MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK

“ANALISIS SWOT”

OLEH
KELOMPOK IV
1. ANNA T. LAMALELAN 1707010192
2. DIAN A.S RODJA 1707010349
3. JOECE PAULIN R. LODA 1707010295
4. MARIA MAGDALENA BON 1707010019
5. ORISER W.S HORE 1738010031
6.VINSENSIA BAREK KEDANG 1807010460

PROGRAM STUDI ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami haturkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas
penyertaan dan anugerah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
“Analisis SWOT” dengan baik dan tepat waktu yang ditentukan.

Makalah Analisis SWOT ini dibuat untuk memenuhi tugas dari matakuliah
Manajemen Strategik. Makalah Analisis SWOT berisi tentang penjabaran dari
Analisis SWOT dan contoh analisis SWOT di organisasi/instansi kesehatan.
Analisis SWOT adalah Analisis SWOT merupakan alat yang membantu manajer
yang menentukan dan mengembangkan strategik yang tepat dalam menghadapi
persaingan. Namun yang perlu diperhatikan bahwa tujuan dalam menentukan
strategik yang digunakan dari hasil SWOT adalah pada dasarnya menghasilkan
strategik alternatif yang layak, bukan untuk menetapkan strategi yang terbaik.

Kami menyadari bahwa makalah Analisis SWOT ini masih jauh dari
kesempurnaan oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat
berguna demi penyempurnaan makalah ini

Akhir kata kami berharap semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi semua
pihak.

Kupang,Agustus 2019

Penyusun
DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang

Suatu rencana yang baik haruslah mengandung uraian tentan asumsi
perencanaan (planning assumption). Maksudnya adalah untuk mengetahui
dengan jelas berbagai faktor penopang dan ataupun penghambat yang
diperkirakan akan dihadapi apabila rencana tersebut dilaksanakan. Penetahuan
tentang berbagai faktor penopang dan ataupun penghambat ini, dalam pekerjaan
administrasi dipandang cukup penting. Dengan diketahuinya berbagai faktor
penopang serta penghambat tersebut, akan dapat dilakukan berbagai persiapan,
sedemikian rupa sehingga pelaksanaan rencana akan dapat lebih lancar. Untuk
dapat mengetahui secara lengkap berbagai faktor penopang serta penghambat,
perlu dilakukan kajian yang seksama tentang keadaan organisasi yang akan
melaksanakan rencana tersebut. Kajian yang seperti ini dikenal dengan nama
analisis SWOT. (Azwar,1996 : 210-211)
Analisis SWOT pada mulanya berasal dari karya Andrew sekitar tahun 50-
an, di Harvard Businees School. Pada masa itu Andrews mengembangkan
model SWOT sebagai suatu instrumen analisis yang sistemnya untuk
mendalami lingkungan internal dan eksternal suatu organisasi (Heene,dkk
2010: 148).
Meskipun analisis SWOT ini sudah cukup lama akan tetapi hingga saat ini
masih cukup baik untuk dipakai atau diterapkan dalam manajemen saat ini
walaupun kadang-kadang perlu dimodifikasi. Proses perencanaan strategi
dengan melihat analisis SWOT bisa membawa kita ke formulasi strategi.
Strategi apa yang kita tempuh tergantung pada apa misi kita dan melihat analisis
SWOT. (Adikoesoemo,1994: 40-41)
Analisis SWOT dapat merupakan alat yang ampuh dalam melakukan
analisis straregik. Keampuhan tersebut terletak pada kemampuan untuk
memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan memanfaatkan peluang serta
berperan untuk meminimalisasi kelemahan organisasi dan menekan ancaman
yang timbul dan harus dihadapi. Analisis SWOT dapat diterapkan dalam 3 (tiga)
bentuk dalam membuat keputusan strategik. pertama : analisis SWOT
memungkinkan penggunaan kerangka berpikir yang logis dan holistik yang
menyangkut situasi dimana organisasi berada, identifikasi dan analisis berbagai
alternatif yang layak untuk dipertimbangkan, dan menentukan pilihan alternatif
yang diperkirakan paling ampuh. Kedua : perbandingan secara sistematis antara
peluang dan ancaman eksternal disatu pihak serta kekuatan dan kelemahan
internal dilain pihak. Ketiga : analisis SWOT tidak terletak hanya pada
penempatan organisasi pada kuadran tertentu akan tetapi memungkinkan para
penentu strategi organisasi untuk melihat posisi oranisasi yang sedang dianalisis
tersebut secara menyeluruh dari aspek dan atau jasa yang dihasilkan dan paar
yang dilayani. (Sulaeman, 2009: 98)
Analisis SWOT merupakan alat yang membantu manajer yang menentukan
dan mengembangkan strategik yang tepat dalam menghadapi persaingan.
Namun yang perlu diperhatikan bahwa tujuan dalam menentukan strategik yang
digunakan dari hasil SWOT adalah pada dasarnya menghasilkan strategik
alternatif yang layak, bukan untuk menetapkan strategi yang terbaik. Sehingga
seorang manajer dapat menilai bahwa tidak semua strategik dalam SWOT
dipilih untuk dikembangkan antara lain :
1. Strategi integrasi vertikal
Merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan
yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui
merjer, aukuisisi, atau membuat perusaahaan sendiri.
2. Strategi defersifikasi
Merupakan pendekatan utama strategi pada level koroporasi.
3. Strategi level bisnis
Untuk dapat mencapai keunggulan bersaing perusahaan harus melalukan
evaluasi lingkungan eksternal guna mengidentivikasi peluang, ancaman dan
kemampuan sumber daya internal untuk menentukan kompetensi inti dan
stratrgi yang akan diimplementasikannya apa yang disebut dengan strategi
level bisnis. (Taufiqurokhman, 2016:47)
 Pengertian analisis SWOT banyak macamnya. Secara sederhana dapat
diartikan sebagai suatu kajian yang dilakukan terhadap suatu organisasi
sedemikian rupa sehingga diperoleh keterangan yang akurat tentang berbagai
faktor kekuatan, kelemahan, kesempatan, serta hambatan yan dimiliki atau yang
dihadapi oleh organisasi. (Azwar,1996 :211)

1.2 Rumusan Masalah

1) Bagaimana penjabaran analisis SWOT ?

2) Bagaimana cara menyusun Analisis SWOT pada instansi/organisasi
kesehatan
1.3 Tujuan
1) Agar mahasiswa dapat mengetahui tentang penjabaran Analisis SWOT
2) Agar mahasiswa dapat menyusun analisis SWOT pada instansi/organisasi
kesehatan
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Analisis SWOT

Analisis dari : Strength = Kekuatan

Weakness = Kelemahan

Opportunity = Peluang

Threat = Hambatan

Merupakan upaya untuk mengetahui bagaimana keadaan

lingkungan dalam dan luar rumah sakit dimasa datang, dengan dasar ini
akan dapat dibuat suatu upaya atau strategi yang sesuai,
(Sabarguna,Desember 2006 : 146).

SWOT merupakan akronim dari strength ( kekuatan ) dan Weekness

(kelemahan) dalam organisasi, serta Opportunity (kesempatan/peluang) dan
Threat(hambatan/ancaman/rintangan/tantangan) dari lingkusngsn eksternal
yang dihadapi suatu organisasi.

2.2. Unsur – Unsur Analisis SWOT

2.2.1 Kekuatan (Strength)

Kekuatan adalah kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi,

sehingga memiliki keunggulan kompetitif di pasaran atau, faktor internal
positif yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai misi, sasaran, dan
tujuannya.

2.2.2. Kelemahan (Weekness)

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber

daya, ketrampilan, dan kemampuan yang menjadi peghalang serius bagi
penampilan kinerja atau, berbagai kekurangan yang bersifat khas yang
dimiliki oleh suatu organisasi, apabila berhasil diatasi akan berperan besar,
tidak hanya dalam memperlancar berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan
oleh organisasi, tetapi juga dalam mencapai tujuan yang dimiliki oleh
organisasi.

2.2.3. Peluang (opportunity)

Peluang adalah berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan

atau, pilihan eksternal positif yang dapat dimanfaatkan oleh suatu
organisasi, yang apabila berhasil diatasi akan berperan besar, tidak hanya
dalam memperlancar berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan oleh
organisasi,tetapi juga dalam mencapai tujuan yang dimilki oleh organisasi.

2.2.4. Ancaman (Threat)

Ancaman adalah Faktor–faktor lingkungan yang tidak

menguntungkan atau, kekuatan eksternal negatif yang dapat menghambat
atau menghalangi kemampuan perusahaan dalam mencapai misi, sasaran,
dan tujuannya, (Sulaiman,oct.2009:97).

Dari uraian keempat unsur ini, terlihat bahwa unsur kekuatan dan
kelemahan, pada dasarnya bersifat internal, dalam arti berada di dalam
organisasi. Sedangkan unsur kesempatan dan hambatan bersifat eksternal,
dalam arti berada diluar organisasi. Dapat dilihat bahwa unsur kekuatan dan
kesempatan merupakan faktor positif yang bersifat menguntungkan bagi
organisasi. Sedangkan unsur kelamahan dan hambatan merupakan faktor
negatif yang bersifat merugikan bagi organisasi. Untuk keberhasilan
pekerjaan perencaan, keterangan lengkap tentang keempat unsur ini perlu
dimiliki. (Azwar, 1996:211-212).
2.3. Teknik Analisis SWOT

Teknik analisis SWOT dapat dibedakan atas tiga tahap.

2.3.1 Melakukan Analisis Kekuatan Dan Kelemahan Organisasi

Untuk dapat melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, perlu

dilakukan hal – hal sebagai berikut:

1. Menetapkan unsur – unsur organisasi yang akan dinilai

Unsur – unsur yang akan dinilai tersebut biasanya dibedakan atas
dua macam. Pertama, unsur perangkat organisasi (tool of
administration) yang terdiri dari tenaga (man), dana (money), sarana
(material) serta metode (method). Kedua, unsur fungsi organisasi
(function of administration) yang terdiri dari perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), penggerakan (actuating), serta
pengawasan (controlling).
2. Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai
Nilai yang diberikan untuk tiap unsur yan dinilai secara umum dapat
dibedakan atas dua macam :
 Nilai penampilan (performance) yang dinyatakan dengan baik
atau buruk.
 Nilai kepentingan (importance) yang dinyatakan dengan penting
atau tidak penting.
3. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan.

Contoh matrik hasil penilaian terhadap kekuatan dan atau kelemahan yang dimiliki
oleh organisasi dapat dilihat pada. Gambar 5.1
 GAMBAR 5.1

MATRIK KEKUATAN DAN KELEMAHAN ORGANISASI

Baik Performance Buruk

Penting A B

Importance

Tidak penting D C

4. Menarik kesimpulan hasil penilaian

Pedoman yang dipakai untuk menarik kesimpulan dari hasil penilaian
adalah sebagai berikut :
 Apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak A, maka berarti
unsur yng dinilai tersebut merupakan salah satu kekuatan
organisasi. Karena memang unsur-unsur yang masuk dalam
kotak A, jika ditinjau dari kehendak untuk mencapai tujuan
organisasi, mempunyai peranan yang penting serta keadaanya
juga telah baik. Kekuatan organisasi ini dapat dimanfaatkan
dengan sebaikn-baiknya, sedemikian rupa sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai dengan memuaskan (keep up the good
work).
 Apabila unsur yang diilai masuk dalam kotak B, maka berarti
unsur yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kelemahan
organisasi. Karena memang unsur-unsur yang masuk dalam
kotak B ini, jika ditinjau dari kehendak untuk mencapai tujuan
organisasi, mempunyai peranan yang penting, yang tidak berada
dalam keadaan baik. Untuk keberhasilan organisasi, kelemahan
yang seperti ini perlu segera diperbaiki (concentrate here).
 Apabila unsur yangdinilai masuk dalam kotak C, maka berarti
unsur yang dinilai tersebut juga merupakan salah satu dari
 kelemahan organisasi, meskipun peranannya tidak sepenting
unsur-unsur yang termasuk dalam kotak B. Upaya perbaikan
perlu dilakukan, tetapi menempati prioritas yang rendah (low
priority).
 Apabila unsur yang dinilai dalam kotak D, maka berarti unsur
yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kekuatan
organisasi karena keadaannya telah baik. Namun unsur tersebut
tidak sepenting unsur-unsur yang termasuk dalam kotak A.

2.3.2. Melakukan Analisis Kesempatan Organisasi

Untuk dapat menentukan analisis kesempatan yang dimiliki oleh organisasi perlu
dilakukan hal-hal sebagai berikut :

1. Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai

Unsur-unsur yang akan dinilai tersebut merupakan hal yang baru bagi
organisasi. Misalnya perubahan kebijakan pemerintah, perubahan tingkat
sosial ekonomi penduduk, perubahan keadaan sosial budaya penduduk dan
lain sebagainya yang seperti ini.

2. Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai

Nilai yang diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam sebagai
berikut :
 Nilai daya tarik yang dinyatakan dengan tinggi dan rendah
 Nilai kemungkinan keberhasilan yang dinyatakan dengan tinggi dan
rendah,
3. Membuat matrik dalam hasil penilaian yang akan dilakukan

Contoh matrik dari hasil penilaian terhadap kesempatan yang dihadapi oleh
organisasi dapat dilihat pada Gambar 5.2.
 GAMBAR 5.2

MATRIK KESEMPATAN ORGANISASI

Tinggi ATTRACTIVENES Rendah

Tinggi A B

SUCCES

PROBABILITIES

Rendah D C

4. Menarik kesimpulan hasil penilaian

Misal, apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak A, maka berarti unsur
yang dinilai tersebutmerupakan salah satu dari kesempatan organisasi.
karena unsur-unsur yang masuk dalam kotak A ini, mempunyai daya tarik
dan kemungkinan keberhasilan yang tinggi.

2.3.3 Melakukan Analisis Hambatan Organisasi

Untuk dapat melakukan analisis hambatan yang dihadapi oleh organiasi, perlu
dilakukan hal-hal sebagai berikut :

1. Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai

Sama halnya dengan kesempatan, biasanya unsur –unsur yang akan dinilai
merupakan hal-hal yang baru bagi organisasi. Misalnya perubahan
kebujakan pemerintah, perubahan keadaan sosial ekonomi penduduk,
perubahan keadaan sosial budaya penduduk dan lain sebagainya yang
seperti ini.
2. Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai
Nilai yang diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam sebagai
berikut :
  Nilai kemungkinan munculnya hambatan (probability of occurance)
yang dinyatakan dengan sering dan jarang.
 Nilai seriusnya hambatan (seriousness) yang dinyatakan dengan
serius dan tidak.

GAMBAR 5.3
MATRIK KELEMAHAN ORGANISASI

Sering PROBABILITY jarang

OCURANCE

Serius A B

SERIOSNESS

Tidak serius D C

3. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan

Contoh matrik dari hasil penilaian terhadap hambatan yang dihadapi oleh
organisasi dapat dilihat pada Gambar 5.3.
4. Menarik kesimpulan hasil penilaian
Misalnya, apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak A, maka berarti
unsur yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari hambatan organisasi.
Karena memang unsu-unsur yang masuk dalam kotak A ini sering muncul
dan bersifat serius, (Azwar, 1996:211-212).

2.4. Contoh Analisis SWOT Puskesmas

1. Analisis Lingkungan Dalam Puskesmas

a. Strength (kekuatan) :
 Puskesmas telah didirikan hampir di pelosok tanah air. Untuk
menjangkau kuadran uruh wilayah kerja, puskesmas diperkuat
dengan puskesmas pembantu serta puskesmas keliling. Kecuali
itu untuk daerah yang jauh dari sarana pelayanan rujukan,
 puskesmas dilengkapi dengan fasilitas rawat inap. Juga
ditunjang oleh Upaya Kesehatan Bersumber Daya
Masyarakat (UKBM) berupa posyandu, Pondok Bersalin Desa
(Polindes), Pos Kesehatan Desa (Poskesdes)-Desa Siaga, dan
pos pembinaan Terpadu (Posbindu)- Usia Lanjut, dan lain-lain.
 Pemerintah daerah telah menyediakan dana dari pengembalian
retribusi pendapatan puskesmas dengan besaran yang bervariasi
disetiap kabupaten/kota, pengadaan tenaga, obat-obatan, alat
kesehatan, dan sebagainya.
 Telah dikembangkan berbagai buku pedoman seperti buku
pedoman puskesmas, Kebijakan Dasar Puskesmas, pedoman
tentang program-program Puskesmas, standar pelayanan
minimal di bidang kesehatan dan petunjuk teknisnya,dan lain-
lain.
 Adanya wilayah kerja tertentu yang menjadi tugas tanggung
jawab dan pangsa pasar puskesmas.
 Adanya tenaga kesehatan puskesmas yang telah di tempatkan
disarana kesehatan baik dipuskesmas induk, puskesmas
pembantu, balai pengubatan desa, pos kesehatan desa, dan bidan
desa diwilayah kerja puskesmas.
 Adanya pola SOTK puskesmas yang merujuk pada peraturan
menteri dalam negeri no. 23 tahun 1994 tentang pedoman
organisasi dan tata kerja puskesmas di keputusan menteri
kesehatan RI No. 128/Menkes/SK/II/2004 tentang kebijakan
dasar puskesmas yang ditetapkan oleh peraturan daerah.
 Adanya SOP/Prosedur tetap (protap), seperti protap pelayanan
kesehatan didalam gedung puskesmas, protap posyandu, dan
sebagainya.
 Adanya dukungan dan kerjasama serta kemitraan lintas program
dipuskesmas dan lintas sektoral tinglat kecamatan.
  Adanya sistem informasi manajemen puskesmas (SIMPUS)
yang bersumber dari sistem pencatatan dan pelaporan
Puskesmas (SP3), sistem informasi posyandu (SIP), laoran
sarana kesehatan swasta, laporan lintas sektor, dan lain-lain.
 Adanya Sistem Kesehatan Nasional dan undang-undang tentang
kesehatan serta peraturan peundang-undangan lainnya sebagai
pedoman dalam penyelenggaraan pembangunan kesehatan.
b. Weakness (kelemahan)
 Visi, misi, dan tujuan puskesmas belum dipahami
sepenuhnya oleh pimpinan dan staf puskesmas. Hal ini dapat
melemahkan komitmen, dukungan, dan keikutsertaan
mereka dala mengembangkan fungsi pusksemas. Mereka
terperangkap oleh tugas-tugas rutin yang bersifat kuratif
kebanyakan dikakukan didalam gedung puskesmas.
Akibatnya, kegiatan puskesmas diluar gedung yang bersifat
promotif dan preventif kurang mendapatkan perhatian.
 Upaya kesehatan masih menitik beratkan pada upaya kuratif
dan belum menitik beratkan pada upaya promotif dan
preventif. Dengan kata lain belum berlandaskan pada
paradigma sehat.
 beban kerja puskesmas sebagai Unit Pelaksana Teknis
Dinas(UPTD) kesehatan kabupaten/kota terlalu berat.
Pertama, karena rujukan kesehatan ke dan dari dinas
kesehatan kabupaten/kota kurang berjalan. Kedua, karena
dinas kesehatan kabupaten/kota yang sebenarnya
bertanggung jawab penuh terhadap keberhasilan
pembangunan kesehatan secara menyeluruh diwilayah
kabupaten/kota lebih banyak melaksanakan tugas-tugas
administratif.
 Sistem manajeen pusksemas yakni perencanaan (P1) yang
dikuadran penggerakan melalui mekanisme Perencanaan
Mikro (microplanning)
Yang kemudai menjadi perencnssn tingkat puskesmas,
penggerakan dan pelaksanaan (P2) yang di kuadrankan
penggerakan melalui mekanisme loka karya mini (mini
workshop) serta pengawasan, pengendalian, dan penilaian
(P3) yang dikuadran penggerakan melalui stratifikasi
puskesmas yang kemudian penilaian kinerja puskesmas,
dengan berlakunya otonomi daerah belum ditindaklanjuti
oleh beberapa kabupaten/kota.
 program dan kegiatan/ upaya puskesmas telah ditetapkan
sebagai kewenangan wajib daerah, namun dalam
pelaksanaanna masih sentralistis. Puskesmas dan daerah
belum memiliki keleluasaan menetapkan kebijakan program
yang sesuai dengan kebutuhnan masyarakat setempat, yang
tentu saja tidak sesuai lagi dengan era desentralisasi.
 Waktu kerja efektif pegawai puskesmas dibeberapa
puskemas berlangsung antara jam 08.00-11.00 kuadran sama
waktu tersebut, kegiatan mereka hanya melayani yang
berkunjung ke puskesmas. Waktu antara 11.00-14.00 belum
dimanfaatkan secara optimal untuk mengembangkan peran
mereka sebagai petugas kesehatan masyarakat.
 Ketidakefisienan puskesmas juga tampak dari pemanfaatan
ruang rawat inap dibeberapa puskesmas dengan tempat
perawatan. Kurang tegasnya pemisahan antara tugas pokok
untuk melakukan perawatan pasien rawat inap dengan
pelayanan kesehatan masyarakat merupakan salah satu
kendala pengembangan upaya kesehatan promotif dan
preventif di puskesmas dengan tempat perawatan.
 Citra puskesmas masih kurang baik, utama yang berkaitan
mutu, penampilan fisik puskesmas kurang bersih dan
nyaman, disiplin, profesionalisme, dan keramahan petugas
dalam pelayanan kesehatan yang masih lemah.
 Belum tesedianya sumber daya puskesmas yang memadai
sepeti ketersediaan tenaga belum sesuai standar ketenagaan
puskesmas dan penyebaran tidak merata, kemampuan dan
kemauan petugas belum memadai, penanggung jawab
program puskesmas belum memiliki kemampuan manajerial
program, pengembangan sumber daya tenaga kesehatan
tidak berorientasi pada kebutuhan puskesmas atau program,
namun seringkali merupakan keinginan dari pegawai yang
bersangkutan kurangnya tanggungjawab, motivasi, dedikasi,
loyalitas dan kinerja petugas puskesmas.
 Ketersediaan obat-obatan baik jenis maupun jumlahnya
terbatas, alat kesehatan juga kurang memadai, dana
operasional maupun program sangat kurang dan hanya
bersumber dari persentase pengembalian retribusi
puskesmas dengan besaran yang bervariasi disetiap
kabupaten/kota.
 Belum tersedianya data dan informasi registrasi vital tentang
kependudukan dan program kesehatan yang akurat.
 Dalam menyelenggarakan upaya kesehatan puskesmas,
belum ditunjang oleh rencana operasional yan baik dan
mengikutsertakan pegawai serta stakeholders puskesmas,
sehingga pelaksanaan program dan upaya puskesmas kurang
berhasil dan berdayaguna.
 Manajemen program puskesmas belum dirumuskan oleh
Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota sebagai pedoman dan
panduan puskesmas.
  Kurangnya pembinaan dan bimbingan program dari Dinas
Kesehatan Kabupaten/Kota.
 Kurangnya komitmen, dukungan, dan keikutsertaan lintas
sektoral dalam program kesehatan.
 Kurangnya komitmen dan dukungan stakeholders
puskesmas terhadap program puskesmas.
 Jumlah kader kesehatan masih kurang, tingginya drop out
kader, adanya kejenuhan dari kader, sulitnya mencari kader
baru, kurangnya dan stimulan kader, kurangnya sarana
kegiatan kader seperti buku pegangan kader, sarana
pencatatan dan pelaporan kegiatan kader dan sebagainya.
 Puskesmas masih belum berhasil dalam menggali,
menghimpun, dan mengorganisasi partisipasi masyarakat
serta membina kemitraan dengan sektor lain.
2. Analisis lingkungan luar Puskesmas
a. Opportunity (kesempatan/peluang)
 Amandemen UUD 1945 pasal 28 H yang menyatakan, bahwa
setiap warga negara berhak mendapatkan pelayanan kesehatan
yang optimal merupakan dukungan landasan hukum untuk
menciptakan peluang kepada pemerintah dan masyarakat dalam
mempercepat upaya pemerataan pelayanan dan peningkatan
mutu.
 Reformasi yang menutut adanya transparansi, akuntabilitas,
good government, dan lain-lain dalam segala bidang yang
merupakan tuntunan rakyat membuka peluang yang besar bagi
perbaikan sistem dan tata nilai diberbagai bidang, termasuk
bidang kesehatan.
 Kebijakan desentralisasi sebagaimana diberlakukannya undang-
undang RI No.22 Tahun 1999 yang kemudian disempurnakan
dengan undang-undang RI No.32 Tahun 2004 tentang
pemerintahan daerah memberi peluang yang besar bagi puskesas
 untuk memperbaiki sistem, rencana strategi, dan rencana
operasional mengembangkan program dan kegiatan puskesmas
secara mandiri sesuai kebutuhan masyarakat dan potensi yang
tersedia.
 Kesepakatan para Bupati/Walikota tanggal 28 Juli 2000 untuk
menyediakan alokasi dana kesehatan minimal 15 % dari
Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD) atau 5 % dari
Pendapatan Domestik Regional Bruto (PDRB) merupakan
peluang yang besar bagi puskesmas untuk mengembangkan
program-program kesehatan di wilayah kerjanya dengan
dukungananggaran yang memadai.
 Secara politis program kesehatan termasuk dalam tiga besar
prioritas pembangunan, yakni pendidikan, kesehatan, dan
ekonomi.
 Adanya komitmen dan dukungan politis dari pemerintah daerah
DPRD Kabupaten/Kota untuk meningkatkan derajat kesehatan
masyarakat.
 Adanya Kelompok Kerja Operasional (Pokjanal) bidang
kesehatan seperti Pokjonal Posyandu diberbagai tingkatan
administrasi pemerintah yang mrupakan forum kerjasama lintas
sektoral untuk membina, membimbing, memantau, menilai dan
mengembangkan Upaya Kesehatan Bersumberdaya Masyarakat
(UKBM) seperti Posyandu, Desa Siaga, dan sebagainya.
 Kemajuan pengetahuan dan teknologi dalam bidang kesehatan
memberi peluang untuk mempercerat peningkatan pemerataan
pelayanan serta kualitas pelayanan puskesmas.
 Menigkatnya tingkat pendidikan masyarakat merupakan
peluang untuk meningkatkan pengeahuan dan kesadaran
masyarakat terhadap kesehatan.
 Adanya budaya masyarakat yang mendukung keigatan
pembangunan kesehatan serta menerima perubahan dan
perbaikan mutu hidup.
 Khidupan masyarakat yang agamis merupaka peluang
dilakukannnya pendekatan keagamaan dalam penbangunan
kesehatan.
 Adanya peran serta masyarakat dalam upaya kesehatan berupa
UKBM antara lain Posyandu, Polindes, Poskesdes, Posbindu,
dll.
 Adanya kerjasama dan kemitraan lintas sektoral ditingkat
Kecematan.
 Adanya Sumberdana untuk pembiayaan kesehatan yang
bersumber dai masyarakat melalui program JPKM, Dana Sehat
Masyarakat, Dana Sehat Sekolah, Dana Sosial Ibu Bersalin
(Dasolin), beras perelek/jimpitan, dana kematian dan
sebagainya.
 Adanya dana stimulasi dari pemerintah daerah untuk Dana
Sosial Ibu Bersalin (dasolin) yang dapt dikembangkan menjadi
Dana Sehat Berpola JPKM.
 Adanya komitmen dan dukungan dari stakeholders serta tokoh
masyarakat terhadap program puskesmas.
 Kegotongroyongan masyarakat dalm pembangunan masih
cukup tinggi.
 Adanya pertemuan rutin di desa seperti pertemuan mingguan di
desa.
 Adanya kader kesehatan, Dokter Kecil, Palang Merah Remaja,
Paraji Dan sebagainya
 Adanya momentum program kesehatan yang strategis seperti
Gerakan Sayang Ibu, Desa Siaga, Gerakan Terpadu Nasional, dan
lainnya
  Adanya lomba-lomba seperti Lomba Puskesmas Berprestasi,
Lomba Dokter dan Paramedis Teladan, Lomba Kader Teladan,
Lomba Balita, Lomba UKS, Lomba Dokter Kecil, dan lain-lain.
 Keadaan geografis yang dapat dijangkau oleh kendaraan serta
tersedianya sarana transportasi dan komunikasi yang sudah
menjangkau kuadran untuk wilayah kerja puskesmas.

B. Threat (Ancaman/Rintangan/Tantangan)

 Ketidakmampuan Pemerintah Daerah Dan Dinas Kesehatan

Kab/Kota untuk memanfaatkan era desentralisasi sebagai peluang
dan kesempatan utnuk melakukan reformasi Sistem Pembangunan
Kesehatan Daerah dapat menjadi ancaman dalam upaya
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat di wilayah kerja
Puskesmas.
 Terjadinya transisi epedemiologi baik oleh pengaruh perubahan
struktur penduduk dan perubahan gaya hidup masyarakat
menyebabkan beban ganda (double burden) pelayanan kesehatan
yaitu tidak saja pada masalah penyakit infeksi tetapi juga penyakit
degeneratif. Pelayanan kesehatan juga mengahadapi masalah
penyakit yang pada akhir-akhir ini cenderung menigkat seperti TBC,
Demam Berdarah Dengue. Fenomena-fenomena tersebut diatas
merupakan tantangan sekaligus ancaman pengembangan
puskesmas.
 Terjadinya krisis ekonomi yang belum sepenuhnya pulih tidak saja
menambah jumlah penduduk miskin, tetapi juga menurunkan
kemampuan pemerintah dalam menyediakan alokasi anggaran untuk
pembangunan kesehatan. Kedua hal tersebut di atas merupakan
ancaman puskesmas baik dalam meningkatkan kebutuhan (demand)
pelayan kesehatan masyarakat serta meningkatkan pasokan (supply)
pelayanan kesehatan yang memadai.
 Masih adanya anggapan bahwa pembangunan bidang kesehatan
bersifat konsumtif dan belum dipandang sebagi investasi pada
peningkatan mutu sumber daya manusia (SDM), sehingga anggaran
yang dialokasikan kurang memadai.
 Peran serta dan kemitraan masyarakat belum berkembang dan
berkesinambungan seperti yang diharapkan, hal ini karena
kurangnya kemampuan dan kemauan/motivasi dan adanya
keterpaksaan dari masyarakat, hal ini bisa mengancam terjadinya
droup out kader, sulitnya mencari kader baru, kurangnya dana
stimulan kader, kurangnya sarana kegiatan kader seperti buku
pegangan kader, sarana pencatatan dan pelaporan kegiatan kader dan
sebagainya;
 Berkembangnya pelayanan kesehatan swasta yang lebih profesional,
bermutu dan bernuansa profit merupakan ancaman terhadap
pelayanan kesehatan pemerintah termasuk Puskesmas.
 Jumah tenaga kesehatan (terutama perawat dan bidan) yang
melakukan praktek swasta di wilayah kerja puskesmas semakin
bertambah. Situasi ini merupakan persaiagan terkuadran karena
mereka juga menjual jasa pelayanan kesehatan. Menghadapi
persainagn ini, mengharuskan puskesmas untuk meningkatkan mutu
pelayanannya.
 Kurangnya penggunaan obat generik karena banyaknya pasokan
obat pasien menyebabkan tingginya harga obat-obatan dan
merupakan ancaman pelayanan kesehatan terutama untuk
masyarakat miskin.
 Mobilisasi penduduk yang tingi menyebabkan penularan penyakit
yang cepat serta pertumbuhan lingkungan dan perilaku sosial
budaya masyarakat merupakan ancaman terhadap meningkatnya
masalah kesehatan
  Kebijakan pemerintah tentang pengangkatan pegawai zero growth
merupakan ancaman terhadap ketersedian pegawai termasuk
pegawai yang bertugas di puskesmas.
 Puskesmas dijadikan revenue center (pusat pendapatan) untuk
meningkatnya Pendapatan Asli Daerah (PAD) yang mengakibatkan
upaya kesehatan terkonsentrasi pada upaya kuratif dan rehabilitatif
serta menyampingkan upaya promotif dan preventif ;
 Pemanfaatan tenaga dan saran kesehatan puskesmas masih kurang,
termasuk pemanfaatan Bidan Desa, dimana Bidan Desa lebih
banyak di manfaatkan sebagai tenaga kuratif dan kurang
dimanfaatkan dalam upaya promotif dan preventif ;
 Masih adanya persalianan oleh dukun paraji dan belum terjalin
kemitraan antara Bidan Desa dengan dukun paraji ;
 Perilaku Hidup Bersih Dan Sehat (PHBS) masih belum
memasyarakat dan membudayakan baik PHBS rumah tangga,
sarana kesehatan, istitusi pendididkan, tempat kerja, maupun
tempat-tempat umum.

Berdasarkan analisis SWOT Puskesmas tahun 2008 tersebut diatas

dapat disimpulkan bahwa Puskesmas saat ini terdapat pada kudran 4 yaitu
menghadapi kondisi yang paling buruk karena harus menghadapi
ancaman/rintangan/tantangan (threat) besar yang bersumber pada lingkungan
luar dan pada saat yang bersamaan dilanda berbagai kelemahan
internal(weakness). Strategi yang tepat pada keadaan demikian ialah strategi
definisi dalam arti mengurangi atau mengubah bentuk pelayanan kesehatan
yakni :

a. Mengubah paradigma yaitu paradigma sehat upaya kesehatan

menitikberatkan pada upaya promotif dan preventif tanpa
menyampingakan upaya promotif dan rehabilitatif.
b. Upaya kesehatan puskesmas lebih menitikberatkan pada upaya
kesehatan yang mempunyai daya ungkit besar terhadap
 penurunanan AKI dan AKB seperti program keterpaduan KB-
kesehatan di posyandu,
c. Upaya kesehatan puskesmas memfokuskan pada program Basic-
six.

Pembinaan dan pengembangan Puskesmas hendaknya diupayakan

untuk memaksimalkan kekuatan dan peluang/kesempatan (strenght dan
opportunity) dengan meminamalkan kelemahan dan ancaman (weakness
dan treath), sehingga puskesmas berada pada kuadran 1, diamana
puskesmas mengahadapi berbagai kekuatan yang mendorong pemanfaatan
berbagai peluang tersebut, sehingga strategi yang tepat yaitu strategi
pertumbuhan (agresif).

2.5. Contoh Analisis Swot Di Rumah Sakit

Oleh karena itu SWOT dibalik menjadi TOWS (Threats, Opportunities,

Weeknesses, and Strengths) dalam mengidentifikasi strategi alternatif.
Ancaman yang dapat menyebabkan suatu organisasi bisnis hancur, sementara
peluang jika tidak diambil mengakibatkan bisnis tidak berkembang. Kelemahan
yang ada di dalam atau internal organisasi diperbaiki lebih dahulu, tidak
dibiarkan, maka jika kelemahan sudah dapat diatasi barulah organisasi bisnis
mempunyai kekuatan yang dapat terus dikembangkan untuk selanjutnya
menghadapi ancaman yang lebih besar dan juga peluang yang lebi besar

Tabel 2.1 berikut ini menunjukkan contoh hasil identifikasi isu-isu

strategis dari lingkungan eksternal yang dikelompokkan menjadi peluang dan
ancaman terhadap rumah sakit. Isu-isu strategis internal yang berupa kekuatan
dan kelemahan internal organisasi, juga perlu diidentifikasi secara cermat untuk
dapat menangkap peluang dan menghadapi ancaman dari linkungan eksternal Commented [WU1]:
Tabel 2.1 Contoh opportunities (peluang) dan threats (ancaman)

Opporitunities threats
1.potensi pasar yang besar 1.banyak nya rumah sakit dan klinik
baru
2.meningkat nya kebutuhan 2.rendahnya daya beli sebagian besar
masyarakat terhadap layanan kesehatan masyarakat
3.meningkatnya persediaan SDM 3.banyak pengobatan alternatif yang di
professional tawarkan
4.kemajuan ilmu pengetahuan dan 4.pengetahuan sebagian besar
teknologi kedokteran masyarakat masih kurang tentang
kesehatan
5.pemberdayaan pasien akibat 5.mahalnya peralatan medis dengan
kemajuan teknologi informasi teknologi tinggi
6.perubahan gaya hidup masyarakat 6.Upah Minimum Regional yang
tinggi
7. meninkatnya peran rumah sakit
untuk promotif,prefentif,kuratif,dan
rehabilitative
8.tuntutan keungulan mutu pelayanan
9.longarnya regulasi pemerintah
tentang peendirian rumah sakit

Faktor-faktor strategis internal yang dapat dilihat contohnya pada Tabel

2.2, berupa kekuatan dan kelemahan jika ditinjau dari Balance Scorcard, maka
untuk kekuatannnya berupa kinerja keuangan (ditinjau dari perspektif keuangan)
yang harus ditunjukkan kepada pemilik (shareholders) rumah sakit, apa indikator
keberhasilan rumah sakit dari segi keuangannya, bagaimana capaian sasaran,
ukuran, target dan inisiatif selanjutnya Reputasi yang baik merupakan indikator
keberhasilan di dalam melayani masyarakat, terutama pasien dan keluarganya. Jika
sebagian besar pasien dan keluarganya merasa puas dalam menerima pelayanan
kesehatan dari rumah sakit itu, maka rumah sakit mempunyai kesempatan untuk
membangun hubungan yang lebih baik sehingga mereka loyal kepada rumah sakit.
Hal ini adalah cara mencapai visi dan misi rumah sakit dilihat dari perspektif
pelenggan. Apakah indikator keberhasilan memberikan pelayanan kesehatan
kepada pasien dan keluaragnya tersebut sudah mencapai sasaran, terukur dengan
jelas, dalam target kualitas, aman, waktu, biaya (efektif dan efisien) dan inisiatif
lebih lanjut untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan? Perspektif
proses bisnis internal yang ditunjukkan dalam contoh Tabel 2.2, meliputi
keunggulan kompetitif, budaya dan keteladanan, lokasi yang strategis, kompetensi
SDM yang profesional dalam hal palayanan klinis, jaringan yang luas dan
terakreditasi. hasil dari proses bisnis internal ini adalah memberikan kepuasan
kepada pelanggan dan menjalin hubungan kemitraan dengan pelanggan sehingga
untuk masa yang akan datang dapat memberikan pelayanan kesehatan yang lebih
baik sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Dengan semakin banyaknya pasien
dan keluarganya yang merasakan kepuasan dan loyal kepada rumah sakit, maka dari
segi keuangan akan meningkat sesuai atau melampaui target pendapatan rumah
sakit dari core business (inti bisnis) yaitu memberikan pelayanan kesehatan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar dari proses bisnis
internal, maka kelemahan-kelemahan dari rumah sakit diperbaiki terutama yang
berupa kompetensi manajerial dan sistem informasi manajemen sehingga proses
manajemen internal dapat ditingkatkan, dan menghasilkan inovasi-inovasi baru
sehingga keunggulan bersaing yang sudah dimiliki dapat dipertahankan menjadi
keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Jadi, meskipun analisis SWOT ini sudah
dikembangkan sejak tahun 1960-an masih relevan sampai sekarang setelah
dilakukan penyesuaian-penyesuaian dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan
teknologi. Sebagai contoh penggabungan dengan Balance Scorecard, dengan
pendekatan manajerial dan strategy yang digunakan sehingga dapat merubah
perspektif dari dalam - ke luar, untuk kondisi saat ini menjadi perspektif dari luar -
ke dalam untuk masa yang akan datang, dengan tetap memenfaatkan kekuatan yang
dimiliki rumah sakit saat ini dengan memingkatkan jaringan untuk tujuan
pembelajaran dan meningkatkan proses bisnis internal rumah sakit. Di era sistem
teknologi informasi dan komunikasi berbasis internet

memberikan peluang kepada rumah sakit untuk membangun jaringan kerjasama

dengan berbagai pihak dengan menggunakan strategi kerjasama.

Tabel 2.2
Conton Strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan ) rumah sakit

Strengths (kekuatan) Weeknesses (kelemahan)

1.Kinerja keuangan
2.Reputasi (market leader)
3.Kompetensi SDM professional
4.Budaya dan keteladanan
5.Lokasi strategis
6.Jaringan luas
Biaya relative lebih mahal
Data pesaing kurang
Sistem informasi manajemen
Kompetensi manajerial kurang
Area parker kurang
Antri menunggu dokter lama

7.Keunggulan kompetitif Ruang perawatan sering penuh

8.Loyalitas pelanggan Jumlah SDM kurang
9.Terakreditasi

Setelah mengidentifikasi faktor-fator strategis baik eksternal maupun internal,

maka selanjutnya adalah membuat matrik untuk menentukan alternatif-alternatif
strategi. Contoh Matriks EFAS pada Tabel 3 di kolom paling kiri O1, O2, O3, dan
O4 adalah hasil perhitungan pemeringkatan fakctor opportunities (kesempatan)
T1,T2, T3 dan T4 adalah hasil perhitungan pemeringkatan factor Treats (ancaman)
ekternal berdasarkan urutan tingkat kepentingan. Pada table 1 ada Sembilan
kesempatan dan enam ancaman,masing masing di ambil 4 berdasarkan ranking atau
urutan tinkat kepentingannya bobot dihitug berdasarkan keputusan ekspert(ali)
Dalam bidang yang mengetahui tentang peluang dan ancaman yang di hadapi
rumah sakit,dan kekuatan serta kelemahan rumah sakit dengan teknik pembobotan
tersendiri berdasarkan hasil wawancara dengan para Ahli tersebut atau parah Ahli
tersebut yang mengisi data untuk perhitungan pembobotan.

5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0

Sangat baik Diatas rata-rata Rata-rata Dibawah rata-rata Jelek

Sumber : Wheelen dan Hunger, 2012, dimodifikasi

Gambar. 2.1
Rating kemampuan RS dalam merespon O dan T
Gambar 2.1 diatas menunjukkan Rating tingkat Responsivitas rumah sakit terhadap
peluang (O1, O2, O3, dan O4) dan ancaman (T1, T2, T3, dan T4).

Skor pada Tabel 2.3 berikut ini adalah perkalian antara Bobot dan Rating. Kolom
paling kanan adalah Keterangan yaitu catatan yang menerangkan alasan
memasukkan peluang dan ancaman dalam Matrik EFAS

EFAS BOBOT RATING SKOR KET

PELUANG
0.1 Perubahan 0.23 4 0,92 Pola makan
gaya hidup kurang serat,
koleterol tinggi,
kurang
olahraga
0.2 Meningktanya 0.14 3 0.42 Untuk
SDM pelayanan
professional klinis
0.3 Meningkatnya 0.16 3 0.48 Tungkat
peran RS kesadaran
 perlunya
pelayanan
kesehatan
meningkat
0.4 Potensi pasar 0.06 3 0.18 Penyakit baru
yang besar jenis tidak
menular akibat
stress dan gaya
hidup tidak
sehat
Sub total kekuatan 0.58 2.00
ANCAMAN
T.1 Banyak 0.17 4 0.68 Pengobatan
pengobatan alternative
alternatif gencar beriklan
di media masa
T.2 Mahal nya 0.09 5 0.45 Kemajuan
peralatan teknologi
medis. kedokteran.
T.3 Banyak 0.08 4 0.32 Mudah
RS/Klinik baru mendapatkan
ijin.
T.4 UMR tinggi 0.07 4 0.28 Tuntutan
pegawai gaji
melebihi UMR
Subtotal Kelemahan 0.42 1.78
TOTAL 1 3.78

Contoh Matriks IFAS (Internal Faactor Analysis Summary) pada Tabel 2.4 di
kolom paling kiri S1, S2, S3, dan S4 adalah hasil perhitungan pemeringkatan Faktor
 Strengths (Kekuatan) W1, W2, W3, dan W4 adalah hasil perhitungan
pemeringkatan Faktor Weeknesses (Kelemahan) Internal berdasarkan urutan
tingkat kepentingannya.

Pada Tabel 2.4, dibawah ini terdapat 9 Kekuatan dan 8 Kelemahan, masing - masing
diambil 4 berdasarkan rangking/urutan tingkat kepentingannya. Bobot dihitung
berdasarkan keputusan ekspert (ahli) dalam bidang yang mengetahui tentang
kekuatan dan kelemahan rumah sakit dengan teknik pembobotan berdasarkan hasil
wawancara dengan para ahli tersebut atau para ahli tersebut yang mengisi data
untuk perhitungan pembobotan

Tabel 2.4

Matriks Internal Faktor Analysis Summary

(kekuatan dan kelemahan)

IFAS Bobot Ratin Skor Keterangan

g
KEKUAT
AN
S.1 Raputasi 0.07 3 0.21 RS terlengkap di
rumah Sakit wilayahnya
S.2 Budaya Kerja 0.25 4 1.00 TIM kerja kompak dan
Dan menyelesaikan masalah
Keteladanan
S.3 Lokasi 0.07 3 0.21 Mudah di capai pasien
Strategis maupun stekeholders
lain nya
S.4 Diferensia 0.13 3 0.39 Spesialisnya lengkap
produk demikian juga dengan
peralatannya
SUB total 0,52 1.81
Kekuatan
Kelemahan
W.1 Biaya 0.22 4 0.88 Tidak dapat dijangkau
relative lebih masyarakat level bawah
mahal
W.2 Jumlah SDM 0.08 4 0.32 SDM perawat masih
kurang kurang
W.3 Kompetensi 0.12 4 0.48 Kurang koordinasi dan
manajerial sinergi antar unit
kurang
W.4 Area parkir 0.06 3 0.18 Banyak parkir dipinggir
kurang jalan
Sub total kelemahan 0.48 1.86
Total 1 3.67

Untuk menentukan besarnya Rating pada Tabel 2.4 dapat menggunakan Gambar
2.1 yang menunjukkan tingkat responsivitas rumah sakit terhadap Kekuatan (S1,
S2, S3, dan S4) dan kelemahan (W1, W2, W3, dan W4) antara sangat baik (5.0), di
atas rata-rata (4.0), rata-rata (3.0), di bawah rata-rata (2), dan buruk (1.0). Skor pada
Tabel 2.4 adalah perkalian antara Bobot dan Rating. Kolom paling kanan adalah
Keterangan yang menerangkan alasan memasukkan Kekuatan dan Kelemahan
dalam Matrik IFAS.

;Langkah selanjutnya setelah mengetahui hasil perhitungan EFAS dan IFAS

dimasukkan skor total EFAS dan IFAS pada diagram kartisius sebagai berikut :
 Opportunity/peluang

3.67

3.7

Kelemahan (weaknes)

Strengths/kekuatan

Threats / ancaman

Gambar 2.2 Pemetaan strategi berdasarkan total skor EFAS dan IFAS

Strategi yang dipilih berdasarkan Total Skor EFAS dan IFAS adalah Offensif atau
proaktif, berada pada kwadran kanan atas (Sel 1). Selengkapnya strategi-strategi
sesuai dengan kwadran atau selnya ditunjukkan pada Gambar 2.3

Opportunity

Sel 3 : turn around/pembenahan sel 1 : offensive/Proaktif

Weakness/ kelemahan strength/kekuatan

Sel 4 : Devensive/Reaktif sel 2 : Difersifikasi/Mencari

terobosan

Threats/ ancaman

gambar 2.3
pilihan strategi berdasarkan total Skor EFAS dan IFAS
 untuk menyusun alternative strategi, para manajer yang terkait perlu melakukan
brainstorming untuk menentukan strategi apa saja berdasarkan TOWS, sebagai
mana dapat dilihat pada table 2.5 .

Pilih 5-10 kekuatan Pilih 5-10 kelemahan

IFAS internal (S) internal (w)

EFAS
Pilihan 5-10 kesempatan Strategi SO gunakan Stretegi WO
(o) kekuatan internal untuk memperbaiki kelemahan
menankap peluang internal untuk dapat
menankap peluang
Pikih 5-10 ancaman (T) Strategi ST: Gunakan Strategi WT Perbaiki
kekuatan internal untuk kelemahan untuk
menghadapi ancaman menghadapi ancaman

Berdasarkan Gambar 2.2 dan 2.3 diatas, maka strategi yang dipilih adalah Strategi
SO (Lihat Tabel 2.5) yaitu; “Gunakan kekuatan internal untuk menangkap peluang.
Dari Tabel 2.3 dan Tabel 2.4 Matrik EFAS dan IFAS, strategi alternatifnya adalah:
S1-O4 yaitu Reputasi/Market Leader untuk menangkap potensi pasar yang besar.
Rumah sakit dapat melakukan instensifikasi pemasaran hubungan dengan
pelanggan berdasarkan basis data pasien (pelanggan), untuk mengetahui harapan
pelanggan terhadap pelayanan kesehatan yang ditawarkan rumah sakit.

S4-O1 yaitu Diferensiasi Produk untuk menangkap peluang perubahan gaya hidup.
Rumah sakit menyediakan produk (jasa pelayanan kesehatan) yang dapat
memberikan solusi total bagi kebutuhan pelanggan terhadap pelayanan jasa
kesehatan, dengan menambah produk-produk baru sehingga, jasa pelayanan
kesehatan yang disediakan rumah sakit semakin lengkap. Dengan demikian pasien
tidak perlu dirujuk ke rumah sakit lain, semua kebutuhan pasien sudah tersedia. S2-
O2 yaitu Budaya Kerja & Keteladanan pada SDM internal Rumah Sakit untuk
menangkap peluang meningkatnya SDM profesional dalam pelayanan klinis
(dokter-dokter spesialis dan perawat-perawat spesialis, serta SDM penunjang yang
profesional). Budaya kerja dan keteladanan yang baik dapat menjadi daya tarik
tersendiri bagi SDM profesional yang akan bergabung menjadi SDM rumah sakit.
Hal ini terkait dengan bagaimana rumah sakit dapat memberikan kepuasan kepada
SDM profesional dan staf atau karyawan. Bagaimanapun SDM rumah sakit mempu
jaringan hubungan dengan teman-teman sejawatnya di luar rumah sakit. Mereka
dapat merekomendasikan rumah sakit tempatnya bekerja kepada SDM profesional
yang berada di luar rumah sakit untuk bergabung bekerja

di rumah sakit itu. Sebaliknya ketika rumah sakit mempunyai buadaya yang buruk
dan tidak ada keteladanan, akan mencegah SDM profesional untuk bergabung dan
bekerja di rumah sakit itu, bahkan SDM profesional rumah sakit dapat keluar atau
pindah ke rumah sakit lain yang mempunyai budaya kerja yang baik dan
keteladanan.

S3-O3 yaitu lokasi yang strategis

untuk menangkap peluang meningkatnya peran rumah sakit. Lokasi strategis

memungkinkan rumah sakit untuk meningkat perannya karena memudahkan
melakukan kegiatan utama dalam value chain management (manajemen rantai
nilai) dari inbond logistic (input), proses penyampaian layanan kesehatan, outbond
logistic (dari pasien masuk hingga pasien diijinkan pulang), service setelah pasien
keluar dari rumah sakit. Lokasi strategis mempunyai daya tarik tersendiri bagi
stakeholders rumah sakit, sayang sekali jika tidak dimanfaatkan untuk
meningkatkan peran rumah sakit itu.

Strategi alternative lainnya yaitu ST,WO dan WT (lihat table 2.5) dapat di
identifikasi berdasarkan hasil diskusi dari tim renstra dan stakeholders yang
mempunyai kepakaran dalam hal itu
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Analisis SWOT Merupakan upaya untuk mengetahui bagaimana keadaan

lingkungan dalam dan luar rumah sakit dimasa datang, dengan dasar ini akan dapat
dibuat suatu upaya atau strategi yang sesuai, (Sabarguna,Desember 2006 : 146).
Atau, SWOT merupakan akronim dari strength ( kekuatan ) dan Weekness
(kelemahan) dalam organisasi, serta Opportunity (kesempatan/peluang) dan
Threat(hambatan/ancaman/rintangan/tantangan) dari lingkusngsn eksternal yang
dihadapi suatu organisasi. Adapun Teknik Analisis SWOT yaitu melakukan
analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, melakukan analisis kesempatan
organisasi, dan melakukan analisis hambatan organisasi.

3.2 Saran

Penulis menyadari bahwa makalah diatas banyak sekali kekurangan dan

jauh dari kesempurnaan. Penulis akan memperbaiki makalah tersebut dengan
berpedoman pada banyak sumber yang dapat dipertanggungjawabkan. Maka dari
itu penulis mengharapkan kritik dan saran dari pembaca mengenai pembahasan
makalah ini.