SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB IX PENYUSUNAN ANGGARAN

Kasus 9-1 Sound Dynamics, Inc

DISUSUN OLEH :
KELOMPOK 5
1. Agung Nugroho / F1314004
2. Jati Dwi Kesumaningrum / F1314053
3. Mochammad Riza Hari / F1314060

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2015
GAMBARAN UMUM KASUS
Pada bulan April 1990, direktur manufaktur dari anak perusahaan Reichard di Sound
Dynamic menyerahkan suatu memorandum (lampiran A dalam buku) kepada direktur
pelaksana dari anak perusahaan tersebut yang meminta anggaran tambahan untuk
departemen pengendalian produksi dan menjelaskan mengapa peningkatan karyawan dan
dana diperlukan. Sesuai dengan prosedur standar perusahaan, permintaan tersebut
disampaikan kepada kontroler keuangan anak perusahaan tersebut, Martha Larson, untuk
ditinjau. Larson memutuskan bahwa anggaran tambahan tersebut tidak beralasan dan
menulis suatu memorandum kepada kantor manufaktur menjelaskan posisinya. Kantor
manufaktur pada akhir bulan Juli mengirimkan suatu memorandum kepada Larson yang
menggaris bawahi ketidak setujuannya dengan kesimpulan Larson dan analisis pendukung.
Sekarang, awal bulan Agustus, Larson memikirkan tindakan apa yang harus diambilnya
pada masalah ini.
Sound Dynamic adalah produsen peralatan rekaman audio internasional yang berbasis di
AS, termasuk lini konsumen dan garis komersial. Volume penjualan tahunan adalah sekitar
$ 1 miliar (US) dan jumlah tenaga kerja telah melewati tanda 10.000. Sound Dynamic
diorganisasikan pada tiga sektor, komersial, konsumen, dan internasional. Sektor
internasional terdiri dari anak perusahaan di 20 negara.
Reichard Produkten, GmbH, yang terletak di Munich, adalah salah satu anak perusahaan
besar di sektor ini. Ini menghasilkan komponen dan perlengkapan komersial untuk distribusi
di seluruh Eropa Barat.
San Remo terletak di wilayah berbahasa Jerman dari Italia Utara, dekat perbatasan Austria.
Pabrik San Remo mengkonversi dari manufaktur komponen komersial untuk komponen
konsumen untuk semua pasar Eropa Barat.
Selama kuartal terakhir 1989, Reichard Produkten dan San Remo mengkonsolidasikan
manufaktur produk komersial mereka dan kegiatan terkait. Alasan utama untuk,
pengkonsolidasian kegiatan manufaktur adalah untuk mencapai skala ekonomi sedapat
mungkin. Sudah ada penghematan tahunan diantisipasi dalam produksi departemen
pengendalian Reichard, misalnya, dari $ 184.000 dari pengurangan jumlah personil gaji
sebesar 12 dengan menghilangkan duplikasi pekerjaan. Ada juga pernah penghematan
yang diharapkan dari komputerisasi penjadwalan produksi dan pengendalian. Sebelum
konsolidasi, anak perusahaan San Remo telah menggunakan penjadwalan
terkomputerisasi dan sistem kontrol, sedangkan Reichard telah menggunakan sistem
manual.
Pada bulan Desember 1989, telah dilakukan studi untuk menentukan sistem pengendalian
mana yang paling efektif. Dan studi ini mengindikasikan adanya penghematan tahunan jika
menggunakan sistem terkomputerisasi. Reichard sudah setuju dengan hasil studi ini dan
sistem komputerisasi terpilih menjadi sistem pengendalian yang dilakukan.
Pengendalian anggaran yang kuat telah dilaksanakan di seluruh Sound Dynamic. Pada
musim gugur tiap tahun, setiap manajer akan mengembangkan usulan anggaran tahun
depan. Langkah pertama dalam peninjauan anggaran tahunan adalah penetapan jadwal
yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan
kantor kontroler korporat. Langkah berikutnya yaitu menentukan tujuan anggaran untuk
beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui. Setelah itu,
tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor, yang kemudian
diinformasikan kepada semua anak perusahaan dan divisi bahwa ini yang akan menjadi
dasar perencanaan anggaran. Pada tiap tingkatan manajemen, anggaran untuk unit yang
lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.
Sekali persetujuan format telah diberikan untuk suatu anggaran, maka anggaran tersebut
menjadi sebuah komitmen pasti bagi manajer yang bertanggung jawab. Untuk melampaui
anggaran tersebut diperlukan penyerahan dan perolehan persetujuan untuk anggaran
tambahan. Anggaran tambahan disiapkan dan diproses sama seperti anggaran yang asli.
Karena anggaran tahun 1990 telah disetujui sebelum penggabungan manufaktur komersial
untuk Reichard dan San Remo, ada anggaran yang terpisah untuk tiap anak perusahaan,
termasuk departemen pengendalian produksi. Anggaran yang disetujui untuk tahun 1990
bagi kedua departemen pengendalian produksi diringkas pada Tampilan 1 (halaman 94),
bersama-sama dengan estimasi penghematan yang dihasilkan dari penggabungan dan
komputerisasi. Anggaran tambahan yang diminta oleh kantor manufaktur juga ditunjukan
untuk tujuan perbandingan.
Ketika Larson meninjau situasi tersebut, dia melihat tiga tindakan yang mungkin :
1. setuju dengan posisi direktur manufaktur ; kemungkinan besar akan menerima
persetujuan yang diperlukan dari direktur pelaksana.
2. untuk melanjutkan oposisinya, dalam hal mana pandangannya dan pandangan orang di
kantor manufaktur akan disampaikan ke direktur pelaksana yang akan memutuskan semua
masalah yang ada.
3. untuk menjawab dengan analisis lebih lanjut dengan harapan kantor manufaktur akan
lebih yakin dengan posisinya.

PERTANYAAN :
1. Coba rekonsiliasi angka-angka dalam berbagai posisi yang dicerminkan di memo pada
Lampiran A, B, dan C. Siapkan ringkasan singkat yang merekonsiliasikan perbedaan
tersebut. Dari perbedaan tersebut, berapa banyak orang dan berapa banyak uang yang
terlibat dengan peningkatan beban kerja? Dengan perubahan bauran gaji? Dengan
biaya penerapan komputerisasi yang tidak terduga?
2. Setelah bergumul dengan pertanyaan 1, apa yang Anda pikir sebenarnya terjadi dalam
memo-memo tersebut?
3. Berdasarkan analisis Anda atas situasi tersebut, anggaran apa yang “masuk akal” untuk
departemen tersebut di tahun 1990?
4. Apa yang harus Larson lakukan sekarang? Pelajaran-pelajaran apa mengenai
pengendalian yang efektif yang dapat diambil dari kasus ini?
 JAWABAN SPM:
STUDI KASUS 9-1

1.
TABEL REKONSILIASI
Reichard San Remo Gabungan
Karyawan Dolar Karyawan Dolar Karyawan Dolar
Usulan Manufaktur
1 Anggaran sebelum
penggabungan 38 722 27 668 65 1.390
2 Anggaran pasca
penggabungan 27 584 15 484 42 1.068
3 Permintaan tambahan
anggaran kantor manufaktur 39 974 15 484 54 1.458
Varian ( 1-3 ) 1 252 (12) (184) (11) 68

Usulan kontroler
1 Permintaan tambahan
anggaran kantor manufaktur 39 974 15 484 54 1.458
2 Pengurangan oleh kontroler: - -
- Bauran gaji - (85) - - - (85)
- Lembur - (27) - (21) - (48)
- Karyawan (12) (197) - - (12) (197)
Total pengurangan yang
diajukan (12) (309) - (21) (12) (330)

Total tingkat yang

dianjurkan 27 665 15 463 42 1.128

Peningkatan beban kerja akibat penggabungan

melibatkan:
Karyawan :
- Pasca penggabungan 42
- usulan karyawan memadai 54
Total penambahan karyawan 12

Anggaran :
- Pasca penggabungan 1.068
- usulan tambahan anggaran 1.458
Total penambahan anggaran 390

Perubahan bauran gaji

- Pasca penggabungan 14.218
 - Usulan 15.914
Varian 1.696

2. Adanya perbedaan sudut pandang atas usulan penambahan anggaran antara kantor
manufaktur dengan kontroler Keuangan. Perbedaan tersebut tercermin pada memo-memo
berikut:
Memo A Memo B Memo C
 Penambahan karyawan  Ketidaksepakatan  Secara umum sepakat
sebanyak 12 orang yang penambahan jumlah bahwa sistem
disebabkan adanya karyawan dengan alasan pengendalian produksi
peningkatan beban kerja bahwa penggabungan yang terkomputerisasi lebih
akibat penggabungan departemen seharusnya efisien dibanding sistem
departemen menjadikan operasi lebih manual
efisien karena sistem
komputerisasi
 Usulan penambahan  Namun ada beberapa hal
anggaran sebanyak $390 yang seharusnya perlu
ribu akibat operasi dipertimbangkan dalam
penggabungan. analisis yang terdapat di
memo B yaitu:
o Kandungan dan
volume beban kerja
o Kenaikan yang tidak
dapat dihindari dalam
bauran gaji
o Asosiasi dengan
rencana pemrosesan
data terintegrasi
o Biaya yang tidak
berulang
o Perbaikan dan
keuntungan fungsional

3. Menurut pendapat kami, anggaran yang lebih tepat adalah penambahan anggaran yang
diajukan oleh Kantor Manufaktur karena anggaran tersebut memperhitungkan peningkatan
beban kerja akibat penggabungan operasi dari departemen.
4. Larson harus mempertimbangkan usulan dari Kantor Manufaktur agar dapat direalisasikan.
Hal ini disebabkan analisis yang disampaikan oleh Kantor Manufaktur sebagaimana
tertuang pada memo C telah sesuai dengan kondisi riil di lapangan.
5. Pelajaran yang dapat diambil mengenai pengendalian yang efektif dari kasus ini, yaitu
langkah-langkah dalam persetujuan anggaran supaya anggaran yang disetujui betul-betul
anggaran yang diperlukan. Langkah-langkahnya yaitu penetapan jadwal yang realistis dan
pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler
korporat, menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan
asumsi-asumsi yang diketahui, dan tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen
korporat dan sektor. Selain itu, pelajaran mengenai pengendalian efektif yang lain yaitu
mengenai anggaran pada tiap tingkatan manajemen : anggaran untuk unit yang lebih
rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi