Journal of Pediatric Bedah 52 (2017) 1040 - 1044

daftar isi yang tersedia di ScienceDirect

Journal of Pediatric Bedah

j ourna l homepage: www.el sev i er .com / l ocate / j pedsurg

Manajemen praktek

Meningkatkan operasi ruang ef fi siensi di rumah sakit anak-anak akademis menggunakan Bersandar
metodologi Six Sigma

Edward P. Tagge Sebuah . • . Arul S. Thirumoorthi Sebuah . John Lenart b . Carlos Garberoglio c . Kenneth W. Mitchell d
Sebuah Divisi Bedah Anak, Rumah Sakit Loma Linda University Anak, Loma Linda, CA
b Departemen Anestesiologi, Loma Linda University Medical Center, Loma Linda, CA
c Departemen Bedah, Loma Linda University Medical Center, Loma Linda, CA
d Departemen Perbaikan Proses, Loma Linda University Medical Center, Loma Linda, CA

artikel Info abstrak

Pasal sejarah: Latar Belakang / Tujuan: Lean Six Sigma ( LSS) adalah metodologi perbaikan proses yang memanfaatkan upaya tim kolaboratif untuk meningkatkan
Menerima 4 Maret 2017 kinerja dengan sistematis mengidentifikasi akar penyebab masalah. Tujuan kami adalah untuk menentukan apakah penerapan LSS bisa meningkatkan
Diterima 9 Maret 2017 ef fi siensi bila diterapkan secara bersamaan untuk semua layanan rumah sakit seorang anak akademis.

Kata kunci:
metode: Di pusat academicmedical tersier kami, committeewas amultidisciplinary terbentuk, dan proses perioperatif seluruh dipetakan,
Jumlah peningkatan kualitas Lean
menggunakan fi diagram shbone, analisis Pareto, dan alat-alat perbaikan proses lainnya. Hasil untuk Rumah Sakit Anak dijadwalkan ruang
Six Sigma Operasi ruang Ef fi siensi
operasi utama (OR) kasus dianalisis, di mana bedah menghadiri diikuti diri mereka sendiri.

Proses pemetaan hasil: Enam ratus dua belas kasus yang termasuk dalam tujuh Anak ruang operasi Rumah Sakit (OR) selama periode 6 bulan. Perputaran
Waktu (interval antara pasien OR keberangkatan dan kedatangan pasien berikutnya) menurun 41min fromamedian pada periode awal sampai
32min pada periode intervensi (p b 0,0001). Turnaround Time (interval antara aplikasi bedah berpakaian dan sayatan bedah selanjutnya)
menurun dari median
81,5 menit pada periode awal sampai 71 menit pada periode intervensi (p b 0,0001).
Kesimpulan: Hasil ini menunjukkan bahwa terkoordinasi multidisiplin perbaikan proses desain ulang dapat signi fi cantly meningkatkan ef fi siensi
di Rumah Sakit suatu Anak akademik tanpa preselecting tertentu fi jasa c, menghapus warga bedah, atau menggabungkan personel baru atau
teknologi.
Jenis penelitian: studi banding calon, Tingkat II.
© 2017 Elsevier Inc All rights reserved.

kamar operasi memiliki dampak yang besar pada fi keuangan solvabilitas kebanyakan sistem
rumah sakit, dan sering kontributor terbesar ke rumah sakit fi keberhasilan keuangan [1] . Dengan
demikian ahli bedah berkontribusi signifikan fi cantly margin rumah sakit, di fl dipengaruhi oleh
campuran pembayar dan penetrasi managed care [2] . Tempat di rumah sakit adalah drive untuk
meningkatkan volume pasien sementara yang berisi biaya lebih jelas, seperti kamar operasi
mengeluarkan biaya tinggi dan menghasilkan sejumlah besar pendapatan rumah sakit.
Permintaan untuk OR dan fasilitas prosedural tampaknya meningkat, dan solusi konvensional telah
membangun fasilitas baru. Namun, hal ini cukup mahal dan memakan waktu bertahun-tahun untuk
Peningkatan produktivitas pada periode intraoperatif telah mendapat sedikit perhatian. kamar
operasi yang matang dengan tidak e fi ketidakefisienan yang memiliki negatif fi keuangan berdampak
pada institusi mereka, dan menyebabkan frustrasi bagi OR personil dan ketidakpuasan di antara
pasien. Banyak faktor membatasi OR produktivitas dan ef fi siensi, termasuk infrastruktur, variasi
penjadwalan, variabilitas dalam masalah pasien, jenis operasi, dan kejadian tak terduga yang terjadi
dalam praktek bedah [1] . Pada saat yang sama, upaya peningkatan OR produktivitas perlu diimbangi
terhadap dampak pada kepuasan pasien dan staf. hasil keselamatan pasien dan pasien akhirnya
sangat baik sangat penting [1] .

mengeksekusi bahkan dalam menghadapi kebutuhan ekstrim. Jadi, rumah sakit harus fokus pada peningkatan

ef fi siensi untuk memenuhi kebutuhan yang semakin meningkat untuk berkualitas tinggi dan perawatan murah.
Dengan demikian, berkomitmen untuk meningkatkan produktivitas adalah satu-satunya solusi jangka pendek,
dan mungkin dalam jangka panjang biaya yang lebih efektif.
• Sesuai penulis di: Divisi Bedah Anak, Rumah Sakit Loma Linda University Anak, 11.175 Kampus St, Coleman
Pavilion 21.111, Loma Linda, CA 92354. Telp .: 1 909 558 4619.
Alamat email: etagge@llu.edu (EP Tagge).
Lean Six Sigma ( LSS) adalah kombinasi dari Kurus dan Six Sigma metodologi. Kurus dan Six
Sigma adalah strategi manajemen bisnis yang biasa digunakan dalam industri produksi untuk
meningkatkan proses ef fi siensi dan kualitas [3] . Makin Kurus dan Six Sigma yang digunakan dalam
industri perawatan kesehatan, dan ada yang tersebar laporan dari penerapannya dalam lingkungan
OR [1,4] . Artikel ini melaporkan aplikasi experiencewith baru-baru ini kami Lean Six Sigma metodologi
untuk meningkatkan roomef operasi fi
siensi di pusat medis tersier akademik. Tujuan kami adalah untuk determinewhether penerapan
improvementmethodology proses

http://dx.doi.org/10.1016/j.jpedsurg.2017.03.035
0022-3468 / © 2017 Elsevier Inc All rights reserved.
 EP Tagge et al. / Journal of Pediatric Bedah 52 (2017) 1040 - 1044
bisa meningkatkan ef fi siensi bila diterapkan secara bersamaan untuk semua layanan dari Rumah Sakit sebuah
Children akademis.
1. Metode
Penelitian ini disetujui oleh Loma Linda University Health Institutional Review Board, IRB #
5.160.040. Metodologi peningkatan kualitas dicari untuk memfasilitasi meningkatkan proses
perioperatif dari seluruh pusat kesehatan akademik tersier, termasuk Rumah Sakit Anak-anak yang
sibuk dengan NICU Tingkat IV, Level 1 Program trauma dan Program ECMO.
Kurus adalah serangkaian prinsip, praktek dan metode untuk merancang, meningkatkan dan
mengelola proses. Kurus bertujuan untuk meningkatkan ef fi siensi dengan menghilangkan jenis
tertentu limbah yang menyerap waktu dan sumber daya tetapi tidak menambah nilai. Six Sigma adalah
strategi businessmanagement digunakan untuk meningkatkan kualitas dan ef fi siensi proses
operasional.
Six Sigma bertujuan tomake processesmore uniformand tepat melalui penerapan metode statistik. Ini
menggunakan De fi ne, Ukur, Analisa, Meningkatkan dan Control (DMAIC) proses.
Lean Six Sigma adalah dicampur approachwith fokus data-driven pada kedua proses ef fi siensi
dan efektivitas. metodologi sehingga LSS dari proses pemetaan, dukungan kepemimpinan,
keterlibatan staf dan berbagi metrik kinerja dapat meningkatkan OR ef fi siensi dan fi kinerja keuangan.
Itu Lean Six Sigma Pendekatan dipilih karena fokus data-driven pada kedua proses ef fi siensi dan
efektivitas dan kami dimanfaatkan pendekatan DMAIC standar.
Sebagai proyek ini dimulai, attentionwas tertentu diberikan untuk sepenuhnya mengatasi
persyaratan utama untuk De fi fase ne. Secara khusus, kami menghabiskan banyak waktu
menciptakan piagam proyek. Itu fi Langkah pertama dalam proses tersebut adalah untuk melakukan
wawancara satu-satu dengan ahli bedah, perawat, ahli anestesi dan administrator. Wawancara
terfokus pada berbagai masalah termasuk kepuasan saat ini dengan proses perioperatif yang ada,
mengidentifikasi fi kation proses dari kamar operasi eksternal untuk LLUMC bahwa mereka ingin
melihat diimplementasikan, dan bahkan apakah diwawancarai ingin berperan dalam proyek perbaikan
proses.
Langkah penting berikutnya adalah untuk de fi ne struktur inisiatif perbaikan proses. Struktur kami
menggunakan awalnya terdiri dari Komite Pengarah dan Tim inti proyek. Pemilihan anggota Komite
Pengarah difokuskan pada identifikasi para pengambil keputusan kunci yang berhubungan dengan
proses yang terlibat. Komite Pengarah awal terdiri dari Direktur Eksekutif layanan perioperatif, Senior
Vice-President untuk dewasa Administrasi Rumah Sakit, Kepala Layanan Bedah untuk orang dewasa
dan pasien anak, Kepala divisi Bedah Anak, Dekan sekolah kedokteran, direktur utama kamar
kampus operasi (baik anak-anak dan orang dewasa) dan Kepala departemen Anestesiologi.
Komite Pengarah membantu untuk mengidentifikasi anggota yang tepat dari tim inti proyek. Tim
Inti Proyek terdiri dari manajer perawat, fi Manajer keuangan, ahli bedah, ahli anestesi dan direktur
Rumah Sakit themain Kampus kamar operasi termasuk ruang operasi anak-anak. Kepala Layanan
Bedah adalah pada kedua Komite Pengarah dan urutan teamin Inti Proyek untuk memiliki keterlibatan
aktif di kedua. Dia ditunjuk sebagai pemimpin tim inti. Ini adalah tindakan penting karena
mengisyaratkan pentingnya inisiatif ini untuk semua organisasi yang terlibat dalam proses
perioperatif. Selain itu, direktur ruang operasi rumah sakit kampus utama adalah pada kedua tim
karena luasnya dan kompleksitas dari operasi di situs ini berpotensi menawarkan kesempatan yang
paling untuk perbaikan proses. Dengan beberapa pengecualian, inti teammet mingguan di 06:00
pada hari Jumat.
Piagam proyek awal dikembangkan dan di dalamnya lingkup inisiatif itu de fi ned untuk menjadi
semua proses dari waktu keputusan untuk menjalani operasi dilakukan melalui debit ke unit rawat
inap atau rumah. Berdasarkan lingkup ini, tim inti mengembangkan proses rinci fl ow map dengan lebih
dari 150 elemen. Tim menggunakan peta proses di kedua input / output analisis dan analisis non-nilai
tambah untuk lebih menilai peluang potensial untuk perbaikan. Sebuah SIPOC (Supplier, Input,
1041
Proses, output, dan pelanggan) dokumen untuk proses perioperatif juga dikembangkan.
Setelah bidang utama Thede fi fase ne telah ditangani, tim pindah ke fase Ukur dan difokuskan
pada identifikasi proses dan hasil kunci metrik. Sebagian besar dari upaya tim selama bagian awal
dari fase ini melibatkan pengembangan de operasional fi definisi metrik kunci, seperti ' Prosedur
berhenti ke kamar pembersihan awal ' dan ' out-ofroom ke kamar siap per RN '. Tim inti identifikasi fi ed
bagian yang relevan themost metrik keseluruhan untuk fokus pada awalnya. Perputaran Waktu (de fi ned
sebagai durasi waktu antara ketika pasien sebelumnya keluar ruangan dan pasien berikutnya
memasuki ruang) untuk kasus-kasus ketika dokter bedah yang sama terlibat dalam kasus tersebut
sebelum dan sesudah pergantian itu dirasakan seperti metrik penting.
Beberapa proses metricswere identifikasi fi ed untuk pelacakan dan tim yang memfokuskan
proses di tempat untuk secara akurat mengumpulkan data yang sesuai. Tim menyiapkan dokumen
yang speci fi ed kunci kali kasus acara yang akan diambil, mereka disepakati de operasional fi definisi,
dan siapa yang bertanggung jawab untuk menangkap mereka. informasi dasar tentang identifikasi
yang fi edmetrics diekstraksi dari catatan medis elektronik dan dianalisis. Histogramswere alat kunci
yang digunakan untuk menganalisis centering, distribusi dan penyebaran data dasar yang terkait
dengan setiap metrik.
Sebagai teammoved maju ke Menganalisis fase, Lean Six Sigma
alat-alat seperti fi diagram shbone, plot pencar, kotak dan kumis plot, histogram dan grafik Pareto
digunakan untuk mengidentifikasi daerah-daerah untuk fokus pada perbaikan. SEBUAH fi diagram
shbone adalah alat yang digunakan untuk mengatur dan menampilkan potensi hubungan sebab dan
akibat yang terkait dengan spesifik suatu fi Masalah proses c. Sebuah plot pencar adalah alat penting
untuk menyelidiki hubungan antara faktor-faktor yang berbeda yang mungkin dalam fl pengaruh kinerja
proses. Dalam plot pencar faktor independen diwakili pada sumbu X dan faktor yang berpotensi
tergantung atau respon diwakili oleh Y-axis. Gambar. 1 menunjukkan contoh sebar suatu yang
digunakan oleh inti teamduring fase Menganalisis proyek, dengan ' Dokter bedah di Fasilitas on time
performance ' pada sumbu X dan ' Pasien di kamar on time performance ' pada sumbu Y. Sebuah
grafik Pareto adalah terbesar ke-terkecil bar chart memerintahkan yang menunjukkan frekuensi
terjadinya spesifik fi jenis c dari masalah yang berkaitan dengan proses. Gambar. 2 adalah bagan
Pareto menunjukkan penyebab 11 + penundaan menit untuk fi pertama awal, kasus elektif. Grafik
Pareto umumnya digunakan untuk memisahkan “ penting beberapa ” masalah dari “ banyak sepele ”.
Sebagai hasil dari proses de fi ned atas, tim inti akhirnya mengidentifikasikan fi ed serangkaian
sembilan perubahan proses yang penting untuk meningkatkan ef fi siensi dalam proses perioperatif
untuk anak-anak kamar operasi. Perubahan difokuskan pada pelaksanaan proses paralel,
meningkatkan waktu kesadaran nyata masalah kinerja, dan mengurangi kegiatan-non-nilai tambah.
Perubahan ini dilaksanakan pada bulan April 2015. Disepakati bahwa Perputaran Waktu dan Waktu
akan dua dari langkah-langkah yang akan kita gunakan untuk menentukan dampak dari perubahan.
Omset timewas de fi didefinisikan sebagai durasi waktu antara ketika pasien sebelumnya keluar
ruangan dan pasien berikutnya memasuki ruangan. Turnaround timewas de fi didefinisikan sebagai
durasi waktu antara ketika dokter bedah terakhir telah melangkah jauh dari pasien sebelumnya untuk
waktu di mana ahli bedah dimulai kegiatan yang merupakan bagian dari prosedur pada pasien
berikutnya. Sebuah Mann - Whitney digunakan untuk menilai apakah perbedaan dalam median secara
statistik signi fi tidak bisa.
2. Hasil
Data yang diambil dari Loma Linda UniversityMedical Pusat (LLUMC) sistem elektronik catatan
medis untuk menilai Turnaround dan Perputaran Times ruang operasi Rumah Sakit tujuh anak-anak
sebelum dan setelah peluncuran perubahan proses. jasa operasi Rumah Sakit All Children
dimasukkan dalam evaluasi, dan tidak ada yang terpilih keluar. Omset dan Turnaround Times selama
124 kasus antara Februari 27 dan April 10, 2015 dianalisis.
1042 EP Tagge et al. / Journal of Pediatric Bedah 52 (2017) 1040 - 1044

Gambar. 1. Contoh sebar yang digunakan oleh tim inti ATAU PI.

Kasus-kasus ini digunakan untuk menetapkan dasar perbaikan preprocess. Kasus antara 11 April jangka waktu yang terkait dengan jalan-up untuk 27 April peluncuran perubahan proses. Oleh karena
dan April 26 tidak digunakan dalam kumpulan data untuk menetapkan baseline karena ada beberapa itu, ia merasa bahwa kasus dalam waktu yang tidak framewould menjadi representasi akurat dari
kegiatan di kinerja

Gambar. 2. Contoh grafik Pareto digunakan oleh tim inti ATAU PI.
 EP Tagge et al. / Journal of Pediatric Bedah 52 (2017) 1040 - 1044 1043

Gambar. 3. Distribusi omset kali sebelum dan sesudah - pelaksanaan perubahan proses.

sebelum pelaksanaan perubahan proses. 124 kasus yang dianalisis mewakili situasi di mana ahli menunjukkan perbandingan dari pra dan pasca - distribusi kali turnover dalam kotak dan kumis petak.
bedah utama adalah sama untuk kasus sebelum periode omset dan kasus berikut periode turnover
(disebut sebagai “ dokter bedah yang sama ” turnovers). Selain itu, kasus-kasus berikut periode omset Data turnaround juga dianalisa untuk set yang sama kasus yang digunakan untuk analisis omset.
diukur semua diminta sebagai kasus yang dijadwalkan sebagai lawan add-on kasus (disebut sebagai 124 pra - kasus implementasi memiliki perputaran rata-rata 85 dan median dari 81,5 menit. 488 posting -
kasus implementasi memiliki rata-rata 75,84 menit dan median 71 menit. Ada signi fi Perbedaan tidak
bisa di pra dan pasca - kali pelaksanaan proses turnaround (p b 0,0001). Gambar. 4 menunjukkan
“ non-add-on ” turnovers). Waktu yang berarti omset untuk kasus-kasus awal adalah 45,23 menit dan perbandingan dari pra dan pasca - distribusi kali perputaran dalam kotak dan kumis petak.
waktu rata-rata adalah 41 menit.
Data untuk 488 situasi omset untuk kamar operasi Rumah Sakit Anak-anak antara 27 April dan
September 11, 2015 diekstraksi dari sistem catatan medis elektronik. Kasus-kasus ini juga mewakili
ahli bedah yang sama, non-add-on situasi omset. Data ini mewakili kasus operasi berikut
pelaksanaan perbaikan proses. Waktu yang berarti omset untuk kasus ini adalah 35,76 menit dan
waktu rata-rata adalah 32 menit. Ada signi fi Perbedaan tidak bisa di pos preand - kali turnover 3. Diskusi
pelaksanaan proses (p b 0,0001). Gambar. 3
Hasil ini menunjukkan bahwa penerapan Lean Six Sigma
metodologi, perbaikan proses multidisiplin yang terkoordinasi

Gambar. 4. Distribusi waktu penyelesaian pra dan pasca-implementasi perubahan proses.

1044 EP Tagge et al. / Journal of Pediatric Bedah 52 (2017) 1040 - 1044
mendesain ulang, dapat signi fi cantly meningkatkan ef fi siensi di rumah sakit merupakan anak
akademis, asmeasured oleh peningkatan Omset dan TurnaroundTime. improvementwas ini terlihat di
semua layanan bedah di Rumah Sakit Anak, tanpa preselecting tertentu fi jasa c, menghapus warga
bedah atau menggabungkan personil baru atau peralatan. Kasus-kasus yang dianalisis diwakili kasus
di mana primer surgeonwas sama untuk kasus sebelum periode omset dan kasus berikut periode
omset dijadwalkan.
Kurus dan Six Sigma adalah strategi manajemen bisnis yang biasa digunakan dalam industri
produksi untuk meningkatkan proses ef fi siensi dan kualitas
[3] . Selama dekade terakhir, teknik perbaikan proses ini semakin telah diterapkan di luar sektor
manufaktur. Mereka bertujuan untuk melaksanakan perbaikan proses melalui serangkaian
terkoordinasi prinsip dan praktek yang mempromosikan ef lebih besar fi siensi dan efektivitas, dengan
praktek boros sedikit atau kesalahan. ramping ( juga dikenal sebagai Lean Produksi, Lean Enterprise,
dan Lean Thinking) melibatkan seperangkat prinsip, praktek andmethods untuk merancang,
meningkatkan proses andmanaging. Pengembangan dari Kurus dikaitkan dengan artikulasi Taiichi
Ohno dari Toyota Production System, yang bertujuan untuk meningkatkan ef fi siensi dengan
menghilangkan jenis tertentu limbah yang menyerap waktu dan sumber daya tetapi tidak menambah
nilai. pemikiran saat ini tentang perbaikan proses menarik berat pada ide-ide OFW. Edwards Deming
dan statistik lainnya, yang data analisis alat dan filosofi manajemen yang awalnya diadopsi oleh
Japanesemanufacturers [5] . metodologi perbaikan proses ini kemudian dikenal sebagai manajemen
kualitas total (TQM) atau peningkatan mutu berkelanjutan (CQI).
Six Sigma, seperti Kurus, adalah strategi manajemen bisnis digunakan untuk meningkatkan
kualitas dan ef fi siensi proses operasional. Six Sigma bertujuan terutama untuk membuat proses lebih
seragam dan tepat melalui penerapan metode statistik. Six Sigma menggunakan De fi ne, Measure,
Analyze, Improve dan proses kontrol. Hal ini juga melibatkan pelatihan dan sertifikasi fi kation spesialis
yang ditunjuk proses (misalnya sabuk hijau, sabuk hitam) dalam organisasi untuk membantu panduan
Six Sigma upaya perbaikan.
Berbagai kombinasi Kurus dan Six Sigma teknik telah dikembangkan, yang sering digambarkan
sebagai Lean Six Sigma pendekatan. Pendekatan dicampur menunjuk ke proses yang berpusat dan
data-driven dasar umum dari kedua Kurus dan Six Sigma. Para pendukung pendekatan gabungan
menegaskan bahwa organisasi dapat meraih fi t dari menggunakan kedua orientasi pelanggan dan
fokus pada menghilangkan pemborosan yang melekat dalam Kurus bersama dengan alat statistik dan
strategi pengurangan cacat sistematis ditampilkan dalam Six Sigma. LSS telah digunakan untuk
menyelidiki beberapa aspek dari industri perawatan kesehatan, termasuk pengolahan informasi, klinik
rawat jalan dan rawat inap pengaturan [6 - 8] . Ada juga laporan terbaru yang menjelaskan
penggunaannya untuk menginterogasi roomenvironment operasional secara keseluruhan. TheMayo
Clinic, Rochester, tersier perawatan pusat medis akademik, diterapkan metodologi LSS di seluruh 88
OR utama mereka untuk meningkatkan ef fi siensi [1] . Di tiga spesialisasi bedah termasuk ginekologi
onkologi, toraks umum dan bedah kolorektal umum, proses desain ulang mengakibatkan perbaikan
substansial dalam tepat waktu dimulai dan pengurangan jumlah kasus masa lalu 17:00. keuntungan
besar yang dicapai di non - waktu operasi, staf lembur, dan OR disimpan, menunjukkan bahwa
metodologi LSS (proses pemetaan, dukungan kepemimpinan, keterlibatan staf, dan berbagi metrik
kinerja) meningkat OR ef fi siensi dan fi kinerja keuangan.
aplikasi yang ditargetkan lebih umum, laporan telah mencatat perbaikan proses untuk Speci fi aspek
c dari praktek medis, misalnya difokuskan pada
meminimalkan variabilitas dalam jenis prosedur atau pengembangan sejumlah kecil OR
tinggi-throughput. Misalnya, satu kelompok tampak untuk meningkatkan throughput oleh paralel
pengolahan rawat jalan perbaikan inguinal hernia [9] . Pasien yang menerima perbaikan hernia di
bawah anestesi lokal dibagi menjadi kelompok kontrol, yang menerima anestesi lokal di OR, dan
kelompok eksperimen, di mana mereka menerima anestesi lokal mereka di ruang induksi oleh ahli
bedah sementara ruang operasi sedang dibersihkan dan mengatur. Perputaran waktu dan waktu
induksi yang signi fi cantly lebih pendek untuk kelompok eksperimental.
Kelompok lain difokuskan pada beberapa spesifik fi kamar c operasi dengan kasus operasi
pendek [10] . Dua dari 17 kamar operasi di sebuah pusat medis akademik tersier, dengan kasus
rata-rata waktu operasi diperkirakan dari 2 jam atau kurang, menjadi sasaran. Dengan desain ulang
proses terkoordinasi yang melibatkan ahli bedah, ahli anestesi dan perawat, ada signi fi Pengurangan
yang di non - operasi waktu, waktu omset dan waktu yang berhubungan dengan anestesi di kamar
proyek dibandingkan dengan OR kontrol.
Kelompok lain membangun baru OR Suite untuk kembali fl dll state-of-the-art praktik terbaik
dalam OR dan desain sistem perioperatif, dan menyebutnya OR Proyek Masa Depan (ORF) [11] .
Therewas mencatat peningkatan throughput, terutama disebabkan pengurangan ditandai non - waktu
operasi. Analisis efektivitas biaya menyarankan bahwa biaya tambahan yang dikeluarkan oleh staf
tinggi fi rasio ng dalam lingkungan ORF kemungkinan besar akan diimbangi dengan peningkatan
produktivitas, terutama ketika melakukan beberapa, prosedur durasi pendek-menengah.
4. Kesimpulan
Hasil ini menunjukkan bahwa terkoordinasi multidisiplin perbaikan proses desain ulang dapat
signi fi cantly meningkatkan ef fi siensi di rumah sakit merupakan anak akademis di semua layanan,
tanpa preselecting tertentu fi jasa c, menghapus warga bedah atau menggabungkan personil baru atau
teknologi.
Referensi
[1] Cima RR, Brown MJ, Hebl JR, et al. Gunakan Lean dan Six Sigma metodologi ke im
membuktikan operasi ruang ef fi siensi dalam perawatan tersier pusat medis akademik yang tinggi-volume. J Am
Coll Surg 2011; 213 (1): 83 - 92 [diskusi 3-4].
[2] Resnick AS, CorriganD, Mullen JL, et al. kontribusi bedah untuk bottom line rumah sakit:
tidak semua diciptakan sama. Ann Surg 2005; 242 (4): 530 - 7 [diskusi 7-9].
[3] Schweikhart SA, Dembe AE. Penerapan Lean dan Six Sigma teknik untuk
klinis dan translasi penelitian. J Investig Med 2009; 57 (7): 748 - 55.
[4] DelliFraine JL, Langabeer 2 JR, Nembhard IM. Menilai bukti Six Sigma
dan Bersandar di industri perawatan kesehatan. Qual Manag Kesehatan 2010; 19 (3): 211 - 25.
[5] Lynn ML, Osborn DP. prinsip-prinsip kualitas Deming: aplikasi perawatan kesehatan. Hosp
Kesehatan Serv Adm 1991; 36 (1): 111 - 20.
[6] Niemeijer GC, Flikweert E, Trip A, et al. Kegunaan Lean Six Sigma untuk de- yang
velopment dari jalur klinis untuk patah tulang pinggul. J Eval Clin Pract 2013; 19 (5): 909 - 14.
[7] Niemeijer GC, Trip A, Ahaus KT, et al. Kualitas dalam perawatan trauma: meningkatkan dis- yang
biaya prosedur pasien dengan cara Lean Six Sigma. J Trauma 2010; 69 (3): 614 - 8 [diskusi 8-9].
[8] Stuenkel K, perjalanan Faulkner T. Sebuah rumah sakit masyarakat dalam Lean Six Sigma. Depan
Kesehatan Serv Mengelola 2009; 26 (1): 5 - 13.
[9] FriedmanDM, Sokal SM, Chang Y, et al. Meningkatkan roomef operasi fi siensi melalui
proses paralel. Ann Surg 2006; 243 (1): 10 - 4.
[10] Harders M, Malangoni MA, Berat S, et al. Meningkatkan operasi ruang ef fi siensi
melalui proses desain ulang. Bedah 2006; 140 (4): 509 - 14 [diskusi 14-6].
[11] Stahl JE, Sandberg WS, Harian B, et al. Reorganisasi perawatan pasien dan bekerja fl ow di
ruang operasi: studi efektivitas biaya. Bedah 2006; 139 (6): 717 - 28.