur divisional dapat diorganisasikan dalam empat cara yaitu :

a. Struktur divisional menurut wilayah geografi, struktur ini sangat sesuai untuk organisasi
yang mempunyai fasilitas cabang yang serupa yang terletak di kawasan-kawasan yang
sangat luas. Struktur divisional menurut wilayah geografi memungkinkan partisipasi lokal
dalam pembaruan keputusan dan meningkatkan koordinasi dalam suatu wilayah.

b. Struktur divisional menurut pelanggan, dimana struktur ini bisa dikatakan struktur yang
efektif untuk melaksanakan strategi, karena struktur ini memungkinkan organisasi melayani
secara lebih efektif kebutuhan-kebutuhan kelompok pelanggan yang terdefinisi dengan
jelas. Misalnya saja, perusahaan penerbit buku sering mengorganisasi kegiatan mereka
menurut kelompok pelanggan seperti universitas, sekolah menengah dan sekolah swasta.

c. Struktur divisional menurut proses, struktur ini hampir mirip dengan struktur fungsional,
namun yang membedakan antara kedua struktur itu adalah bahwa departemen fungsional
tidak bertanggung jawab atas penghasilan atau laba, sedangkan departemen divisional
 menurut proses dievaluasian menurut hal tersebut. Contoh dari struktur ini yaitu pekerjaan
elektrik, pemotongan kaa, pengelasan, penggerindaan dan pengecoran logam. Masing-
masing proses (devisi) bertanggung jawab atas penghasilan dan laba, struktur divisional
menurut proses dapat sangat efektif dalam mencapai tujuan jika proses produksi yang
berbeda merupakan dorongan daya saing suatu industri.

3. Struktur Strategi Business Unit (SBU)

Ketika jumlah, skala dan perbedaan divisi dalam suatu organisasi meningkat, pengendalian dan
evaluasi operasi-operasi divisional menjadi sulit dilakukan oleh para perenana strtegi. Serta
rentang kendali menjadi besar pada tingkat puncak dari perusahaan. Misalnya dalam organisasi
multidivisi, didalam organisasi konglomerasi besar yang terdiri atas 90 divisi, CEO mungkin akan
kesulitan dalam menghafal nama depan para pimpinan divisi, struktur SBU dapat membantu
pelaksanaan strategi. Struktur SBU ini mengelompokan divisi-divisi yang serupa pada unit-unit
bisnis strategis dan mendelegasikan wewenang serta tanggung jawab setiap unit kepada
eksekutif senior yang melapor langsung ke CEO. Di konglomerasi dengan 90 divisi yang
disebutkan diatas tadi dapat dikelompokkan menjadi 10 SBU yang berdasakan karekteristik yang
serupa, seperti bersaing dalam industri yang sama, terletak di dalam kawasan yang sama atau
mempunyai pelanggan yang sama.

4. Struktur Matriks

Struktur ini yang paling rumit dari berbagai struktur, karena hal tersebut bergantung pada garis
wewenang dan komunikasi, baik vertikal maupun horisontal. Struktur matriks dapat
menyebabkan banyak biaya operasional yang lebih tinggi karena struktur ini menciptakan lebih
banyak posisi manajeman. Meskipun rumit struktur ini banyak digunakan di berbagai industri
termasuk kontruksi, perawatan kesehatan, penelitian dan pertahanan. Karena para pekerja dapat
elihat hasil-hasilkerja mereka dan menyelesaikan suatu proyek dengan mudah. Supaya stru.tur
matriks dapat efektif, organisasi perlu melakukan perencanaan partisipatif, pelatihan, saling
pengertian yang jelas mengenai peran dan tanggung jawab, komunikasi internal yang baik dan
saling peraya.[11]

E. Restrukturisasi

Menurut ketentuan Pasal 1 butir angka 11 Undang Undang Nomor 19 Tahun 2003
tentang Badan Usaha Milik Negara dinyatakan bahwa restrukturisasi merupakan upaya yang
dilakukan dalam rangka penyehatan Badan Usaha Milik Negara yang merupakan salah satu langkah
strategis untuk memperbaiki kinerja dan meningkatkan nilai perusahaan.[12]

Restrukturisasi ialah suatu perubahan yang dilakukan oleh organisasi atau perusahaan dengan
tujuan untuk meningkatkan kinerja dan nilai perusahaan, memberikan manfaat berupa deviden dan
pajak kepada Negara, serta menghasilkan produk dan layanan dengan harga yang kompetitif kepada
konsumen. Selain itu, ada tiga aspek yang menjadi penyebab dilakukannya restrukturisasi
diantaranya:
1. Aspek pertama adalah berhasil diidentifikasinya peluang baru (new opurtunity).

2. Aspek kedua berupa terjadinya peegeseran dalam hal tingkat risiko usaha yang selama periode
tersebut dijalankan.

3. Aspek ketiga adalah kemungkinan terjadinya pergeseran akses permodalan dan kebutuhan
finansial.[13]

Restrukturisasi juga disebut downsizing (mengurangi jumlah karyawan), rightsizing (menempatkan

orang sesuai dengan kompetensinya sambil memberhentikan mereka yang tidak kompeten), atau
delayering (memangkas jalur birokrasi organisasi). Sehingga restrukturisasi adalah upaya
mengurangi skala perusahaan dari segi jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah
tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengukuran skala ini dimaksudkan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi kental dengan kepentingan para pemegang
saham dari pada kepentingan karyawan.

Perusahaan sering melakukan restrukturisasi ketika berbagai rasio tampak dibawah pesaing
sebagaimana ditentukan melalui usaha pembandingan. Pembandingan (benchmarking) adalah
membandingkan sebuah perusahaan terhadap perusahaan terbaik dalam industri dengan
berbagai kriteria kinerja. Sejumlah rasio pembandingan yang umum dilakukan restrukturisasi
adalah perbandingan jumlah karyawan dengan jumlah penjualan, atau jumlah staf korporasi
dengan jumlah karyawan operasional, atau angka rentang kendali.

Restrukturisasi juga dapat dilakukan dengan perkembangan yang diakibatkan karena munculnya
teknologi baru, sehingga dapat mengancam keselamatan dari satu atau lebih bisnis perusahaan
yang penting di dalam strategi diversifikasi. Bila suatu bisnis perusahaan didivestasi, maka
restrukturisasi yang dilakukan perusahaan atau korporasi umumnya mencakup upaya menetapkan
unit bisnis yang tinggal dan masuk ke dalam grup dengan strategic fit yang baik. Di samping itu,
sekaligus dilakukan peyebaran kembali arus kas dari bisnis yang didivestasi untuk dimasukkan ke
dalam pembayaran utang, atau untuk pembayaran bagi pelaksanaan akuisisi perusahaan lain
dalam bisnis baru, guna memperkuat kedudukan bisnis induk perusahaan dalam industrinya.[14]

Manfaat utama dari restrukturisasi adalah menghemat biaya. Untuk perusahaan-perusahaan yang
sangat birokratis, restrukturisasi benar-benar dapat menyelamatkan perusahaan dari persaingan
global dan kematian. Namun dampak negatif restrukturisasi adalah kurangnya komitmen,
kreativitas, dan inovasi karyawan yang menyertai ketidakpastian dan trauma yang berkaitan
dengan pemberhentian ka ryawan baik yang ditangguhkan maupun yang dilaksanakan. Dampak
negatif lainnya restrukturisasi adalah banyak orang saat ini tidak berminat menjadi manajer, dan
banyak manajer saat ini mencoba untuk keluar dari jalur manajemen.

Sentimen terhadap posisi manajemen lebih tinggi saat ini dari pada sebelumnya. Kira-kira 80%
karyawan mengatakan bahwa mereka tidak ingin berurusan dengan manajemen, suatu perubahan
sikap yang besar dibandingkan satu dekade yang lalu ketika 60 sampai 70% karyawan berharap
untuk menjadi manajer. Kemampuan mengelola orang lain dulu dipandang bisa mempercepat
 peningkatan karier, menaikkan kompensasi finansial, dan mendapatkan fasilitas eksekutif. Tetapi di
arena global dengan tingkat persaingan dan restrukturisasi yang tinggi, pekerjaan menejerial
menuntut waktu lebih banyak dan menimbulkan stres yang lebih berat namun dengan kompensasi
finansial yang sedikit. Manajer sekarang ini mengelola lebih banyak orang yang tersebar dilokasi
yang berbeda, mengelola bermacam fungsi dan menjadi agen perubahan ketika mereka tidak
terkait dengan pembuatan rencana atau bahkan tidak setuju dengan pendekatan rencana
tersebut. Para pemilik usaha sekarang ini mencari oarang yang dapat mengerjakan segala sesuatu,
bukan mencari orang yang dapat membuat orang lain melakukan sesuatu. Restrukturisasi di
banyak perusahaan telah membuat peran manajer tidak tampak dan tidak dihargai. Semakin
banyak pekerja saat ini yang dapat mengatur diri sendiri (self managed), bersikap sebagai
entrepeneur, atau bekerja dalam tim (team managed). Para manajer sekarang ini perlu
memosisikan diri sebagai konselor, motivator, penasihat keuangan, dan psikolog.

Restrukturisasi besar-besaran di banyak perusahaan selama resesi ekonomi tahun 2001-2003

menimbulkan tingginya angka pengangguran. Namun, sisi positif dari restrukturisasi adalah
bilamana terjadi pemutusan hubungan kerja, maka yang tidak diberhentikan memiliki peluang
untuk naik jabatan yang lebih tinggi. Orang yang selamat dari PHK mendapatkan lebuh banyak
peluang untuk memperoleh pengalaman dari berbagai bidang di dalam perusahaan dan mungkin
diberikan lebih banyak tanggung jawab.

F. Perhatian terhadap Produksi dan Operasi

Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/ operasional dapat mendorong atau

menghambat pencapaian tujuan secara signifikan. Proses produksi biasanya bernilai 70% dari total
asset perusahaan. Bagian utama dari proses pelaksanaan strategi terjadi di lokasi produksi.
Keputusan- keputusan yang terkait dengan produksi mengenai besarnya pabrik, letak pabrik, desain
produk, pilihan peralatan, jenis, alat- alat, besarnya persediaan, kontrol persediaan, pengawasan
mutu, pengendalian biaya, penggunaan standart, spesialisasi kerja, pelatihan karyawan,
penggunaan peralatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, dan inovasi teknologi dapat
memiliki dampak yang dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya pelaksanaan strategi.

Pendekatan produksi Just In Time (JIT), atau produksi pada saat dibutuhkan ternyata telah
teruji oleh waktu. JIT terbukti mengurangi biaya implementasi strategi. Dengan JIT, suku cadang dan
bahan baku dikirim ke tempat produksi tepat pada saat dibutuhkan, bukannya ditumpuk hingga
waktu pengiriman yang akan datang.

Faktor yang harus dipelajari sebelum menetapkan lokasi suatu fasilitas produksi antara lain,
ketersediaan sumber daya utama, upah minimum regional di wilayah tersebut, biaya transportasi
yang berkaitan dengan pengiriman dan penerimaan, lokasi pasar- pasar utama, resiko politik di
wilayah atau Negara tersebutdan ketersediaan karyawan yang dapat dilatih.[15]

G. Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia

 Manusia sering dikatakan sebagai sumber daya organisasi. Dalam kenyataannya, mereka adalah
sumber daya yang paling vital. Fungsi sumber daya manusia dalam kebanyakan organisasi besar
dikelompokkan dalam suatu kelompok sentralisasi yang tunggal, yaitu sebuah departemen yang
bertanggung jawab untuk mendapatkan, mengembangkan, memelihara dan mempertahankan
SDM. Ada berbagai istilah dalam menyebut SDM ini, diantaranya personnel, industrial relations,
employe relations, dan human resources.[16]

Tidak menutup kemungkinan kita akan bekerja dengan orang yang berbeda ras, etnis, agama atau
bahkan Negara. Namun begitu ada banyak keuntungan yang akan kita peroleh. Keuntungan tenaga
kerja yang beragam/ dari etnis yang berbeda adalah:

1. Meningkatkan budaya perusahaan

2. Meningkatkan moral karyawan

3. Para karyawan lebih betah bekerja

4. Rekrutmen karyawan baru lebih mudah

5. Mengingkatkan kreativitas

6. Mengurangi konflik antar karyawan.

Dalam mengawasi kinerja SDM, maka diperlukan adanya audit SDM. Audit SDM didefinisikan
sebagai penilaian aktivitas personil yang digunakan dalam organisasi. Audit dapat dilakukan pada
suatu divisi atau perusahaan secara keseluruhan. Kegunaan dari audit SDM diantaranya adalah:

1. Mengidentifikasi kontribusi bagian SDM terhadap organisasi.

2. Memperbaiki citra professional dari bagian SDM.

3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar antara anggota bagian SDM.

4. Mengklarifikasi kewajiban dan tanggung jawab bagian SDM.

5. Menemukan masalah personel yang kritikal.

6. Mengurangi biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.

7. Menciptakan perubahan yang signifikan yang dibutuhkan.

Sementara itu, ruang lingkup audit SDM mencakup:

1. Audit strategi perusahaan.

2. Audit fungsi SDM

3. Audit ketaatan manajerial

 4. Audit kepuasan karyawan[17]

Professional SDM tidak menentukan strategi perusahaan, akan tetapi mereka secara kuat
menentukan keberhasilannya. Yang di audit dalam SDM adalah:

1. Misi departemen yaitu seluruh tujuan dan maksud departemen SDM dalam organisasi.

2. Organisasi departemen yaitu hubungan antara fungsi dan departemen dalam organisasi dan
strukturisasi SDM dalam fungsi.

3. Personel departemen yaitu seleksi, pelatihan, dan motivasi karyawan bagian SDM.

4. Hubungan industrial.

5. Rekrutmen dan seleksi

6. Pelatihan dan pengembangan

7. Hubunngan karyawan

8. Imbalan[18]

PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Tujuan terbagi menjadi 2, yaitu tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan harus
kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat di mengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk
di capai, dan kongruen antar unit organisasional.

2. Kebijakan menjembatani pemecahan masalah dan memadai implemantasi strategi. Pada

definisi umumnya, kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur atau
aturan, formulir dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong
pekerjaan melalui tujuan yang tidak ditetapkan.

3. Alokasi sumber daya adalah kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan
strategi. Empat macam sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan, yaitu sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan
sumber daya teknologi.

4. Mengelola konflik ialah seorang yang mempunyai pengalaman tentang konflik dan berniat
mengaturnya dengan baik sejalan dengan tujuan yang sedang dikerjakan. Dalam mengelola
konflik dapat menggunakan beberapa pendekatan seperti menghindar, merendam, dan
konfrontansi.
 5. Suatu perubahan dalam strategi sering mengharuskan adanya perubahan dalam struktur
organisasi dengan dua alasan utama. Pertama, struktur yang menentukan bagaimana tujuan
dan kebijakan ditetapkan Suatu struktur harus dirancang untuk mempermudah perusahaan
melaksanakan strategi dan karena itu harus mengikuti strategi. Tanpa strategi atau alasan
untuk misi, perusahaan sulit dalam merancang struktur yang efektif. Dalam mengupas
masalah seperti ini kita harus memfokuskan pada tujuh jenis struktur yaitu:

a) Struktur Fungsional

b) Struktur Divisional

Kemudian struktur divisional dapat diorganisasikan dalam empat cara yaitu :

a) Struktur divisional menurut wilayah geografi

b) Struktur divisional menurut pelanggan

c) Struktur divisional menurut proses

d) Struktur Strategi Business Unit (SBU)

e) Struktur Matriks

6. Restrukturisasi adalah upaya mengurangi skala perusahaan dari segi jumlah karyawan,
jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan
untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.

7. Perhatian terhadap Produksi dan Operasi yaitu mengambil keputusan yang tepat mengenai
besarnya pabrik, letak pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis, alat- alat, besarnya
persediaan, kontrol persediaan, pengawasan mutu, pengendalian biaya, penggunaan
standart, spesialisasi kerja, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya,
pengiriman dan pengemasan, dan inovasi teknologi dapat memiliki dampak yang dramatis
terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya pelaksanaan strategi.

8. Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia harus dilakukan pelatihan dan audit SDM,
bertanggung jawab untuk mendapatkan, mengembangkan, memelihara dan
mempertahankan SDM.

DAFTAR RUJUKAN

Assauri, Sofjan. 2014. Operational Strategic : Lean Operation Process. Jakarta: Rajawali Press.
Assauri, Sofjan. 2016. STRATEGIC MANAGEMENT Sustainable Competitive Advantages. Jakarta:PT.
Raja Grafindo Persada.

David, Fred R. 2004. Managemen Strategis : Konsep- konsep. Jakarta: Indeks.

Sedarmayanti. 2016. Managemen Strategi. Bandung : PT Refika Aditama.

Siagian, Sondang P. 2008. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT Bumi Aksara.

Tunggal, Amin Widjaja. 2000. Management Audit Suatu Pengantar. Jakarta: PT Rineka Cipta.