wawancara wawancara

menjadi tantangan untuk membuat kebijakan working; automation office implementation; modern e-learning;
fiskal yang kredibel, baik dari sisi penerimaan revenue optimalization joint program; unified revenue account
negara maupun belanja negara. Dalam hal ini management; modernization tax information system; simplifikasi
penerapan transformasi digital Kemenkeu pelaksanaan anggaran; integrated business process of planning
diharapkan dapat menjadi katalisator yang and budgeting; serta penyediaan data transaksi Pemerintah
mampu mempengaruhi institusi lain untuk Daerah untuk kebijakan fiskal. Blueprint transformasi digital
melakukan perbaikan proses bisnis dan tersebut, yaitu dalam bentuk Enterprise Architechture (EA)
pelayanan publik. Kemenkeu, diharapkan selesai disusun akhir Mei 2019.
“Target-target yang ingin dicapai terkait
implementasi transformasi digital di lingkungan Kementerian
Grand Design dan Output.
Keuangan sudah disepakati oleh seluruh jajaran pimpinan”
Terkait dengan grand design dan imbuh Sudarto. Beberapa inisiatif yang akan segera
output penerapan transformasi digital direalisasikan untuk internal Kemenkeu diantaranya adalah
dalam jangka pendek, Kemenkeu berencana paperless policy, yang didukung pengunaan aplikasi berbasis
untuk mengimplementasikan 11 inisiatif digital untuk efisiensi pekerjaan dan dimulainya piloting open
strategi, diantaranya yaitu new thinking of space di beberapa unit di Kemenkeu.
“Aspek infrastruktur IT itu seperti a table stake
“Aspek infrastruktur IT itu
dalam permainan poker, yaitu sesuatu yang harus
seperti a table stake dalam
dimiliki sebelum bermain”
permainan poker, yaitu sesuatu
~Staf Ahli Bidang OBTI~
yang harus dimiliki sebelum
bermain”
Penerapan transformasi digital di Kemenkeu ini
juga sejalan dengan inisiatif nasional di bidang perbaikan
sistem pemerintahan secara nasional, seperti sistem
pemerintahan berbasis elektronik (SPBE), inisiatif satu
data dan strategi nasional penanggulangan korupsi.
Dengan demikian, upaya Kemenkeu ini diharapkan
dapat pula menjadi mendorong percepatan transformasi
digital di lingkungan pemerintahan di Indonesia.
Key Success
Berbagai pengalaman menunjukkan bahwa
keberhasilan transformasi didorong secara aktif oleh
top executives. Begitu juga halnya dengan transformasi
digital Kemenkeu dimana komitmen dari pimpinan
menjadi hal yang sangat penting dalam keberhasilan
implementasi transformasi. Ini adalah kunci kesuksesan
utama.
Kunci kesuksesan kedua adalah adanya
kolaborasi dan sinergi seluruh Unit Eselon I di
lingkungan Kemenkeu. “Sangat sulit untuk menerapkan
transformasi digital secara optimal tanpa disertai
kolaborasi antar unit Eselon I,” jelas Staf Ahli OBTI.
Oleh karena itu, kerja sama dan keharmonisan antar
unit Eselon I perlu terus dibina dan dijaga demi
terlaksananya transformasi digital yang efektif.
Kunci kesuksesan ketiga yaitu change
management terkait organisasi dan sumber daya manusia.
Perumusan organisasi yang fit-and-proper serta sumber
daya manusia yang kompeten sangat berpengaruh dalam
efektivitas implementasi transformasi digital.
Kunci kesuksesan keempat yaitu funding atau
pendanaan. Pendanaan digunakan untuk membangun
infrastruktur dasar dan pengembangan SDM IT sebagai
penopang utama pelaksanaan transformasi digital.
“Aspek infrastruktur IT itu seperti a table stake dalam
permainan poker, yaitu sesuatu yang harus dimiliki
sebelum bermain” jelas Staf Ahli OBTI. Biaya (Cost)
transformasi yang muncul pada saat awal implementasi
transformasi digital merupakan keniscayaan, akan tetapi
benefit yang dapat diperoleh dimasa depan akan jauh
lebih besar.
Aspek lain yang sangat penting dan
mempengaruhi keberhasilan implementasi transformasi
digital yaitu cyber security karena hal ini adalah unsur
penentu kenyamanan dan keamanan dalam bekerja di
lingkungan digital.
Capaian Kementerian Keuangan
Dikembangkannya EA sebagai langkah
awal transformasi digital Kemenkeu telah banyak
memberikan perubahan dan berdampak luas secara
nasional. Pengembangan aplikasi yang merupakan
salah satu unsur dalam pembangunan EA terus
dikembangkan, salah satunya yaitu pengembangan
aplikasi Modul Penerimaan Negara (MPN), yang saat
ini sedang dalam proses migrasi ke MPN Generasi III.
Pada tahun 2016, aplikasi ini mendapat penghargaan
sebagai salah satu inovasi terbaik untuk pelayanan
publik. Pada tahun-tahun berikutnya, Kemenkeu
mendapatkan nilai tertinggi atas sistem pemerintahaan
berbasis elektronik dari Kementerian PAN-RB.
Capaian lain seperti keberhasilan dalam membangun
SPAN, juga turut menjadikan Kemenkeu meraih dan
mempertahankan opini Wajar Tanpa Pengecualian dari
BPK dalam mengelola LKPP, LK-BUN, maupun LK
BA-15.
Namun demikian, Kemenkeu tentu tidak
berpuas diri dan terus melakukan continous improvement
walaupun telah memperoleh capaian sangat baik di
level nasional. Tranformasi digital yang dilakukan
Kemenkeu harus menjadi inisiatif strategis dan bernilai
tambah bagi transformasi pelayanan pemerintah
kepada pemangku kepentingan. Untuk itu, perlu
adanya perhatian dan dukungan kuat dari seluruh
jajaran pegawai dan pejabat pada seluruh tingkatan.
Transformasi digital tidak dapat ditunda dan harus
dilakukan secara cepat mengingat teknologi informasi
juga berkembang begitu cepat. Untuk mengejar
kecepatan perkembangan teknologi, transformasi digital
Kemenkeu tidak lagi hanya dikembangkan berdasarkan
best practices¸ namun sudah mengarah pada next practices.
Dengan demikian, transformasi digital dapat bergerak
lebih cepat, tidak cepat obsolate, dan terus menjadikan
Kemenkeu yang terdepan dalam membangun negeri
tercinta ini.

Sudarto
Staf Ahli Bidang OBTI

Foto: Tri Ashriki Dharma

10 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
11
 profil
Komunikasi Intens untuk
Manajemen Risiko yang Lebih Baik
K inerja dan risiko merupakan dua hal yang
akan selalu berkaitan satu sama lain bagai dua
sisi mata uang yang saling bergandengan. Akan
selalu ada risiko yang harus dikelola dalam
setiap upaya pencapaian kinerja. Dalam edisi
sebelumnya kami telah mengulas salah satu
Manajer Kinerja Organisasi yang merupakan
salah satu garda terdepan dalam mengawal
dan memastikan kebijakan terkait manajemen
kinerja telah diimplementasikan secara tertib dan
berkesinambungan. Kali ini kami akan mengulas
salah satu sosok Manajer Risiko Unit yang tidak
kalah penting dalam mengawal pencapaian kinerja
organisasi, sosok yang akan selalu memastikan
risiko yang muncul dalam setiap pencapaian kinerja
dapat dikelola dengan baik.
Adalah Siscka Mirela Juniati, yang
sejak bulan Mei 2018 dilantik menjadi Kepala
Subdirektorat Kepatuhan Internal, Direktorat
Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya
Aparatur (KITSDA) sekaligus merupakan Manajer
Risiko Unit Direktorat Jenderal Pajak (DJP).
Tentunya bukan hal mudah menjadi Manajer Risiko
Unit DJP yang merupakan unit eselon I terbesar
dengan jumlah pegawai terbanyak di lingkungan
Kementerian Keuangan, pengalamannya sebagai
koordinator risiko Kantor Wilayah DJP Jawa
Barat I saat beliau masih menjabat sebagai Kepala
KPP Cianjur pada tahun 2012 s.d. 2016 (saat itu
penerapan manajemen risiko masih berdasarkan
PMK Nomor 191/PMK.09/2008 tentang Penerapan
Manajemen Risiko di Lingkungan Departemen
Keuangan dimana ruang lingkup Unit Pemilik
Risiko (UPR) baru pada unit eselon II), serta
pengalamannya pada Unit Kepatuhan Internal di
Kanwil DJP Jakarta Timur menjadi bekal yang
sangat berharga dalam menjalankan tugasnya
sebagai Manajer Risiko Unit DJP.
Dengan tanggung jawab yang semakin besar
untuk memastikan Manajemen Risiko di lingkungan
DJP berjalan dengan baik, mantan Kepala KPP
berkinerja terbaik tahun 2014 ini secara intens
membangun komunikasi dengan seluruh direktorat
di lingkungan Kantor Pusat DJP diantaranya melalui
kegiatan one-on-one meeting.
12 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
profil
TEKS: R. Aji Setiantoko, Budi Kurniawan
Upaya untuk meningkatkan kualitas Manajemen
Risiko di lingkungan DJP dilakukan pada seluruh proses
Manajemen Risiko, dimulai dari penentuan konteks sampai
dengan monitoring dan review, serta komunikasi dan "semua diniatkan untuk ibadah"
konsultasi yang telah dibangun dengan baik. Selain itu, ~Siscka Mirela Juniati~
dilakukan penguatan kapasitas SDM para pengelola risiko
Direktorat KITSDA selaku pengampu Manajemen Risiko
DJP melalui pelatihan bersertifikasi antara lain dengan
mengikuti Certified Risk Management Officer (CRMO) dan
Certified Risk Manajemen Profesional (CRMP).
Tantangan terbesar dalam membangun Manajemen
Risiko di lingkungan DJP adalah rendahnya awareness
terhadap Manajemen Risiko itu sendiri, khususnya di
unit vertikal. Untuk membangun awareness terhadap
Manajemen Risiko di lingkungan DJP, telah dilakukan
beberapa kegiatan, antara lain melalui (i) sosialisasi kepada
para administrator Manajemen Risiko, dan beberapa
Kepala Seksi di lingkungan unit vertikal DJP; (ii) asistensi
lebih lanjut pada beberapa unit kerja; (iii) monitoring
dan evaluasi Manajemen Risiko melalui penilaian tingkat
kematangan penerapan Manajemen Risiko secara mandiri di
unit sampel. Selain itu, dilakukan juga analisa atas Laporan
Penerapan Manajemen Risiko (LPMR) yang dikirimkan
kepada Direktorat KITSDA untuk mengetahui sejauh mana
penerapan tata kelola Manajemen Risiko telah memenuhi
kaidah-kaidah Manajemen Risiko. Hasil analisa tersebut
disampaikan kembali kepada unit-unit beserta dengan
rekomendasi perbaikan yang diperlukan.
DJP juga melaksanakan piloting penerapan
Manajemen Risiko pada beberapa KPP yang penerimaannya
tercapai dengan komponen capaian extra effort lebih
dominan. “Rencana aksi penanganan risiko pada beberapa Di akhir wawancara, wanita yang memiliki
Siscka Mirela Juniati
KPP tersebut kami kompilasi untuk dijadikan salah satu hobby berolahraga khususnya renang dan joging ini Manajer Risiko Unit DJP
benchmark unit kerja lainnya, sehingga diharapkan dapat menyampaikan sebagai seorang ibu, “saya harus dapat
mendongkrak kinerja pada unit tersebut.” ujar Wanita menyeimbangkan pelaksanaan tugas kantor dan di rumah,
lulusan Pasca Sarjana Ilmu Administrasi Perpajakan, ketika di kantor saya harus fokus dan bekerja dengan sebaik Foto: R. Aji Setiantoko
Universitas Indonesia ini. baiknya, ketika di rumah saya juga harus fokus dalam
mencurahkan perhatian dan kasih sayang secara penuh dan
Ibu dari tiga anak ini menuturkan harapannya agar
Manajemen Risiko di lingkungan Kementerian Keuangan maksimal kepada keluarga, sehingga keseimbangan dapat
dapat bermanfaat lebih optimal, diantaranya dengan tercapai dengan aman, selamat, sukses, bahagia dunia dan
meningkatkan komunikasi yang lebih baik, ketentuan yang akhirat. Kuncinya adalah semua diniatkan untuk ibadah,
dibuat lebih simpel namun tetap dalam pakemnya, proses bekerja untuk ibadah, berkeluarga juga untuk ibadah. Saya
refinement yang lebih awal pelaksanaannya, dan adanya ditempatkan di jabatan saya sekarang juga karena Allah.
aplikasi Manajemen Risiko yang dapat memudahkan proses Saya harus selalu berusaha menciptakan suasana yang
pelaporan yang selama ini masih dilakukan secara manual. menyenangkan di lingkungan kantor maupun rumah.”
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
13
 Potret
Akreditasi Kearsipan
Kemenkeu
A rsip merupakan pusat ingatan setiap organisasi
yang dapat memberikan gambaran tentang masa
lalu, masa sekarang dan masa depan suatu organisasi.
Arsip juga dapat memberikan kita pelajaran untuk
menentukan langkah dalam mencapai tujuan suatu
organisasi. Itulah salah satu peran penting arsip yang
menunjukkan bahwa pengelolaan kearsipan yang
baik, mutlak dilakukan oleh setiap individu maupun
organisasi.
Dalam rangka menilai mutu dan kelayakan
pengelolaan kearsipan di suatu institusi, Arsip
Nasional Republik Indonesia (ANRI) sebagai
Instansi Pembina Tingkat Nasional di Bidang
Kearsipan menyelenggarakan Akreditasi Kearsipan.
Penyelenggaraan akreditasi kearsipan ini dimaksudkan
untuk menilai kesesuaian penyelenggaraan kearsipan di
suatu institusi dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.
Untuk dapat mengikuti akreditasi kearsipan,
maka suatu Unit Kearsipan pada Kementerian/Lembaga
Negara harus memenuhi beberapa syarat, yaitu:
a. Telah masuk pada database pengawasan
penyelenggaraan kearsipan;
b. Telah menyusun Pedoman Tata Naskah Dinas
(TND), Klasifikasi Arsip, Sistem Klasifikasi
Keamanan dan Akses Arsip Dinamis (SKKAAD),
Jadwal Retensi Arsip (JRA), dan Pedoman
Pengelolaan Arsip Inaktif; serta
c. Telah melakukan kegiatan penataan arsip inaktif.
Unit Kearsipan Kementerian Keuangan menjadi
salah satu unit kearsipan yang telah memenuhi seluruh
persyaratan yang ditetapkan oleh ANRI dimaksud
sehingga layak untuk mengikuti kegiatan akreditasi
kearsipan.
“Dalam pelaksanaan akreditasi kearsipan,
Unit Kearsipan Kementerian Keuangan telah melalui
beberapa tahap penilaian diantaranya pengisian
instrumen dan portofolio akreditasi, verifikasi dan
pengamatan langsung oleh Tim Asesor Kearsipan
ANRI, tindak lanjut atas rekomendasi awal Tim
Asesor, dan diakhiri dengan rapat pleno Majelis
Pertimbangangan Akreditasi Kearsipan.
Kegiatan penilaian akreditasi kearsipan ini tidak
hanya dilakukan terhadap Unit Kearsipan I Kementerian
Keuangan (Biro Umum), tetapi juga dilakukan uji
petik terhadap Unit Kearsipan jenjang berikutnya yaitu
14 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
TEKS: Najmudin, Budi Kurniawan
Sekretariat Ditjen Bea dan Cukai ( Unit Kearsipan II) dan
KPPBC TMP B Yogyakarta (Unit Kearsipan III).
"Kendala yang dihadapi oleh Kementerian
Keuangan pada saat akreditasi kearsipan antara lain terkait
dengan Sumber Daya Kearsipan baik dari segi Organisasi
Kearsipan maupun SDM Kearsipan” ungkap Arif Bintarto
Yuwono, Kepala Bagian Tata Usaha Kementerian.
Dari segi Organisasi Kearsipan, saat ini unit
organisasi yang membidangi kearsipan di Biro Umum
(sebagai Unit Kearsipan I Kementerian Keuangan)
berada pada level eselon IV yaitu Subbagian Arsip dan
Dokumentasi. Hal ini membuat Biro Umum belum bisa
mengoptimalkan fungsi sebagai Pembina Kearsipan Tingkat
Kementerian mengingat jumlah unit kearsipan yang
dilakukan pembinaan sangat banyak yakni 1.112 unit/satuan
kerja di seluruh wilayah Indonesia.
Arif Bintarto Yuwono,
Kepala Bagian Tata Usaha Kementerian Saat
Memperlihatkan Salah Satu Ruang Arsip Kemenkeu
di Gedung Djuanda, Komplek Kemenkeu
Foto: R. Aji Setiantoko
Sedangkan dari segi SDM Kearsipan,
jumlah pejabat fungsional Arsiparis di
Kementerian Keuangan masih sangat sedikit.
Saat ini Kementerian Keuangan hanya
memiliki 3 orang pejabat fungsional Arsiparis
terdiri dari 1 Arsiparis Ahli dan 2 Arsiparis
Terampil. Kondisi ini juga menjadi catatan yang
berpengaruh siginifikan terhadap hasil penilaian
akreditasi kearsipan.
Adapun strategi yang dilakukan
oleh Biro Umum selaku Unit Kearsipan I
Kementerian Keuangan untuk mengatasi
berbagai kendala dimaksud diantaranya: dari
segi Organisasi Kearsipan, Biro Umum akan
memperkuat fungsi Unit Kearsipan jenjang
berikutnya melalui penetapan unit-unit
kearsipan, sedangkan dari segi SDM Kearsipan,
Biro Umum akan berkoordinasi dengan Biro
Organta dan Biro SDM terkait dengan program
pengangkatan arsiparis melalui penyesuaian
(inpassing) yang masih dapat dilakukan sampai
dengan April 2021.
Seiring dengan perkembangan
teknologi informasi serta dengan semangat
budaya dan mindset digital Kementerian
Keuangan saat ini, pengelolaan arsip di
Kementerian Keuangan harus ditangani lebih
cepat, tepat, dan akses yang lebih mudah.
Tentu saja tetap harus memperhatikan hak
akses dan keautentikan arsip sesuai peraturan
perundang-undangan yang berlaku, seperti UU
tentang Keterbukaan Informasi Publik, UU
tentang Informasi dan Transaksi Elektronik
Potret
Penyerahan Sertifikat Akreditasi Kearsipan
oleh ANRI kepada Unit Kearsipan Kementerian Keuangan
Yogyakarta, 15 Februari 2019
Foto: Dok. Biro KLI
serta UU tentang Kearsipan. Selain itu, Kementerian Keuangan
senantiasa mendorong implementasi transformasi digital di
bidang Kearsipan sebagai upaya dalam mempersiapkan diri
dari tantangan revolusi industri 4.0 dan mewujudkan visi
Kementerian Keuangan sebagai penggerak utama pertumbuhan
ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21.
Pemberian akreditasi kearsipan dari ANRI terhadap
Kementerian Keuangan merupakan bentuk pengakuan
kepatuhan Kementerian Keuangan dalam menyelenggarakan
kearsipan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku
di Indonesia. Kementerian Keuangan termasuk satu dari empat
Kementerian/Lembaga yang telah mendapatkan Akreditasi
Kearsipan dengan kualifikasi A (Sangat Baik), maka dengan
pemanfaatan teknologi informasi, Kementerian Keuangan
akan berusaha meningkatkan penyelenggaran kearsipan dan
berupaya menjadi Kementerian pertama yang mendapatkan
akreditasi dengan kualifikasi AA (Istimewa) serta menjadi
poros percontohan dalam penyelenggaraan kearsipan tingkat
nasional. Hal ini sesuai dengan salah satu nilai-nilai Kementerian
Keuangan yaitu nilai Kesempurnaan.
Untuk meningkatkan kualitas pengelolaan kearsipan,
pengelolaan kinerja menjadi salah satu cara untuk mendorong
hal tersebut. Hal ini dilakukan melalui dengan memandatkan
IKU terkait pengelolaan arsip baik pada setiap satuan kerja.
Dengan adanya mandat tersebut maka awarness terhadap
pengelolaan arsip semakin meningkat.
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
15
 snap shot snack corner

Jawaban Kuis Buletin Kinerja " "

Edisi XXXVIII (Edisi Hari Oeang):
1. Tahun 1952
Penghargaan Pengelolaan Kinerja Terbaik
2. Tahun 1968
di Lingkungan Kementerian Keuangan
DJPb (Peringkat I) 3. Tahun 1980
Setjen (Peringkat II) 4. Tahun 1999
DJKN (Peringkat III)
Jakarta, 28 Januari 2019
Daftar Pemenang Kuis Buletin Kinerja
Edisi XXXVIII (Edisi Hari Oeang):
Foto: Dok KLI

1. Maria Pransiska
Pelaksana, Biro Advokasi, Setjen
2. Gomgom Parluhutan Sianturi
Auditor Muda, Inspektorat V, Itjen
3. Anasarudin Absori
Pelaksana, Biro Organta, Setjen
4. Yaskur
Pelaksana, Direktorat Penerimaan dan
Perencanaan Strategis, DJBC
5. Anis Widiyastuti
Pelaksana, Kantor Pelayanan Perbendaharaan
Negara Tipe A1 Semarang I, DJPb

Daftar Responden Kuesioner Edisi XXXVIII

Terpilih:
1. Dini Kusumawati
Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan,
Setjen
Replikasi Sistem Pengelolaan Kinerja Kementerian Keuangan 2. Mochamad Chomnur Susanto
oleh Bank Indonesia 6 Maret 2019 (foto kanan) dan oleh Kementerian Luar Negeri 9 Maret 2019 (foto kiri) Kepala Subdirektorat Pelaksanaan Anggaran I,
Foto: Dok. BI dan Kemenlu RI
Dit. Pelaksanaan Anggaran, DJPb
3. Dudung Rudi Hendratna
Kepala Bagian Kepatuhan dan Verifikasi
Kekayaan Pegawai, Itjen

Direktur SUN, DJPPR

(2 dari kanan) dalam acara
Launching SBR 006, “Pindai QR Code-nya dan
Fat Shogun Menara BTPN,
Jakarta, 1 April 2019
dapatkan souvenir menarik
bagi yang beruntung”
Foto: Dok. DJPPR

16 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
17
 klinik kinerja
K3, Meraporkan Kinerja Pegawai
dengan Menimbang Kualitas
K ualitas Kontrak Kinerja menjadi acuan
dalam penilaian kinerja organisasi dan pegawai
di lingkungan Kementerian Keuangan.
Penilaian Kinerja Berdasarkan Kualitas Kontrak
Kinerja (disingkat K3) diterapkan dengan
mempertimbangkan prinsip berikut:
1. Objektif, penilaian dengan meminimalkan
judgement yang bersifat subjektif;
2. adil, penilaian dilakukan guna lebih
mendiferensiasi kinerja antarpegawai; dan
3. andal, penilaian menggunakan data yang
dapat dipercaya.
Penilaian kinerja organisasi dan
pegawai berdasarkan K3 bertujuan agar
penilaian atas kinerja lebih merefleksikan
kinerja riil, mengoptimalkan kualitas kontrak
kinerja individual sesuai tugas dan fungsi
yang dijalankan, serta mendiferensiasi kinerja
antarpegawai secara objektif. Penilaian
dilaksanakan dengan melakukan penyesuaian
terhadap Nilai Kinerja Organisasi dan Nilai
Kinerja Pegawai sesuai perhitungan atas
parameter kualitas kontrak kinerja. Parameter
yang diperhitungkan yaitu parameter
kontrak kinerja, parameter manual IKU, dan
parameter K3.Penghitungan K3 pegawai dapat
dilaksanakan jika pegawai telah menginput
kontrak kinerja dan IKU secara lengkap
pada seluruh parameternya melalui aplikasi
e-perfomance Kementerian Keuangan. Parameter
perhitungan K3 pada aplikasi e-perfomance
mencakup:
1. Parameter Kontrak Kinerja
Parameter Kontrak Kinerja yang akan
berpengaruh dalam perhitungan K3 sebagai
berikut:
a. Jenis Kontrak Kinerja (KK)
Jenis kontrak kinerja terbagi menjadi 4
jenis, yaitu KK Peta, KK Non Peta, KK
Blankspot, dan KK Tugas Belajar. Setiap
jenis kontrak kinerja dipilih sesuai kondisi
pegawai pada saat penilaian.
b. Periode Kontrak Kinerja
Periode kontrak kinerja diisi sesuai
periode waktu pelaksanaan kontrak
kinerja dan disesuaikan jika pegawai
melakukan addendum KK atau membuat KK
Komplemen.
18 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
TEKS: Agus Dwiatmoko, Moch. Asep Kurniawan
c. Tahun Kontrak Kinerja
Pemilihan tahun KK disesuaikan periode penetapan KK
setiap pegawai dimaksud.
2. Parameter Manual IKU
Parameter manual IKU selain digunakan sebagai
dasar penghitungan K3 juga digunakan untuk penghitungan
CKP sehingga seluruh parameter harus diinput pada aplikasi
e-performace. Parameter yang perlu diperhatikan dalam
manual IKU:
a. Jenis Cascading IKU
Jenis cascading IKU menggambarkan proses penjabaran
IKU dari level yang lebih tinggi ke level lebih rendah.
Jenis cascading IKU dibedakan menjadi Cascading Peta
(CP), Cascading Non Peta (C), dan Non Cascading (N).
b. Tingkat Validitas
Tingkat validitas menggambarkan level kedekatan
(representasi) pengukuran IKU terhadap pencapaian
Sasaran Strategis (SS). Tingkat validitas IKU dibedakan
menjadi exact, proxy, dan activity.
c. Tingkat Kendali
Tingkat kendali IKU menggambarkan kemampuan
suatu unit atau pegawai dalam mengendalikan/
mengelola pencapaian target IKU. Tingkat kendali IKU
dikategorikan menjadi low, moderate, dan high.
d. Jenis Konsolidasi Periode
Jenis konsolidasi periode merupakan cara akumulasi
penghitungan nilai akhir target pada periode tertentu.
Jenis konsolidasi periode dikelompokkan menjadi
average, sum, take last known value.
e. Polarisasi
Polarisasi menggambarkan ekspektasi pencapaian
realisasi IKU terhadap target. Polarisasi IKU
dikategorikan menjadi maximize, minimize, dan stabilize.
f. Jenis Konversi 120
Jenis konversi 120, merupakan konversi indeks capaian
IKU menjadi 120 jika memenuhi kriteria: IKU yang
mengukur kualitas, waktu atau biaya, target IKU yang
ditetapkan merupakan target maksimal, realisasi IKU
mencapai nilai maksimal, serta batas masksimal IKU
yang ditetapkan sebanyak 20% dari total IKU dalam 1
kontrak kinerja.
g. Target
Target IKU adalah standar minimal pencapaian kinerja
yang ditetapkan untuk periode tertentu.
h. Raw data
Raw data atau data mentah target/
realisasi merupakan sekumpulan data yang
dipergunakan sebagai dasar penghitungan
objek yang diukur.
3. Parameter K3
a. Tipe Kontrak
Tipe kontrak menggambarkan karakteristik
jabatan pegawai dan level pegawai. Tipe
kontrak dikelompokkan berdasarkan pejabat
pemilik peta strategi dan pejabat non pemilik
peta strategi. Untuk pejabat non pemilik peta
strategi dikelompokkan berdasarkan level
jabatan struktural atau yang setara.
b. Sumber Cascading IKU
Sumber cascading IKU menggambarkan
sumber awal penetapan IKU CP bagi level
yang lebih rendah.
c. Tanggung renteng
IKU tanggung renteng merupakan IKU
yang tanggung jawab pencapaian targetnya
dilaksanakan bersama oleh beberapa unit/
pegawai pada level yang sama dalam satu unit
pemilik peta strategi.
d. Jenis Ukuran IKU
Jenis ukuran IKU merupakan kategorisasi
kualitas IKU berdasarkan metode
pengukuran pencapaian IKU dimaksud.
Jenis ukuran IKU dikategorikan berdasarkan
pencapaian output, nilai kualitas atas output,
atau kecepatan penyelesaian pekerjaan/
output.
e. Karakteristik Target IKU
Karakteristik target IKU merupakan karakter
yang melekat pada acuan penetapan target
IKU dimaksud. Karakteristik target IKU
dibagi menjadi IKU dengan target sama atau
lebih besar daripada target UU, IKU dengan
pencapaian target maksimal yang realisasinya
klinik kinerja
diukur dari hasil penilaian institusi minimal setingkat
kementerian, IKU dengan pencapaian target yang
diukur dari survei/penilaian pihak internal, IKU dengan
pencapaian target yang diukur dari disurvei/penilaian
pihak eksternal, dan IKU dengan pencapaian target yang
memenuhi kriteria untuk dikonversi indeks capaiannya
menjadi 120.
f. Kriteria IKU
Kriteria IKU merupakan pengelompakan IKU
berdasarkan kepemilikan IKU dan data historis IKU
dimaksud. Kriteria IKU dibagi menjadi IKU lama
kolektif, IKU lama non kolektif, IKU baru memiliki data
historis kolektif, IKU baru yang memiliki data historis
non kolektif, dan IKU baru tidak memiliki data historis.
g. Data Historis Target dan Realisasi
Data historis merupakan data yang menunjukkan
target atau realisasi IKU pada minimal 1 (satu) tahun
sebelum tahun penilaian.Setiap parameter di atas
memiliki kontribusi pada penghitungan nilai K3. Agar
dapat merefleksikan nilai K3 secara menyeluruh, setiap
parameter hendaknya diinput sesuai kondisi riil atas KK
yang telah ditetapkan. Pengisian parameter yang tidak
lengkap dan benar dapat menyebabkan nilai K3 tidak
dapat dihitung atau hasil akhirnya tidak tepat.
Review terhadap penghitungan NKP K3 tahun
2018, kesalahan umum yang masih sering terjadi adalah
kesalahan atas pengisian pada manual IKU khususnya
jenis cascading IKU, tingkat validitas, tingkat kendali, dan
jenis konsolidasi periode. Sedangkan pada parameter K3,
kesalahan umum yang sering terjadi adalah kriteria IKU,
jenis ukuran IKU, serta data historis target dan realisasi.
Nilai K3 pegawai sebanding dengan kualitas IKU
dan tantangan pencapaian target dalam Kontrak Kinerja
pegawai. Dengan penerapan penilaian kinerja berdasarkan
K3, kualitas IKU dan penetapan target IKU dalam Kontrak
Kinerja pegawai pada masa mendatang diharapkan semakin
baik, bernilai tambah bagi organisasi dan stakeholder, serta
lebih menantang. Semoga penetapan IKU seluruh pegawai
di lingkungan Kementerian Keuangan memberikan
kontribusi besar dalam mendukung pencapaian visi dan misi
Kementerian Keuangan.
Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019
19
 kata mereka

The New Thinking of Working

???
P ada Kementerian Keuangan New Thinking Of Working sudah menjadi bagian dari IKU
(Indikator Kinerja Utama) Transformasi Digital. Hal yang paling terlihat adalah adanya desain Open
Space yang biasanya diterapkan pada kantor start up swasta. Saat ini di Inspektorat Jenderal sebagian
besar unit Eselon II telah merubah konsep ruang kerja menjadi Open Space, tidak terlihat lagi kubikel-
kubikel yang menjadi pembatas antara pegawai yang satu dan lainnya. Selain itu terkait rencana
flexible working hour juga cukup menarik, akan ada perubahan budaya yang awalnya mengukur
input dari absensi pegawai, maka dengan flexible working hour kita harus mampu mengukur output
pegawai.
Syefira Sal Sabilla,
Pelaksana pada Dengan meningkatnya fleksibilitas maka tingkat kepercayaan dan tanggung jawab menjadi
Sekretariat Itjen meningkat. Pimpinan harus memberikan kepercayaan kepada bawahan untuk menyelesaikan
tugasnya, dan bawahan harus bertanggung jawab atas pekerjaannya. Selain itu fleksibilitas juga
harus dipertanggungjawabkan sebaik mungkin sehingga pihak luar (baik masyarakat maupun
pihak lain) tetap dapat melihat bahwa sistem yang diterapkan adalah upaya untuk meningkatkan
produktifitas. Sedangkan bagi pegawai, agar fleksibilitas menjadi motivasi untuk bekerja lebih
efektif dan efisien karena konsep baru tersebut mengakomodasi kehidupan yang lebih baik.

S alah satu milestone yang ingin dicapai dalam New Thinking Of Working adalah pembuatan
Digital Work Space. Hal ini cukup menarik, mengingat Kementerian Keuangan merupakan
unit pemerintahan dan bukan profit oriented, sedangkan saat ini dapat kita lihat bahwa
yang telah menggunakan digital work place adalah pihak swasta. Digital work space juga
diharapkan dapat mendorong penghematan dari sisi waktu maupun biaya, salah satu yang
dapat dirasakan adalah penggunaan Video Conference dalam acara rapat yang pesertanya
berada di lokasi berbeda yang cukup jauh. Selain itu dengan adanya Office Automation akan
banyak aplikasi-aplikasi mempermudah dan meningkatkan efektifitas pelayanan. Open Space
juga diharapkan mampu mengakomodir kebutuhan pegawai yang menginginkan suasana Agil Wibowo,
kerja yang terbuka maupun yang lebih menyukai privasi sehingga dapat meningkatkan Sekretaris Staf Ahli
produktifitas. Bidang OBTI
Apabila kita mengadopsi New Thinking Of Working yang ada di luar negeri maka perlu melakukan modifikasi dalam
Digital Work Space, mengingat di Kementerian Keuangan terdapat pekerjaan-pekerjaan strategis dan rahasia. Selain itu tidak
semua jenis pekerjaan cocok untuk remote working, contohnya yaitu pekerjaan sekretaris yang memang dibutuhkan berada
di tempat untuk pelayanan pimpinan. Namun demikian New Thinking Of Working sangat dimungkinkan untuk dijalankan
mengingat dukungan teknologi dan aplikasi sudah cukup besar. Selain itu apabila dilihat dari sisi subjeknya yang dituntut untuk
melek teknologi, kita ketahui bahwa milenial Kementerian Keuangan saat ini mencapai lebih dari 62% karyawan, sehingga
diharapkan inisiatif baru ini dapat lebih mudah diterapkan.

D unia teknologi berkembang sangat cepat, tidak mengenal ruang dan tempat. Hal ini
tentunya akan mempengaruhi cara kita bekerja. New Thinking Of Working adalah upaya
Kementerian Keuangan dalam mengikuti perkembangan tersebut. Lebih dari 60% pegawai
Kementerian Keuangan merupakan kaum milenial yang membutuhkan fleksibilitas waktu
maupun tempat bekerja. Selain itu, adanya konsep kolaborasi untuk saling bertukar pikiran
dengan memanfaatkan teknologi juga semakin dibutuhkan. Kebutuhan ini dapat diakomodir
Dyan Palupi Widowati, salah satunya dengan co-working space, di mana konsep ini menonjolkan konsep berbagi dalam
Pelaksana pada satu lokasi serta inovasi dan kolaborasi dapat dilaksanakan. Dengan desain yang unik dan
Pushaka, Setjen didukung dengan berbagai fasilitas yang dapat memacu kreativitas sehingga meningkatkan
produktivitas dan inovasi.
Dalam penerapannya, konsep ini tentunya akan menghadapi beberapa tantangan, seperti perubahan mindset para
pegawai yang sebelumnya memiliki budaya bekerja dalam kubikel-kubikel dan sangat privasi, harus berada di tempat terbuka.
Tantangan lainnya yaitu dengan desain ruang kerja yang baru, maka perlu dipikirkan pengalihan BMN lama agar lebih
bermanfaat. Selain itu juga adanya data-data tertentu yang bersifat rahasia tentunya juga butuh tempat yang lebih aman. Namun
demikian, kita harus tetap optimis bahwa konsep ini akan terlaksana dengan baik mengingat dengan konsep tersebut kolaborasi
antar pegawai dan sharing pengetahuan dapat lebih berkembang sehingga pendekatan terhadap masalah menjadi lebih kaya dan
menghasilkan solusi yang terintegrasi. Dengan demikian, pegawai dituntut untuk dapat lebih open minded dan berkomitmen
penuh dalam menjalankan tugas, serta memiliki kemampuan beradaptasi yang tinggi.

20 Buletin Kinerja Edisi XXXIX/Semester I 2019