Interprestasi Keperilakuan pada Desentralisasi

1. Pengertian Desentralisasi

Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan demikian,
istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari desentralisasi
adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon :

Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada
tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu
didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.

Sementara dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktik nya definisi ini sulit untuk
diterapkankan hal ini terutama disebabkan mengenai konsep keputusan yang dapat di
indentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh mungkin adalah
sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana keputusan dibuat karena
wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan siapa yang membuat keputusan. Derajat
pentingnya suatu keputusan juga tidak menjelaskan mengapa keputusan produksi dan penjualan
cendrung didelegasikan ketingkatan yang lebih rendah dalam organisasi dibandingkan dalam
keputusan keuangan. Padahal adalah jelas bahwa keputusan produksi dan penjualan adalah sama-
sama penting dengan keputusan keuangan. Pada umumnya keputusan strategis mencakup
periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek
dan berulang. Dengan demikian keputusan mengenai penyusunan anggaran modal dianggap
keputusan yang tidak berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai
produksi dan penjualan adalah berulang dianggap operasi umumnya terdesentralisasi.

Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin
adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui
desentralisasi. Yaitu masalah – masalah tersebut yaitu, masalaht tersebut adalah mengenai
perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya. Oleh karena itu, bab ini
menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang
mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen
sementara pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang
mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa
mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi meruakan
penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim.
Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.

2. Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi

Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan akan
jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya dengan memahami
mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan
kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya
desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai berikut :

1. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan

strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal ini
berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu manajerial yang sangat berharga.

2. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif
terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu, dapat
memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.

3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang tersentralisasi
mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal
dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.

4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan.

5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat
motivasional yang kuat bagi para manajer.

Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar, pernyataan-
pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari desentralisasi.
 Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk memahami desentralisasi
diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, Strategy and Structure (1962),
menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara
strategi bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua,
The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil diatas.
Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang
terdesentralisasi dengan perubahan dalam lingkungan dan perubahan dalam teknologi.

Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas, semakin
besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi
khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon dengan cepat, mendorong perilaku
yang mau mengambil resiko dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya. Metode untuk
mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar sehingga
tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang adalah
mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada
konflik dan perubahan yang lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespon
dengan cepat, dan mendorong pengambilan resiko dan inovasi. Demikian pula sebagaimana
ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam masyarakat barat
memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari komunitas yang
lebih besar.

3. Memilih suatu Struktur

Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai,
mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang
terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk
memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah ;

1. Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda untuk
membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu organisasi
sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya.
Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang
 berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai untuk organisasi
yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang teknis dan atau
memiliki produk yang sedikit dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan penerbangan
adalah contoh-contoh yang baik dari perusahaan besar yang diatur secara fungsional.

Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama
sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi.

Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi besar adalah
penyebaran geografis dari unit-unit nya. Geografi menambah masalah koordinasi, terutama
kerika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan sekarang harus diatur
berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi fungsional atau produk yang
lebih lannjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk saja dari dari
banyak produk perusahaan tersebut yang dijual diberbagai wilayah.

2. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya

Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai
untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk,wilayah. Biasanya,
suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan
keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber daya yang
dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat
investasi.

Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka organisasi
fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula, karena divisi
pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-
divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau investasi adalah unit
ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk
menilai kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang
diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan seorang manajer
untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.

4. Pengembangan Anggaran Dasar

1. Pendelegasian Aktivitas

Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya didelegasikan
kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem
yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan
kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari manajemen sentral.
Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan sempurna mendekati
model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka peran
dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah payung.
Kenanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam ini. Hal itu disebabkan
karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya lebih efisien dibandingkan palaksanakan
secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan lebih ekonomis jika
dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.

2. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan

Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma

keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan
aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh, sementara unit-unit mungkin bebas untuk membuat
keputusan-keputusan mengenai produk, kantor pusat mungkin mengharapkan agar keputusan
semacam itu didasarkan pada pertimbangan terhadap profitabilitas jangka panjang. Tersedia
beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-
norma keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,standardisasi, dan
formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat
mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang
diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.

3. Klarifikasi Hubungan Antar unit

Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola
pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu
sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang
terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi. Hal
 ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana
baik unit individual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi menigkatkan
bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan
organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk bertindak secara independen.

4. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi

Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan
suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk
melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan
mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit
didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga
eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan
organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan
aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan
organisai untuk menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut dalam bentuk murninya.
Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua
pendekatan tersebut.

5. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan

Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi

mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan
organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada
empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam memutuskan
ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut :

1. Tersedianya pasar tradisional

Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk
produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.

2. Saling ketergantungan yang strategis

 Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi.
Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat
membuat produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.

3. Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur
pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan
kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua pariabel
keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat penting ialah
perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.

Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk membandingkan harga
dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang menjadi referensi. Harga lagi-lagi gagal untuk
mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran karna pihak lain harus membayar sebagian dari
biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses multitahap yang terintegrasi, seperti
pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya dari proses tersebut dapat
merugikan pabrik kertas (tahap 1) dibandingkan dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan
dari suatu sinyal berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi dengan
mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel penting dalam pertukaran internal.

Tersedia opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif
adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal
yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli
secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi
internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O. Hirschman, opsi untuk keluar dapat
meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan pembeli yang sadar akan kualitas untuk
berpindah, sehingga dalam jangka pendek memudahkan seorang produsen yang tidak efisien
untuk fokus pada pembeli yang tidak melakukan membeda-bedakan. Dalam situasi semacam ini,
pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun penjual
untuk meningkatkan kualitas internal.
 Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu perusahaan
akan terutama bersifat kompetitif atau kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor yang menentukan
keseimbangan relatif diantara kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh mana pasar ekternal
tersedia independensi atau saling ketergantungan strategis antar unit yang diinginkan, harga
mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian pasokan, dan faktor-faktor ekternal ;
dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap kemunduran.

6. Desentralisai dan penentuan harga transper

Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar subnit
adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer
dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh anggaran
dasar.

7. Jenis-jenis harga transfer

Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut
adalah :

1. Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut.
Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen
terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli
maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal.

2. Harga biaya plus

Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan ini dapat
mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka
untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.

3. Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya produksi
marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional adalah tidak
mendukung unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk
menujunjukan laba
4. Harga yang dinegosiasikan
Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan
produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi.

5. Harga yang diputuskan atau diperintahkan.

Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai
kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika suatu divisi
menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.

Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk
menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini
dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas
dari visi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan lansung dalam hal
semangan dan motivasi.

8. Harga transfer dan anggaran dasar desentralisasi

Bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan untuk
mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar yang semacam itu harus
memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat dan manakah
yang akan didelegasikan kepadaunit-unit individual.

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada
keselarasan tujuan adalah :

a) Kontrolabilitas
Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak dapat
dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran.
b) Kelengkapan
Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja yang
relevan.
c) Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas denga cara aktivitas
tersebut dikelola.