Edisi XXXIX/Semester I 2019

mengawal perubahan

laporan utama
Menuju Transformasi
Digital Kemenkeu

wawancara
Staf Ahli Bidang OBTI:
Transformasi Digital Kemenkeu dalam
Kerangka Enterprise Architecture

potret
Akreditasi Kearsipan Kemenkeu

Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019

1
Ilustrasi cover: Dieksa Bebadito
 editorial
Gayung Sambut
Transformasi Digital
TEKS: Suci Putri Ayu
S M
ejalan dengan agenda nasional “Making Indonesia 4.0”, yang diinisiasi
dalam rangka mengantisipasi revolusi industri 4.0, Menteri Keuangan
bersama pimpinan unit eselon I, telah merumuskan visi Transformasi Digital
Kementerian Keuangan (Kemenkeu).
Revolusi industri 4.0 berbicara tentang implementasi teknologi
automasi dan pertukaran data di dunia industri. Di lingkungan Kemenkeu,
Menteri Keuangan menegaskan urgensi perlunya seluruh pegawai
mengantisipasi perubahan teknologi yang sangat cepat dengan membangun
budaya dan mindset digital.
Dalam perjalanan menuju transformasi digital, Kemenkeu
telah melakukan berbagai tahapan reformasi yang fokus pada reformasi
pengelolaan keuangan negara. Sampai pada tahun lalu Reformasi Birokrasi
dan Transformasi Kelembagaan (RBTK) menjadi elemen utama dalam upaya
peningkatan efektivitas dan efisiensi pelayanan masyarakat.
Kunci keberhasilan transformasi digital bukan hanya terletak
pada teknologi, namun juga pada pemahaman dan penerapan atas konsep
budaya digital yang dilaksanakan oleh Sumber Daya Manusia. Tanpa
adanya konektivitas dengan perkembangan teknologi, kualitas kebijakan
dan pekerjaan yang dihasilkan tidak akan optimal yang pada akhirnya akan
merugikan masyarakat, bangsa dan negara.
Untuk mendalami konsep transformasi digital, redaksi melakukan
wawancara eksklusif dengan Staf Ahli Menteri Keuangan Bidang Organisasi,
Birokrasi, dan Teknologi Informasi. Adapun tahapan menuju transformasi
digital di lingkungan Kemenkeu akan diulas dalam rubrik Laporan Utama.
Untuk melengkapi informasi sahabat kinerja, Buletin Kinerja edisi
ini juga akan berbagi cerita tentang keberhasilan Kemenkeu meraih Predikat
A dalam pengelolaan kearsipan dari ANRI, seluk beluk penilaian Kualitas
Kontrak Kinerja dan ulasan setengah dekade pelaksanaan survei MOFIN di
Kemenkeu.
Dalam edisi kali ini, redaksi Buletin Kinerja juga menginformasikan
kepada para pembaca, bahwa mulai tahun ini Buletin Kinerja akan terbit dua
kali dalam setahun, yaitu April dan Oktober. Harapan kami, informasi yang
nanti disampaikan akan semakin berkualitas, bermanfaat, menarik, dan tetap
dinantikan pembaca.
Pindai untuk
Akses E-magazine
2 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
redaksi
Diterbitkan Oleh:
Biro Perencanaan dan Keuangan
Sekretariat Jenderal
Kementerian Keuangan
Pelindung
Menteri Keuangan
Pengarah
Sekretaris Jenderal
Kementerian Keuangan
Penanggung Jawab
Kepala Biro Perencanaan
dan Keuangan
Redaktur
Finaldo, Rahmat Widiana, Budi Kurniawan,
Yani Kurnia Astuti, Suci Putri Ayu, Susmianti,
Moch. Asep Kurniawan
Penyunting/Editor
Azinar Ismail, Agus Dwiatmoko, Rizki Pramita
Sari, Eling Sri Wahyuni, Tri Ashriki Dharma
Putera, M. Suwaji, Hening Indreswari,
Azharuddin, Najmudin, Leny Kartiningsih,
Mei Chrissye Darliyanti, Asih Nurbaiti Hasan
Basri
Kontributor Tetap
Manajer Kinerja Organisasi,
Manajer Kinerja Pegawai
Desain Grafis & Fotografer
R. Aji Setiantoko, Dieksa Bebadito,
Resha Aditya Pratama,
Anas Nur Huda
Pencetakan dan Distribusi
Biro Komunikasi dan Layanan Informasi
Alamat Redaksi:
Gedung Djuanda I Lt. 9
Jl Dr. Wahidin Raya No. 1
Jakarta 10710 Kotak Pos 21
Telp. 021 3449230 pst 6252
Fax. 021 3852146
Website: https://www.kemenkeu.go.id/
publikasi/e-magazine
Email: buletinkinerja@kemenkeu.go.id;
Redaksi menerima tulisan/artikel
untuk dimuat dalam buletin ini.
Artikel ditulis dalam huruf Arial
11 spasi 1,5 maksimal 3 halaman.
Tulisan artikel dapat dikirim ke email
redaksi. Setiap tulisan yang masuk
menjadi milik redaksi. Redaksi berhak
mengubah/mengedit setiap tulisan
yang dimuat. Bagi tulisan/artikel
yang dimuat, akan diberikan souvenir
menarik.
Menuju Transformasi Digital
emasuki tahun 2019, Kementerian Keuangan
(Kemenkeu) mulai melakukan perubahan
mendasar dalam pengelolaan keuangan negara, birokrasi
dan kelembagaannya yang akan diimplementasikan pada
seluruh Kemenkeu untuk mewujudkan visi transformasi
digital Kemenkeu. Dalam periode ini, perubahan dengan
penggunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi
(TIK), yang juga dikenal sebagai transformasi digital,
terus dikembangkan dalam upaya memberikan
pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat dan dunia
usaha.
Sebelum sampai pada fase transformasi digital,
sejak awal tahun 2000-an, Kemenkeu telah melakukan
berbagai tahapan reformasi yang fokus pada reformasi
pengelolaan keuangan negara, hingga pada tahun
lalu dimana Reformasi Birokrasi dan Transformasi
Kelembagaan (RBTK) menjadi elemen utama dalam
upaya peningkatan efektivitas dan efisiensi pelayanan
masyarakat. Berikut akan diulas tahapan reformasi
di Kemenkeu hingga dilaksanakannya transformasi
digital serta pembangunan Enterprise Architecture
(EA) Kemenkeu dalam mendukung transformasi di
Kemenkeu.
Tahap-Tahap Reformasi Kemenkeu
Dalam kurun waktu dua dekade terakhir,
Kemenkeu telah melakukan proses reformasi melalui
beberapa tahapan berikut:
Tahap I (2002-2006): Reformasi Pengelolaan Keuangan
Negara
Reformasi dalam pengelolaan keuangan negara
yang dimulai pada awal tahun 2000-an merupakan
pondasi dari reformasi birokrasi. Dalam tahap ini tiga
paket Undang-Undang (UU) yang mengatur keuangan
negara disahkan, yaitu UU Nomor 17 Tahun 2003
tentang Keuangan Negara, UU Nomor 1 Tahun 2004
tentang Perbendaharaan Negara, dan UU Nomor 15
Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggung Jawab Keuangan Negara. Fokus lainnya
adalah dilakukannya pemisahan fungsi penyusunan
anggaran (DJAPK/DJA) dan pelaksanaan anggaran
(DJPB) serta modernisasi administrasi perpajakan.
laporan utama
Kemenkeu
TEKS: Adek R. Muchtar, Central Transformation Office (CTO)
Tahap II (2007-2012): Reformasi Birokrasi secara masif
Dalam upaya memperkuat pengelolaan keuangan
negara yang sudah digulirkan pada tahap I, Kemenkeu
melakukan reformasi birokrasi secara masif. Perubahan
dilakukan melalui tiga pilar utama reformasi birokrasi
yang meliputi penataan organisasi, penyempurnaan proses
bisnis dan peningkatan disiplin dan manajemen Sumber
Daya Manusia (SDM). Ketiga pilar ini terintegrasi dengan
delapan area perubahan sebagaimana diatur dalam peraturan
Kemenpan RB yaitu mencakup organisasi, tatalaksana,
Peraturan Perundang-undangan, sumber daya manusia
aparatur, pengawasan, akuntabilitas, pelayanan publik, dan
pola pikir (mindset) dan budaya kerja (culture set) aparatur.
Tahap III (2013-2016): Transformasi Kelembagaan
Transformasi kelembagaan dilakukan sebagai upaya
penguatan reformasi birokrasi pada tahap sebelumnya.
Dalam upaya menjaring aspirasi transformasi kelembagaan,
pada periode ini dilakukan wawancara dengan stakeholders
Kemenkeu baik yang berasal dari internal maupun ekternal.
Dari wawancara tersebut, dihimpun aspirasi transformasi
kelembagaan yang manjadi dasar perumusan visi Kemenkeu
yaitu menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi
Indonesia yang inklusif di abad ke-21.
Pada fase ini, cetak biru Reformasi Birokrasi dan
Transformasi Kelembagaan (RBTK), yang disertai dengan
rumusan 87 inisiatif transformasi kelembagaan, ditetapkan
oleh Menteri Keuangan. Inisiatif tersebut dikelompokkan ke
dalam lima tema yaitu 16 inisiatif tema perpajakan, 6 inisiatif
tema penganggaran, 33 inisiatif tema perbendaharaan, 22
inisiatif tema sentral dan 10 inisiatif tema kepabeanan dan
cukai. Implementasi 87 inisiatif tersebut juga disertai dengan
penetapan sembilan arah kebijakan transformasi organisasi.
Tahap IV (2017-2018): Reformasi Birokrasi dan Transformasi
Kelembagaan
Tahap keempat ini merupakan fase yang sangat
penting dalam sejarah reformasi Kemenkeu. Dalam periode
ini dilakukan perubahan mendasar terhadap rumusan
inisiatif strategis RBTK. Pertama, inisiatif tersebut disusun
dengan memperhatikan dampak langsung terhadap
pencapaian strategic outcomes yaitu melalui optimalisasi peran
Kemenkeu. Kedua, inisiatif strategis baru yang ditetapkan
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
3
 laporan utama
merupakan terobosan nasional dan memerlukan
perhatian khusus dari Menteri Keuangan. Ketiga,
inisiatif tersebut memerlukan sinergi antar unit eselon
I atau K/L (connecting the dots). Dengan memperhatikan
ketiga kriteria tersebut, dirumuskanlah 20 inisiatif
strategis baru yang dikelompokkan ke dalam pada 4
tema, yaitu 4 inisiatif tema sentral, 5 inisiatif tema
penerimaan, 7 inisiatif tema perbendaharaan dan 4
inisiatif tema penganggaran.
Implementasi program RBTK menunjukkan
hasil yang memuaskan. Hal ini dilihat dari berbagai
capaian atas tiga aspek birokrasi, antara lain:
1. Aspek birokrasi yang bersih dan akuntabel:
diraihnya opini WTP dari BPK terhadap Laporan
Keuangan BA-15 Kemenkeu Tahun 2011-2017 dan
LKPP tahun 2016 – 2017.
2. Aspek birokrasi yang efektif dan efisien: terjaganya
pertumbuhan ekonomi rata-rata di atas 5% dalam
5 tahun terakhir dan terjaganya defisit keuangan
negara di bawah 3%.
3. Aspek birokrasi yang memiliki pelayanan publik
berkualitas: dicapainya indeks kepuasan masyarakat
terhadap layanan Kemenkeu yang meningkat dari
3,76 tahun 2007 menjadi 4,32 (skala 5) di tahun
2017.
Periode Reformasi Birokrasi Kemenkeu
4 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
Next Phase: Digital Transformation
Penyempurnaan berkelanjutan terus dilakukan
Kemenkeu sebagai organisasi yang menjadi pimpinan
reformasi sektor publik yang sangat progresif di antara
lembaga-lembaga pemerintah lainnya di Indonesia. Setelah
melalui beberapa tahapan reformasi, saatnya Kemenkeu
memasuki babak baru melalui implementasi transformasi
digital. Hal ini dilakukan sebagai respon atas tuntutan
perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal
Kemenkeu. Untuk itu, inisiatif transformasi yang telah
dirintis, dikembangkan dan disempurnakan pada fase
sebelumnya, selanjutnya akan diterapkan dalam konteks
yang lebih modern dengan menerapkan aspek digitalisasi
dalam pelaksanaannya.
Setelah melalui Leaders Offsite Meeting (LOM) yang
dihadiri oleh Menteri Keuangan, Wakil Menteri Keuangan
dan seluruh pejabat eselon I Kemenkeu di penghujung
tahun 2018 lalu, dilakukan reformulasi inisiatif strategis
RBTK Kemenkeu. Sebanyak 11 inisiatif strategis (IS) baru
ditetapkan dengan mengedepankan unsur digitalisasi dalam
perumusannya. Kesebelas inisiatif tersebut merupakan
representasi dari empat tema utama yaitu tema sentral,
penerimaan, perbendaharaan dan penganggaran. IS RBTK
ini telah ditetapkan melalui Keputusan Menteri Keuangan
Nomor 302/KMK.01/2019.
laporan utama
Pembangunan EA Kemenkeu Inisiatif Program RBTK Tahun 2019: Mendukung Transformasi Digital
Untuk mendukung
proses reformasinya, Kemenkeu
menggunakan EA sebagai tool untuk
menuju transformasi digital. EA
dapat didefinisikan sebagai suatu
metode perencanaan strategis
organisasi untuk mencapai visi dan
misi organisasi dengan melakukan
perbaikan pada bisnis, informasi,
dan teknologi yang digunakan
(Ernst & Young, 2018). Dengan
menggunakan EA, arsitektur dari
organisasi Kemenkeu digambarkan
dalam empat elemen utama yaitu
arsitektur bisnis, arsitektur aplikasi,
arsitektur informasi dan arsitektur
teknologi.
Dengan dibangunnya
EA Kemenkeu, keseimbangan
antara efisiensi dalam Teknologi
Informasi (TI) dan pengembangan
proses bisnis di Kemenkeu lebih
dimungkinkan untuk dicapai.
Dengan kata lain, kebutuhan
organisasi untuk strategi TI yang
terintegrasi akan dapat dipenuhi Selanjutnya, dengan menggunakan framework berbasis survei kepada
sejalan dengan pengembangan bisnis unit-unit di Kemenkeu, dilakukan EA readiness and maturity assessment.
dalam suatu unit organisasi. EA readiness assessment dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat kesiapan
Berbagai tahapan Kemenkeu dalam implementasi EA yang memberikan gambaran EA capability
sudah dilakukan dalam upaya Kemenkeu saat ini baik dari aspek kualitatif maupun kuantitatif. Sedangkan
pengembangan EA Kemenkeu. EA maturity assessment dilakukan untuk mengidentifikasi tingkat maturitas
Pertama adalah dirumuskannya visi EA Kemenkeu dari tiga dimensi yaitu perencanaan arsitektur (architecture
transformasi digital Kemenkeu. Hal planning), praktek arsitektur (architecture practices), dan dimensi manusia
ini dilakukan dengan terlebih dahulu (people).
menggali dan memahami visi, misi, Yang tidak kalah pentingnya dalam pembangunan EA Kemenkeu
preposisi dan strategi Kemenkeu adalah pembangunan awareness terhadap pentingnya EA Kemenkeu. Hal ini
serta stakeholders-nya melalui dilakukan dalam berbagai bentuk, baik pelatihan yang bersifat teknis yang
assessment atas visi Kemenkeu saat diikuti seluruh arsitek proses bisnis/TI dari seluruh unit eselon I Kemenkeu,
ini (current MoF Business Vision maupun melalui rangkaian kegiatan Forum Group Discussion, sharing session,
Assessment). Wawancara dilakukan dan workshop. Melalui kegiatan ini diharapkan pemahaman atas EA dapat
dengan Menteri Keuangan dan para disampaikan sehingga dukungan dan komitmen dapat diperoleh baik dari
pimpinan eselon I untuk menjaring level pimpinan manupun seluruh pegawai Kemenkeu, sehingga momentum
aspirasi pimpinan. transformasi ini dapat terus dijaga dalam membangun Kemenkeu yang digital.
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
5
 rujukan
Setengah Dekade Survei MOFIN
M enjelang akhir semester I tahun 2019,
penilaian kesehatan organisasi Kemenkeu akan
kembali dilaksanakan untuk yang keempat
kalinya. Dalam kilas balik perjalanan survei
the Ministry of Finance Fitness Index (MOFIN),
terdapat sejumlah fakta keorganisasian yang
menarik. Mulai dari perkembangan jumlah
responden, perubahan metodologi survei, sampai
dengan perkembangan kesehatan organisasi
Kemenkeu dan rekomendasi yang dihasilkan.
Untuk itu, tulisan singkat ini akan mencoba
mengulas beberapa fakta tersebut sehingga
pembaca dapat melihat manfaat yang dihasilkan
dari adanya survei MOFIN ini.
Perkembangan Jumlah Responden dan
Metode Penilaian
Pada tahun 2013, penilaian kesehatan
organisasi dilakukan untuk pertama kalinya
dengan bantuan konsultan melalui survei
Organizational Health Index (OHI). Survei yang
diikuti oleh 24.091 responden ini, menjadi salah
satu survei OHI dengan responden terbanyak
di dunia. Jumah responden terus mengalami
kenaikan dari tahun ke tahun. Beberapa faktor
yang berkontribusi pada peningkatan jumlah
responden tersebut diantaranya sosialisasi yang
baik, penggunaan teknologi informasi, dan
dukungan pimpinan unit kerja.
Dari sisi metode, berbagai
penyempurnaan terus dilakukan agar lebih
mencerminkan karakter organisasi Kemenkeu.
Penyempurnaan metodologi salah satunya
difokuskan pada simplifikasi butir pernyataan
dalam kuesioner OHI, dimana pada tahun 2013
terdapat 158 butir pernyataan. Hal ini tentunya
menurut sebagian besar responden sangat
melelahkan dan menyita banyak waktu. Untuk
itu, dari tahun ke tahun proses simplifikasi alat
ukur survei MOFIN terus dilaksanakan.
6 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
rujukan
TEKS: Pandu Rizky Fauzi, Biro Organta
Ilustrasi perkembangan jumlah responden dan
butir pertanyaan kuesioner digambarkan dalam infografis
disamping ini.
Kekuatan dan Kelemahan dalam Praktik Kesehatan
Organisasi Kemenkeu
Hasil survei MOFIN menunjukkan bahwa dimensi
Budaya dan Iklim Kerja secara konsisten menempati posisi
tiga besar terbaik dalam praktik kesehatan organisasi.
Pencapaian tersebut didukung oleh dua indikator dengan
pencapaian dominan yaitu Indikator Disiplin Operasional
serta Keterbukaan dan Indikator Kepercayaan. Hal ini
menunjukkan bahwa Kemenkeu telah memiliki keyakinan
bersama untuk mengutamakan standar perilaku dan kinerja
yang jelas, serta pengawasan yang melekat. Selanjutnya,
kualitas interaksi di dalam organisasi Kemenkeu telah
menjunjung nilai-nilai kejujuran, transparansi, dan dialog
terbuka. Selain kedua indikator tersebut, terdapat indikator
lainnya yang secara konsisten menunjukkan peningkatan
setiap tahun yaitu Indikator Kompetisi Internal. Hal ini
mencerminkan bahwa budaya organisasi di Kemenkeu
diyakini semakin menekankan pada hasil dan capaian, yang
diwarnai dengan iklim kompetisi internal yang semakin
sehat.
Adapun yang perlu menjadi perhatian adalah
indikator Kreativitas dan Kewirausahaan. Nilai indikator ini
terus mengalami penurunan sejak tahun 2014. Responden
pada beberapa unit kerja menyoroti budaya inovasi belum
berjalan optimal. Beberapa faktor yang menyebabkan hal
tersebut diantaranya budaya birokratis dan ”ewuh pakewuh”,
serta minimnya dukungan dari pimpinan.
Di sisi lain, dimensi Motivasi selalu menjadi dimensi
dengan dinilai paling rendah sejak tahun 2013. Rendahnya
dimensi tersebut dipengaruhi oleh beberapa indikator
yang masih belum optimal diantaranya Kesempatan Karir,
Insentif Keuangan, serta Penghargaan dan Pengakuan.
Masukan pegawai pada dimensi ini menyebutkan bahwa
untuk mendukung motivasi, pegawai perlu merasakan
kesempatan karir yang lebih luas. Selain itu, pegawai
juga mengharapakan adanya reward nonfinansial berupa
beasiswa, short course, atau mutasi ke daerah asal (homebase).
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
7
 rujukan
Rekomendasi MOFIN dan
Perubahan Kebijakan
Organisasi
Untuk memperbaiki
dimensi Motivasi, sejak tahun 2014
survei MOFIN telah menghasilkan
sejumlah rekomendasi untuk
memperbaiki indikator-indikator
yang secara konsisten bernilai
rendah. Berikut gambaran
rekomendasi dan tindak lanjut
survei MOFIN dari tahun ke tahun:
8 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
Adapun yang menjadi tantangan dalam tindak lanjut dari
rekomendasi tersebut adalah manfaatnya yang terkadang belum dapat
dirasakan dalam jangka pendek, sehingga pegawai yang ada di daerah
belum mengetahui adanya perbaikan kebijakan yang telah dilakukan.
Berbagai perbaikan kebijakan di bidang organisasi tersebut, tentu tidak
dapat serta merta dilakukan jika pengambil kebijakan organisasi tidak
memiliki input yang cukup mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki.
Untuk itu, disinilah letak pentingnya survei MOFIN sebagai alat ukur
efektivitas praktik-praktik kesehatan organisasi Kemenkeu dan sarana
pegawai menyampaikan feedback. Jika kita menginginkan Kemenkeu yang
lebih sehat dan lebih baik, mari kita salurkan aspirasi kita dengan ikut
berpartisipasi sebagai responden survei MOFIN di tahun ini!
Transformasi Digital Kemenkeu dalam
Kerangka Enterprise Architecture
“Melalui transformasi digital, Kementerian Keuangan diharapkan menjadi organisasi yang agile,
selalu siap serta mampu menghadapi tantangan global dan perubahan yang sangat cepat” Staf Ahli OBTI.
Pelaksanaan Transformasi Digital
Kementerian Keuangan (Kemenkeu)
merupakan satu wujud perbaikan governance
serta upaya adaptif dan antisipatif terhadap
kondisi zaman digital yang terus berkembang
secara dinamis. Kemenkeu niscaya melakukan
penyempurnaan baik dari sisi internal
management maupun kualitas pelayanan
melalui transformasi digital. Bagaimana
konsep dan implementasi transformasi digital
tersebut? Berikut adalah hasil wawancara kami
dengan Staf Ahli Bidang Organisasi, Birokrasi
dan Teknologi (OBTI) Kemenkeu, Sudarto
terkait implementasi transformasi digital.
Latar Belakang
Transformasi digital dengan
menggunakan kerangka Enterprise Architecture
(EA) di lingkungan Kemenkeu telah mulai
dikembangkan sejak tahun 2017 sebagai
bagian Program Reformasi Birokrasi dan
Transformasi Kelembagaan. Strategi ini
dilaksanakan untuk menjawab tantangan
dan upaya pemanfaatan perubahan teknologi
informasi yang begitu dinamis. Perkembangan
teknologi informasi yang begitu pesat
mempengaruhi cara bekerja, berkomunikasi,
dan belajar bagi masyarakat Indonesia. Hal ini
Diagram Tujuan Transformasi Digital di lingkungan Kementerian Keuangan
wawancara
TEKS: Tri Ashriki Dharma, Moch. Asep Kurniawan
memacu Kemenkeu untuk melakukan reform demi beradaptasi
dan mengantisipasi perubahan yang terjadi di masyarakat
terutama di kalangan stakeholders. Faktor lain yang tidak kalah
penting dalam mendorong percepatan transformasi digital
Kemenkeu yaitu aspirasi generasi milenial untuk mewujudkan
lingkungan kerja Kemenkeu yang modern, inklusif, responsif,
dan antisipatif, yang mendominasi komposisi pegawai
Kemenkeu saat ini.
Perkembangan teknologi informasi juga memberikan
peluang bagi Kemenkeu untuk melakukan penyempurnaan
proses bisnis guna peningkatan value dan mendorong efisiensi.
Jadi, arah transformasi digital Kemenkeu tidak terbatas pada
penerapan otomasi suatu proses bisnis dan efisiensi, akan tetapi
lebih kearah creating value, baik dari aspek value for money
maupun stakeholders value.
Lebih lanjut Staf Ahli OBTI mengemukakan
bahwa dengan transformasi digital, Kemenkeu dapat pula
mengambangkan Big Data yang akan membantu dalam
penyajian data informasi yang terintegrasi, yang selanjutnya
digunakan dalam pembuatan kebijakan. Disamping itu, dari sisi
SDM pun, transformasi digital dapat memberikan banyak waktu
bagi pegawai untuk melakukan pekerjaan yang membutuhkan
analisis daripada pekerjaan yang bersifat administratif.
Sesuai visi Kemenkeu sebagai penggerak utama
pertumbuhan ekonomi yang inklusif dan berkeadilan di abad
ke-21, Kemenkeu selaku Chief Financial Officer mempunyai
peran yang sangat strategis. Banyak institusi di negeri ini yang
sangat dipengaruhi oleh peran Kemenkeu, sehingga hal ini
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
9