Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab terrsebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.

2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.

Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-
jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital ( seperti,persediaan,piutang), peralatan, dan
aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan
akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak
berwujud (seperti, jasa).

2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan
output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung,
misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagiain fisik dari barang
jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk
memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat
waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil
penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka
kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat
ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih
didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.

2.1.3 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakn dalam
unkuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian
manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter;
yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang
beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya
dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja
dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut
yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab
dinyatakan.
2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan
efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak
pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan
standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun
metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama : (1) biaya
yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2)
standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam
kondisi yang ada.

Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah
sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan
non analitis.

2.1.5 Peranan Laba

Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih
antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran
efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

2.1.6 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat
investasi.

2.2 Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya)
dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi
pusat laba).

2.3 Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat
beban kebijakan.

2.3.1 Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
 3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan

Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur
biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan
efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

2.3.2 Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, manusia),
operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak
dapat diukur secara moneter.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara
input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika
biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup
sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan
jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran
yang ada tidak selalu berarti menunujukan kinerja yang efisien.

2.3.3 Ciri-ciri Pengendalian Umum

a. Penyusunan anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari
pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran operasi yang
diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang
menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan
oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya,
kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan.Pada hakikatnya, pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya
pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori
umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang bberkesinambungan
(continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan
keuangan oleh kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan
disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses
formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya direncanakan
biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau
penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan
dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-
perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah
tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat pengeluaran

yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses
pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan
tingkat pelayanandan dengan demikian, cenderung meminta tambahan sumber daya, yang
biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini, ditunjukkan oleh Hukum kedua Parkinson:
Biaya-biaya overhead cenderung untuk meningkat. Ada bukti yang mencukupi bahwa tidak
semua bentuk kenaikan ini dibutuhkan; ketika suatu perusahaan mengahadapi krisis atau
pihak manajemen yang baru mengambil alih, maka biasanya biaya-biaya overhead dikurangi
secara drastis tanpa konsekuensi yangh buruk. Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar
pembuatan anggaran dalam pusat beban kebijakan adalah inkremental.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan
pada jadwal yang terus bergulir, sehingga ssemuanya ditinjau setidaknya sekali lima tahun.
Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk
memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan
setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, dititik
mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap
sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.

Informasi dari sumber-sumber lainnya termasuk unit-unit serupa dalam perusahaan, asosiasi
perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta perusahaan dalam industri lainnya yang
memiliki kinerja yang sangat baik (melalui benchmarking), seringkali berguna untuk tujuan
perbandingan.

Akan tetapi, penting untuk diingat, bahwa mencapai komparabilitas adalah hal yang sangat
sulit,sebagaimana halnya menentukan hubungan yang benar antara biaya dan output dalam
situasi biaya kebijakan.

Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma bagi seorang
manajer yang akan ditinjau. Selain itu, para manajer tidak hanya melakukan yang terbaik
untuk membenarkan tingkat pengeluaran sekarang, tetapi juga mungkin berusaha untuk
menghalangi seluruh pekerjaan, dengan alasan bahwa tinjauan berdasarkan nol sebaiknya
ditunda karena ada bisnis yang lebih penting. Jika semua usaha ini gagal, mereka akan
meragukan hasil tinjauan dan menganggapnya tidak meyakinkan sehingga status qou tetap
bertahan.

Di akhir tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan melaksanakan tinjauan berdasarkan
nol tersebut, biasanya sebagai reaksi terhadap penurunan laba. Usaha ini bisa disebut sebagai
downsizing, atau, secara eufinisme, disebut sebagai rightsizing atau restructuring, atau
process reenginering
2.3.4 Variasi Biaya

Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume
jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktiasi jangka
pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait dengan
perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah
tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika
volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang
berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka
anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang
tetap dari anggaran volume penjualan.

Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga kerja
atau merencanakan untuk melakukan penghentian senetara sesuai dengan anggaran yang
telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap
fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka
pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat
melukai perasaan yang bersangkutan.

1. Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban
teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara
menentukan standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan
utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guan berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian
keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut
terjadi.

2.3.5 Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output
yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk
mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan
untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa
pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan,
sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin
akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indicator atas
efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusan
untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan
menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan
kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan
dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan
(katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan.

2.4 Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para
manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan
layanan kepada pusat tanggung jawab.

2.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-masalah yang ada
dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen
dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

1. Kesulitan dalam pengukuran output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit
tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya,
output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin
dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan
demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang
efisien atau tidak efisien.

1. Tidak adanya keselarasan cita-cita

Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan

fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan.
Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang
mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem,
program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal
relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.

Staf yang sempurna misalnya, tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat
meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat
kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha
untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada “pembangunan suatu kerajaan” atau
“melindungi posisi seorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat
dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan
apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisinis dengan laba kecil, tanpa
memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi dalam
bisinis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi,
aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan
untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.

Pusat pendukung sering membebankan pusat tanggung jawab lain atas layanan yang
disediakan. Misalnya, departemen manajemen informasi akan membebankan departemen lain
atas layanan komputerisasi.

2.4.2 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh
beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih
terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini :

1. Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau pendukung
tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)”
ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk
mana keputusan manajemen tidak diperlukan.
2. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau pendukung
tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar
inflasi.

2.5 Pusat Penelitian dan Pengembangan

2.5.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan

tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan
kurangnya keselarasan cita-cita.

1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud
dalam bentuk paten, produk-produk aru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output
dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa
melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam
anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Lebih lanjut lagi,
meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidalkah mungkin untuk membuat perkiraan
yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat
dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur
efisiensi. Suatu upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak
teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung,
menghasilkan suber keuntungan.

1. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang
terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun
organisasi penelitian yang terbai, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai
oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang
penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai
bisnis untuk menentukan arah kebijakandalam sector penelitian secara optimal.

2.5.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana, dimana pihak
manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-
aktivitas penelitian dasar,maka prosedur-prosedur alternative sering ditetapkan.Di sejumlah
perusahaa, penelitian dasar dimasukan sebagai jumlah total dari program penelitian dan
anggarannya.Diperusahaan lain,tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar
semacam itu,namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat
menggunakan sebagaian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk
mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik,hanya dengan
kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah mungkin untuk
memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat untuk aktivitas
produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandigan antara
jumlah yang dianggarakan denga jumlah actual yang terpakai secara wajar.

Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari penelitian dasar menuju
penelitian terapan,ke pengembangan, ke rekayasa produksi,dan pengujian maka jumlah uang
yang dihabiskan akan meningkat secara substansial.Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa
proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa
sekitar 90% kasus / proyek dianggap tidak menguntungkan),maka aktivitas tersebut harus
segera dihentikan.Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-
tahap awal,karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam
konteks yang menguntungkan.

2.5.3 Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimumdari anggaran litbang.Perusahaan
sekadar menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar(angka rata-rata dan
bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang
tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu
yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandigan dengan pengeluran litbang perusahaan
saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluran litbang perusahaan itu sendiri.
Bergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan: Misalnya,
manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika
terlihat telah (akan) terobosan baru yang singnifikan.

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan
yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya);hal tersebut biasanya
ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite
penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan
pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan
dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yag akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu
saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan
yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian,program penelitian
ditentukan bikan dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang
tampaknya paling bernilai.

2.5.4 Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka uoaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
“kalenderisasi”atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran
disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagimana seharusnya), maka
persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam
perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk
melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui
sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang
kita miliki pada tahun depan ?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar
biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen.
Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum
terjadi.

2.5.5 Pengukuran Kinerja

Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan

litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya
dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang
kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran
aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak
memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian pada manajemen.
Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan (progress
report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan penilaian tentang
efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat perangkat utama yang dicatat
dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

2.6 Pusat Pemasaran

2.6.1 Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari
parapelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,
pergudangan, ppengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait
dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.

2.6.2 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan
yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan
pengendalian manajemen.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivita. Pertama, ada aktivitas logistik, yang
banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang
biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual
yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian
pesanan yang merupakan bebam kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya
jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas
untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

2.7 Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam
ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran
kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa
indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian
laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang
bersangkutan.

1. Manfaat pusat laba yaitu:

1. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukanpertimbangandarikantorpusat.
2. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang
benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih
focus pada keputusan yang lebih luas.
4. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat
laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.
5. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada
pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena
pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
8. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari
komponen produk-produk perusahaan.
9. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas,
dan sangat responsif terhadap tekanan.
10. Kesulitan dengan pusat laba yaitu:
1. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan
yang telah didelegasikan.
 2. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka
pendek.
3. Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan
lainnya menjadi saling bersaing.
4. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam
pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar
pusat pertanggungjawaban.
5. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing
pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih
optimal.
6. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa
lebih jelek daripada manajer puncak.
7. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk
kegiatan manajerial divisi.
8. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
9. Bentuk – bentuk pusat laba yaitu:
1. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya
bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali
terhadap pengembangan produk, proses produksi dan
pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat
mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap
laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang
bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu
produk.
2. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan
multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba
yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk
fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa.
Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran
dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
1. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui
harga transfer dengan cara membuat Trade Off
Pendapatan atau Biaya yang optimal.
2. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba
berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya
pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar
kendali manajer pemasaran.
2. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang
dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:

1) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan
atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.

2) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar

pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat
keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu
yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan
profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai
ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

1. Jenis-Jenis Pengukuran Pusat Laba

1. Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini
Disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut,sedangkan biaya
tetap diluar kendalinya.

2. Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini
merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat
laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.

3. Laba yang dapat dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang
dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh
manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi

4. Laba sebelum pajak, yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban
korporat lainnya.

5. Laba bersih, yaitu laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban
pajak.