NEGOSIASIKOLABORASIDANJEJARINGKERJApim3 PDF

MODUL PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KEPEMIMPINAN TINGKAT III
Lembaga Administrasi Negara – Republik Indonesia

2008
Hak Cipta© Pada: Lembaga Administrasi Negara
Edisi Tahun 2008

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
REPUBLIK INDONESIA
SAMBUTAN
Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok
Jl. Veteran No. 10 Jakarta 10110 Kepegawaian menegaskan bahwa dalam rangka usaha mencapai
Telp. (62 21) 3868201-06 Ext. 193, 197 tujuan nasional, diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang
Fax. (62 21) 3800188 berkemampuan melaksanakan tugas secara profesional. Untuk
mewujudkan profesionalisme PNS ini, mutlak diperlukan
peningkatan kompetensi, khususnya kompetensi kepemimpinan
bagi para pejabat dan calon pejabat Struktural Eselon III baik di
lingkungan pemerintah pusat maupun daerah. Sebagai pejabat
struktural yang berada pada posisi paling depan atau ujung tombak,
pejabat struktural eselon III memainkan peran yang sangat penting
Negosiasi Kolaborasi Dan Jejaring Kerja karena bertanggung jawab dalam mensukseskan pelaksanaan
kegiatan-kegiatan secara langsung, sehingga buah karyanya dapat
dirasakan secara langsung oleh masyarakat.
Untuk mempercepat upaya peningkatan kompetensi tersebut,
Lembaga Administrasi Negara (LAN) telah menetapkan kebijakan
desentralisasi dalam penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan
Jakarta – LAN – 2008
Kepemimpinan (Diklatpim) Tingkat III. Dengan kebijakan ini,
114 hlm: 15 x 21 cm jumlah penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III dapat lebih
ditingkatkan sehingga kebutuhan akan pejabat struktural eselon III
ISBN: 979-8619-66-8 yang profesional dapat terpenuhi. Agar penyelenggaraan Diklatpim
Tingkat III menghasilkan alumni dengan kualitas yang sama,
walaupun diselenggarakan dan diproses oleh Lembaga Pendidikan
dan Pelatihan (Diklat) yang berbeda, maka LAN menerapkan
iii
iv
kebijakan standarisasi program Diklatpim Tingkat III. Proses KATA PENGANTAR

standarisasi meliputi keseluruhan aspek penyelenggaraan Diklat,
mulai dari aspek kurikulum yang meliputi rumusan kompetensi, mata Sejalan dengan upaya mewujudkan Pegawai Negeri Sipil yang
Diklat dan strukturnya, metode dan skenario pembelajaran sampai
profesional melalui jalur pendidikan dan pelatihan (Diklat),
pada pengadministrasian penyelenggaranya. Dengan proses
pembinaan Diklat khususnya Diklat Kepemimpinan (Diklatpim)
standarisasi ini, maka kualitas penyelenggaraan dan alumni dapat Tingkat III ke arah Diklat berbasis kompetensi, terus dilakukan
lebih terjamin. sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang diatur dalam Peraturan
Salah satu unsur penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III yang Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 Tentang Pendidikan dan
mengalami proses standarisasi adalah modul untuk para peserta Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil. Salah satu upaya pembinaan
(participants’ book). Disadari sejak modul-modul tersebut yang telah ditempuh adalah melalui penerbitan modul Diklat.
diterbitkan, lingkungan strategis khususnya kebijakan-kebijakan
nasional pemerintah juga terus berkembang secara dinamis. Di Kehadiran modul Diklatpim Tingkat III ini memiliki nilai strategis
samping itu, konsep dan teori yang mendasari substansi modul juga karena menjadi acuan dalam proses pembelajaran, sehingga
mengalami perkembangan. Kedua hal inilah yang menuntut kebijakan pembinaan Diklat yang berupa standarisasi
diperlukannya penyempurnaan secara menyeluruh terhadap modul- penyelenggaraan Diklat dapat diwujudkan. Oleh karena itu, modul ini
modul Diklatpim Tingkat III ini. dapat membantu widyaiswara atau fasilitator Diklat dalam mendisain
pengajaran yang akan disampaikan kepada peserta Diklat; membantu
Oleh karena itu, saya menyambut baik penerbitan modul-modul yang pengelola dan penyelenggara Diklat dalam penyelenggaraan Diklat;
telah mengalami penyempurnaan ini, dan mengharapkan agar peserta dan membantu peserta Diklat dalam mengikuti proses pembelajaran.
Diklatpim Tingkat III dapat memanfaatkannya secara optimal, Untuk maksud inilah maka dilakukan penyempurnaan terhadap
bahkan dapat menggali kedalaman substansinya di antara sesama keseluruhan modul Diklat Kepemimpinan Tingkat III yang meliputi
peserta dan para Widyaiswara dalam berbagai kegiatan pembelajaran substansi dan format.
selama Diklat berlangsung. Semoga modul hasil perbaikan ini dapat
dipergunakan sebaik-baiknya. Disadari bahwa perkembangan lingkungan strategis berlangsung
lebih cepat khususnya terhadap dinamika peraturan perundangan
Kepada Endang Lestari Gurnitowati, SH, MM dan Drs. M.A. Maliki, yang diterbitkan dalam rangka perbaikan sistem penyelenggaraan
M.Ed selaku penulis serta seluruh anggota Tim yang telah pemerintahan negara, maka kualitas modul terutama kesesuaian isi
berpartisipasi, kami ucapkan terima kasih atas kesungguhan dan dengan kebijakan yang berkembang perlu terus dipantau dan
dedikasinya. disesuaikan manakala terdapat hal-hal yang sudah tidak relevan lagi.
Sehubungan dengan hal ini, modul ini dapat pula dipandang sebagai
Jakarta, Juli 2008
bahan minimal Diklat, dalam artian bahwa setelah substansinya
disesuaikan dengan perkembangan yang ada, maka dapat
KEPALA
dikembangkan selama relevan dengan hasil belajar yang akan dicapai
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
dalam modul ini. Oleh karena itu, kami harapkan bahwa dalam
REPUBLIK INDONESIA
rangka menjaga kualitas modul ini, peranan widyaiswara termasuk
peserta Diklat juga dibutuhkan. Konkritnya, widyaiswara dapat
SUNARNO v
vi
melakukan penyesuaian dan pengembangan terhadap isi modul, DAFTAR ISI

sedangkan peserta Diklat dapat memperluas bacaan yang relevan
dengan modul ini, sehingga proses pembelajaran dapat berlangsung SAMBUTAN .................................................................................iii
dinamis, interaktif dan aktual. KATA PENGANTAR ...................................................................v
DAFTAR ISI ................................................................................vii
Selamat memanfaatkan modul Diklat Kepemimpinan Tingkat III ini. BAB I PENDAHULUAN .........................................................1
Semoga melalui modul ini, kompetensi kepemimpinan bagi peserta A. Latar Belakang .......................................................1
Diklat Kepemimpinan Tingkat III dapat tercapai. B. Deskripsi Singkat ...................................................2
C. Hasil Belajar ...........................................................2
D. Indikator hasil Belajar ............................................2
Jakarta, Juli 2008 E. Materi Pokok ..........................................................3
F. Manfaat ..................................................................3
DEPUTI BIDANG PEMBINAAN
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BAB II NEGOSIASI ....................................................................4
APARATUR A. Pengertian Negosiasi ..............................................5
B. Dua Paradigma Dasar Dalam Negosiasi ................6
C. Mengapa Bernegosiasi ...........................................8
D. Langkah-langkah Yang Diperlukan Dalam
NOORSYAMSA DJUMARA Negosiasi ................................................................. 9
E. Hambatan Dalam Bernegosiasi ...............................10
F. Kapan Saatnya Bernegosiasi ...................................11
G. Strategi Dalam Bernegosiasi ..................................12
H. Latihan ....................................................................15
I. Rangkuman ............................................................16
BAB III TEKNIK NEGOSIASI ...................................................17

A. Ada Tiga Unsur Penting Dalam Negosiasi Yang
Perlu Diperhatikan .................................................17
B. Beberapa Guidelines Dalam Bernegosiasi .............19
C. Perbedaan Budaya Dalam Negosiasi ......................25
D. Ciri-ciri Manajer Multibudaya ................................27
E. Latihan ....................................................................28
F. Rangkuman ............................................................29
BAB IV KOLABORASI ...............................................................32

A. Lima Komponen Utama Dalam Kolaborasi ...........33
vii
viii
B. Beberapa Pemikiran Tentang Kolaborasi ............... 39

C. Suasana Kolaboratif Bagi Organisasi .................... 40
D. Bagaimana Menciptakan Suasana Kolaboratif....... 41
E. Etika kerja yang kolaboratif (Hal-hal yang
prinsip berdiri kokoh seperti batu) ................. 42
F. Menciptakan Budaya Kolaborasi (You get the
behaviour, you tolerate Plato) ............................... 43
G. Menciptakan Lingkungan Kerja Yang Bertanggung
jawab ..................................................................... 44
H. Pengertian Operating Agreements ......................... 46
I. Kolaborasi Sebagai Salah Satu Bentuk
Penyelesaian konflik ............................................. 57
J. Tahapan Proses Kolaborasi ................................... 59
K. Kepemimpinan Kolaboratif ................................... 62
L. Menciptakan Tim Kolaboratif ............................... 64
M. Bagaimana Metoda Kolaboratif Bekerja ............... 65
N. Keuntungan Kolaborasi .......................................... 67
O. Latihan ................................................................... 69
P. Rangkuman ............................................................ 69
BAB V JEJARING KERJA

(NETWORKING) .................................................... 71
A. Pengertian Jejaring ......................................... 73
B. Tujuan Pokok Membangun Jejaring .............. 74
C. Pelajaran-pelajaran yang dapat
diperoleh dari Jejaring .................................... 76
D. Latihan ............................................................ 84
E. Rangkuman .................................................... 84
BAB VI PENUTUP ................................................................... 87

A. Simpulan .............................................................. 87
B. Tindak Lanjut ....................................................... 88
DAFTAR PUSTAKA .................................................................... 89

LAMPIRAN .................................................................................. 90
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Modul Negosiasi, Kolaborasi dan Pengembangan Jejaring Kerja
ini disusun sebagai bahan pembelajaran pada Pendidikan dan,
Pelatihan Pimpinan Tingkat III yang diselenggarakan oleh
Departemen atau Lembaga Pemerintah Non Departemen yang
meliputi lima kegiatan belajar yaitu: 1). Pengertian, konsep dan
prinsip negosiasi; 2). Teknik negosiasi win-win solution; 3).
Hubungan antara negosiasi dengan kolaborasi dan
pengembangan jejaring kerja di tempat kerja; 4) Pengertian dan
konsep serta manfaat Kolaborasi sebagai budaya kerja baru; 5).
Pengertian dan konsep pengembangan jejaring kerja sebagai alat
mengelola hubungan-hubungan yang produktif.
Dalam kegiatan pembelajaran pertama akan dijelaskan

rnengenai pengertian, konsep dan prinsip negosiasi. Kegiatan
pembelajaran kedua menerangkan teknik negosiasi win-win
solution. Adapun dalam kegiatan pembelajaran ketiga akan
dijelaskan mengenai hubungan antara negosiasi dengan
kolaborasi dan jejaring kerja di tempat kerja. Kegiatan
pembelajaran keempat menjelaskan tentang pengertian, konsep
dan prinsip-prinsip kolaborasi dan manfaat kolaborasi sebagai
budaya kerja baru. Kegiatan pembelajaran yang terakhir
menjelaskan pengertian, konsep dan prinsip-prinsip
1
2 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja Modul Diklatpim Tingkat III 3
pengembangan jejaring kerja sebagai alat untuk mengelola 5. Menerapkan atau mempraktekkan teknik-teknik Negosiasi
hubungan-hubungan yang produktif serta hambatan dalam yang menghasilkan win-win solution;
mengembangkan jejaring kerja. 6. Mengidentifikasi hambatan dalam membangun Jejaring
Kerja; dan
B. Deskripsi Singkat 7. Menerapkan umpan balik dalam proses interpersonal.
Mata pendidikan dan pelatihan ini membahas pengertian,
makna prinsip dan teknik negosiasi, kolaborasi serta jejaring
E. Materi Pokok
kerja. Materi Pokok yang dibahas dalam modul Negosiasi, Kolaborasi
Dan Jejaring Kerja adalah:
C. Hasil Belajar 1. Negosiasi;
Hasil belajar pada modul Negosiasi, Kolaborasi Dan Jejaring 2. Teknik Negosiasi;
Kerja ini adalah peserta mampu menjelaskan dan menerapkan 3. Kolaborasi;
konsep, prinsip dan teknik negosiasi, kolaborasi dan jejaring 4. Jejaring Kerja.
kerja.
F. Manfaat
D. Indikator hasil Belajar Berbekal hasil belajar pada modul Negosiasi, Kolaborasi Dan
Indikator-indikator hasil belajar adalah peserta mampu: Jejaring Kerja peserta diharapkan mampu menerapkan
1. Menjelaskan pengertian konsep, prinsip dan teknik ketentuan-ketentuan dalam melakukan negosiasi dan kolaborasi
negosiasi, kolaborasi dan jejaring kerja; serta membangun jejaring kerja guna peningkatan kinerja
2. Menjelaskan serta memberikan contoh perubahan sikap dan instansinya.
perilaku dari yang bersifat hierarkhis menjadi sikap dan
perilaku fungsional ;
3. Menjelaskan dengan kata-katanya sendiri tentang
pengembangan budaya kerja dan tempat kerja yang
kolaboratif;
4. Menjelaskan arah dan makna jejaring kerja dengan
memberikan contoh-contohnya;
Modul Diklatpim Tingkat III 5
BAB II pemberian ganti rugi atas kepemilikan tanah, dll) antara satu negara
dengan negara lain (misalnya mengenai sengketa batas negara antara
NEGOSIASI
lain: darat, laut atau barangkali juga udara/dirgantara, pengungsi
legal/ilegal, tenaga kerja asing, utang piutang, ekspor/impor barang-
Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu barang tertentu).
menjelaskan pengertian pengertian konsep, prinsip dan
bernegosiasi, hambatan serta strategi dalam bernegosiasi Dengan demikian negosiasi tidak selalu dalam bidang bisnis murni,
akan tetapi dapat terjadi pada bidang apa saja, kapan saja antara dua
Pada kenyataannya negosiasi adalah inti dari manajemen. Tanpa orang atau lebih.
negosiasi, dunia bisnis baik itu ”bisnis murni" atau tugas-tugas dalam
pemerintahan, tidak akan berjalan dan tidak akan ada dinamikanya.
A. Pengertian Negosiasi
Akibatnya akan sedikit saja kemajuan yang terjadi pada masing- Negosiasi berasal dari kata Latin "Negotior" yang arti
masing pihak. Negosiasi sering disalahgunakan. Sering dikatakan sederhananya adalah "melakukan bisnis" yakni menekuni
bahwa negosiasi itu menjual, akan tetapi pada kesempatan tertentu pekerjaan dan berusaha memenuhi kepentingan yang berarti
negosiasi merupakan akibat dari kegiatan menjual. Negosiasi itu hampir tak terelakkan untuk berinteraksi dengan pekerjaan dan
sendiri sebetulnya kegiatan pemecahan konflik antara dua pihak atau berbagai kepentingan orang lain.
lebih dan biasanya dilakukan dengan melalui pertukaran Negosiasi tidak akan terlepas dari kegiatan diskusi yang bentuk-
konsesi/kemudahan. bentuknya adalah sebagai berikut:
• Diskusi yang bentuknya negosiasi seharusnya berakhir
Negosiasi adalah proses dari adanya dua atau lebih pihak-pihak yang dengan kesepakatan yang jelas, gamblang dan tidak diartikan
menggunakan tawar menawar untuk menyatukan perbedaan masing- lain.
masing pihak yang bernegosiasi. Banyak orang yang telah • Diskusi yang bentuknya penyelesaian masalah seharusnya
mempunyai pengalaman dalam bernegosiasi, misalnya negosiasi berakhir dengan solusi dan sebuah rencana tindakan apa
kenaikan gaji atau negosiasi harga mobil, rumah, pesawat terbang yang akan dilaksanakan, siapa pelaksananya, di mana dan
atau kapal laut dll. Negosiasi juga mempunyai peran penting dalam kapan.
menjalin hubungan antara serikat buruh dengan manajemen • Diskusi yang bentuknya pengumuman berakhir dengan
perusahaan, antara pemerintah dengan masyarakat (misalnya dalam pertanyaan, untuk mengetahui apakah semua orang sudah
penyusunan peraturan perundang-undangan, peraturan perijinan, paham apa yang diumumkan.
4
Contohnya adalah negosiasi tingkat internasional, negosiasi

Negosiasi mempunyai empat elemen kunci: antara buruh dengan manajemen perusahaan.
1. Peningkatan ketergantungan antara pihak-pihak. Serikat kerja
dengan manajemen perusahaan saling tergantung dalam Sthepen P. Robin dalam bukunya Perilaku Organisasi (Edisi
menentukan/membentuk tugas-tugas dalam perusahaan; Bahasa Indonesia) mengatakan:
2. Memahami konflik antara pihak-pihak;
3. Serikat kerja dengan manajemen perusahaan tidak sependapat Distributive Bargaining ialah perundingan yang berusaha untuk
tentang isi kontrak kerja; membagi sejumlah tetap sumber daya; situasi Kalah - Menang.
4. Kesempatan berinteraksi antara pihak-pihak. Pada beberapa Misalnya: Sumber Daya Keuangan Negara yang akan dibagi-bagi
negosiasi masing-masing pihak melihat adanya kesempatan untuk banyak kegiatan pemerintahan termasuk gaji pegawai.
untuk saling mempengaruhi satu dengan lainnya;
5. Kemungkinan adanya kesepakatan. Kedua belah pihak Integrative Bargaining ialah perundingan yang mengusahakan
mengharapkan sampai pada puncak kesepakatan mengenai isi satu penyelesaian atau lebih yang dapat menciptakan suatu
perjanjian. pemecahan masalah.
B. Dua Paradigma Dasar Dalam Negosiasi Misalnya: Masalah batas wilayah suatu negara,
1. Distributive Bargaining. Propinsi/Kabupaten.
Paradigma ini menggunakan pendekatan win and lose
(menang-kalah) di mana satu pihak menang sedangkan pihak Selanjutnya dapat dilihat posisi tawar menawar pada tabel
lainnya kalah yang dikenal dengan istilah zero-sum. berikut:
Contohnya adalah dalam penjualan mobil bekas, properti,
lain-lain kebutuhan dalam organisasi, tawar-menawar dalam
penggajian.
2. Integrative Bargaining.
Paradigma ini menggunakan pendekatan win-win (menang-
menang), kedua belah pihak memperoleh keuntungan dari
negosiasi. Hal ini juga dikenal dengan istilah positive-sum.
Ciri-ciri Bargaining Distributive Integrative Bargaining D. Langkah-langkah Yang Diperlukan Dalam

Bargaining Negosiasi
Sumberdaya Jumlah tetap Jumlah variabel sumber 1. Preparation (Persiapan).
tersedia sumber daya daya untuk dibagi Persiapan dimulai jauh-jauh hari sebelum negosiasi
dibagi dilakukan dengan cara mencari tahu keadaan mitra,
Motivasi Primer Saya menang, Saya menang, anda menang negosiasi, kehendak apa yang sesungguhnya diinginkan oleh
anda kalah. mitra kita. Masing-masing pihak memberikan berbagai
Kepentingan Primer Saling Saling cocok atau sarana informasi, misalnya tentang sejarah, kebiasaan-kebiasaan,
berlawanan sebangun sebelum berinteraksi dan sebelum kesepakatan dibuat oleh
masing-masing pihak.
Fokus Hubungan Jangka Pendek Jangka Panjang
Masing-masing pihak menyatukan anggota-anggotanya

C. Mengapa Bernegosiasi untuk menyamakan keinginan, pengharapan dan pilihan-
pilihannya pada kesepakatan yang baru. Masing-masing
Hari kapan saja dan di mana saja, manusia selalu bernegosiasi,
pihak juga mempelajari situasi dari pesaing organisasi. Due
dari hal yang sangat sederhana sampai dengan hal yang sangat
Diliguent (penelitian mendalam merupakan salah satu dari
rumit. Mengapa? Karena semua manusia ingin bekerja secara
kegiatan persiapan negosiasi).
lebih baik.
2. Evaluation of alternatives (Evaluasi berbagai kemungkinan).
Dua belah pihak berusaha mencoba mengidentifikasi tahap
Agar dapat unggul dalam bernegosiasi, perlu dikuasai hal-
tawar menawar yaitu tahap di mana dua pihak akan
hal/trik tertentu. Yang jelas harus mengetahui terlebih dahulu
memperoleh kesepakatan yang dapat diterima.
posisi kita dalam negosiasi, kemampuan dalam komunikasi,
3. Identifying interests (Identifikasi berbagai kepentingan)
mengetahui kemauan dan kedudukan mitra negosiasi, mengatasi
Ketentuan yang berlaku bagi negosiator adalah tercapainya
konflik dalam negosiasi dll, yang semuanya itu memerlukan
kepentingan yang sesungguhnya; hubungan personal, atau
persiapan tersendiri.
organisasional.
4. Making Trade-off and Creating Joint Gains (Membuat
pertukaran dan menciptakan keuntungan bersama).
Penawar memanfaatkan pertukaran untuk memperoleh 3. Perasaan bahwa mencoba menegosiasikan suatu perjanjian
kepentingannya dan kepentingan-kepentingan pihak lainnya. yang lebih baik adalah perbuatan yang tidak baik.
5. Oleh karena itu kalau akan mengadakan negosiasi, kedua Hambatan disebabkan adanya keengganan menaikkan "suhu"
belah pihak harus berusaha sejak semula mencapai beberapa dalam bernegosiasi karena kita "tidak ingin bertengkar".
keuntungan yang sama-sama dikehendaki. Keuntungan dapat Padahal ini sah-sah saja dan kadang-kadang perlu, tetapi tidak
berupa materi/uang atau keuntungan dalam hubungan atau berarti harus konfrontasi.
relasi. Sehingga bila ada pertikaian akibat adanya perilaku 4. Perasaan bahwa kalau kita terbuka mengenai posisi kita,
yang anti sosial, atau tidak jujur dari salah satu pihak, maka murah hati, dan kooperatif, kita akan diperlakukan dengan cara
tak satu pihakpun yang merasa menerima nasib lebih buruk yang sama.
daripada sebelum mereka memulainya, kecuali karena salah Jangan bersikap demikian sebab akan terlihat lemah dan
duga atau ketidakmampuan mereka sendiri. mudah ditundukkan. Pada kenyataannya, orang jarang
melakukan penawaran pertama dengan baik.
E. Hambatan Dalam Bernegosiasi 5. Rasa takut gagal yang alamiah.
1. Rasa takut terhadap penolakan pribadi. Hindari hambatan dan kesalahpahaman, dan milikilah
Pribadi kita tidak suka meminta sesuatu dan menanggung keterampilan bernegosiasi.
resiko ditolak sehingga kehilangan muka, karena kita telah
mengatakan "tidak, hal tersebut tidak bisa kita terima".
F. Kapan Saatnya Bernegosiasi?
Akibatnya lebih suka menyerah saja atau pura-pura tidak tahu Waktu yang penting untuk bernegosiasi adalah pada saat kita
atau buta akan hal tersebut. menyadari bahwa ada peluang untuk memperbaiki suatu posisi.
2. Rasa takut tidak disukai. Dan peluang itu ada pada setiap waktu, setiap hari, kapan saja.
Seharusnya hal seperti ini diabaikan saja, sebab sering terjadi Kapan harus dipertimbangkan untuk membuka negosiasi? Untuk
para negosiator dari dua pihak mempunyai hubungan yang itu diperlukan syarat-syarat tertentu yang perlu diterapkan, yaitu:
pribadi yang sangat erat di luar meja perundingan.
Masalahnya adalah bagaimana kita memilih gaya bernegosiasi. 1. Kedua pihak mau melakukan suatu perjanjian.
Yang penting, harus ada perjuangan melindungi kepentingan Artinya ada kemauan atau kesepakatan kata dari semua
dan dengan menetapkan hari secara cerdas dan matang. Dari pihak.
sini akan diperoleh nilai tambah dan rasa hormat yang tinggi.
2. Terdapat perjanjian dan konflik di antara beberapa pihak. 2. A Collaborative Strategy.

Bila tidak ada ini, maka sedikit yang dapat dinegosiasikan. Menekankan pada pencapaian tujuan kedua belah pihak.
Perlu diperhatikan tentang wilayah perjanjian atau Strategi ini menghendaki adanya komunikasi yang akurat
pertentangan yang perlu dibahas tuntas sebelum tercapai sesuai dengan keinginan pihak lain. Pendekatan strategi ini
suatu penyelesaian. lebih kepada pemecahan masalah, dan mencari solusi untuk
3. Terdapat variabel untuk dipertukarkan melalui konsesi. mendapatkan kepuasan dari kedua pihak.
Variabel dari masing-masing pihak sangat diperlukan, sebab Tipe: Integrative Bargaining. Kata-kata kunci: "Apa jalan
apabila tidak ada variabel, maka perjanjian tidak akan terbaik mencapai tujuan dari kedua pihak?".
terjadi/ada. 3. A Subordinating Strategy.
4. Kedua pihak mempunyai wewenang untuk mengubah syarat Menekankan satu pihak mencapai tujuan setelah pihak lain
mereka. menghindari konflik. Individu atau kelompok akan lebih
Membatasi wewenang sesedikit mungkin merupakan suatu mengutamakan tujuan pihak lain tercapai daripada
siasat dalam negosiasi. Akan tetapi jangan tidak ada pencapaian tujuannya sendiri.
wewenang sama sekali. Karena bila tidak ada wewenang Tipe: Distributive Bargaining. Kata-kata kunci: "You
maka negosiasi menjadi tanpa ujung pangkal. Win, I Lose".
Pilihan pada salah satu strategi mungkin saja, tergantung
G. Strategi Dalam Bernegosiasi pada keinginan untuk mengadakan hubungan di antara pihak-
pihak yang bernegosiasi dan kepentingan substansi dari hasil
Tiga kebiasaan dalam strategi negosiasi yaitu :
yang dicapai oleh manajer.
1. A Competitive Strategy.
Mengutamakan pencapaian tujuan dirinya dengan
Dalam gambar berikut, sebagaimana yang dimaksud oleh
mengorbankan tujuan pihak lain. Kelompok atau individu
Judith R. Gordon dalam bukunya Organizational Behaviour,
dapat saja merahasiakan sesuatu kekuatan, atau menggertak
dapat dilihat adanya dua dimensi yang dapat mempengaruhi
sebagai cara untuk memperoleh tujuannya dan
strategi yang akan dipilih oleh salah satu pihak.
mengesampingkan tujuan pihak lain.
Tipe: Distributive Bargaining. Kata-kata kunci "I Win,
You Lose".
Is the substantive outcome very important to the Manager? Situation 2

Disebut sebagai openly subordinate karena lebih mementingkan
Yes No hubungan/relasi yang hendak dibangun daripada hasil
sesungguhnya yang hendak dicapai. Hubungan lebih penting dari
Trustingly Collaborative Openly Subordinate
hasil yang sesungguhnya (misalnya membuka perusahaan baru,
When both types of out When the priority is on toko baru)
Yes comes are very important relationship outcomes
Situation 3.
Disebut firmly compete karena pencapaian keinginan yang
Is the sesungguhnya sebagai hasil negosiasi merupakan hal yang lebih
relationship Situation 1 Situation 2 penting daripada menjalin hubungan. (Misalnya, persengketaan
outcome very
Irak dengan AS mengenai senjata pemusnah massal).
important to the
Manager ? Firmly Compete Actively Avoid Negotiating
Situation 4.
Disebut sebagai actively avoid (aktif untuk saling menghindari)
No When the priority is on When neither type of outcomes dalam bernegosiasi. Karena sejak semula negosiator memang
Substantive out comes is very important
tidak menghendaki hasil akhir. (Misalnya, masalah perdamaian
antara Palestina dengan Israel).
Situation 3
H. Latihan
Situation 4
1. Ada 2 paradigma dasar dalam negosiasi. Sebutkan dan
Situasional 1. uraikan.
Hasil dari hubungan kedua pihak dan hasil yang sesungguhnya 2. Ada beberapa langkah yang diperlukan dalam negosiasi.
merupakan hal yang paling penting bagi para manajer. Pada yang Sebutkan dan uraikan.
disebut sebagai trustingly collaborative dapat dilihat adanya 3. Jelaskan mengapa dan kapan kita harus bernegosiasi.
keterbukaan dan kepercayaan antara kedua pihak yang 4. Jelaskan apa saja hambatan dalam melakukan negosiasi.
menginginkan win-win sebagai hasilnya.
16 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja
I. Rangkuman BAB III

Negosiasi adalah proses dari adanya dua atau lebih pihak-pihak TEKNIK NEGOSIASI
yang menggunakan tawar-menawar untuk menyatukan perbedaan
masing-masing pihak yang bernegosiasi. Dua paradigma dasar Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu
menjelaskan teknik negosiasi
dalam negosiasi adalah pendekatan win and lose dan pendekatan
win-win. Agar dapat unggul dalam bernegosiasi, kita perlu
menguasai hal-hal/trik-trik tertentu di antaranya mengetahui
terlebih dahulu posisi kita dalam bernegosiasi, kemampuan dan Dalam melakukan negosiasi, para negosiator akan menggunakan
komunikasi, kemauan dan kedudukan mitra negosiasi mengatasi cara-caranya sendiri untuk mencapai tujuannya. Misalnya: negosiator
konflik dalam negosiasi, serta mengatasi hambatan-hambatan memilih menunggu pihak lainnya atau menunggu perubahan,
yang mungkin ada. mengambil aksi sepihak dan menantang hasil negosiasi sebagai fait
accompli (keadaan yang harus diterima). Atau negosiator secara tiba-
tiba merubah pendekatannya atau mengadakan penggantian akan
harapannya dengan menarik keuntungan dari ketidaksiapan pihak
lain. Mereka selalu akan menarik diri dari negosiasi atau
menjatuhkan waktu/memberi waktu, uang atau deadline yang
mendesak. Akhirnya negosiator akan menjamin dengan memberi
kemurahan hati atau menunjukkan kemarahannya dan
mengintimidasi pihak lainnya.
A. Ada Tiga Unsur Penting Dalam Negosiasi Yang

Perlu Diperhatikan:
1. Negosiasi sebagai tindakan bersama;
2. Negosiasi sebagai suatu alat;
3. Negosiasi untuk mengajukan kepentingan.
17
Negosiasi sebagai suatu alat yaitu mengajukan kepentingan kita 5. Jangka panjang dan jangka pendek;
sama dengan mengajukan kepentingan mereka. Oleh karena itu, 6. Kepentingan sendiri dan kepentingan bersama.
cari alternatif terbaik bagi masing-masing pihak untuk
menegosiasikan kesepakatan (Best Alternative Negotiated
Agreement - BATNA), Roger Fisher and Bill Ury) BATNA
B. Beberapa Guidelines Dalam Bernegosiasi
menetapkan ambang batas yang harus dilalui oleh setiap 1. Menentukan tuntutan/permintaan akan tetapi tidak
kesepakatan dan ia dinyatakan secara langsung ada atau tidak melampaui batas.
adanya batas-batas kemungkinan kesepakatan. Pengalaman menunjukkan bahwa dalam bernegosiasi selalu
dimulai dengan menanyakan apa yang akan kita capai
bersama, sebab mereka percaya bahwa dengan kesepakatan
akan dapat menghindari jalan buntu. Sebab, permintaan yang
melampaui batas akan sangat tidak masuk akal dan menghina
pihak lainnya yang pada akhirnya akan menyulitkan dalam
mencapai kesepakatan.
2. Mendorong adanya kompromi tanpa mengalahkan

Keinginan/keperluan adanya kesepakatan selalu
70 BATNA 90 menunjukkan adanya dilema. Salah satu pihak mengakui
sangat mudah mengalah, dan pihak lainnya mendorong untuk
Gambar 1: Batna
mendapatkan lebih banyak dengan sedikit memberi. Apabila
Untuk mendapatkan apa yang kita inginkan dari negosiasi, harus kedua pihak mempunyai tuntutan yang sama tingginya,
diketahui lebih dahulu apa yang kita inginkan. Oleh karena itu, sehingga yang terjadi adalah kesulitan mendapatkan
buat prioritas seluruh kepentingan kita (dan mereka), yaitu apa konsesi/kemudahan yang saling menguntungkan dalam
yang kita dan mereka jaga dan dipertaruhkan, antara lain: mencapai kesepakatan.
1. Yang dapat dinilai dan yang tidak dapat dinilai; Pruitt (1972) mengemukakan penanggulangan keadaan
2. Objektif dan subjektif; tersebut sebagai berikut:
3. Hubungan dan substantif;
4. Individu dan organisasi;
- Mengisyaratkan keinginan dengan memberi kon- 4. Jangan tamak

sesi/kelonggaran di kemudian hari dalam hal pihak lain Apabila kesepakatan mulai dirasakan, janganlah kita menjadi
membuat satu kesempatan. tamak/loba/rakus. Negosiasikan dengan serius untuk
- Mengusulkan pertukaran konsesi yang dapat kita terima mendapatkan konsesi yang menghasilkan kesepakatan yang
dan membuat konsesi sederhana secara sepihak dan menyenangkan masing-masing pihak.
nyatakan bahwa tidak ada konsesi lebih lanjut yang dapat
dibuat tanpa adanya konsesi pihak lain yang 5. Jangan mempermalukan pihak lain/mitra kita
berarti/signifikan. Inilah hal yang paling penting, jangan mempermalukan pihak
lain dalam membuat konsesi.
3. Menggunakan persepsi rasional yang mendukung Selain hal tersebut, ada taktik negosiasi dalam situasi
posisi anda tertentu, yaitu situasi kalah-menang, dan situasi menang-
Kalau dalam negosiasi menggunakan penghubung, maka menang.
tujuan dari persuasi yang rasional ialah meyakinkan pihak Tindakan Negosiasi "Kalah-Menang" :
lainnya membuat konsesi lebih banyak. a. Jelaskan dengan tegas komitmen mutlak untuk
Beberapa taktik persuasi yang dapat digunakan dalam mencapai apa yang diinginkan;
konteks negosiasi adalah sebagai berikut: b. Sebutkan apa akibatnya jika tidak memperolehnya;
a. Menyediakan keterangan yang jelas mendukung posisi c. Memberi sesuatu bentuk jalan keluar untuk
kita; menyelamatkan komitmennya, bila mereka
b. Membuang informasi yang menyudutkan posisi melakukannya;
pihak lainnya/ mitra kita; d. Memberi suatu bentuk jalan keluar untuk menyelamatkan
c. Menunjukkan kesalahan berfikir/penafsiran dari pihak muka pihak lain dengan menawarkan sesuatu konsesi
lain/mitra kita; penghibur hati yang kecil biayanya bagi kita.
d. Menunjukkan biaya yang terjangkau dan kerugian pihak Cara bertahan dalam taktik "Kalah-Menang" :
lain/mitra kita atas proposalnya; dan a. Apabila posisi sama kuat, bekerja keraslah lebih awal dan
e. Menunjukkan bagaimana proposal kita yang juga kemukakan bantahan yang jelas tapi tidak emosional;
menguntungkan pihak lain/mitra kita. b. Cari informasi untuk mengetahui posisi masing-masing;
c. Cari tahu mengapa tiap pihak bertahan dengan posisinya
masing-masing;
d. Tekankan pada pihak yang lain, akibat apa yang akan Berikut ini tulisan R. Gourly, dalam bukunya Negotiation and
dihadapi bila gagal memecahkan persoalan. Bargaining Management Decision 1987, sebagaimana dikutip
Tindakan Negosiasi "Menang-Menang" : oleh Judith R. Gordon dalam bukunya Organizational Behaviour,
a. Isyaratkan dengan jelas bahwa tujuan negosiasi adalah memberikan beberapa tipe Negosiator.
suatu hasil menang-menang (dan pastikan hal ini bagi 1. The Aggressive-Opener Negotiator.
pihak lain); Ketidaksenangan pihak lain ditimbulkan dengan cara
b. Mula-mula kenalilah masalahnya bukan pemecahannya; memotong kata sebelum selesai, memotong jumlahnya,
c. Bangunlah suasana saling percaya dan saling mengajukan hal-hal yang sangat tidak masuk akal, atau segala
menghormati: sesuatu yang dapat dipakai untuk menyindir, bahwa segala
1) tanganilah lebih dahulu masalah dengan potensi yang bertentangan itu dikatakan dengan terus terang bahwa hal
terbesar untuk hasil menang-menang, terutama kalau itu sangat bermanfaat.
masalah itu sukar, sehingga arus terbesar dapat 2. The Long-Pause Negotiator.
diarahkan untuk memecahkan masalah berikutnya Negosiator tipe ini mendengarkan pihak lain, dan tidak segera
dengan cara yang sama; memberikan jawaban tentang apa yang diajukan, namun lebih
2) bagilah informasi dalam ukuran yang sama, selangkah memberikan mereka kesempatan yang banyak untuk berfikir
demi selangkah, sekalipun langkah itu pada awalnya tentang hasil yang akan dicapai di masa mendatang untuk
tidak dibalas. Pembagian informasi ini perlu mendapatkan tujuan lain sebanyak mungkin tanpa
dilanjutkan, akan tetapi untuk sementara harus dengan menampakkan keinginannya.
hati-hati; 3. The Mocking Negotiator.
3) berikan hadiah untuk isyarat positif dari pihak lain. Negosiator tipe ini senang menyindir atau melecehkan usulan
Perhatikan bahwa penelitian menunjukkan bahwa yang bertentangan disatu pihak, namun demikian mereka
seringnya memberi konsesi yang membawa proses dengan berat hati mengatakan sesuatu, bahwa dikemudian hari
tawar-menawar yang kooperatif bukan ukuran konsesi; tidak akan mengulangi lagi (menyesal).
4) hindari sikap bertahan, berikan persetujuan selama 4. The Interrogator Negotiator.
iklimnya sesuai; Negosiator tipe ini menerima semua usulan dengan penuh
5) kalau mungkin hindari pendekatan "legalistik" atau selidik, mendesakkan pertanyaan-pertanyaan untuk
pendekatan berdasarkan perjanjian. menangkap setiap kesempatan yang bertentangan, yang
dirasakan mereka bahwa mereka tidak mau mempunyai
pekerjaan rumah. Setiap jawaban menjadikan tantangan dalam b. Mendengarkan dengan hati-hati dan jangan agresif, berbicara
bentuk konfrontasi, bertanya tentang hal yang bertentangan dengan bekal pengetahuan yang luas dan percaya diri dalam
dan menjelaskan menurut pengertiannya. gambaran yang positif dan kuat;
5. The Cioak-Of Reasonableness Negotiator. c. Pintar, sekalipun dipilih, tidak menunjukkan kepintarannya;
Negosiator seperti ini menampakkan diri sebagai orang yang d. Memiliki tujuan yang ambisius;
mudah setuju dan sangat penolong, pada saat mengajukan e. Tidak pernah menyerah tanpa memperoleh suatu keuntungan
permintaan yang sangat tidak mungkin dengan tujuan untuk balik;
memperoleh teman dan memperoleh kepercayaan dari f. Menyerah perlahan-lahan, dengan wewenang terbatas;
lawannya. g. Mencari konsesi yang tidak mahal untuk ditukar dengan yang
6. Devide-And Conquer Negotiator. berharga;
Negosiator tipe ini membuat keputusan diantara oposisi, h. Mempunyai kredibilitas dan rasa hormat;
dengan demikian mereka membayar mahal dengan i. Memiliki empati terhadap pihak lain;
memberikan perhatian pada ketidaksetujuan dalam j. Memiliki pikiran yang tangkas dan kemampuan untuk
organisasinya ketimbang ketidaksetujuannya dengan pihak berkonsentrasi;
lawannya. k. Memiliki kemampuan berpikir jernih di bawah tekanan.
7. Billy Bunter Negotiator.
Negosiator tipe ini berpura-pura sebagai orang bodoh dan C. Perbedaan Budaya Dalam Negosiasi
bekerja dengan menjengkelkan pihak lawan, dengan harapan Dalam setiap negosiasi akan didapati adanya perbedaan budaya
salah satu anggota lawannya akan membuka informasi diantara berbagai pihak. Indonesia yang mempunyai 500 bahasa
sebagaimana yang ia kehendaki dan ia akan mendapatkan tentu mempunyai perbedaan budaya paling tidak 500. Demikian
jalan yang mudah untuk mengetahui tujuan lawan, selanjutnya juga dalam negosiasi dengan negara-negara di dunia. Perbedaan
ia akan menguraikan dan mengembangkannya dengan budaya itu meliputi antara lain gaya bicara, gaya bahasa,
demikian ia akan mengerti. pengertian dan ungkapan suatu kata, menjadi lebih besar lagi
dibanding dengan Indonesia. Perbedaan budaya dalam negosiasi
Dari uraian tersebut, bagi seorang negosiator harus mempunyai jangan dijadikan sebagai penghalang dalam melakukan negosiasi.
sifat-sifat sebagai berikut: Namun hendaknya dijadikan sebagai tantangan dan bahan
a. Tidak berkata apa-apa, atau paling tidak sesedikit mungkin pertimbangan yang lebih matang. Oleh karenanya dalam
berbicara;
persiapan negosiasi, masalah budaya, bahasa, dan ungkapan

hendaknya menjadi perhatian yang serius. Amerika Jepang Taiwan Brazilia
1. Terampil dalam 1. Berdedikasi 1.Tekun dan 1. Terampil dalam

Sebagai contoh apabila kita akan bekerjasama dan akan persiapan dan pada Pekerjaan berketetapan persiapan dan
mengadakan negosiasi dengan delegasi tingkat tinggi dari China perencanaan 2. Merasa kuat hati perencanaan
yang akan mengunjungi dan mengadakan peninjauan di kantor 2. Berpikir dengan dan luar biasa 2.Menghormati 2. Berpikir dengan
tekanan 3. Menghormati kemenangan tekanan
kita, di mana sebelumnya ia telah menerima contoh produk kita,
3. Mudah menyesuaikan kemerdekaan dan yakin 3. Mudah
maka tujuan dari peninjauan itu kemungkinannya ialah :
dan cerdas dan yakin 3.Terampil dalam Menyesuaikan
1. Menandatangani persetujuan sebagai lokal distributor kita di 4. Menyatakan dengan 4. Tulus persiapan dan dan cerdas
China; pesan 5. Terampil perencanaan 4. Menyatakan
2. Membangun hubungan dengan manajemen perusahaan; 5. Menghasilkan mendengarkan 4. Menghasilkan dengan lisan
3. Belajar banyak tentang kemajuan teknologi di perusahaan pengetahuan 6. Berpengalaman pengetahuan 5. Menghasilkan
kita; 7.Merasa kuat luas 5. Ketertarikan pengetahuan

luar biasa 7. Menyatakan 6 Mudah 6. Merasakan kuat
4. Mengunjungi negara kita sebagai penghargaan dari kerja
8. Tulus dengan lisan menyesuaikan luar biasa
keras mereka. dan cerdas 7. Bersaing
Dalam situasi seperti ini jawabannya adalah yang nomor 2, sebab Diambil dari Prof. John Graham (1983), School of Business Administration,
hal-hal yang berkaitan dengan masalah teknis dan penanganannya University of Southern California, setelah diterjemahkan.
adalah tanggung jawab manajer yang ada di bawahnya.
Bagaimanakah dengan suap apakah dapat diterima atau tidak? D. Ciri-ciri Manajer Multibudaya
Pada budaya bangsa tertentu suap adalah suatu hal yang dapat 1. Berpikir melampaui persepsi lokal dan mengubah
diterima. Akan tetapi pada bangsa lain suap merupakan hal yang pandangan lazim menjadi pandangan yang positip terhadap
sangat tabu/haram. orang lain.
2. Siap berganti dengan pemikiran baru, sementara
Dalam kolom ini disajikan beberapa kunci karakteristik menyingkirkan perangkat pemikiran-pemikiran lama.
negosiator dari beberapa negara.
3. Menciptakan kembali pengandaian-pengandaian. Norma- 5. Dua dimensi yang mempengaruhi dapat mempengaruhi
norma dan praktek-praktek budaya yang didasarkan atas strategi utama dalam negosiasi, uraikan dan jelaskan kedua
pandangan dan pengalaman baru. dimensi tersebut.
4. Memprogram kembali peta dan bangunan mental mereka. 6. Sifat-sifat apa yang harus dimiliki oleh seorang negosiator?
5. Siap menyesuaikan diri dengan lingkungan serta gaya hidup 7. Apakah yang dimaksudkan dengan Best Alternative To
yang baru dan belum biasa. Negotiated Agreement (BATNA) sebagaimana dimaksudkan
6. Menyambut baik serta memperlancar pengalaman- oleh Roger Fisher dan Bill Ury?
pengalaman lintas bangsa. 8. Sebutkan ciri-ciri Manajer Multi Budaya.
7. Mendapatkan kemampuan dan kecakapan multibudaya,
termasuk bahasa asing. F. Rangkuman
8. Bekerja efektif dalam lingkungan multi nasional dan Negosiasi pada dasarnya merupakan bagian dan kegiatan
multibudaya. manajemen, dan terjadi kapan saja dan dimana saja dan tidak
9. Menciptakan sinergi budaya kapan saja dan di mana saja. hanya di bidang bisnis akan tetapi meliputi seluruh kegiatan apa
10.Memimpin kesempatan-kesempatan dan usaha trans saja, dan hal yang berkaitan dengan mempertahankan negara
nasional. sampai ke hal yang biasa-biasa saja.
11.Menciptakan skenario masa depan yang optimistik dan yang
dapat dilakukan. Dua paradigma dasar dalam negosiasi
1. Distributive Bargaining dengan ciri-cirinya: membagi
E. Latihan jumlah tetap sumberdaya yang tersedia, dengan motivasi
saya menang, anda kalah, saling berlawanan dan berfokus
1. Ada empat elemen kunci dalam negosiasi, sebutkan dan pada hubungan jangka pendek.
uraikan keempat elemen kunci tersebut. 2. Integrative Bargaining dengan ciri-cirinya : membagi jumlah
2. Sebutkan dua paradigma negosiasi dan berikan contohnya variabel sumberdaya, dengan motivasi saya menang, anda
masing-masing, terutama dalam kehidupan organisasiAnda. menang, saling cocok atau sama sebangun, dan berfokus
3. Sebutkan dan dijelaskan langkah-langkah yang harus pada hubungan jangka panjang.
dilakukan sebelum dan dalam negosiasi.
4. Dalam negosiasi ada tiga strategi utama, uraikan masing-
masing strategi tersebut.
Langkah-langkah yang diperlukan dalam negosiasi: Preparation Beberapa guidelines dalam bernegosiasi:
(persiapan), Evaluation of alternatives (mengevaluasi berbagai 1. Menentukan tuntutan/permintaan akan tetapi tidak
kemungkinan), Identifying Interest (mengidentifikasi melampaui batas;
kepentingan), Making trade-off and Creating Joint Gains 2. Mendorong adanya kompromi tanpa mengalahkan;
(membuat pertukaran dan menciptakan keuntungan bersama). 3. Jangan tamak;
4. Jangan mempermalukan pihak lain/mitra kita.
Adapun strategi dalam negosiasi ada tiga yaitu:
1. A Competitive Strategy - "I Win You Lose"
2. A Collaborative Strategy - "Apa jalan yang terbaik untuk
mencapai tujuan bersama"
3. A Subordinating Strategy -" You Win, I Lose"
Dua dimensi yang dapat mempengaruhi strategi dalam

bernegosiasi yaitu:
1. Hasil yang paling penting bagi manajer;
2. Hubungan yang paling penting bagi manajer.
Tiga unsur penting yang perlu mendapat perhatian di dalam

bernegosiasi:
1. Negosiasi sebagai tindakan bersama;
2. Negosiasi sebagai suatu alat;
3. Negosiasi untuk mengajukan kepentingan.
Dalam negosiasi dikenal adanya Best Alternative To Negotiated

Agreement - BATNA), yaitu menetapkan ambang batas yang
harus dilalui oleh setiap kesepakatan dan ia menyatakan secara
langsung ada atau tidak adanya batas-batas kemungkinan.
BAB IV orang-orang yang terlibat dalam kerja kolaboratif harus dapat

menyampaikan apa yang dikehendaki dan menerima umpan balik
KOLABORASI
dari apa yang ia kehendaki. Di sini posisi negosiasi menduduki peran
utama. Hal ini akan terlihat dari apa yang dirumuskan oleh Edward
Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu
menjelaskan konsep kolaborasi dan pengembangan budaya M marshal, PhD dalam bukunya Transforming The way We Work:
kerja tempat kerja yang kolaboratif The Power of the Collaborative Work Place, ia mengatakan bahwa:
Kolaborasi adalah proses yang mendasar dari bentuk kerjasama yang
melahirkan kepercayaan, integritas dan terobosan melalui pencapaian
Dunia sadar bahwa saat ini diperlukan adanya
konsensus, kepemilikan dan keterpaduan pada semua aspek
kerangka kerja baru yang menuntut manusia dalam perancangan dan
organisasi.
penciptaan suasana kerja.
(It is a principle-based process of working together, which produces

Para pekerja itu adalah pekerja di bisnis murni atau yang dikenal
integrity, and breakthrough result by building true consensus,
dengan pekerja swasta maupun yang bekerja di bidang pemerintah
ownership, and alignment in all aspects of the organization).
atau dikenal sebagai pegawai negeri. Mereka ini harus bersatu dan
memiliki arah yang strategis dalam bisnis, mempunyai hubungan
Kolaborasi adalah pendekatan utama yang akan menggantikan
kerja yang saling mempercayai, dan dapat membangun nilai-nilai
pendekatan hirarki pada prinsip-prinsip pengorganisasian untuk
yang sama antara para pekerja tersebut dengan pelanggannya.
memimpin dan mengelola lingkungan kerja pada abad 21.
Kerangka kerja baru sebagaimana yang dimaksud dikenal dengan

(Collaboration is the premier candidate to replace hierarchy as the
nama kolaborasi, yang beberapa tahun lalu terkesan atau berkonotasi
organizing principle for leading and managing the 21st-century
sebagai tindakan yang negatif, mengarah pada kerjasama yang
workplace).
negatif dari sudut pandang apa yang dihasilkan dari kerjasama yang
kolaboratif. Perkembangan jaman tidak lagi mengatakan sebagai hal
yang negatif akan tetapi kolaborasi sebagai bentuk kerjasama yang A. Lima Komponen Utama Dalam Kolaborasi
sangat baik yang dapat menciptakan hasil kerjasama maksimal dalam
suasana yang kondusif, menyenangkan, saling rnenghargai dan Berikut adalah lima komponen utama yang harus diperhatikan
terbuka. Di dalam budaya kerja yang kolaboratif posisi tawar dalam kolaborasi:
menawar atau negosiasi menempati kedudukan yang utama, sebab
32
1. Collaborative Culture. Dengan demikian, kolaborasi sebenarnya merupakan salah satu

Seperangkat nilai-nilai dasar yang membentuk tingkah laku karakteristik dalam strategi negosiasi yang utamanya untuk
dan sikap bisnis. Di sini yang dimaksudkan adalah budaya mencapai kesepakatan bersama dari adanya kepentingan yang
dari orang-orang yang akan berkolaborasi. berbeda-beda dari pihak-pihak yang sesungguhnya mempunyai
2. Collaborative Leadership. kepentingan yang sama atas suatu tujuan.
Suatu kebersamaan yang merupakan fungsi situasional dan
bukan sekedar hirarki dari setiap posisi yang melibatkan Kunci dari keberhasilan kolaborasi adalah: "Jalan terbaik
setiap orang dalam organisasi. manakah yang akan kita tempuh untuk mencapai tujuan
3. Strategic Vision. bersama"
Prinsip-prinsip pemandu dan tujuan keseluruhan dari Gambar 2: Tempat Kerja Kolaboratif
organisasi yang bertumpu pada pelajaran yang berdasarkan
kerjasama intern dan terfokus secara strategis pada kekhasan Strategic Vision
dan peran nilai tambah di pasar Collaborative

Culture
4. Collaborative Team Process.
Sekumpulan proses kerja non birokrasi dikelola oleh tim-tim
Collaborative
kolaborasi dari kerjasama profesional yang bertanggung Leadership
Collaborative
jawab penuh bagi keberhasilannya dan mempelajari Team Processes
keterampilan-keterampilan yang memungkinkan mereka
menjadi mandiri. Collaborative
Structure
5. Collaborative Structure.
Pembenahan diri dari sistem-sistem pendukung bisnis
(terutama sistem informasi dan sumberdaya manusia), Organisasi secara keseluruhan harus saling mengisi kerangka
memastikan keberhasilan tempat kerja yang kolaboratif. Para budaya kerja, sehingga cukup kuat untuk menggantikan hirarki.
anggotanya merupakan kelompok intern yang melihat Kerangka kerja tidak harus sebuah program atau teknik atau cara
organisasi sebagai pelanggan dan terfokus pada kualitas di yang canggih untuk memanipulasi masa depan akan tetapi harus
segala aspek kerjanya. didasarkan pada prinsip-prinsip dasar, peningkatan hubungan
kerja yang stabil, menolong menetapkan ketentuan-ketentuan
baru, dan memampukan para manajer menggunakan nilai-nilai untuk mencapai win-win. Ini artinya mereka harus melalui
kebersamaan dalam pengambilan keputusan. ketidaksetujuannya sebagai usaha kuat dalam mencapai tujuan.
5. Penuh rasa tanggung jawab dan tanggunggugat (Full
Ada tujuh nilai dasar (The seven core values) yang digunakan responsibility and Accountability).
untuk mengembangkan hubungan kerja yaitu : Dalam paradigma hirarki, orang menjadi tertutup satu dengan
1. Menghormati orang lain (Respect for people). lainnya, karena uraian pekerjaannya, tugas-tugasnya dan
Landasan utama dari setiap organisasi adalah kepuasan karena unit organisasinya. Setiap orang kenyataannya hanya
masing-masing individu. Setiap orang yang akan berkolaborasi bertanggung jawab pada daftar tugas pekerjaannya. Di tempat
menginginkan posisi yang kuat dan adanya kesamaan. Mereka kerja yang kolaboratif, ditempatkan kembali konteks dari
menginginkan kepuasan pribadi yang tinggi dan atau akuntabilitas.
lingkungan kerja yang mendukung dan mendorong kepuasan Ada beberapa tingkat akuntabilitas :
Dirinya. a. Accountability as personal integrity-Akuntabilitas sebagai
2. Penghargaan dan integritas rnemberikan pengakuan, etos kerja integritas seseorang
(Honor and integrity). b. Accountability as direct dealings-Akuntabilitas sebagai
Dalam banyak budaya, kehormatan integritas membentuk penawaran langsung
perilaku individu. c. Accountability as coaching and counseling – Akuntabilitas
Misalnya: budaya hara-kiri di Jepang sebagai akibat kurangnya sebagai bukti kegiatan administratif, yaitu bahwa
rasa kehormatan diri dan integritas. pertanggungjawaban penuh dan akuntabilitas itu sejajar
3. Rasa memiliki dan bersekutu (Ownership and alignment). yang merupakan integritas dari masing-masing individu dan
Ketika semua pegawai merasa memiliki tempat kerjanya, integritas kolektif sebagai orang dewasa dan professional.
pekerjaan dan perusahaannya maka mereka akan
memeliharanya dengan baik. 6. Hubungan saling mempercayai (Trust-based Relationship).
4. Konsensus (Consensus). Semua orang menginginkan adanya kepercayaan dan
Ini adalah kesepakatan umum bahwa kegunaan yang amat keterbukaan dalam bekerja, mereka juga ingin dipercaya. Akan
besar adalah hubungan kerja yang dilandasi oleh keinginan tetapi kepercayaan tidak datang dengan mudahnya.
untuk menang-menang (win-win amounts to). Dalam tempat Kenyataannya, banyak di antara mereka kurang saling
kerja yang kolaboratif keputusan 100% harus fully agreed mempercayai. Inilah yang menyulitkan dalam suatu organisasi.
B. Beberapa Pemikiran Tentang Kolaborasi

7. Pengakuan dan pertumbuhan (Recognition and Growth)
1. Perubahan total.
Hal terpenting dalam tempat kerja yang kolaboratif adalah
Kolaborasi bukanlah sebuah program yang secara teknis
mendorong orang untuk mau bekerja, dan segera memberi
untuk memecahkan masalah, tetapi merupakan perubahan
pengakuan terhadap hasil kerja seseorang bagi semua anggota
total cara bekerja bersama. Artinya bersama-sama
tim atau kelompok.
memikirkan pelanggan, dan saling berperilaku baik terhadap
satu sama lain.
Ketujuh nilai dasar inilah yang mewakili kerangka budaya
2. Etos kerja baru.
kerja organisasi abad 21 yang menambah makna kerjasama.
Kolaborasi merupakan etos kerja yang menghargai
pemikiran, bahwa pekerjaan dapat diselesaikan bersama
Gambar 2 : Tujuh nilai dasar kolaborasi
dengan orang lain secara bahu membahu.
3. Sikap kebersamaan.
Honor and Kolaborasi memiliki nilai-nilai dasar untuk membangun
Integrity
hubungan yang saling mempercayai.
Ownership And 4. Pengambilan keputusan.
Alignment
Respect for
People
Kolaborasi memberikan nuansa kerangka kerja kedekatan
selalu keputusan bisnis atau keputusan organisasi baik itu
keputusan mengenai strategi, pelanggan, masyarakat, atau
sistem kerja melalui keikutsertaan pekerja dalam
pelaksanaan.
Consensus 5. Suatu metode dan alat.
Recognition
and Growth Kolaborasi juga menghasilkan suatu metode dan alat yang
membantu angkatan kerja untuk bersatu, memiliki rasa
tanggung jawab mensukseskan usaha dan membantu suatu
Full
Responsibility
and
Trust-based sistem organisasi yang menghasilkan kinerja yang baik.
Relationship
Accountability
C. Suasana Kolaboratif Bagi Organisasi d. Energi angkatan kerja diutamakan untuk kepentingan
Tempat kerja kolaboratif akan cocok apabila situasi organisasi pelanggan, bukan konflik internal.
mengalami hal-hal sebagai berikut: e. Perputaran waktu kerja dikurangi secara pasti.
1. Produktifitas pegawai di bawah 80%. f. Kapasitas produksi tenaga kerja dikurangi secara pasti,
2. Pernah direorganisasi atau direstrukturisasi sebagai akibat dan pekerjaan yang tidak perlu dihapus.
terjadinya krisis nilai dalam pencapaian tujuan organisasi. g. Kapasitas produksi kerja meningkat dua kali lipat.
3. Bila memiliki arah strategi bisnis yang dijadikan ukuran h. Aliansi strategis bisa saja tidak berhasil, tetapi tetap
keberhasilan yang sangat esensial. membangun rasa saling mempercayai dan menghasilkan
4. Apabila terjadi konflik yang mungkin dapat mengakibatkan sesuatu yang bermanfaat besar.
menurunnya tingkat produktifitas atau mempengaruhi i. Rentang kendali manajemen meningkat secara pasti.
kemampuan untuk berkompetisi. j. Tenaga kerja bertanggungjawab secara penuh untuk
5. Bila perusahaan memfokuskan energinya pada pelanggan mencapai sukses, sampai pada situasi di mana banyak tim
agar lebih berkualitas dan berkinerja lebih baik. kerja merampingkan timnya.
6. Setelah reorganisasi, ingin meningkatkan energi agar dapat k. Konflik menjadi berkurang sejalan dengan peningkatan
bertahan terus (survive). hubungan kerja yang semakin terbuka dan saling
7. Bila joint venture dan kemitraan strategis terbentuk dan mempercayai.
kepercayaan serta keterbukaan merupakan esensi terhadap l. Organisasi semakin mandiri dalam menjaga kelangsungan
keberhasilan pengembangan perusahaan.
8. Muncul masalah-masalah dalam hal kualitas, manajemen dan
silang fungsional yang mengakibatkan terjadinya hal-hal
D. Bagaimana Menciptakan Suasana Kolaboratif
yang tidak diinginkan. Penciptaan suasana kerjasama berarti membuat suatu komitmen
Apa manfaat bekerjasama/kolaborasi ? untuk bekerja bersama-sama. Kerjasama bukan sesuatu yang
a. Organisasi dapat bekerjasama secara internal dan tetap, tetapi merupakan proses yang terus berubah. Untuk
berkompetisi secara eksternal. menciptakan keberhasilan kerjasama pada abad 21 diperlukan
b. Keputusan yang diambil lebih cepat dengan kualitas lebih spirit/semangat manusia yang tinggi untuk mengatasi berbagai
baik dan diarahkan berdasarkan keputusan pelanggan. bentuk kekacauan dan keterbatasan yang kita miliki. Karena itu,
c. Keputusan dibuat berdasarkan prinsip-prinsip pokok untuk memenangkan persaingan, kita harus menghargai aset
bukan atas dasar kekuasaan dan kepentingan pribadi. penting yang kita miliki dan menghargai nilai orang lain yang
menjadi mitra kerja kita. Tugas pimpinan ialah menciptakan Menghargai pengendali lapisan paling bawah dan
lingkungan kerja di mana nilai-nilai ini dapat menuntun adanya memaksimumkan nilai pemegang saham yang umumnya
kewirausahaan (enterpreunership). dapat mengorbankan produktivitas jangka panjang.
7. Pemimpin yang mudah bersepakat
E. Etika kerja yang kolaboratif (Hal-hal yang Sering menggunakan konsensus tetapi kadang-kadang hal ini
prinsip berdiri kokoh seperti batu) salah diaplikasikan dalam bisnis, sehingga memperoleh hasil
Bagaimana caranya kita dapat senang di dalam pekerjaan, dan yang kurang efektif dan kurang efisien.
membangun kerangka budaya baru, etika kerja yang kolaboratif
yang dapat menciptakan suasana damai di tempat kerja.
F. Menciptakan Budaya Kolaborasi (You get the
Sesungguhnya ada 7 (tujuh) sifat yang mewarnai tingkah laku behaviour, you tolerate Plato)
dan gaya pemimpin bisnis (budaya bersaing atau perang) yaitu :
1. Individualis yang keras Hormat menghormati, percaya dan jujur, merupakan tiga unsur
Dalam bisnis, pemimpin adalah individu yang berkuasa yang sangat penting untuk meraih keuntungan dari persaingan di
secara independen, kreatif dan kompetitif. tempat kerja yang semakin kacau.
2. Pemain Tim
Pemain tim adalah orang yang bernilai tinggi, tetapi Bentuk manajemen command and control yang menggunakan
biasanya tak dikenal. kekuasaan menciptakan budaya takut dan menghasilkan perilaku
3. Otokrat yang sudah dapat diduga. Karyawan dituntut untuk menerapkan
Pemimpin demikian biasanya dapat mengerjakan sesuatu, peraturan yang tetap atau tidak tetap, akan tetapi produktifitas,
berbakat memerintah dan mampu mencapai efisiensi tinggi energi dan loyalitas pada perusahaan akan berkurang atau bahkan
dengan kemampuan mengerahkan pasukan pada tugas-tugas menderita.
baru.
4. Demokrat Apa yang perlu dilakukan dalam menciptakan kultur di tempat
Menerapkan tradisi demokrasi. kerja agar kehormatan, kepercayaan dan kejujuran dijadikan
5. Pesaing norma dari budaya kerja?
Punya semangat persaingan, namun perlu dilihat apa/siapa
yang menjadi objek pesaing. Bagaimanakah menciptakan lingkungan kerja dengan orang-
6. Pengendali lapisan bawah orang yang berkeinginan mengambil tanggung jawab?
Dalam budaya kolaborasi tidak ada agenda yang rahasia dan

Sukses kerja perusahaan dan yang akan diperhitungkan sebagai tersembunyi. Dengan demikian orang tahu apa yang
hasil kerja mereka? Dan bagaimana mulai merubah budaya dan menjadi harapannya, dan mereka jadikan persetujuan dalam
kebiasaan lama menuju kepada lingkungan kerja yang berarti, kesepakatan serta bertanggung jawab secara penuh dalam
akan tetapi bukan yang menentang atau menghadang kita? pelaksanaannya.
3. A behavioral shift (Perubahan perilaku).
G. Menciptakan Lingkungan Kerja Yang Setiap orang diikutsertakan dalam perubahan perilaku
Bertanggung jawab mereka secara bersama-sama baik sebagai individu maupun
Dalam melaksanakan pekerjaan orang-orang dapat sebagai tim, kelompok, dan organisasi. Hal ini tidak mudah
mendiskusikan dan bersetuju menciptakan satu persetujuan baru untuk mencoba dan percaya pada proses yang selama ini kita
yang akan diikuti oleh mereka untuk menghasilkan rasa saling gunakan sebagai dasar dari budaya kekuasaan. Pada saat
menghormati, percaya dan jujur dalam hubungan kerja diantara dalam keadaan posisi yang saling bersaing, nilai dan cara-
mereka. cara tersebut sangat merugikan dan kita akan mendapat
Beberapa hal yang diperlukan untuk menciptakan budaya kerja tantangan untuk merubah perilaku kita.
baru: 4. Operating agreements (Kesepakatan operasi).
1. Principle based agreement (kesepakatan yang berdasarkan Menetapkan peraturan perilaku sebagai ketentuan bagaimana
prinsip). kita akan bekerja bersama-sama, peraturan ini kita sebut
Banyak organisasi yang kesepakatan dasarnya dilandasi sebagai "Operating Agreements".
oleh kekuasaaan atau keputusan seseorang. Operating Agreements akan menjadi budaya kolaborasi
2. An explicit governance process (proses pengaturan yang sebab ia merupakan nilai dan kepercayaan anggota tim
tegas). kelompok atau perusahaan. Cara penciptaan kesepakatan ini
Proses penciptaan budaya kerja harus terbuka tidak boleh akan menjadi kunci dari nilai kunci peserta dalam segala hal
ada yang rahasia, ada peraturan dalam lingkungan kerja dan mengikat mereka sebagai nilai utama dari etika
yang biasanya tidak disebutkan, misalnya: "kalau anda tidak berkolaborasi, juga mendefinisikan kembali budaya kerja
menginjak saya, saya tidak akan menginjak anda", “tidak yang dapat merubah organisasi dengan hasil sebagaimana
mengherankan”, "Jangan memandang saya sebagai yang diinginkan dari perubahan perilaku yang diperlukan.
pesuruh". Dalam menciptakan budaya kolaborasi, peraturan
yang tidak ditulis ditegaskan dan disetujui oleh setiap pihak.
Bilamana setiap anggota ikut bertanggungjawab atas Maksudnya semua karyawan dilibatkan dalam pembicaraan
perilakunya, maka sesungguhnya mereka bisa bertang- yang rinci mengenai nilai dasar dan kepercayaan dalam cara
gungjawab kepada orang lain, dan bertanggungjawab atas kerja yang harus dilakukan, dan bagaimana keputusan dibuat,
suksesnya organisasi. bagaimana silang pendapat harus dipecahkan, serta bagaimana
keadaan yang dapat dipertanggungjawabkan itu harus
Kesepakatan operasi nampaknya konsep sederhana, akan diyakinkan.
tetapi proses ini menuntut setiap individu menguji perilaku
dan menilai dirinya sendiri serta menyesuaikannya dengan Kedua: Operating Agreements sebagai bentuk pencegahan.
cara menunjang budaya baru. Karena ia mencakup dasar perilaku sebuah tim, operating
agreements ini terbentuk secara terbuka pada saat proses
H. Pengertian Operating Agreements pembentukan tim dan sebagai cara untuk mencegah konflik yang
terjadi pada saat proses, karena semua orang tahu cara mengatasi
Dalam aturan cara kolaborasi, operating agreements dijelaskan
masalah.
sebagai berikut:
Operating Agreements menjadi alat yang diperlukan anggota tim

"Kesepakatan yang didasarkan pada prinsip yang dimiliki
atau kelompok agar dapat memenuhi kebutuhannya sendiri
masing-masing individu yang memberi landasan hubungan, dan
dalam mengatasi perselisihan yang dapat mempercepat proses
tim kerja yang berdasarkan pada saling menghormati, kejujuran
kerja dan mempengaruhi sinergisme kelompok.
dan kepercayaan".
Ketiga: Operating Agreements sebagai budaya baru di

Atau dengan kata lain, operating agreements adalah cara
tempat kerja.
bertindak dan kerja sama yang menciptakan lingkungan kerja
yang saling menghargai, percaya dan jujur. Operating
Sebagai suatu proses, kesepakatan meyakinkan kultur dan sikap
agreements merupakan akumulasi hati nurani, budaya konsensus
netral diantara anggota tim. Ini menunjukan visi bersama dari
yang dapat membuat organisasi merubah dirinya menjadi tempat
seluruh anggota tim tentang perilakunya yang diyakini sebagai
kerja yang produktif, stabil dan beradab.
hal yang penting. Semua ini adalah intisari dari proses
pengaturan kolaborasi yang menjadikan dasar pemberian
Dalam hal ini ada tiga perbedaan penting ialah:
wewenang dan tanggung jawab dari tipe tim apa saja.
Pertama: Operating Agreements bukan peraturan dasar.
Pada mulanya setiap kelompok mendasarkan proses ini

15 Dasar Operating Agreements. pada pengalaman dengan peraturan mayoritas (Robert
Rules of order) sebagai pedoman. Pada awalnya sebagian
Agar tim, organisasi atau perusahaan sukses maka harus besar orang senang dengan kompromi yang dibuat sebagai
diciptakan 15 dasar operating agreements (kesepakatan landasan pengambilan keputusan. Akan tetapi kemudian
beroperasi). kalau menekan, mereka akan konsensus, karena jarang
sekali orang yang di luar keputusan akan
1. Pembuatan keputusan mempengaruhinya, di kemudian hari hal ini akan memicu
Membuat keputusan merupakan hal yang paling sulit, karena perbedaan-perbedaan yang sulit.
berada di pusat operasi tim dan membuka jendela jiwa tim, b. Kurang pengalaman dalam konsensus.
memberi indikator mengenai cara mendukung proses Kita tidak banyak pengalaman dalam konsensus, pada hal
kesepakatan beroperasi. itulah cara kebanyakan orang yang senang bekerja. Kita
kurang pengalaman, karenanya cenderung mengandalkan
Apapun yang terjadi kesepakatan membuat keputusan bukan proses pengambilan keputusan dengan kompromi atau
merupakan kesepakatan, karena ini menyangkut selisih kerjasama.
pendapat serta cara anggota tim memilih bagaimana c. Konsensus versus kompromi.
menangani perbedaan dengan orang lain. Dapat kita lihat Membuat keputusan dengan kompromi sebenarnya orang
beberapa perbedaan utama yang harus dibuat. senantiasa kehilangan sesuatu, karena ketimbang
a. Pilihan-pilihan dalam membuat keputusan: menghadapi perbedaannya lebih baik individu-individu
Sebenarnya hanya ada empat pilihan dalam membuat itu menghindari masalah. Sehingga secara garis besarnya
keputusan yaitu : kompromi itu tidak sama dengan konsensus.
1). Membuat keputusan oleh satu orang. d. Kekuatan konsensus sejati.
2). Peraturan minoritas (kurang dari 50% namun lebih Konsensus terjadi kalau tidak ada anggota tim atau
dari satu orang). anggota kelompok setuju pada keputusan yang telah
3). Peraturan mayoritas (kurang dari 100% namun lebih dicapai. Apapun yang namanya keberatan masih tetap
dari 50%). sangat penting. Namun maksudnya di sini adalah tidak
4). Konsensus (100%). ada lagi pintu jebakan, tidak ada penyaring asap, dan
tidak ada lagi pintu yang masih terbuka untuk perselisihan dan tidak takut ditolak, sikap diam, intimidasi atau balas
pendapat. Arsitek selisih pendapat sudah tidak ada lagi. dendam.
Dengan konsensus sejati kita beraliansi dengan benar dan Kita harus bisa melakukan ini dengan cara menyetujui
memiliki hak milik terhadap keputusan yang telah dibuat. secara mutlak bahwa perselisihan pendapat itu dapat
Cara mengetahui adanya konsensus sejati ialah adanya diterima bahkan diharapkan dalam tim kita.
sinergisme kelompok yang meningkat, sekalipun pada g. Membuka peluang konflik.
saat orang merasa capek setelah bekerja seharian. Dalam Tim memerlukan alat untuk mencapai sumber konflik.
tingkat yang lebih luas, yaitu pada saat lingkungan kerja Dalam budaya kolaborasi ini disebut sebagai peluang
berubah secara konstan, kita mengetahui konsensus pada konflik dan yang termasuk membuka konflik adalah
saat bekerja, apabila budaya tempat kerja tidak berubah mendengarkan dengan sungguh-sungguh apa yang
sekalipun struktur atau proses kerjanya berubah. menjadi kepentingan teman kita, yaitu dengan
e. Berfokus pada keputusan konsensus. mendengarkan apa-apa yang sedang dikatakan, bukan apa
Dengan adanya trapdoor (pintu jebakan) yang tertutup, yang ingin didengarkan.
tim sering mulai membedakan antara berbagai jenis Hal ini memang sangat sulit dilaksanakan terutama kalau
keputusan dari satu organisasi atau kelompok yang harus ada tekanan untuk mengambil keputusan dengan tepat
dibuat dengan menggunakan konsensus. Sehingga perlu Apabila setiap orang membiarkan orang yang menolak
sekali menegaskan atau menjernihkan apa maksud kita. itu, dengan mengejek, menyalahkan alasan
Setelah tim dapat mengatasi perbedaaan ini, ia cenderung kepercayaannya maka integritas tim akan rusak. Kalau ini
meng-gunakan konsensus untuk keputusan yang stratejik. dilanggar maka hasilnya adalah penghargaan,
f. Bila muncul selisih pendapat. kepercayaan, keyakinan dan kejujuran bersama.
Pada umumnya kita sering menghindari selisih pendapat
baik diinginkan, ataupun tahu cara berselisih pendapat h. Dari penyaring asap hingga ke jaring penyelamat.
sehingga kita memasuki proses ini dengan langkah awal Kadang-kadang terjadi ada anggota tim yang
mempertahankan atau menghindari. Sesungguhnya hal melemparkan permasalarian yang tidak ada sangkut
yang harus dilakukan ialah secara bersama-sama pautnya dengan persoalan pokok hanya untuk sekedar
mengembangkan jaring pengaman yaitu proses yang menghindari keterbukaan yang mengganggu dirinya.
harus diketahui agar bisa berselisih pendapat, dihargai, Anggota ini melempar penyaring asap. Tugas tim adalah
membuat jaring penyelamat yaitu mencari penyebab
utama dan pelemparan penyaring asap, sehingga tim 3. Maksud dan tujuan
mempunyai visi lain dalam mengambil suatu keputusan. Kesepakatan terhadap maksud dan tujuan organisasi
i. Mengapa diam bukan emas. diperlukan untuk menciptakan perasaan sama-sama senang
Partisipasi dalam budaya kolaborasi mendapat nilai dan saling merayakan keberhasilan. Maksud didefinisikan
penghargaan. Dalam tim kolaborasi partisipasi verbal sebagai proses untuk melaksanakan atau mencapai,
sangat dipentingkan, karena ia merupakan harapan yang menahan cobaan dan kesulitan, tujuan dan determinasi.
jelas. 4. Tanggungjawab sepenuhnya
Kadang-kadang individu sulit berpartisipasi dan diam, Dengan kerja kolaboratif, setiap anggota tim
apakah karena malu, bingung, atau karena kebiasaan bertanggungjawab sepenuhnya atas sukses tim dan
menghindari konflik ataupun memang tidak perduli. perusahaan, tidak ada saling menyalahkan, bila terjadi
Yang penting setiap individu diberi kesempatan untuk kegagalan maka semua orang akan bertanggungjawab.
menyatakan pandangannya. Mereka yang malas atau 5. Komunikasi
takut perlu dilibatkan secara langsung dalam proses Komunikasi yang baik merupakan kunci sukses bagi suatu
pengambilan keputusan. Gagal berbuat demikian hanya organisasi
akan merugikan efektivitas tim. a. Rumah tertutup atau rumah terbuka
b. E-Mail atau Voice mail
2. Peserta Rapat/Kehadiran c. Komunikasi ekstern
Peserta rapat bisa menjadi masalah yang serius bagi tim, 6. Kerahasiaan
terutama konsensus membuat keputusan yang memerlukan Masing-masing anggota tim perlu menutupi rahasia tentang
kehadirannya, karena peserta rapat dapat menjadi pintu bagi cara kerja tim, sehingga bila semua anggota dapat
tim. Masalah yang ada kaitannya dengan tempat kerja yang menyimpan rahasia, maka pihak lawan akan ragu-ragu.
kolaboratif adalah kemandekan tim. Oleh karena itu, Dalam hal ini tim harus dapat mencapai keseimbangan yang
diperlukan suatu organisasi sebagai suatu kesatuan, bukan tepat pada kondisi yang spesifik.
menempatkan individu yang berlebihan pada tim yang
7. Dengarkan dan terima feedback (umpan balik)
berbeda-beda, di mana tim harus bijaksana dalam
Orang sering hanya ingin mendengarkan apa yang ingin
merencanakan jumlah frekuensi rapat;
didengarnya, bukan pada apa yang sebenarnya sedang
disampaikan.
8. Kejujuran dan kehormatan. "Carilah kebenaran dan suara orang-orang yang sedang mengungkapkan
kebenaran akan membebaskan anda". Itulah istilah yang perasaannya, dan biarkan mereka mengeluarkan
lazim. Namun pada kenyataannya sering terjadi apabila kita amarahnya, sebab pada saat itulah mereka dapat
berbicara benar, maka bisa-bisa kita yang dipecat. diintervensi untuk mulai menyelesaikan perbedaannya.
9. Pemecahan masalah b. Merasa benar versus tetap menjalin hubungan,
Sebelum memecahkan masalah perlu dibedakan antara proses Kalau sejak awal kita merasa benar, maka kerugianlah
dan kadar masalah. Masalah mempunyai komponen kadar yang akan kita peroleh, yaitu kehilangan hubungan
dan melibatkan permasalahan antar perilaku personal. Dalam dengan orang lain. Pertanyaan-pertanyaan seperti: "Apa
pemecahaan masalah, perlu didefinisikan terlebih dahulu apa buktinya?, Apa yang membuat beda? Mungkin saya atau
yang menjadi masalahnya. Untuk itu perlu waktu secara dia yang berbeda? Pertanyaan itu mungkin muncul hanya
terbuka dalam mendefinisikan masalah. Kesepakatan dalam karena adanya perbedaan penafsiran pada apa yang
cara pemecahan masalah diperlukan untuk menciptakan terjadi. Inilah letak konfliknya.
proses yang dapat membuat tim memiliki patokan, c. Perlunya kesepakatan tentang waktu (timing).
menyertakan tim dengan sepenuhnya, menggunakan sistem Kadang-kadang atau bahkan sering kita membiarkan
check and balance untuk menghindari interpretasi orang- Konflik berlarut-larut tiada selesainya. Oleh karena itu,
perorang atau realitas dominasi proses. aturan di sini adalah kesepakatan untuk menyelesaikan
10.Resolusi Konflik konflik secepat mungkin.
Bila muncul konflik yang tidak dapat diselesaikan, jangan 11.Resiko/sikap memaafkan
mempersoalkan mana yang benar atau salah, organisasai atau Tanpa resiko kita tidak bisa menjadi orang bisnis atau tidak
pelanggan. Konflik harus diselesaikan karena apabila konflik bisa inovatif yang di kemudian hari kita akan kehilangan
itu tidak diselesaikan, organisasi akan cenderung menahan keuntungan di pasar yang kompetitif.
perasaan jelek, dan konflik akan berkembang menjadi rasa a. Minta maaf bukan izin.
dendam yang bisa turun temurun dan persoalan yang kecil "Lebih mudah minta maaf daripada minta izin" ini adalah
bisa menjadi penghambat yang tidak dapat diatasi. cara manajemen dalam mengungkapkan resiko.
a. Resolusi konflik, Paradoksnya, untuk mencapai keuntungan kompetitif, kita
Kalau sejak awal perbedaan tidak ditunjukkan secara harus beresiko yang membuat kesalahan dan belajar,
efektif, maka akan terus berkembang. Krisis akan karena bila tidak ada pengorbanan, tak akan memperoleh
berlalu. Kalau kita mau mendengarkan dengan serius hasil. Dalam hal ini kita harus berani kehilangan apa yang
kita miliki untuk memenangkan keuntungan yang c. Pelatihan merupakan kewajiban berdasarkan peng-
kompetitif. Untuk itu harus menciptakan tempat kerja hargaan bersama, hal ini penting agar setiap peserta
agar orang mau beresiko inovatif dan berkreasi. serius untuk melaksanakannya, sehingga selalu mencari
b. Menciptakan lingkungan belajar. peningkatan dalam produktifitas dan efektifitas.
Kita masing-masing perlu mengakui kalau kita sama 14.Akuntabilitas
sekali tidak tahu bahwa kita membuat kesalahan. Di tempat kerja kolaborasi tidak perlu sembunyi-sembunyi.
Paradigma telah berubah di tempat kerja yang kolaboratif, Semua dapat menunggu kesempatan untuk menyertakan
yaitu berubah menuju lingkungan kerja, yang kawannya dalam suatu pembicaraan terbuka mengenai
menimbulkan rasa aman bagi karyawan aman secara bagaimana tujuan diselesaikan atau tidak, dan bagaimana
psikologis. Dengan demikian, rasa takut membuat tujuan organisasi dicapai dengan lebih baik. Di tempat kerja
kesalahan berubah menjadi saling memberi dukungan dan ini setiap anggota memikul tanggung jawab yang
saling belajar. sepenuhnya demi suksesnya organisasi. Di sinilah tempat
12. Operasi dan peranan tim kita membuat kesalahan dan belajar. Akuntabilitas dapat
Kepemimpinan dalam kolaborasi adalah sebagai fungsi, diterapkan di tingkat bisnis, di tingkat tim dan di tingkat
bukan posisi. Mungkin untuk sementara akan mengalami antar pribadi.
putus hubungan yang berarti, mengenai cara melaksanakan 15.Amandemen/perubahan
tugas tertentu yang biasa dilakukan pemimpin. Kesepakatan operasi dapat berubah sesuai dengan
13. Pelatihan perkembangan tim, kelompok, perusahaan, waktu dan
Keuntungan pelatihan di tempat kolaborasi ialah: orang-orang yang terlibat di dalamnya.
a. Pelatihan kepemimpinan, merupakan fungsi, bukan posisi
dan seperti tanggungjawab. Pemimpin kolaborasi berbeda
dengan pemimpin yang berdasarkan pada wewenang.
I. Kolaborasi Sebagai Salah Satu Bentuk
Oleh karena itu, pelatihan dialihkan kepada Tim.
Penyelesaian konflik
b. Tiap anggota pada saat yang sama menjadi pelatih, dalam Di tempat kerja kolaborasi tidak dibenarkan untuk
pengertian memberi dukungan bersama dan menyembunyikan sesuatu. Semuanya harus terbuka, saling
bertanggungjawab sepenuhnya demi suksesnya tim dan menghargai, saling mempercayai, saling menghormati dan jujur.
perusahaan. Hal ini penting agar tidak timbul konflik yang dapat menghambat
perkembangan organisasi. Dikatakan bahwa kolaborasi J. Tahapan Proses Kolaborasi

merupakan salah satu bentuk penyelesaian konflik sebab:
Proses kolaborasi meliputi tiga tahap yaitu:
a. solusi yang integratif akan tercapai bila semua orang yang
Tahap I; Problem Setting; menentukan permasalahan,
berkepentingan memperoleh sesuatu dari yang
mengidentifikasikan sumber-sumber, dan sepakat untuk
dikompromikan;
kolaborasi dengan pengguna jasa.
b. pada saat itu orang dapat mempelajari apa yang menjadi tujuan
Tahap II: Direction Setting: menentukan aturan dasar, menyusun
organisasi;
agenda dan mengorganisasikan sub-sub kelompok. Menyatukan
c. menyatukan pendapat orang yang mempunyai sudut pandang
informasi yang ada, meneliti pilihan, dan memperbanyak
berbeda;
persetujuan yang diinginkan.
d. memperoleh kesepakatan mengenai keinginan bersama untuk
Tahap III; Implementation: ketentuan yang telah disepakati dan
mencapai tujuan organisasi;
didorong oleh pihak dari luar telah dibangun, pelaksanaan
e. bekerja dengan rasa kekeluargaan.
persetujuan harus selalu dimonitor.
Dengan demikian kolaborasi menekankan kepada pemecahan

masalah pencapaian tujuan dengan memaksimalkan kepuasan
semua pihak. Kolaborasi akan sangat berhasil apabila didalamnya
terlihat adanya konflik yang wajar, terlihat adanya kepercayaan
dan kejujuran, sehingga mendorong setiap orang untuk lebih
berkepribadian dan berperasaan. Setiap orang dibawa ke arah
kebiasaan yang positif dan kooperatif Semua pihak dapat
menggunakannya pada saat tujuan mereka dipelajari, dengan
menggunakan informasi dari berbagai sumber dan mendapatkan
solusi yang integratif.
individu memenuhi kepentingan orang lain), termasuk bagian dari

Gambar 3 Bentuk-bentuk dari resolusi konflik.
posisi, akan tetapi tidak mengarah pada assertiveness atau
cooperation yang ekstrim. Gaya ini berguna apabila: Kedua belah
Collaborating pihak sama kuat dan terikat pada sasaran konflik, dan kedua pihak
ingin mencapai penyelesaian sementara (mendesak).
Competing
Avoiding: Para individu atau kelompok mungkin mengambil/
memanfaatkan atau menghindar dari situasi konflik atau dapat
Assertive
juga dikatakan tidak secara langsung mengejar kepentingan
sendiri atau kepentingan orang lain. Dapat berbentuk
mengelakkan issue, menunda issue sampai keadaan baik, dan
semata-mata menjauhkan diri dari keadaan yang membahayakan.
Accommodating: Setiap individu atau kelompok yang akomodatif

Parties’ desire
menunjukkan keinginan bekerja sama untuk memuaskan
to satisfy
kepentingan orang lain. Pada saat yang sama mereka tidak
own concern Compromising
assertive dalam membicarakan keinginan mereka, atau dengan
kata lain mengesampingkan kepentingan dirinya demi
Avoiding Accommodating
memuaskan kepentingan orang lain.
Unassertive
Collaborating: Keasertifan yang tinggi diarahkan kepada

pencapaian sasaran diimbangi dengan perhatian yang besar
Uncooperative Cooperative
terhadap pihak-pihak yang lain. Suatu usaha untuk bekerjasama
Marshaal. E.M. (1995), Transforming The Way We Work. dengan orang lain dalam mencari satu penyelesaian yang
sepenuhnya memuaskan kepentingan kedua belah pihak.
Compromising: menunjukkan dimensi perilaku antara Kolaborasi merupakan cara yang sangat disarankan untuk
assertiveness (sejauh mana seorang individu berusaha memenuhi memecahkan masalah secara konsensus dan dengan komitmen
kepentingan sendiri) dengan cooperative (sejauh mana seorang yang kuat.
Competing: Ditandai dengan asertif dan tidak kooperatif artinya Langkah 4. Menetapkan Kembali filosofi anda dalam
mengejar kepentingannya sendiri dengan mengorbankan memimpin dan mengatur (Redefining your leading and
kepentingan orang lain. managing philosophy). Hasil dari langkah ini ialah penetapan
ulang mengenai pendekatan anda untuk bekerja dengan orang
K. Kepemimpinan Kolaboratif lain. Buanglah paradigma lama dan gunakan paradigma baru.
Di tempat kerja yang kolaboratif pimpinan lebih menonjol Bersedialah untuk menerima feedback baik dari atasan maupun
sebagai fungsi dari pada sebagai struktur yang hirarkis. Hal ini bawahan atau rekan sejawat.
mengingat sifat kolaborasi itu sendiri yang lebih mementingkan
rasa saling menghormati, keterbukaan dan kepercayaan. Langkah 5. Menilai perilaku anda (Assessing your
behaviour). Datalah hasil penilaian perilaku anda. Mulailah
Sepuluh langkah menuju kepemimpinan yang kolaboratif: untuk mengenali hasil tertentu tentang perilaku anda di tempat
kerja. Apakah cocok dengan cara anda kalau dilihat dari sudut
Langkah 1. Analisa nilai-nilai inti anda (Analyzing your core pandang diri sendiri atau orang lain?
values). Temukan apa yang membuat anda tergerak dengan cara
menuliskan nilai-nilai apa saja yang kita miliki dan mengapa Langkah 6. Menganalisa peran-peran anda (Analizing your
demikian. roles). Keterampilan apa yang anda perlukan agar berhasil?
Langkah 2. Menilai keterampilan anda (Assessing your Langkah 7. Menentukan pilihan (making the choice). Dengan
skills). Ketahui atau nilai kelebihan anda dalam bidang apa adanya kelengkapan analisa, anda dapat menentukan cara untuk
yang paling baik (pendidikan, kerja, keluarga, kepercayaan memperoleh keterampilan yang diperlukan.
/agama, interaksi sosial/masyarakat, peran politik dll).
Langkah 8. Menetapkan tolok ukur dan mempelajari
Langkah 3. Merumuskan visi dan misi anda (Formulating kembali umpan balik (Setting measurement and feedback
your vision dan mission). Tentukan apa yang menjadi visi dan recommitting to yourself). Tetapkan patokan dan ukuran bagi
misi anda yang akan mengatur siapa kita dan apa yang akan diri anda, mintalah kepada orang lain untuk memberikan
anda kerjakan untuk beberapa tahun mendatang dari hidup anda. feedback dengan alasan yang tepat.
Langkah 9. Melaksanakan rencana tindakan anda (Imple- Langkah 8. Membuat Ukuran dan Mengukur Kemajuan
menting your action plan). Lakukan tindakan baru dengan (Establishing Measures and Measuring Progress)
bereksperimen. Kadang kala hal ini tampak menakutkan, namun
harus dicoba, dan dilaksanakan dengan gigih. M. Bagaimana Metoda Kolaboratif Bekerja
Metoda kolaboratif menggunakan satu diagram yang disebut
Langkah 10. Mengevaluasi dan merayakan kemajuan anda Diagram Venn yang memperlihatkan elemen-elemen
(Evaluating and celebrating your progress). Setelah tiga lingkungan kerja yang bervariasi. Semuanya diarahkan dalam
bulan, lakukan evaluasi atau peninjauan atas kemajuan anda. pendekatan perubahan. Diagram tersebut menunjukkan adanya
Gunakan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan. Buat petanya dan saling ketergantungan antara bagian-bagian organisasi, dan
rayakan kemenangan anda dengan rekan sekerja, suami/istri dan menujukkan tipe-tipe yang saling berbuat. Lingkaran besar atau
kawan-kawan. elips menggambarkan boundary atau batas yang bersifat ekstern
organisasi (kekuatan pasar dan pelanggan). Lingkaran dalam
L. Menciptakan Tim Kolaboratif menggambarkan apa saja yang terjadi di dalam organisasi
Ada delapan langkah pembentukan Tim Kolaboratif : (proses kerja dan struktur organisasi)
Langkah 1. Menjelaskan Tugas dan Fungsi Tim (The Team's
Task or Function); Ada berbagai macam elemen: hubungan pelanggan, budaya
Langkah 2. Menjelaskan Peran dan Tanggungjawab Tim (Clari- tempat kerja; proses kerja; isi; struktur dan sistem; memimpin
fying Team Roles and Responsibilities); dan mengelola kemitraan; hubungan kerja; hasil dan reputasi.
Langkah 3. Membuat Kesepakatan Pelaksanaan (Establishing Secara singkat masing-masing elemen dapat dijelaskan sebagai
Operating Agreement); berikut:
Langkah .4. Menciptakan Anggaran Dasar Tim (Creating a 1. Visi dan Arah Stratejik (Vision and Strategic Direction)
Team Charter); Menggambarkan identitas dan arah stratejik yang didasarkan
Langkah 5. Mencari Faktor Penentu Keberhasilan (Identifying pada keunikan dan peranan yang bernilai serta keuntungan
Critical Success Factors); kompetitif pasar (pemasaran);
Langkah 6. Mengembangkan Rencana Tindakan (Developing An 2. Hubungan Pelanggan (Customer Relationship)
Action Plan); Ada dua pihak pelanggan, yaitu pelanggan internal dan
Langkah 7. Memulai Pengembangan Keterampilan pelanggan eksternal;
Kolaboratif (Beginning Collaborative Skills Development) 3. Budaya Tempat Kerja (Workplace Culture).
Budaya yang dimaksud meliputi: nilai, prinsip, kepercayaan, Proses kemitraan mencakup penciptaan adanya satu
adat istiadat, kebiasan, habitat, bahasa, energi, kebanggaan, pandangan atau persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan
kemitraan dan loyalitas di tempat kerja. Budaya tempat kerja dengan organisasi itu, apa yang wajib dikerjakan, arah atau
mendorong produktivitas organisasi, yang sekaligus juga tujuan kemitraan, dan bagaimana para pekerja akan
merupakan tanggungjawab terhadap kedudukan kompetitif melakukan kerja bersama.
organisasi; 7. Hubungan Kerjasama (Relationship).
4. Proses Kerja (Work Processes) Ciri khusus hubungan kerjasama suatu organisasi adalah
Ada berbagai tipe proses kerja, atau cara-cara bagaimana peranan (fungsi) bagaimana nilai, kepercayaan dan kebiasaan
proses kerja dilaksanakan: budaya tempat kerja direfleksikan ke dalam orang-orang dan
a. Proses kerja orang (people processes), misalnya usaha yang dikerjakan.
pengambilan keputusan, pemecahan masalah, 8. Hasil (Result).
perencanaan, dan manajemen konflik. Kualitas dari output organisasi adalah peranan dan kemitraan
b. Proses usaha (business processes, misalnya mata rantai di antara proses kerja dan produk atau pemberian pelayanan
pasokan dari mulai procurement sampai manufacturing hasil organisasi.
dan seterusnya ke penjualan dan pelayanan. 9. Reputasi (Reputation).
5. Memimpin dan Mengelola (Leading and Managing) Bagaimana nilai dan kepercayaan yang direfleksikan di
Tanggung jawab para pemimpin dan manajer bukan hanya dalam produksi, pelayanan dan pelanggan suatu organisasi
memahami elemen-elemen yang ada di dalam organisasi Kesembilan elemen ini digambarkan melalui satu model
melainkan juga memahami interaksi dan hubungan kerjasama yang terdiri lingkaran besar (elips) dan lingkaran yang di
diantara elemen tersebut, dan mengelola elemen-elemen dalamnya tiga lingkaran yang saling terkait.
tersebut untuk melakukan kemitraan, keberhasilan, efisiensi
dan integritas. N. Keuntungan Kolaborasi
6. Kemitraan (Alignment). Ada empat tipe kemitraan yaitu: 1. Organisasi bekerjasama secara intern untuk bersaing secara
a. Kemitraan stratejik ekstern.
b. Kemitraan pelanggan 2. Keputusan lebih cepat, kualitas lebih bagus dan terfokus pada
c. Kemitraan tenaga kerja dan budaya pelanggan.
d. Kemitraan kepemimpinan. 3. Keputusan dibuat berdasarkan prinsip pribadi, bukan
kekuasaan pribadi.
4. Energi tenaga kerja terfokus pada pelanggan bukan pada O. Latihan

konflik intern.
1. Jelaskan mengapa saat ini dituntut untuk mengembangkan
5. Siklus waktu berkurang secara substansial, karena tidak ada
kolaborasi ditempat kerja sebagai budaya kerja baru?
nilai tambah yang dihilangkan .
2. Uraikan lima komponen utama dalam kolaborasi.
6. Produktifitas tenaga kerja menjadi dua kali lipat.
3. Tujuh nilai dasar menjadi pegangan utama dalam
7. Pensejajaran stratejik yang mungkin gagal, namun berhasil
mengembangkan kolaborasi, jelaskan ketujuh nilai dasar
memperoleh kepercayaan dan membuahkan hasil yang
tersebut.
luarbiasa.
4. Berikan contoh bagaimana mengembangkan kolaborasi di
8. Perputaran investasi (ROI) meningkat tajam, dalam satu
tempat kerja anda dengan memperhatikan empat hal utama
proses perubahan berskala penuh. (perputaran investasi
dalam menciptakan lingkungan kerja yang
melampaui 15:1).
bertanggungjawab.
9. Waktu kontrol meningkat tajam. Misalnya beranjak dari
5. Uraikan tiga tahap proses kolaborasi.
perbandingan 1:5 menjadi 1:50.
6. Sebutkan fungsi-fungsi kepemimpinan kolaboratif dan
10.Tenaga kerja memikul tanggungjawab penuh dan bisa
bagaimana pola-pola perilaku kepemimpinan kolaboratif,
dipertanggungjawabkan demi sukses mencapai sasaran
jelaskan dengan singkat.
perusahaan .
11.Konflik berkurang karena hubungan kerja terbuka dan
P. Rangkuman
kepercayaan telah terbangun.
12.Perpaduan antara kolaboratif dengan kemitraan membuat Kolaborasi merupakan satu budaya baru di tempat kerja di mana
setiap anggota menuju kearah yang sama. setiap orang yang berada di tempat kerja tersebut memiliki sifat
13.Hilangnya rasa takut, suatu perubahan yang tampak sebagai terbuka dan saling mau memberi serta menerima saran dan
peluang positif. pendapat orang lain. Kolaborasi adalah proses mendasar dari
14.Organisasi berswasembada dalam menunjang kemampuan bentuk bekerjasama yang menghasilkan kepercayaan, integritas,
perusahaan. dan terobosan melalui pencapaian konsensus, kepemilikan dan
keterpaduan pada setiap aspek organisasi. Kolaborasi
merupakan pendekatan utama yang menggantikan pendekatan
hirarkis yang ada dalam prinsip-prinsip pengorganisasian untuk
memimpin dan mengelola lingkungan kerja abad 21 sekarang ini
BAB V
Ada lima komponen utama dalam kolaborasi yaitu:
JEJARING KERJA (NETWORKING)
Collaborative Culture, Collaborative Leadership, Collaborative
Vision, Collaborative Team Process, dan Collaborative
Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan
Structure. mampu menjelaskan arah dan makna jejaring kerja dan
mengidentifikasi hambatan dalam membangun
Dalam mengembangkan kolaborasi perlu diingat adanya tujuh jejaring kerja
nilai dasar yaitu: 1). Respect for people (saling menghormati);
2). Honor and Integrity (penghargaan dan integritas); 3). Dalam Jejaring Kerja (Networking), terdapat bermacam-macam
Ownership and Alignment (rasa memiliki dan bersekutu), 4. model perilaku yang bermaksud mengembangkan dan memelihara
Consensus (konsensus, kesepakatan); 5). Trust-based hubungan dengan orang-orang penting yang dapat memberi
Relationship (hubungan yang berdasarkan kepercayaan); 6). informasi dan bantuan, baik dari dalam maupun luar organisasi. Pada
Full Responsibility and Accountability (tanggungjawab penuh umumnya, perilaku networking melibatkan bawahan langsung,
dan tanggung gugat); dan 7). Recognition and Growth pimpinan menengah maupun pimpinan puncak.
(pengakuan dan pertumbuhan). Tiga tahapan dalam
mengembangkan kolaborasi yaitu: Problem setting, Direction Selain itu, ada juga networking yang melibatkan orang-orang dalam
Setting dan Implementation. organisasi manajer, seperti kawan sebaya, orang-orang muda sebagai
bawahan, atau orang-orang yang lebih berpengalaman sebagai
pimpinan. Ada juga networking yang mengikut-sertakan orang luar
organisasi (external networking), misalnya dengan klien, pelanggan,
dan supplier/penyalur.
Ada berbagai bentuk perilaku networking. Misalnya Social

Networking termasuk di dalamnya diskusi/pembicaraan informal
yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan (misalnya olah raga,
liburan keluarga dan hobi), sosialisasi, pertemuan atau kegiatan
sosial, saling mengirim kartu atau surat, ikut serta dalam rekreasi dan
aktifitas yang menyenangkan dengan orang lain (misalnya olah raga
71
handsball, bowling, tenis atau golf, bahkan mungkin dansa), atau ikut Gambar 3 : Wilayah Jejaring Kerja (The Networking Territory)
dalam asosiasi profesional dan saling mengunjungi atau rapat sambil
makan siang. Alat yang dapat dipergunakan untuk networking adalah Inside Outside
perilaku yang diharapkan dapat mengembangkan dan saling tukar Personal Personal
menukar hubungan dengan manajer lain, seperti memberikan bantuan Atasan (Superior) Rekan Setingkat Pelanggan (Costumers)
(Peers) Bawahan (Subordinates) Pemasok (Suppliers)
dan bekerja dengan baik sehingga dapat menghasilkan penghargaan, Anggota Tim (Team Members) Penanam Modal (Investors)
serta membantu menyediakan informasi. Direktur (Directors) Pimpinan Serikat Kerja (Union
Dll. Leaders)
Pegawai Pemerintah (Government
Berbagai bentuk networking juga termasuk kategori perilaku. Seperti Officials)
Dll.
memberikan informasi, konsultansi, pengakuan dan dukungan. Dan Kelompok Kelompok
orang yang melakukan networking akan membangun hubungan yang
luas dalam berbagai tingkatan. Satuan Kerja (Work Unit) Organisasi dari... (Organization of..)
Tim-tim (Teams) Klien (Client)
Bagian-bagian (department) Pemasok (Suppliers)
Adapun yang dapat menjadi wilayah Networking dapat meliputi Divisi-divisi (Divisions) Penanam Modal (Investor)
Anak Perusahaan (Subsdiaries) Masyarakat (Communities)
hubungan keluar dan hubungan ke dalam organisasi, yang keduanya Kantor-Kantor (Offices) Dll.
meliputi hubungan organisasi dan kelompok dari berbagai tingkatan. Dll.
Visi networking harus menyangkut hubungan antar mereka dan apa

yang akan dilakukan dalam kegiatan networking. Misalnya pada saat
A. Pengertian Jejaring
pekerjaan dimulai, pertama kali adalah melihat situasi serta hubungan Wayne E. Baker dalam bukunya Networking Smart, 1994
apa yang akan dibangun. Bagi orang baru dalam networking, yang mengatakan Jejaring adalah proses aktif membangun dan
perlu dipikirkan adalah: siapa orang penting dalam jejaring itu, mengelola hubungan-hubungan yang produktif. Jejaring
terutama dari siapa mereka akan memperoleh perhatian. Setelah itu, merupakan hubungan yang luas dan kokoh baik personal
dijalin hubungan ke atas, ke samping maupun ke bawah, Kita belajar maupun organisasi.
bekerja sama dengan orang-orang di sekitar kita melalui tim, task
force, atau kelompok lainnya. Kita dapat menciptakan hubungan baru Sedangkan pengertian Jejaring dalam organisasi adalah suatu
dengan mendukung atau melemahkan seseorang dan pada waktu proses pemeliharaan, penumbuhan serta pengintegrasian
tertentu kita menjalin hubungan baru. kemampuan-kemampuan terpilih, bakat-bakat, hubungan dan
partner dengan cara mengembangkan kemitraan yang kreatif dan 4. Membantu mengembangkan berbagai ragam kemampuan
strategis bagi peningkatan kinerja organisasi (Networking is a anggota organisasi sehingga dapat mewujudkan peningkatan
process of nurturing, cultivating, and integrating selected kemampuan di setiap jenjang organisasi secara menyeluruh.
capabilities, talents, relationship, and partners, by developing Untuk melakukan networking perlu diperhatikan beberapa
strategic and creative alignment for a higher performance of prinsip yaitu:
organizations). Hubungan merupakan kebutuhan dasar manusia.
Pada dasarnya manusia tidak dapat hidup sendiri tanpa
B. Tujuan Pokok Membangun Jejaring berhubungan satu sama lain. Hidup manusia selalu
Craig Hickman et al dalam bukunya The Fourth Dimension, tergantung kepada manusia lainnya. Dengan demikian,
1966 mengatakan bahwa tujuan pokok Network itu meliputi: hubungan merupakan kebutuhan dasarnya.
1. Menyatukan bakat, potensi, kemampuan, baik individu, Manusia cenderung berbuat sebagaimana yang diharapkan
kelompok maupun seluruh jajaran organisasi sedemikian Manusia cenderung berkumpul dengan orang yang
rupa sehingga tercipta kemampuan bersama yang makin mempunyai kesamaan.
besar. Banyak didapati adanya perkumpulan/organisasi dari
2. Fokus yang harus diperhatikan untuk mencapai tujuan orang-orang yang mempunyai profesi yang sama, dari
pokok yaitu: satu sekolah/alumni dan satu kota, desa, daerah/propinsi,
mempersatukan bakat, kecakapan, keterampilan serta dari satu suku, atau bahkan dari satu keturunan dll.
kemampuan lainnya yang masih diperlukan organisasi. Interaksi yang berulang-ulang mendorong orang untuk
bagaimana membina dan mengembangkan hubungan bekerja sama.
untuk meningkatkan kemampuan bersama guna mencapai Kalau manusia itu berinteraksi dengan berulang-ulang
tujuan yang disepakati termasuk meningkatkan kesatuan maka mereka ingin mengadakan kerjasama.
dan persatuan organisasi. Dunia ini kecil
3. Unsur pokok yang dapat membantu tujuan membangun Sering dalam pergaulan manusia ditemui kata-kata atau
Jejaring ialah: Istilah "dunia ini kecil". Maksudnya manusia ini akan
membina dan mengembangkan sumberdaya manusia. mudah mengadakan hubungan dan menjalin kerjasama.
mengembangkan kemampuan organisasi.
Mewujudkan pencapaian tujuan bersama. Untuk melakukan networking diperlukan prasyarat nilai-nilai
pokok bagi keberhasilan networking (Prequisite core values for
the success of networking), yang dapat digambarkan sebagai Secara konsisten mengembangkan bakat dan hubungan-
berikut: hubungan menuju pada tercapainya kemampuan yang lebih
tinggi, baik individu maupun kolektif.
Individu Kejujuran Jejaring mendorong terciptanya kemampuan yang besar
(Individual) (Honesty) sebagai jalan terbaik untuk mencapai lebih keuntungan yang
kompetitif dan keberhasilan ekonomi baik dalam jangka
menengah maupun jangka panjang.
Kepercayaan
Antar Pribadi Meskipun anda bukan seorang Networker alami, anda dapat
(Trust)
(Inter-personal) saja mengembangkan networking anda dengan
mengimplementasikan 3 tahapan yaitu: menseleksi,
Manajerial Pemberdayaan menumbuhkan dan membina kemitraan. Perlu diingat bahwa
(Managerial) (Empowerment) anda bertanggungjawab bagi pengembangan kemampuan
yang dibutuhkan bagi keberhasilan anda sendiri.
Organisasi Kemitraan
(Organizational) (Alignment) Networking Smart dapat diciptakan dengan:
1. membangun dan mengelola jejaring yang produktif, luas,
kokoh, cerdas, cerdik dan etis.
C. Pelajaran-pelajaran yang dapat diperoleh dari 2. mengembangkan hubungan yang baik bagi anda, bagi karir
Jejaring anda, bagi orang yang bekerja dengan anda, bagi organisasi
Pelaku jejaring adalah pengembang-pengembang yang mau anda dan bagi rekan anda. (Baker, W.E. (1994), Networking
belajar sepanjang hayatnya serta membangun hubungan- Smart, 1994 Me Graw Hill)
hubungan yang baik. Namun demikian, sering terjadi networking karena ketidak-
Jejaring menggunakan kemampuan memelihara dan sengajaan/atau karena kekeliruan. Networking seperti ini
menyatukan untuk memilih kemampuan-kemampuan yang disebut sebagai serendipity.
diperlukan, menemukan bakat-bakat dengan membina
hubungan-hubungan serta kemitraan yang memberikan Dalam melakukan kegiatan Networking tidak terlepas dari
tambahan kemampuan. adanya feedback (umpan balik) dari orang lain atau dari
networker. Hal ini demi berhasilnya networking yang akan
dilaksanakan atau yang sedang dilaksanakan. Umpan balik ini Berbagi pikiran dan perasaan anda mengenai balikan
penting terutama bagi orang-orang yang ikut serta dalam tersebut.
networking itu, agar yang bersangkutan lebih mengetahui apa
kelebihan dan kekurangan yang ada pada dirinya. Selain itu, dari Umpan balik erat hubungannya dengan Jendela Johari atau
feedback dapat diketahui tentang perilaku apa yang harus diubah Johari Window yang dikembangkan oleh Joe Luft dan Harry
dan perilaku apa yang dapat mempengaruhi networking atau Ingham dalam bukunya The Johari Window Concept De-
perilaku orang lain terhadap diri kita. Ada beberapa prinsip velopment (1988) sebagai berikut:
dalam memberikan dan menerima umpan balik yaitu :
1. Bagaimana memberikan umpan balik Diagramnya merupakan sebuah Jendela, oleh karena itu
Bersifat membantu, bukan menghukum. dinamakan Jendela Johari yang mencerminkan Jendela
Perhatikan apakah orang yang bersangkutan bersedia Komunikasi. Jendela Johari dapat digunakan untuk
menerima umpan balik atau tidak. mempelajari jenis kepribadian seseorang berdasarkan
Hanya mengenai perilaku yang dapat diubah. kemauan untuk memberi dan menerima baik informasi,
Gambarkan perilakunya yang dapat diubah. maupun kritik (di dalam kerja sama kelompok).
Jelaskan pengaruh perilakunya itu terhadap anda Jendela Johari merupakan hubungan dari:
Gunakan kata "Saya" akan bertanggung jawab atas apa Saya Tahu (ST)
yang disampaikan. Saya Tidak Tahu (STT)
Pastikan bahwa apa yang didengar orang sesuai dengan Orang Lain Tahu (OT)
apa yang dimaksudkan. Orang Lain Tidak Tahu (OTT)
Dorong yang bersangkutan untuk mencek balikan
tersebut kepada orang lain.
2. Bagaimana menerima umpan balik.

Bila anda meminta umpan balik, jelaskan perilaku yang
dimaksud.
Tidak perlu bertahan atau menilai.
Berikan pemahaman pokok anda mengenai balikan
tersebut.
Gambar 4 Jendela III

Daerah ST-OTT
Daerah Tersembunyi/Tabir (Mask, Hidden Area, Facade).
Daerah yang mencerminkan kepribadian seseorang yang
hanya mau menerima saran, tetapi tidak mau memberi
(menggambarkan kepribadian yang pelit).
Jendela IV
Daerah STT-OTT
Daerah Gelap/Unknown
Daerah Misteri
Daerah yang mencerminkan kepribadian yang tidak mau
menerima dan tidak mau memberi saran atau kritik, seolah-
o!ah membentengi dirinya, tertutup, dan sangat misterius.
Dalam proses memberikan dan meminta umpan balik,

beberapa orang cenderung berbuat banyak dibanding yang
Jendela I
lainnya, dengan demikian menimbulkan ketidakseimbangan
Daerah ST-OT
dari dua perilaku yang berbeda itu. Ketidakseimbangan itu
Daerah Umum Terbuka (Open Area, Arena)
mungkin sebagai konsekuensi dari keefektifan perorangan
Daerah Ideal
dalam kelompoknya dan anggota-anggota kelompok
Jendela II
memberikan reaksi terhadapnya. Keluasan dan bentuk dari
Daerah STT-OT
Arena, menunjukkan adanya jumlah dari seluruh umpan balik
Daerah Buta (Blind Spot)
dan rasio memberikan umpan balik versus permintaan umpan
Daerah ini mencerminkan kepribadian yang hanya mau
balik. Pada empat bentuk gambar yang berbeda, sebagaimana
rnengritik, tetapi tidak mau menerima saran/kritik orang
tertera ini, menunjukkan adanya perbedaan antara permintaan
lain. Daerah ini menggambarkan kepribadian seseorang
dengan pemberian umpan balik.
yang ngotot dan keras kepala.
A BS A BS A BS A BS Nomor 2 adalah ''Interviewer" yang menujukkan Facade yang

besar, hal ini memberikan petunjuk bahwa orang yang
F U F U F U F U mempunyai gaya partisipasi yang khas yaitu selalu bertanya pada
kelompoknya, akan tetapi tidak pernah memberikan informasi
atau umpan balik. Dapat dilihat dari panah solicit feedback yang
1 2 3 4 panjang dan panah giving feedback yang pendek. Jadi Facade
Ideal Window Interviewer Bull-In China Shop Turtle yang besar merupakan hubungan yang terbalik pada jumlah
= permintaan umpan balik (solicit feedback) = informasi dengan umpan balik yang diberikan oleh individu. Gaya
memberi umpan balik (giving feedback) interviewer ini pada akhirnya menimbulkan kejengkelan,
ketidakpercayaan dan keputusasaan.
Phillip C. Hanson dalam tulisannya yang diberi judul The Johari Nomor 3 adalah "Bull In China Shop" dengan Blind Spot yang
Window; A Model for Soliciting and Giving Feedback yang besar, menunjukkan bahwa orang ini dalam berinteraksi banyak
dimuat dalam Annual Handbook For Group Facilitator memberikan umpan balik tetapi hanya sedikit meminta umpan
menjelaskan sebagai berikut: balik. Hal ini terlihat pada panah soliciting yang pendek dan
Nomor 1 adalah "Ideal Window" dalam kelompok atau dalam panah giving feedback yang panjang. Partisipasi dalam
setiap hubungan merupakan hubungan yang sangat penting kelompoknya selalu menyampaikan apa yang menjadi pikirannya,
Besaran dari Arena (A) berkembang sesuai dengan tingkat apa yang menjadi keinginannya dalam kelompok, dan di mana ia
kepercayaan dalam perkembangan kelompok dan norma yang berada dalam masalah yang dihadapi kelompok. Kadangkala ia
ada, telah berkembang dalam memberikan dan mengirit umpan menyerang anggota kelompoknya atau mengkritik kelompok
balik, yang semuanya itu memudahkan segala sesuatunya untuk secara keseluruhan, menyatakan bahwa ia sangat terbuka dan
berubah. Arena yang besar menujukkan bahwa perilaku anggota tulus hati.
kelompok yang dengan tulus hati dan terbuka satu sama Iainnya.
Hal ini terlihat bahwa panah solicit feedback dan giving feedback Nomor 4 adalah "Turtle" dengan Unknown yang besar
nya sama panjangnya. memberikan petunjuk bahwa seseorang yang tidak mengetahui
banyak tentang dirinya sendiri, apalagi kelompoknya. la mungkin
seorang yang pendiam atau pengamat dalam kelompok yang tidak
pernah memberikan atau bertanya tentang umpan balik. Hal ini
dapat terlihat dalam nomor garis soliciting dan giving sangat Pengertian Networking sebagaimana diungkapkan oleh Wayne
pendek. la seorang yang misterius dalam kelompoknya sebab E. Baker dalam bukunya Networking Smart: adalah proses aktif
anggota kelompok sangat sulit mengetahui siapa dia dan dimana membangun dan mengelola hubungan-hubungan yang produktif,
dia berada dalam kelompoknya. jejaring hubungan yang luas, kokoh, baik personal maupun
organisasi. Pengertian networking dalam organisasi adalah
D.Latihan proses pemeliharaan, penumbuhan serta pengintegrasian
1. Apa yang menjadi tujuan pokok dari networking. Jelaskan kemampuan-kemampuan terpilih, bakat-bakat, hubungan dan
dengan singkat. partner dengan mengembangkan kemitraan yang kreatif dan
2. Apa pengertian networking sebagaimana dimaksud oleh strategis bagi peningkatan kinerja organisasi. Pokok-pokok yang
Wayne E. Baker dalam bukunya Networking Smart 1994? dapat ditangkap dari rumusan tersebut adalah:
Uraikan dengan kata-kata saudara sendiri. 1. Proses tersebut ialah rangkaian kegiatan yang berupa
3. Sebutkan prasyarat nilai-nilai pokok bagi keberhasilan memelihara, menumbuhkan dan mengintegrasikan;
Networking. 2. Proses tersebut mempunyai sasaran pada kemampuan, bakat,
4. Pelajaran-pelajaran apa saja yang dapat diperoleh dari hubungan kerjasama dan partner;
Networking. Jelaskan secara ringkas. 3. Proses tersebut sebagai rangkaian kegiatan yang
5. Gambarkan wilayah Networking. dilaksanakan atau dibangun melalui kemitraan (alignment)
secara kreatif dan strategis;
E.Rangkuman 4. Proses tersebut bertujuan menciptakan satu kompetensi
dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi;
Networking melibatkan bermacam-macam model perilaku yang
5. Proses sebagai rangkaian kegiatan menuju ke arah sasaran
bermaksud mengembangkan dan memelihara hubungan dengan
dalam mencapai tujuan yang dihadapkan dengan hambatan
orang penting yang dapat memberikan informasi dan bantuan
yaitu sikap mental Lone Ranger.
apakah ia, orang dalam maupun dari luar organisasi. Networking
pada umumnya mengikutsertakan orang-orang yang langsung
menjadi bawahan atau bos menengah, bahkan dapat juga bos yang
paling atas.
Dengan demikian jejaring kerja merupakan kebutuhan dasar BAB VI

manusia dalam menciptakan hubungan kerjasama.
PENUTUP
A. Simpulan
Negosiasi adalah proses dari adanya dua atau lebih pihak- pihak
yang menggunakan tawar menawar untuk menyatukan
perbedaan untuk masing-masing pihak. Tanpa negosiasi, tugas-
tugas organisasi termasuk dalam pemerintahan, tidak akan
berjalan dan tidak ada dinamikanya. Memahami posisi dan
kemampuan serta langkah-langkah yang mendukung akan
memperlancar jalannya negosiasi dan unggul dalam
bernegosiasi.
Negosiasi pada dasarnya merupakan bagian dan kegiatan

manajemen begitu pula kolaborasi, proses mendasar dari bentuk
kerjasama yang menghasilkan kepercayaan, integritas dan
terobosan melalui pencapaian kolaborasi. Seperti halnya
negosiasi, untuk dapat mengembangkan kolaborasi perlu
memperhatikan langkah-langkah tertentu dan metoda kolaboratif
bekerja.
Kepemimpinan yang kolaboratif adalah kepemimpinan yang

lebih mementingkan rasa saling menghormati keterbukaan dan
kepercayaan. Budaya kolaborasi seperti ini dapat berkembang
dengan baik apabila pemimpin dapat menciptakan Tim
Kolaboratif.
87
B. Tindak Lanjut DAFTAR PUSTAKA

Berbekal pemahaman tentang negosiasi, kolaborasi dan Jejaring
Kerja, peserta Diklat diharapkan dapat meningkatkan Kinerja Baker, W.E. (1994). Networking Smart, How To Build Relationships
instansinya. Penerapan pengetahuan dari Modul ini akan dapat For Persona! And organizational Success. McGraw- Hill.
lebih baik bila didukung oleh keinginan yang kuat dari semua
Forsyth, P. (1994). How To Negotiate Successfully. Alih bahasa
pihak, baik atasan maupun rekan kerja lainnya, untuk
Arum Gayatri. Arcan.
mewujudkan Budaya Kolaboratif dan Jejaring Kerja.
Gordon, J. R. (1996). Organizational Behavior. Prentice Hall.
Kanter, R.S. (1995). World Class, Thriving Locally in the Global

Economy. Simon & Schuter Rockefeller Center.
Manchester Opel Learning. (MOL). Handling Conflict and Ne-

gotiation. Alih Bahasa Amitya Kumara Soeharso. PT Gramedia.
Pustaka Utama.
Marshall, £.M. (1995). Transforming The Way We Work. The Power

of the Collaborative Workplace. Amacom.
Sumidjo, W. (1999). Kolaborasi dan Pengembangan Jejaring Kerja,

Bahan Diklat SPAMA. Lembaga Administrasi Negara.
Thorn, J.G. (1995). How To negotiate Better Deals. Diterjemahkan

oleh Dr Edt Nugraha. Pustaka Binaman Pressindo.
Yukl, G. (1994). Leadership In Organization. Prentice Hall.
89
Negotiation Skills : A Self Assesment Exercise No Pernyataan 1 2 3 4 5

6 Saya selalu memusatkan perhatian pada apa yang
terjadi diantara rakyat yang sedang berinteraksi
Jawablah pernyataan-pernyataan dibawah ini dengan apa yang Anda
lakukan apabila berhubungan dengan orang lain. 7 Saya cenderung untuk menganalisa semua
Jawablah pernyataan sebagaimana dalam keadaan normal sehari- persoalan secara berhati-hati
hari, dan jawablah dengan sejujurnya. 8 Didalam berdebat saya selalu tidak berpihak
kemanapun
Ada lima kemungkinan jawaban untuk pertanyaan dibawah ini yaitu :
9 Saya bekerja dengan semangat, dan dengan
1. Never (or very rarely), kalau Anda menjawab ini, teliti kembali diselingi waktu kosong
apakah yang Anda kerjakan ini tercermin didalam pertanyaan. 10 Saya sangat sensitif terhadap kepastian dan
2. Occasionally, but infrequently, ini artinya tidak terlalu sering perasaan orang
melakukannya, tetapi juga tidak terlalu jarang alias “cukuplah”.
3. An average ammount, ini artinya rata-rata sama seperti orang 11 Saya sering melukai perasaan orang lain tanpa
kebanyakan. sengaja
4. Fairly frequently, ini artinya relatif lebih sering dibandingkan 12 Saya mempunyai kemampuan yang baik untuk
dengan yang lain. semua materi dari suatu diskusi
5. Frequently, artinya sangat sering dan melebihi kebiasaan orang
lain. 13 Saya menempatkan dua dan dua secara cepat dan
bersamaan
Jawablah pertanyaan di bawah ini : 14 Saya selalu melihat suatu persoalan berdasarkan
sifat yang mendasar dan senang kompromi
No Pernyataan 1 2 3 4 5 15 Saya selalu menggunakan logika untuk

memecahkan suatu persoalan
1 Saya selalu memusatkan perhatian pada satu
permasalahan 16 Saya mengetahui sesuatu secara terinci pada
2 Saya selalu melakukan evaluasi dari fakta yang waktu melakukan diskusi
ada berdasarkan pada penilaian yang bersifat 17 Setiap saat saya selalu mengikuti persoalan
pribadi 18 Saya selalu mempertahankan prinsip
3 Saya relatif tidak emosional
19 Saya sangat baik didalam melakukan pendekatan
4 Saya berpendapat bahwa pada semua situasi
secara bertahap
fakta itu menceritakan dirinya sendiri
20 Saya selalu menjelaskan informasi yang
5 Saya senang bekerja menghadapi masalah yang diperlukan oleh orang lain
baru
90
No Pernyataan 1 2 3 4 5 No Pernyataan 1 2 3 4 5
21 Saya suka mengumpulkan data yang salah 41 Saya selalu mengajak orang lain untuk melihat
kemungkinan yang luar biasa didalam suatu
22 Saya berusaha menyenangkan orang lain
situasi
23 Didalam membahas suatu masalah, saya selalu 42 Saya selalu mempertimbangkan faktor emosi dan
sistimatis perasaan agar tercapai kesepakatan yang adil
24 Saya selalu menghubungkan fakta dengan 43 Saya selalu mengajukan argumentasi yang rapih
pengalaman untuk mendukung proposal yang saya senangi
25 Saya sangat baik untuk menemukan inti 44 Saya tidak mempercayai inspirasi
persoalan
45 Pembicaraan saya selalu memikat orang lain
26 Saya menyenangi keharmonisan 46 Saya berkomunikasi untuk saling
27 Saya selalu memperhatikan pro dan kontra menguntungkan
28 Saya orangnya sabar 47 Saya selalu memberikan usul dan saran yang
masuk akal, meskipun hal itu melawan arus
29 Saya selalu memproyeksikan diri saya untuk
48 Saya orangnya pragmatis
masa depan
30 Saya selalu membiasakan keputusan saya 49 Saya ini bersifat imaginatif dan kreatif didalam
dipengaruhi oleh keinginan dan harapan saya menganalisa situasi/keadaan
31 Saya selalu melihat sebab dan akibat 50 Saya selalu memadukan semua argumentasi
32 Saya selalu memusatkan perhatian pada apa yang dengan baik sekali
dibutuhkan saat ini 51 Saya ini aktif melaksanakan semua pendapat dan
33 Ketika orang lain menjadi ragu dan kecewa, saran
maka antusiasme saya menjadi ragu 52 Saya selalu menyimpan semua dokumentasi
34 Saya sangat sensitif untuk memuji 53 Enthusiasme saya menular
35 Saya selalu membuat pernyataan yang logis 54 Saya ini bertumpu pada idea orang lain
36 Untuk memecahkan masalah saya selalu 55 Usulan saya selalu memberikan inspirasi dan
mengujinya terlebih dahulu menarik perhatian orang lain
37 Saya selalu berubah dari ide satu ke ide yang lain
56 Saya senang menggunakan metoda induksi (dari
38 Saya selalu menawar fakta ke teori)
39 Saya selalu mempunyai ide yang dibuat dari 57 Pada saat tertentu saya dapat menjadi emosional
hasil buah pikiran sekali
40 Saya sangat cermat dalam berargumentasi 58 Saya suka menekan orang agar memenuhi
kemauan saya
No Pernyataan 1 2 3 4 5 No Pernyataan 1 2 3 4 5
59 Apabila saya tidak setuju dengan pendapat orang 76 Saya akan mundur apabila hal yang menarik
lain maka saya akan mencari kelemahan dari perhatian saya sudah tidak ada lagi
pendapat lain 77 Saya mengharapkan sesuatu yang harmonis dan
60 Saya suka menahan diri didalam memberikan saling membantu
reaksi
78 Saya ini orangnya bijaksana dan kepala dingin
61 Untuk membujuk seseorang, saya suka memulai
didalam melakukan suatu perundingan
dengan menanyakan hal-hal yang diharapkan dan
diinginkan oleh orang tersebut 79 Saya bekerja keras untuk mendapatkan
62 Saya selalu membuat orang lain mempunyai rasa kesimpulan
ikut memiliki dan ikut berkontribusi Lembar Menghitung Score Dari Pertanyaan
63 Saya selalu mendahulukan ide saya yang bersifat
tajam Isilah nomor dibawah ini dengan memilih dari 1 – 5 kategori
64 Saya menghadapi kesulitan didalam memenuhi Isilah dari kolom kiri ke kanan. Setelah selesai diisi, jumlahkan
kenyataan secara vertikal keempat kolom tersebut
65 Saya selalu mengambil hikmah yang positif dari 1 2 3 4
suatu kesulitan dan halangan 5 6 7 8
66 Saya selalu memperhatikan rasa toleransi dan 9 10 11 12
menghormati perasaan orang lain 13 14 15 16
67 Saya selalu memberikan alasan yang tepat dan 17 18 19 20
relevan terhadap suatu permasalahan 21 22 23 24
68 Saya orang yang bisa “turun kebawah” 25 26 27 28
69 Saya selalu keluar dari fakta yang ada 29 30 31 32
33 34 35 36
70 Saya suka selalu menghargai ide dan pendapat
37 38 39 40
orang lain
41 42 43 44
71 Saya suka sekali mengorganisir dan membuat
45 46 47 48
rencana
49 50 51 52
72 Saya senang mengemukakan fakta-fakta yang
53 54 55 56
relevan
57 58 59 60
73 Saya mempunyai karisma 61 62 63 64
74 Didalam suatu perselisihan, saya selalu mencari 65 66 67 68
hal-hal yang dapat digunakan untuk 69 70 71 72
mendamaikan perselisihan tersebut 73 74 75 76
75 Saya dengan tepat dapat membaca apa yang 77 78 79 80
segera diperlukan IN : NR : AN : FA :
Untuk mengetahui profil negosiator gunakan tabel dibawah ini selalu menahan diri di dalam memberikan reaksi, selalu mencari
kebenaran, dan selalu mendokumentasi semua pendapat.
Underused Properly Used Overused

Intuitive Style Kata kunci :
(IN) Jelaskan (explain), Klarifikasi (clarify), Definisikan (define), Faktor
Normative (fact), Artinya (means)
Style
(NR)
Analitical Style 2. Intuitive
(AN)
Factual Style Asumsi Dasar : “ dengan imajinasi semua persoalan dapat
(FA) dipecahkan”
20 40 70 100
Kelakuan/Karakter
Sering memberikan pernyataan yang antusias dan selalu memusatkan
pada inti permasalahan, selalu memproyeksikan untuk masa depan,
imaginatif dan kreatif di dalam menganalisa suatu situasi, selalu
berpindah dari satu masalah ke masalah yang lain, selalu keluar dari
fakta yang ada, setiap saat selalu datang dengan ide-ide baru, selalu
muncul dan menghilang dari satu saat ke saat yang lain, sering salah
di dalam mengumpulkan fakta
Kata Kunci :
Prinsip dasar (principles), Inti permasalahan (essential), Esok
(tomorrow), Kreatif (creative), Ide (idea).
1. Factual
3. Normative
Asumsi Dasar : “ Fakta itu bicara untuk dirinya sendiri”
Asumsi Dasar : “ Suatu perundingan itu bersifat tawar menawar”.
Kelakuan/ Karakter :
Mengemukakan fakta secara netral dan selalu mengacu kepada apa Kelakuan/ Karakter:
yang telah dikatakan, selalu mengingatkan orang lain atau pernyataan Penuh pertimbangan di dalam memulai sesuatu, selalu ingin
yang telah dikemukakan mempunyai kemampuan di dalam merinci menawar, selalu menginginkan imbalan/insentif, suka menggunakan
apa yang telah menjadi topik pembicaraan dan membagi pengetahuan status dan pengaruh, kelihatannya senang kompromi, selalu membuat
dengan orang lain, selalu mengaitkan fakta terhadap pengalaman, pernyataan yang effektif dan berpihak kepada rakyat.
Kata Kunci :
Salah (wrong), Benar (right), Baik (good), Jelek (bad), Suka (like) • Selalu menggunakan logika dalam berdebat
• Selalu melihat sebab dan akibat
4. Analitical • Selalu menganalisa semua variabel/unsur dari suatu
permasalahan
Asumsi Dasar : “ Dengan logika akan diperoleh satu kesimpulan • Bersabarlah
yang benar” • Lakukan analisa dari beberapa kemungkinan yang ada
baik yang bersifat pro dan kontra
Kelakuan/Karakter :
Selalu mengumpulkan alasan yang dipastikan, menarik kesimpulan 4. Dengan Kelompok Normatif
dan menggunakannya didalam berunding, berdebat untuk • Perlihatkan minat Anda tersebut tentang apa yang
kepentingannya atau kadang-kadang untuk lawannya selalu ditemukan orang lain
melakukan analisa sebab akibat, selalu menyusun semua fakta secara • Perhatikan nilai-nilai yang dikemukakan orang lain dan
logis, selalu mempertimbangkan untung dan rugi, pernyataannya rubahlah secara bijaksana
selalu konsisten dan sama.
• Siaplah untuk berkompromi.
Kata Kunci:
Sebab (because), Jadi (then), Konsekwen (concequently),
Selanjutnya (therefore), Dalam rangka (in order to)
Petunjuk berunding dengan orang yang mempunyai tipe yang

berbeda
1. Dengan Kelompok Faktual

• Harus tepat waktu
• Selalu mengacu ke masa lalu / harus kronologis
• Selalu bersifat indikasi (dari fakta ke prinsip dasar)
• Harus kenal betul dengan data yang kita punyai
Networking: The Self Assesment
2. Dengan Kelompok Intuitif
• Pusatkan perhatian pada situasi secara menyeluruh 1. Evaluasi diri, merupakan salah satu sarana pengembangan
• Proyeksikan untuk masa mendatang berikut peluangnya kekuatan baru yang dapat meningkatkan keterampilan dan
• Manfaatkan imaginasi dan kreatifitas rekan Anda mengintegrasikan konsep-konsep jejaring kerja yang
• Cepatlah bereaksi (dari ide ke ide yang lain) menjamin/terjamin.
• Bertumpulah dari reaksi orang lain
2. Beberapa keuntungan dan rasa puas terhadap hasil evaluasi
3. Dengan Kelompok Analitical diri antara lain:
a. membantu dalam melakukan identifikasi terhadap ara 6. Saya memiliki daftar tujuan jangka pendek dan jangka
pelaku jejaring kerja dalam bersikap dan keterampilan panjang secara teratur
teknik;
b. membantu dalam melakukan identifikasi langkah- 7. Saya memiliki diagram jejaring kerja yang
langkah untuk mencapai keberhasilan jejaring kerja menggambarkan besaran (magnitude) dan kebhinekaan
yang konsisten; (diversity) jejaring kerja saya
c. menimbulkan semangat bagi para pelaku jejaring kerja
agar menjadi pelaku jejaring kerja yang berwibawa.
3. Petunjuk mengerjakan Self Assesment

a. bacalah dengan cermat 55 (lima puluh lima) pernyataan
b. berilah nilai dalam kotak disamping angka-angka
pernyataan.
Angka 5 (lima) untuk pernyataan yang paling sesuai
bagi Anda. Angka 4 (empat) untuk pernyataan yang
sesuai bagi Anda. II. Keramahan dan kesantunan dalam melaksanakan
Angka 3 (tiga) untuk pernyataan yang agak sesuai bagi jejaring kerja
Anda. Angka 2 (dua) untuk pernyataan yang kurang
bagi Anda, dan Angka 1 (satu) untuk pernyataan yang
tidak sesuai. 8. Secara profesional penampilan saya menggambarkan
siapa saya dan apa yang saya lakukan
I. Kewibawaan sebagai seorang pelaku jejaring kerja
9. Saya memperkenalkan diri saya dengan cara yang jelas,
1. Saya mengetahui nilai dan prinsip-prinsip yang penting singkat dan penuh kepribadian serta yang
dalam kehidupan saya membangkitkan daya tarik
2. Saya dapat menyebutkan lima pokok keberhasilan yang 10.Dalam kelompok , saya secara effektif mempergunakan
membanggakan dalam kehidupan saya pembicaraan yang menggairahkan
3. Saya merasa jelas mengenai keahlian saya yang dapat 11.Saya lebih baik memperkenalkan diri kepada orang-
menjadi sumber bagi orang lain orang dari pada menunggu mereka mengingat saya.
4. Saya telah berhenti dan menghentikan mentalitas Lone 12.Saya berfokus mengenai mereka, sehingga saya ingat
Ranger nama-nama mereka dan siapa mereka
5. Saya tahu kewibawaan saya sebagai seorang networker 13.Saya lebih senang berperan sebagai tuan rumah dalam
jejaring kerja
14.Saya lebih cocok dengan visibility, baik bagi saya 24. Saya menerima ucapan terima kasih dan dukanya
sendiri maupun bisnis saya dengan ramah
15.Saya bersikap ramah dan sopan dengan siapapun yang

saya jumpai V. Mengelola pribadi sebagai sumber
III. Sikap hormat dalam melaksanakan jejaring kerja 25. Saya telah membangun suatu sistem yang effektif
untuk mengatur dan penemuan kembali (vertriving)
jejaring kerja saya
16.Kartu Rencana Kerja saya menarik dan jelas
menggambarkan siapa saya atau pekerjaan saya 26. File kartu Kerja Usaha saya teratur dan up to date
17.Saya mempunyai Kartu Rencana kerja yang berguna 27. Saya menerapkan sistem waktu kerja saya secara
pada setiap situasi effektif
18.Saya memberi Kartu Rencana Kerja secara cepat 28. Daftar kegiatan harian saya dilengkapi setiap hari
dengan berbagai item yang ditransfer dan dicek satu
19.Saya membuat notasi pada Kartu Rencana Kerja yang persatu
saya terima untuk mengingat-ingat dan upaya tindak
lanjut 29. Saya mengerjakan apa yang didepan saya secara baik,
dari pada menciptakan lebih banyak item pada daftar
IV. Ucapan rasa terima kasih kegiatan saya
30. Saya buka telepon dalam waktu 24 jam

20. Saya menerima dan memberikan ucapan terima kasih
setiap hari 31. Saya mengatur pikiran saya, sebelum mengadakan
hubungan telepon untuk orang-orang yang saya hargai,
21. Saya menghargai orang-orang yang memberikan pimpinan saya maupun orang-orang dalam jejaring
inspirasi kepada saya, apakah mereka saya kenal secara kerja saya
pribadi atau tidak
32. Saya berkata “tidak” terhadap kegiatan, aktivitas, dan
22. Saya memelihara jejaring kerja dengan cara menilpon, pertemuan yang menguras (drain) waktu, dan energi
mencatat dan memberikan hadiah atau konsentrasi saya
23. Saya memiliki kartu catatan pribadi

33. Saya mempersiapkan untuk event jejaring kerja agar

dapat memaksimalkan kesempatan. 42. Saya peduli dan menggunakan “the three foot rule”
(aturan tiga kaki)
VI. Effektifitas
43. Secara komitmen saya mengadakan evaluasi kembali
dan menambah jejaring
34. Saya meminta dan mempergunakan dukungan orang kerja saya
lain
35. Saya meminta jejaring kerja saya secara jelas VIII. Mengembangkan jejaring kerja pribadi
36. Saya tetap mencari kesempatan untuk bertanya “ Siapa

yang Anda kenal Siapa ......... (who do you know who)” 44. Saya percaya dan mengikuti intuisi saya
37. Saya segera mengikuti pimpinan 45. Saya bertanggung jawab atas keberhasilan orang-orang
dalam jejaring kerja saya
38. Saya memperoleh nilai dari tiap-tiap
berhubungan
46. Saya mengetahui untuk tingkat tinggi pelayanan yang
saya berikan
47. Saya adalah pendengar yang aktif dan perspektif
VII. Menciptakan visibility melalui partisipasi 48. Saya bekerja dengan harga diri (integrity) dan
profesionalisme dalam seluruh interaksi saya dan
39. Saya anggota organisasi yang profesional usaha-usaha keras saya (endeavor) saya
40. Saya memberikan pelayanan pada sebuah 49. Saya mengadakan pendekatan setiap kontak dan
organisasi/lembaga badan dari sebuah organisasi kesempatan dengan satu pikiran terbuka
IX. Jejaring Kerja untuk meningkatkan dunia Anda

41. Saya secara tetap memberikan lembaran-lembaran baru
untuk dan membuat pertanyaan tentang jaringan kerja 50. Saya dikenal sebagai networker dengan jejaring kerja
saya yang telah mapan dan sangat cerdik
51. Saya mempergunakan jejaring kerja untuk memperoleh

keuntungan pribadi dan orang lain secara pribadi
dan profesional
52. Saya memelihara jejaring kerja saya pada bagian

paling depan dari perkiraan saya
53. Saya merupakan sebuah model peran untuk jejaring

kerja yang berwibawa
54. Saya melihat dunia sebagai jejaring kerja yang besar
55. Jejaring kerja merupakan cara hidup buat Saya
Nilai/Scores Anda
275 – 257 Powerful

256 – 200 Effective
199 – 164 Resourceful
163 – 128 Brancing out (berkembang)
127 – 92 Timid (takut-takut)
91 - 55 Lone Ranger
(Source : Diana Fisher and Sandy Villas, Power

Networking, 1955)

NEGOSIASIKOLABORASIDANJEJARINGKERJApim3 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

NEGOSIASIKOLABORASIDANJEJARINGKERJApim3 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

KEPEMIMPINAN TINGKAT III

Lembaga Administrasi Negara – Republik Indonesia

Edisi Tahun 2008

kebijakan standarisasi program Diklatpim Tingkat III. Proses KATA PENGANTAR

melakukan penyesuaian dan pengembangan terhadap isi modul, DAFTAR ISI

BAB III TEKNIK NEGOSIASI ...................................................17

BAB IV KOLABORASI ...............................................................32

B. Beberapa Pemikiran Tentang Kolaborasi ............... 39

BAB V JEJARING KERJA

BAB VI PENUTUP ................................................................... 87

DAFTAR PUSTAKA .................................................................... 89

Dalam kegiatan pembelajaran pertama akan dijelaskan

Contohnya adalah negosiasi tingkat internasional, negosiasi

Ciri-ciri Bargaining Distributive Integrative Bargaining D. Langkah-langkah Yang Diperlukan Dalam

Masing-masing pihak menyatukan anggota-anggotanya

2. Terdapat perjanjian dan konflik di antara beberapa pihak. 2. A Collaborative Strategy.

Is the substantive outcome very important to the Manager? Situation 2

I. Rangkuman BAB III

A. Ada Tiga Unsur Penting Dalam Negosiasi Yang

2. Mendorong adanya kompromi tanpa mengalahkan

- Mengisyaratkan keinginan dengan memberi kon- 4. Jangan tamak

persiapan negosiasi, masalah budaya, bahasa, dan ungkapan

1. Terampil dalam 1. Berdedikasi 1.Tekun dan 1. Terampil dalam

kita; 7.Merasa kuat luas 5. Ketertarikan pengetahuan

Dua dimensi yang dapat mempengaruhi strategi dalam

Tiga unsur penting yang perlu mendapat perhatian di dalam

Dalam negosiasi dikenal adanya Best Alternative To Negotiated

BAB IV orang-orang yang terlibat dalam kerja kolaboratif harus dapat

(It is a principle-based process of working together, which produces

Kerangka kerja baru sebagaimana yang dimaksud dikenal dengan

1. Collaborative Culture. Dengan demikian, kolaborasi sebenarnya merupakan salah satu

dan peran nilai tambah di pasar Collaborative

B. Beberapa Pemikiran Tentang Kolaborasi

Dalam budaya kolaborasi tidak ada agenda yang rahasia dan

Operating Agreements menjadi alat yang diperlukan anggota tim

Ketiga: Operating Agreements sebagai budaya baru di

Pada mulanya setiap kelompok mendasarkan proses ini

perkembangan organisasi. Dikatakan bahwa kolaborasi J. Tahapan Proses Kolaborasi

Dengan demikian kolaborasi menekankan kepada pemecahan

individu memenuhi kepentingan orang lain), termasuk bagian dari

Accommodating: Setiap individu atau kelompok yang akomodatif

Collaborating: Keasertifan yang tinggi diarahkan kepada

4. Energi tenaga kerja terfokus pada pelanggan bukan pada O. Latihan

Ada berbagai bentuk perilaku networking. Misalnya Social

Visi networking harus menyangkut hubungan antar mereka dan apa

2. Bagaimana menerima umpan balik.

Gambar 4 Jendela III

Dalam proses memberikan dan meminta umpan balik,

A BS A BS A BS A BS Nomor 2 adalah ''Interviewer" yang menujukkan Facade yang

Dengan demikian jejaring kerja merupakan kebutuhan dasar BAB VI

Negosiasi pada dasarnya merupakan bagian dan kegiatan

Kepemimpinan yang kolaboratif adalah kepemimpinan yang

B. Tindak Lanjut DAFTAR PUSTAKA

Kanter, R.S. (1995). World Class, Thriving Locally in the Global

Manchester Opel Learning. (MOL). Handling Conflict and Ne-

Marshall, £.M. (1995). Transforming The Way We Work. The Power

Sumidjo, W. (1999). Kolaborasi dan Pengembangan Jejaring Kerja,

Thorn, J.G. (1995). How To negotiate Better Deals. Diterjemahkan

Yukl, G. (1994). Leadership In Organization. Prentice Hall.

Negotiation Skills : A Self Assesment Exercise No Pernyataan 1 2 3 4 5

No Pernyataan 1 2 3 4 5 15 Saya selalu menggunakan logika untuk

Underused Properly Used Overused