Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

BERBAGAI TIPE STRATEGI DALAM SUATU PERUSAHAAN

1. Tipe Strategi

Strategi alternatif ada 12 seperti pada tabel berikut, banyak perusahaan yang menjalankan
kombinasi dua atu lebih strategi secara bersama-sama, tetapi strategi kombinasi dapat berisiko
jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang mampu menjalankan semua strategi yang
dapat menguntungkan perusahaan. Organisasi, seperti individu, memiliki sumber daya yang
terbatas. Organisasi dan individu harus memilih diantara beberapa alternatif strategi.

Definisi dan contoh Strategi Alternatif

Strategi Definisi Contoh
Integrasi Mencari kepemilikan atau Pembuat boneka dan penjual
kedepan meningkatkan kontrol atas barang melalui pos, Pleasant Co.,
distributor atau pengecer baru saja membuat gerai ritel di
Integrasi Manhattan
Vertikal Integrasi Mencari kepemilikan atau Mcdonald’s mengakuisisi
kebelakang meningkatkan kontrol atas produsen gelas kertas
pemasok perusahaan
Mencari kepemilikan atau Callaway golf mengakuisisi
Integrasi horizontal meningkatkan kontrol atas top-flite Golf Company
pesaing
Penetrasi Meningkatkan pangsa pasar SABMiller Plc menghabiskan $500
Pasar untuk produk/jasa saat ini di juta tahun 2003 untuk
pasar melalui upaya Mema sarkan bir merek Miller
pemasaran yang lebih besar
Pengembanga Memperkenalkan produk/jasa Maskapai penerbangan JetBlue
Intensif n Pasar saat ini ke area geografis yang menambahkan puluhan rute baru
baru
Pengembanga Meningkatkan penjualan GM mengembangkan mobil
n Produk melalui perbaikan produk/jasa bertenaga Hidrogen atau Pfizer
saat ini atau mengembangkan mengembangkan pil anti
produk/jasa baru merokok baru
Diversifikasi Menambahkan produk/ jasa Microsoft meluncurkan PC
Konsentrik baru yang masih berkaitan pertamanya yang juga berfungsi
dengan produk/jasa lama sebagai sarana hiburan
Diversifikasi Menambahkan produk/jasa Penyewaan video Blockbuster
Konglomerat baru mungkin akan mengakuisisi
yang tidak berkaitan dengan perusahaan pemasar langsung
produk/jasa lama DVD dan musik, Columbia House
Diversifikasi Menambahkan produk/jasa Viacom mengakuisisi Comedy
Horizontal baru, Central, saluran TV Cabel komedi
yang tidak berkaitan, kepada yang dikenal dengan the man
pelanggn saat ini show dan the daily show dari AOL
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

Retrenchment Mengelompokkan ulang America West airlanes menutup

melalui hu-nya di Columbus, Ohio, dan
pengurangan biaya dan aset memecat 390 orang
terhadap penurunan penjualan karyawannya
dan laba
Penciutan

Divestasi Menjual satu divisi atau bagian ConocoPhilips menjual jaringan

Perusahaan
Likuidasi Menjual seluruh aset
perusahaan, Sepotong -
sepotong untuk nilai riilnya
gerai circle K-nya kepada
perusahaan kanada, alimentation
Couche-Tard
Sprint melikuidasi divisi Web-
hosting-nya

2. Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-

sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah
perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.

a. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor
atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi
integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada
konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell
Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-
dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan
pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu
pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer.
Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang
merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain.

Cara efektif mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Sekitar

2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba untuk
mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat dengan
waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu.
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

Berikut panduan kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:

1. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan
keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
3. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan
terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi
ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri
dasarnya tidak stabil.
4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan
untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.
5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
6. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi

b. Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak
dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Berikut ini
panduan kapan integrasi ke belakang bisa dijadikan strategi yang efektif:

1. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
3. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola
bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
5. Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting.
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa
bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang
menjanjikan.
7. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat

c. Integrasi Horizontal
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen
strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi
pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan
meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi.

Berikut panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah
tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran untuk mengurangi
persaingan.
2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk
mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
5. Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas
sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.

3. Strategi Intensif

Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan berbagai
upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)

Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini
pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi
penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara
melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan
harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan
anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan
meningkatkan aktivitas publisitas.

Efektifitas strategi penetrasi pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain:

1. Pasar belum jenuh.

2. Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
3. Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik.
4. Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif.
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

5. Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya
pemasaran.

Contoh strategi penetrasi pasar (Market Penetration Strategy) :

- HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dan besar-
besaran untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna.

- Coca-Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa pasar

dengan melakukan upaya pemasaran yang lebih besar. Untuk mendukung strategi
tersebut, Coca-Cola berusaha menciptakan suatu tren dan membuat iklan yang unik
dan kreatif. Sebagai contoh nyatanya, Cola-Cola meluncurkan iklan ”Coca-Cola
Brrrrrrr…”. Dilihat dari iklan ini, Coca-Cola ingin menciptakan suatu image bahwa dengan
minum Coca-Cola bisa membuat konsumen menjadi lebih bersemangat.

b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi
pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru,
menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik
pelanggannya pesaing. Beberapa pedoman yang akan membuat strategi pengembangan
pasar efektif:

1. Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus.

2. Pasar belum jenuh.
3. Ada kelebihan kapasitas produksi.
4. Industri dasar menjadi global secara cepat.

Contoh pengembangan pasar (Market Development Strategy) :

- PT. Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota
besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.

- PT. Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik domestik
maupun mancanegara antara lain rute Jakarta-Tanjung Karang, Jakarta-Malang dan Jakarta-
Kendari serta Yogyakarta - Singapore dan Denpasar-Hong Kong.
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan
pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Pedoman yang harus
dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah:

1. Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk.

2. Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat.
3. Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.
4. Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat.
5. Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.

Contoh pengembangan produk (Product Development Strategy) :

- PT. Unilever Indonesia mengembangkan produk Pepsodent dengan beberapa varian.

- PT. TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN menuju
hingga jasa Narrowband ISDN dan Intelligent Networks.

4. Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan
konglomerat.

a. Diversifikasi Konsentrik

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi
konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan
memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3
player. Juga, Dell baru-baru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini
adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC
menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital. Berikut
adalah panduan kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi bisnis efektif:

1. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat.
2. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini.
3. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat
kompetitif.
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

4. Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
5. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup
produk.
6. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut
diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena
perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. Berikut strategi kapan
diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan
meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan.
2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak
tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk
baru ke pelanggan saat ini.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini

c. Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat.
Berikut enam panduan kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi efektif:

1. Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.

2. Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing di industri baru.
3. Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang
merupakan peluang investasi yang menarik.
4. Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
5. Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
6. Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara
historis berfokus pada satu industri

General Elektrik (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat, GE
membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas, GE Mengelola lebih banyak
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

kartu kredit daripada American Express, GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding
American Airlines.

5. Strategi Defensif

a. Retrechment

Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas
dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk
memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan
strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang
saham, karyawan, media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk
meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup
pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan
menetapkan system kontrol pengeluaran.

Berikut panduan kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:

1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang uni tetapi gagal untuk mencapai tujuannya
secara konsisten dari waktu ke waktu.
2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industry.
3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral
karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan
ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi
kelemahan internal sepanjang waktu.
5. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga
diperlukan reorganisasi internal besar-besaran

b. Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi
bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang
tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan
aktivitas perusahaan lainnya.

Berikut panduan kapan strategi divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

1. Ketika perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan
yang diharapkan.
2. Ketika sebuh divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi.
3. Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan

c. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill
disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi
strategi yang sulit secara emosional.

Berikut ini panduan kapan divestasi bisa menjadi strategi efektif:

1. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrechment dan divestasi, dan tidak satu pun
yang berhasil.
2. Ketika alternatif bagi perusahan hanyalah kebangkrutan.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual
aset-aset perusahaan

6. Aliansi Strategik, Merger, Konsorsium

Aliansi Strategi

Definisi aliansi strategis adalah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan dimana sumber daya,
kemampuan dan core competencies digabungkan demi kepentingan bersama. Aliansi strategis
dapat dibentuk dengan berbagai cara, tergantung tujuannya. Pada zaman sekarang ini, melalui
aliansi strategis perusahaan dapat memperoleh competitive advantage melalui akses kepada
sumber daya, pasar, teknologi, modal dan SDM dari partner. Perusahaan yang bekerjasama
dengan pihak lain dapat memperoleh tambahan sumber daya dan kemampuan, sehingga
kedepannya dapat tumbuh dan ekspansi secara lebih cepat dan efisien. Umumya perusahaan
yang fast-growing sangat mengandalkan aliansi untuk memperluas sumber daya teknikal dan
operasional. Dengan proses tersebut, dapat menghemat waktu dan produktivitas karena tidak
perlu mengembangkan sendiri dari awal. Sementara mereka dapat berkonsentrasi kepada
inovasi dan bisnis utamanya. Umumnya bisnis membentuk aliansi untuk alasan seperti ekspansi
geografis, penghematan biaya, pabrik, dan supply-chain synergy.

Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang
melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang
terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam
aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk,
saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun
kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan
muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer
teknologi, risiko, dan pendanaan.

Penggunaan Aliansi Strategis

Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk:

o Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan

o Meningkatkan akses pada teknologi baru

o Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru

o Mengurangi waktu siklus produk

o Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan

o Memperbaiki kualitas

Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity
strategic alliance, dan global strategic alliances.

a. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan
perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.

b. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk
bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.

c. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik
untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

d. Global strategic alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih
perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini dibentuk antara korporasi
(atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

Strategi Aliansi Tingkat Bisnis

a. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang

pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra
dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.

b. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan

berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya
adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.

c. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon

tindakan stratejik pesaing lain.

d. Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk

mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.

Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan

Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.

a. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke

produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.

b. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau
lebih perusahaan.

c. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi
kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.

Strategi Aliansi Internasional

Alasan menggunakan aliansi internasional :

a. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang
hanya beroperasi secara domestik saja

b. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal
perusahaan tersebut
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

c. Kebijakan pemerintah

d. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-

kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat

Strategi Aliansi Jaringan Kerja

Jenis strategi jaringan kerja antara lain:

a. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.

b. Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri dimana
inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.

c. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi

koordinasi produk dan keragaman global.

Merger dan Akuisisi

Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu membentuk satu
perusahaan. Sedangkan akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh
perusahaan yang yang lebih kecil, atau bisa juga sebaliknya. Jika merger atau akuisisi tidak
dikehendaki oleh salah satu pihak, maka ini disebut dengan pengambilalihan, take over, hostile
take over. Hostile take over dapat memancing terjadinya LBO (Leverage Buy Out), yaitu
pembelian kepemilikan perusahaan oleh manajemen perusahaan atau investor swasta lainnya
dengan mempergunakan dana yang diperoleh dari hutang.

Selain karena alasan menghindari hostile take over, LBO adalah inisiatif manajemen senior yang
memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan atau
dijual untuk memperoleh dana segar atau menerima tawaran harga yang menarik. LBO hanya
terjadi pada perusahaan swasta.

Sebaliknya jika akuisisi dikehendaki oleh kedua belah pihak diistilahkan dengan friendly merger.
Contoh ketika Nike mengakuisisi Converse, ada banyak kekuatan yang memicu penyatuan
antara sesama pesaing di seluruh dunia, antara lain deregulasi, perubahan teknologi,
ketidakmampuan menaikkan profit melalui peningkatan harga, tekanan pasar saham, dan
kepentingan untuk meraih skala ekonomi.

Ada beberapa alasan atas merger dan akuisisi:

 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

· Untuk memperbaiki pemanfaatan kapasitas

· Untuk membuat lebih baik armada jual yang ada

· Untuk mengurangi staf manajerial

· Untuk mencapai skala ekonomis

· Untuk menyeimbangkan penjualan yang siklikal

· Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor

· Untuk memperoleh teknologi baru

· Untuk menurunkan kewajiban atas pajak

Sedangkan faktor yang mendorong merger dan akuisisi adalah:

· Menaikkan market share

· Efisiensi

· Globalisasi

· Kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih besar

· Mengurangi regulasi dan antimonopoly

· Perkembangan internet

· E-commerce

Konsorsium

Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan oleh
dua atau lebih bank atau lembaga keuangan. Konsorsium juga berarti hubungan besar yang
saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.

Jenis-jenis konsorsium antara lain:

· Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha (proyek)

bersama.

· Kumpulan pedagang dan industriawan.

· Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

· Gabungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan) untuk mengadakan aktivitas/gerakan

bersama (biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap berdiri sendiri-sendiri.

· Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus
kepentingan bersama.

7. Contoh Aplikasi

Beberapa Contoh Aliansi Strategis

Perusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain Nokia dan Microsoft bekerja cepat setelah
secara resmi mengumumkan aliansi strategis untuk mengembangkan smartphone berbasis
Windows Phone, Aliansi Strategis KSEI dan CDP/Depositori Sentral Singapura, GE/SNECMA; Fuji
Xerox Co., Ltd.; AIZA-Cibe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; Aliansi Dexa Medica dengan
GlaxoSmithKline dan dengan Alpharma dan Indofarma; PT Kalbe Farma Tbk dengan PT Enseval
dan PT Dankos Laboratories Tbk,; Mitsubishi dengan Daimler Crysler; Renault dan Nissan.

Penerapan Aliansi Strategi di Indonesia, contohnya yang telah dilakukan Bank Muamalat. Bank
Muamalat melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan kantor pos di Indonesia ketika
meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas
sampai ke tingkat kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh
dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.

Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh mitra aliansi
Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya. Misalnya
Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang ingin mengelola dana
nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah, melainkan cukup dengan
beraliansi dengan Bank Muamalat. Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang
luas, karena bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-
E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.

Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga berusaha
untuk selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan kemudahan
kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening pada kartu
tersebut dan memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut,
pengguna Shar-E juga dapat mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan
tunai secara halal dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.
 Manajemen Strtegi Pertemuan 8-14

Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan investasi
yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-mesin ATM,
Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan.