AKUNTANSI KEPERILAKUAN

“Aspek Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban”

Dosen Pengampu:

Dr. Anak Agung Gde Putu Widanaputra, S.E., M.Si., Ak.

OLEH

Ni Kadek Budi Arsani (1707532067)

Ni Komang Ayu Sri Devi Anggraeni (1707532070)

Bagus Adya Darmawan (1707532075)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

TAHUN 2019
A. Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang
digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja
organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi
pendapatan serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang
diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
penegtahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkn dengan
mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan operasi tersebut. Salah satu
tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individu-individu pada seluruh
tingkatan perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan
perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa
struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk
melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di sepanjang jalur
pertanggungjawaban dan pengendalian.
Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan tugas-
tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi
dan pelaporan data secara keseluruhan.
B. Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip
akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan
akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi
diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan
berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang
bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu,
data akuntansi konvensional mempunyai nilai terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi
dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi
dengan eara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan
pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan h.erarki pertanggungjawaban dari suatu
perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap
mekanisme akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas
manajer segmen secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas
 faktor-faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu melakukan
pengendalian.
Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan dilaporkan
berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang
dipakai, sewa, asuransi, dan lain-lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah
diberikan tanggung jawab atasnya.
C. Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya
dapat dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya.
Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-
pusat pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh National
Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam
pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama
lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit
tersebut.
Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih
spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk
melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien
mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pus at pertanggungjawaban
semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab terhadap
pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung
jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan staf. Di
bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai oleh satu
orang yang bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.
D. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai
kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer
dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka
untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak
mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-
faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-
faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain. Pusat pertanggungjawaban
dikelompokkan ke dalam empat kategori:
1. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan,
 maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat
pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko
serba ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap
investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya
memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam
hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya
dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian
yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan
tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
2. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau
memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan
kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas
pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi,
seperti membeli tambahan mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan
dibuat di tingkat organisasional yang lebih tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan
dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat
output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam
bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang
dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang
sebaiknya diinvestigasi. Secara umum pusat biaya dibagi menjadi dua yaitu :
a) Pusat Biaya Teknik/Pusat
Biaya Standar Pusat biaya teknik merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya
memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer pusat biaya
teknik ini akan diukur efisiensi dan efektifitasnya.

b) Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya
tidak mempunyai hubungan erat dengan output yang dihasilkan. Output
pusat biaya kebijakan tidak dapat dukur dengan satuan nilai moneter.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan
maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam
 menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki
terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab
mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan
atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun
manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang
memproduksi dan menjual produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak
perusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal ini
meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi
mereka.
4. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva
serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan
aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang
dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam
mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat
pengembalian atas aktiva (return on assets – ROA), rasio perputaran, dan laba residual.
Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat
investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama dengan eksekutif puncak.
E. Korelasi Dengan Struktur Organisasi
1. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung
jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada
wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya
sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di
tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi
adalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen
penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung
jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali maupun diskresi
terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas
seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan investasi.
2. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi
kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab
adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area
 geografis. Masing-masing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi
daripada pusat pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas
produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh bidang fungsional
dalam area atau kelompok produknya.
3. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya
bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur
mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi.
Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi
mungkin menggunakan struktur horizontal.
Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga
dapat menggunakan struktur horizontal. Jenis struktur yang dipilihakanmemengaruhijaringan
pusat pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus
data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan
struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para
manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas
yang telah ditetapkan.
F. Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya adalah
menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan
tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat
seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang
pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung
jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-
fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling
ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan
dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung
jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung
jawab tersebut dengan atasannya.
Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah
independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Individu mungkin
hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas untuk mana mereka bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata
 rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak
sesuai dengan struktur pertanggungjawaban
G. Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat
Pertanggungjawaban

Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi
suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau
pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil aktual,
seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab
atas hal tersebut ada.
1. Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya
dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk
mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya
yang dapat mereka kendalikan.
2. Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodic dengan berbagai perencanaan
anggaran, akumulasi pos-pos laba dan beban actual haruslah mengikuti pola
jaringan pertanggungjawaban. Hal imi membutuhkan klasifikasi tiga dimensi
terhadap biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data.
3. Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah
laporan pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-
laporan ini merupakan media lewat dimana biaya-biaya dikendalikan,efisiensi
manajerial diukur, pencapaian tujuan dinilai.
H. Asumsi Keperilakuan Dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada
beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
a) Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk me-
ngendalikan operasi secara efektif.
b) Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
c) Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki
organisasi.
 d) Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
e) Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan
persaingan.
1. Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk
mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif,
manajer sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana
hasil aktual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar.
2. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau
manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang
disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan
dominansi.
I. Kesesuaian Antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian
organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang
sesuai dengan struktur organisasi formal.

J. Penerimaan Tanggung Jawab

Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka untuk
dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka
memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan.
K. Kapabilitas Untuk Mendorong Kerjasama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan
bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga
meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang
untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja
delegasi pertanggungjawaban.
 DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan, Arfan, dan Muhammad Ishak. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.

Parasara, JungDe. Akuntansi Keperilakuan Bab 9. https//www.academia.edu ( 5 Oktober 2019 )