Resume Buku

Human Resource Management, Twelfth Edition Robert L.

Mathis, John H. Jackson

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Managing Training & Development

Disusun Oleh :

Ginanti Anugrah Putri Munggaran

( 1418104010)

UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2019
PERAN MSDM
Peran Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Suksesnya suatu Organisasi
Tingkat efektivitas manajemen Sumber Daya Manusia dipandang mempengaruhi kinerja
suatu organisasi. Mathis dan Jackson memberikan comtoh perusahaan General Electrik dan GE
Fanuc (Perusahaan yang memproduksi otomatisasi pabrik dan kontrol). Pada awalnya
perusahaan tersebut memanfaatkan departemen Sumberdaya Manusia sebagai pendukung
utama kegiatan administrasi perusahaan, kemudian melakukan restrukturasi dan desentralisasi
untuk pengenalan manajer Sumber Daya Manusia dengan menempatkan Manajer Sumber
Daya Manusia pada setiap fungsi perusahaan. Dengan sistem tersebut, Manajer Sumber Daya
Manusia ikut berperan dalam pengembangan straregi usaha dan menjadikan dimensi Sumber
Daya Manusia sebagai faktor yang dipertimbangkan.
Mathis dan Jackson menyebutkan tugas manajer Sumber Daya Manusia memiliki tugas
mengkontribusikan keputusan mengenai alur pekerjaan, produksi, penjadwalan, dan keputusan
lain yang menyangkut produksi. Oleh karena itu, seorang Manajer Sumber Daya Manusia harus
memiliki kredibilitas dari tenaga kerjanya.
Mathis menjelaskan diperusahaan tersebut seorang manajer dan supervisor yang dapat
dihilangkan kemudian ditawarkan promosi, pindah jabatan atau pensiun dini, juga dijanjikan
memperoleh pembagian keuntungan dari hasil usaha. Hasilnya, pendapatan perusahaan
tersebut meningkat dan angka keluar-masuk tenaga kerja rendah. Selain itu, dengan
memberikan kesempatan tumbuh dan belajar untuk semua tenaga kerja mendorong kesuksesan
perusahaan. Dengan program dari Manajer Sumber Daya Manusia dalam perusahaan mampu
meningkatkan daya saing dan kesuksesan bagi perusahaan. Dengan demikian, peranan Manajer
Sumber Daya Manusia penting untuk mensukseskan perusahaan atau organisasi.
Sumber Daya Manusia semakin besar peranannya bagi kesuksesan organisasi, maka kini
keunggulan “manusia” semakin bersaing. Hal ini membuat tantangan dalam lingkungan
Manajer Sumber Daya Manusia. Dalam buku ini dijelaskan tantangan-tantangan Manajer
Sumber Daya Manusiadari penelitian Hudson Institur dalam Workforce 2020, yakni terdiri dari
empat hal:
Perekonomian dan perkembangan Teknologi
Di Amerika Serikat terjadi perubahan pola ketenagakerjaan dari bidang manufaktur dan
pertanian menjadi bidang industri jenis pelayanan dan telekomunikasi. Ini mengartikan
terdapat perusahaan yang mengurangi, menarik, dan mempertahankan tenaga kerja yang
kemampuan semula tidak diperlukan sebelumnya. Bahkan beberapa perusahaan menghentikan
kegiatan pekerjaan sebelumnya dan beradaptasi dalam manajemen dan meningkatkan
produktivitas, serta menekan biaya upah tenaga kerja untuk mampu bersaing. Ditambah pula
dengan eksistensi internet yang menjadi daya tarik masyarakat di bidang teknologi informasi
telah memaksa perusahaan melakukan perubahan secara keseluruhan.
Perubahan pola ketenaga kerjaan ini berdampak pergeseran jenis pekerjaan,
yakni merosotnya jumlah dan lapangan pekerjaan di bidang manufaktur dan meningkatnya
pertumbuhan jenis pekerjaan bidang teknologi informasi. Hal ini dipengaruhi globalisasi dalam
bidang ekonomi yang saat ini lebih ekstensif sehingga produksi dan transportasi dapat
dikoordinasikan secara lebih luas.

Ketersediaan dan Kualitas Tenaga Kerja

Kekurangan tenaga kerja dialami Amerika Serikat akibat kurangnya pengadaan tenaga
kerja dengan tenaga keahlian, khususnya di bidang informasi dan jasa perbaikan mesin maupun
elektronik. Ini berkonsekuensi praktisi Sumber Daya Manusia untuk merekrut dan melatih
tenaga kerja.
Rendahnya kualitas tenaga kerja dilihat dari rendahnya pendidikan. Pekerjaan menuntut
tenaga kerja berpengetahuan tinggi untuk mengembangkan perusahaannya, dengan demikian
lulusan Sekolah Menengah akan mengalami kesulitan mendapatkan kesempatan bekerja.
Permasalahan ini diatasi dengan pelatihan untuk tenaga kerja dan melakukan penilaian
pengetahuan dan keahlian dengan tenaga kerja dengan keahlian yang dibutuhkan perusahaan.
Perkembangan saat ini, muncul pekerja semantara “contingen”.
Penggunaan contingent ini dianggap efektif untuk stabilitas perusahaan karena kebutuhan
perusahaan dapat disesuaikan dengan tenaga kerja yang dibutuhkan. Selain itu,
penggunaan contingent beresiko rendah, terutama dalam resiko hukum.

Kependudukan dan Perbedaan

Tenaga kerja mengalami perubahan secara besar. Tenaga kerja lebih bervariasi dalam ras,
dominasi jumlah tenaga kerja wanita, dan usia yang lebih tua. Pergeseran kependudukan harus
menyesuaikan pada tenaga kerja yang lebih bervariasi harus ditata dan diperlakukan secara adil.
Tenaga kerja yang menua menjadi tantangan. Populasi yang menua mencerminkan
perubahan tenaga kerja. Produktivitas tenaga kerja usia lanjut cenderung berkurang dan
memerlukan pemeliharaan kesehatan yang cukup tinggi. Maka perusahaan dapat menggunakan
program asuransi kesehatan.
Tuntutan tenaga kerja mengenai keseimbangan kerja dan keluarga menjadi
tantangan.Pertumbuhan tenaga kerja wanita dan pasangan suami istri yang memiliki karir
ataupun orang tua tunggal menimbulkan masalah. Tenaga kerja ini akan mengorbankan waktu
untuk bersama keluarga. Untuk menghadapi ini, perusahaan memberikan bantuan referensi
penitipan anak dan fasilitas lingkungan keluatga di lingkungan perusahaan. Perusahaan pula
memiliki kebijakan untuk menyediakan cuti keluarga.

Restrukturisasi Organisasi
Untuk memiloki daya saing, beberapa perusahaan melakukan restrukturisasi, merger, dan
akuisisi. Salah satu tantangan yang dihadapi oleh manajer Sumber Daya Manusia atas
restrukturisasi organisasi adalah berhubungan denan konsekuensipada perubahan manusianya.
Pada saat perusahaan besar mengurangi jumlah tenaga kerja, banyak perusahaan kecil yang
terus menciptakan tenaga kerja.

Aktivitas Manjemen Sumber Daya Manusia

Fokus utama dari Manajer Sumber Daya Manusia adalah memberikan kontribusi pada
suksesnya organisasi.Kunci meningkatkan kinerja organisasi adalah memastikan aktivitas
Sumber Daya Manusia mendukung usaha organisasi yang terfokus pada produktivitas yang
dipengaruhi oleh usaha, program, dan sistem menajemen; Kualitas barang maupun jasa
mempengaruhi kesuksesan jangkapanjang organisasi; pelayanan diikutsertakan dalam
merancang proses operasi. Untuk mencapai sasaran tersebut manajer Sumber Daya Manusia
terdiri dari aktifitas tersebut.

Sumber Daya Manusia sebagai Penasihat Tenaga Kerja

Sumber Daya Manusia berperan sebagai penasihat yang berperan dalam menyelesaikan
masalah-masalah yang dialami oleh tenaga kerja. Praktisi Sumber Daya Manusia harus
memiliki sisi kemanusiaan, yaitu memandang bahwa pekerja memiliki bagian hidup selain
bekerja Seliain itu, Sumber Daya Manusia mampu memberikan nasehat dan meyakinkan
bahwa semua tenaga kerja diberikan perlakuan yang sama. Dengan perlakuan ini, maka pekerja
akan bertahan untuk bekerja dan terhindar dari komplain mengenai perlakuan yang tidak adil.
Manajemen Sumber Daya Manusia sudah berkembang menjadi penasihat tenaga kerja
dan menjadi kontributor di perusahaan. Sehingga peranan Sumber Daya Manusia kini lebih
luas, selain sebagai penasihat yang efektif, tetapi juga menjadi kontributor strategis, mitra
debgab manager operasi, efisien beradministrasi, dan efektif dalam biaya.
Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran administrasi Sumber Daya Manusia ditekankan pada memproses dan menyimpan
catatan, arsip, maupun database. Semua ini dilakukan secara efisien dan tepat waktu. Akan
tetapi, tidaklah tepat jika hanya berperan sebagai kontributor administrasi. Fungsi administrasi
saat ini sudah menggunakan teknologi yang mengotomatisasi pekerjaan yang bersifat
administratif.

Peran Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia

Banyak aktivitas yang harus dikerjakan oleh Sumber Daya Manusia dengan
berkoordinasi dengan supervisor disemua bagian perusahaan. Penekanan operasional ini
disebabkan keterbatasan kemampuan individu staf Sumber Daya Manusia. Peranan operasional
mengharuskan praktisi Sumber Daya Manusia untuk mengidentifikasi dan
mengimplementasikan program operasional dan kebijakan di organisasi. Sumber Daya
Manusia merupakan bagian dari rencana strategis perusahaan yang dibuat oleh pimpinan
manajemen, daripada ikut terlibat aktif membangun strategis tersebut.

Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Peran strategis Sumber Daya Manusia menekankan bahwa tenaga kerja dalam
perusahaan adalah sumber penting dan investasi besar perusahaan. Agar Sumber Daya Manusia
memiliki peran strategis, maka harus berfokus pada masalah dan implikasi Sumber Daya
Manusia jangka panjang.

Pencapaian Kinerja Organisasi

Kinerja organisasi dilihat dari efektif produk dan pelayanan organisasi kepada pelanggan.
Sedangkan peranan Sumber Daya Manusia adalah merancang, menghasilkan, dan meneruskan
pelayanan-perlayanan tersebut. Oleh karenanya, salah satu sasaran Sumber Daya Manusia
adalah menciptakan kegiatan yang menuju superior organization performance. Berikut adalah
cara praktisi Sumber Daya Manusia dalam memberikan kontribusi suksesnya strategi:
1. Keterlibatan dalam perencanaan Strategis. Sumber Daya Manusia turut serta dalam
perencanaan strategis yang akan dibuat. Hal ini dikarenakan jika dilihat dari konteks,
Sumber Daya Manusia memiliki konteks yang sama dengan keuangan, teknologi, dan
sumber daya lainnya dalam organisasi. Sehingga saat ini praktisi Sumber Daya Manusia
sudah biasa terlihat terlibat dalam rencana strategis suatu organisasi.
 2. Pembuatan keputusan atas Merger, Akuisisi, dan Perampingan. Industri saat ini sudah
terbiasa melakukan merger dengan perusahaan lain. Sumber Daya Manusia berperan
terkain harmonisasi budaya dan operasi perusahaan.
3. Mendesain ulang organisasi dan proses kerja. Proses rencana strategis struktur
organisasi dibuat setelah rencana strategis. Dengan demikian, Sumber Daya Manusia
haruslah bekerja dengan eksekutif operasi dan manajer untuk mengorganisasi
komponennya.
4. Tanggung jawab keuangan sebahai hasil Sumber Daya Manusia. Sumber Daya Manusia
memberikan kontribusi hasil keuangan organisasi. Jika ingin memberikan kontribusi
strategis, praktisi Sumber Daya Manusia harus mengukur hasil organisasi kegiatan
secara spesifik.

Sasaran menejemen Sumber Daya Manusia adalah meningkatkan nilai Sumber Daya
Manusia. Untuk meningkatkan Sumber Daya Manusia adalah dengan mendayagunakan semua
bakat tenaga keja yang ada dalam organisasi dan menarik orang-orang terbaik di luar organisasi.
Praktisi Sumber Daya Manusia harus mampu meyakinkan tenaga kerja tidak melihat latar
belakang mereka dan menyediakan kesempatan untuk mengembangkan kapabilitas mereka.
Praktisi Sumber Daya Manusia berperan sebagai kontributor strategis yang menyediakan
psokan tenaga kerja yang cukup dengn kapabilitas yang diperlukan. Jika terjadi kurangnya
kemampuan tenaga kerja maka akan menurunkan keunggulan daya saing mereka.

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk
mengantisipasi permintaan2 bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang
dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi2
tersebut.
Pandangan tersebut mengandung arti bahwa ada empat kegiatan yang saling
berhubungan, yang membentuk sistem perencanaan SDM yang terpadu (integrated) yaitu:
1. Persediaan SDM sekarang
2. Peramalan suplai dan permintaan SDM
3. Rencana2 untuk memperbesar julah individu2 yang qualified
4. Berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi untuk memberikan umpan balik pada
sistem.
 Secara lebih sempit, perencanaan SDM berarti mengestimasi secara seistematik
permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang. Ini
memungkinkan MSDM menyediakan SDM secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Idealnya, organisasi harus mengidentifikasikan baik kebutuhan2 personalia jangka
pendek maupun panjang melalui perencanaan.
Perencanaan SDM memungkinkan organisasi untuk:
1. Memperbaiki penggunaan SDM
2. Memadukan kegiatan2 personalia dan tujuan2 organisasi di waktu yang akan datang
secara efisien
3. Melakukan pengadaan karyawan2 baru secara ekonomis
4. Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk membantu kegiatan2
personalia dan unit2 organisasi lainnya
5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses
6. Mengkoordinasikan progam2 MSDM yang berbeda2, seperti rencana2 penarikan dan
seleksi
Kegiatan perencanaan MSDM terdiri dari dimensi suplai dan permintaan. Keduanya akan
dipadukan sebagai subsistem dalam perencanaan SDM tersebut.

PERMINTAAN SDM
Perencanaan SDM sering hanya diartikan sebagai kegiatan penentuan jumlah dan jenis
karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi secara optimal.

Teknik-Teknik Forecasting
Forecast SDM pada sisi permintaan berupaya memperkirakan kebutuhan tenaga kerja
organisasi di waktu y.a.d. Terdiri atas:
1. Ahli (tergantung pada orang2 yang ahli untuk mengestimasi kebutuhan SDM)
o Teknik Delphi(sekelompok ahli, biasanya para manajer)
o Survei ahli secara formal
o Keputusan informal dan segera
2. Analisis trend
o Analisis statistik
o Ratio produktivitas (standar-standar)
o Ekstrapolasi (berdasarkan tingkat perubahan di masa lalu untuk membuat
proyeksi di waktu y.a.d. Misalnya bila rata2 2 karyawan bagian produksi
 diterima sertiap bulan dalam dua tahun yang lalu maka berarti ada 24 karyawan
yang akan diterima selama satu tahun y.a.d)
o Indeksasi (adalah metode estimasi kebutuhan karyawan di waktu y.a.d. dengan
menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks. Contohnya rasio
antara karyawan produksi dengan penjualan. Contohnya, para perencanaan
bisa menyimpulkan bahwa untuk setiap sepuluh juta rupiah kenaikan
penjualan, departemen produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru)
3. Lainnya
o Analisis anggaran dan perencanaan
o Model-model komputer (merupakan serangkaian formula matematis yang
dapat digunakan secara simultan untuk menghitung kebutuhan-kebutuhan
SDM di waktu yang akan datang.
o Analisis usaha baru(mengamati jumlah kebutuhan karyawan pada usaha
sejenis yang telah lebih dahulu berdiri)
o Analisis beban kerja
o Pendekatan normatif (berdasarkan struktur organisasi, departemen atau devisi)

SUPLAI SUMBER DAYA MANUSIA

Suplai SDM bersumber dari internal dan eksternal. Internal berasal dari para karyawan
yang ada sekarang (persediaan), yang dapat dipromosikan, dipindah atau didemosikan, untuk
memenuhi kebutuhan yang diantisipasi. Sedangkan eksternal terdiri dari orang2 dalam pasar
tenaga kerja, mencakup orang2 yang belum bekerja dan para karyawan organisasi-organisasi
lain.
1. Estimasi Suplai Internal
Menghitung jumlah karyawan serta mengaudit untuk mengevaluasikan kemampuan2
mereka untuk menugaskan mereka mengisi lowongan2 pekerjaan2 di waktu y.a.d.
Adapun teknik2 forecasting yang tersedia yaitu:
o Inventarisasi SDM
o Bagan penempatan
o Analisis Markov
2. Estimasi Suplai Eksternal
Didasarkan pada inforamsi baik dari berbagai publikasi maupun hasill kerjasama
dengan pihak2 penyedia. Ini penting untuk menjamin organisasi memperoleh karyawan
dengna kuantitas dan kualitas sesuai kebutuhan.
 3. SISTEM PERENCANAAN SDM
o Inventarisasi persediaan SDM
o Forecast SDM
o Penyusunan rencana2 SDM
o Pengawasan dan evaluasi

PENARIKAN SUMBER DAYA MANUSIA

Penarikan(recruiment) adalah proses pencarian dan pemikatan para alon karyawan
(pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.
Proses ini dimulai saat para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran2 (aplikasi) mereka
diserahkan. Hasilnya ialah sekumpulan pencari kerja dari mana para karyawan baru diseleksi.
Spesialis penyelenggara kegiatan ini disebut recruiters. Perencanaan SDM dan Permintaan2
khusus dari manajer—lowongan pekerjaan yang tersedia—analisis informasi jabatan dan
pendapat manajer—persyaratan2 jabatan—metode2 penarikan—pelamar2 yang memuaskan

Kendala-Kendala Penarikan
1. Kebijaksanaanan-kebijaksanaan organisasional yang akan mempengaruhi
penarikan:
 Kebijaksanaan Promosi(untuk memberikan karyawan sekarang kesempatan
pertama untuk mengisi lowongan2. Ini akan meningkatkan moral dan
partisipasi karyawan, serta membantu kegiatan pemeliharaan karyawan)
 Kebijaksanaan kompensasi(penggajian/pengupahan akan mempengaruhi mina
pencari kerja untuk menjadi pelamar serius)
 Kebijaksanaan Status Karyawan(misalnya status honorer, musiman/sementara,
atau part time, bisa saja menyebabkan perusahaan menolak karyawan yang
qualified yang menigninkan status kerja full-time)
 Kebijaksanaan penerima tenaga lokal(tujuannya untuk menjalin hubungan
baik dengan lingkungan masy di sekitar perus)
2. Rencana – rencana SDM
Dengan merinci persediaan keterampilan, renana latihan dan pengembangan serta
promosi dan transfer, rencana personalia menguraikan pekerjaan2 yang harus dipenuhi
melalui penarikan dan mana yang akan diisi secara internal.
 3. Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Kekuatan suplai dan permintaan yang berinteraksi di pasar tenaga kerja. Hal tersebut
menentukan harga tenaga kerja. Makin besar jumlah suplai tenaga kerja yang qualified,
maka harganya akan cenderung lebih murah.
4. Kondisi2 lingkungan eksternal
Misalnya tingkat pengangguran, kondisi dan tingkat pertumbuhan ekonomi, hukum
perburuhan, proyeksi angkatan kerja oleh Depnaker, kelangkaan tenaga kerja dengan
keterampilan2 tertentu, dan kegiatan penarikan para pesaing.
5. Persyaratan2 jabatan
6. Kebiasaan2 pelaksana penarikan

SALURAN-SALURAN PENARIKAN
Metode2 penarikan sering disebut sebagai saluan2 (channels). Ada perusahaan yang
menungu secara pasif para pelamar yang datang, namun kebanyakan perus lain menggunakan
pendekatan lebih agresif dalam penarikan karyawan potensial. Mereka menggunakan saluran2
sbb:
1. Walk-Ins
Pelamar datang sendiri dan mengisi blangko lamaran. Lamaran tersebut disimpan
dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak
valid lagi.
2. Rekomendasi dari karyawan (employee referrals). Kebaikan dari metode ini yaitu:
o Karyawan yang memberi rekomendasi berarti telah melakukan penyaringan
pendahuluan
o Perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang
pelamar
o Karyawan akan cenderung merekomendasikan teman2nya yang mempunyai
kebisaan dan sikap yang hampir sama.
o Pelamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari karyawan pemberi
rekomendasi.
Kekurangan metode ini ialah kecenderungan diskriminasi, misalnya agama,
daerah atau suku yang sama sebagai penyebabnya.
3. Pengiklanan, dipengaruhi oleh:
o Pengiklanan bisa dipasang pada media yang hanya dibaca oleh kelompok
tertentu
 o Informasi lebih banyak tentang perusahaan, pekerjaan dan spesifikasi jabatan
yang dapat dicakup dalam iklan memungkinkan penyaringan diri sebelum
mengajukan lamaran.
4. Agen2 penempatan tenaga kerja, baik pemerintah maupun swasta.
5. Lembaga2 pendidikan.
6. Organisasi2 karyawan
7. Leasing(penarikan karyawan honorer yang dibayar secara harian atau perjam)
8. Nepotisme
9. Asosiasi2 profesional
10. Operasi2 militer(misalnya memanfaatkan keahlian para veteran)
11. Open house(orang2 disekitar perus diundang mengunjungi dan melihat fasilitas2 perus,
mendapat penjelasan dan pemutaran film tentang perus)

PROSES SELEKSI
Proses seleksi adalah pusatnya manajemen personalia, dimana serangkaian langkah
kegitan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-
langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi.
Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut
employment function. Seleksi adalah kunci sukses manajemen personalia, bahkan sukses
organisasi
Tantangan-Tantangan dalam Proses Seleksi:
1. Tantangan-tantangan suplai (biasanya disebabkan oleh kurangnya pelamar yang
qualified. Hal tersebut diukur dengan rasio seleksi yang merupakan hubungan antara
jumla pelamar yang diterima dan jumlah total pelamar yang tersedia)
2. Tantangan-tantangan ethis (terkadang keputusan2 seleksi sangat dipengaruhi oleh etika
karyawan, seperti hubungan keluarga, pemberian komisi dari kantor penempatan tenaga
kerja, atau karena suap)
3. Tantangan organisasional (misalnya keterbatasan anggaran, kebiasaan memilih calon
karyawan laki2 dibanding wanita, dsb)
Langkah-langkah dalam proses seleksi:
Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang kadang tidak perlu melalui
beberapa langkah seperti halnya seleksi untuk suplai eksternal. Adapun langkah-langkah
umum yang dilakukan dalam proses seleksi ialah:
1. Penerimaan pendahuluan pelamar
 2. Tes-tes penerimaan
3. Tes-tes psikologis
4. Tes-tes pengetahuan
5. Performance test
6. Wawancara seleksi
7. Wawancara individual
8. Wawancara kelompok
9. Pengarahan atau penciptaan hubungan
10. Pewawancara perlu menciptakan hubungan yang relaks dengan pelamar dan suasana
yang ‘enak’.
11. Pertukaran informasi
12. Merupakan inti proses wawancara
13. Terminasi
14. Pewawancara perlu memberi isyarat bahwa wawancara akan segera diakhiri.
15. Evaluasi
Pewawancara harus mencataat jawaban2 tertentu dan kesan2 umum mengenai pelamar.
Ada catatan yang terstandar yang akan meningkatkan reliabilitas wawancara sebagai teknik
seleksi

Kesalahan2 dalam wawancara

1. Halo Effect (terjadi jika pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar
untuk berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik2 lain pelamar. Misalnya
pelamar yang senyumnya menarik dan simpatik diperlakukan sebagai calon unggul atau
pelamar yang menggunakan blue jeans dalam wawancara ditolak secara mental)
2. Leading Questions(misalnya pertanyaan berupa “Apakah saudara setuju bahwa laba
adalah penting?)
3. Personal biases(merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok2
tertentu, misal: “Saya lebih mennyukai personalia penjualan yang berbadan tinggi”)
4. Dominasi pewawancara
Pewawancara menggunakan waktu untuk membual, menyombongkan keberhasilan
atau melakukan percakapan sosial.
LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampiland
an teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Latihan menyiapkan para karyawan
untuk melakukan pekerjaan2 sekarang. Bila manajemen ingin menyiapkan para karyawan
untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang, diterapkanlah proses
pengembangan (development). Pengembangan punya ruang lingkup lebih lluas dalam upaya
untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemammpuan, sikap dan sifat2
kepribadian.
Program orientasi serta latihan dan pengembangan dilakukan hampir semua organisasi.
Walaupun memakan waktu dan dana, biaya tersebu dianggap sebagai investasi dalam SDM.
Tujuan program latihan dan pengembangan karyawan:
1. Untuk menutup ‘gap’ antara kecakapan atau kemampupan karyawan dengan
permintaan jabatan
2. Program2 tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja
karyawan dalam mencapai sasaran2 kerja yang telah ditetapkan.

PROGRAM ORIENTASI
1. Sering disebut induksi, memperkenalkan para karyawan baru dengan
peranan/kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain.
2. Beberapa hal yang tercakup dalam program orientasi:
A. Masalah2 organisasional
 Sejarah singkat organisasi
 Organisasi perusahaan
 Nama dan jabatan para direktur
 Jabatan karyawan dan departemen
 Layout fasilitas2 fisik
 Periode percobaan
 Kebijaksanaan dan aturan perusahaan
 Peraturan2 disiplin
 Prosedur keamanan
 Buku pedoman karyawan
 Proses produksi
 Lini produk atau jasa yang dibuat
 B. Perkenalan
 Dengan penyelia (atasan)
 Dengan para pelatih
 Degnan rekan sekerja
 Dengan bagian bimbingan karyawan
C. Tunjangan-tunjangan karyawan
 Skala pengupahan/penggajian
 Cuti dan liburan
 Jam istirahat
 Latihan dan pendidikan
 Konseling
 Asuransi
 Program pensiun
 Pelayanan organisasi terhadap para karyawan
 Program rehabilitasi
D. Tugas-tugas jabatan:
 Lokasi pekerjaan
 Tugas2 pekerjaan
 Kebutuhan keamanan
 Fungsi jabatan
 Sasaran2 pekerjaan
 Hubungan dengan pekerjaan2 lain

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Tahap persiapan sebelum dimulainya kegiatan latihan dan pengembangan karyawan
yaitu: penilaian dan identifikasi kebutuhan2—sasaran2 latihan dan pengembangan yang terdiri
dari isi program dan priinsip2 belajar
1. Penilaian dan identifiasi kebutuhan2
Kadang2 perubahan strategi organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan
latihan. Contohya strategi pengembangan produk/jasa baru biasanya mengharuskan
para karyawan untuk mempelajari prosedur2 baru. Latihan dapat juga digunakan jika
tingkat kecelakaan/pemborosan tinggi, semangat kerja dan motivasi rendah aatau
masalah2 operasional lainnya didiagnosa
 2. Sasaran-sasaran latihan dan pengembangan
Disini sasaran2 dinyatakan dan ditetapkan. Sasaran2 ini mencerminkan perilaku
dan kondisi yang diinginkan dan berfungsi sebagai standar2 dengan mana prestasi kerja
individual dan efektivitas program dapat diukur.

TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

1. Metode praktis (On the Job Training)
Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih
tentang pekerjaan baru dengan supeervisi langsung seorang pelatih yang
berpengalaman (biasanya karyawan lain)
 Rotasi jabatan
Memberi karyawan pengetahuan tentang bagian2 organisasi yanng berbeda
dan praktek berbagai macam keterampilan manajerial
 Coaching
 Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pegnarahan pada karyawan
dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan
sebagai bawahan serupa hubungan tutor dengan ahasiswa.
 Instruksi pekerjaan
 Magang
Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman. Pendekata ini dapat dikombinasikan dengan latihan off teh job.
 Sistem penilaian prestasi
 Penugasan sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial/sebagai anggota panitia tertentu
untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasasional nyata.

2. Teknik-teknik presentasi informaisi dan metode2 simulasi (Off the Job Training)
 Simulasi
A. Metoda studi kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.
Aspek2 organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang
terlibat dalam latihan diminta untuk mengidentifikasikan masalah2,
 menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian2 alternatif. Dengan
metode ini, karyawan dapat mengembangkan keterampilan
pengambilan keputusan.
B. Role playing
Peserta memaninkan berbagai peran yang berbeda. Ia memerankan
individu tertentu yang digambarkan dalam suatu episode dan diminta untuk
menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Efektivitas metode
ini bergantung pada kemampuan peserta memainkan peranan yang
ditugaskan padanya. Teknik ini dapat mengubah sikap peserta seperti lebih
toleransi pada perbedaan individual dan mengembangkan keterampilan2
antar pribadi (interpersonal skills).
C. Business games
Adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat
sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Jika permainan lebih
kompleks, biasanya digunakan komputer untuk mengerjakan perhitungan2.
Permainan dominan menggunakan teori2 ekonomi. Tujuannya adalah
melatih para karyawan atau manajer dalam pengambilan keputusan dan
cara mengelola operasi2 perusahaan.
D. Vestibule training
Latihan ini dilaksanakan oleh pelatih2 khusus. Area2 terpisah dibangun
dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada
pekerjaan sebenarnya.
E. Latihan laboratorium
Adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk
mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Contohnya
ialah latihan sensitivitas.
F. Program pengembangan eksekutif
Biasa diselenggarakan di lembaga2 pendidikan. Organisasi mengirimkan
para karyawannya mengikuti pakket2 khusus yang ditawarkan atau bekerja
sama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara
khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan
organisasi.
 Presentasi informasi
A. Metoda kuliah
 Metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi, banyak
peserta dan biaya relatif murah. Peserta diasumsikan sebagai pihak yang
pasif. Kelemahannya ialah tidak atau kurang adaya partisipasi dan umpan
balik.
B. Programmed instruction
Menggunakan mesin pengajar atau komputer untuk memperkenalkan pada
peserta topik yang harus dipelajari, dan memerincin serangkaian langkah
dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah.
C. Self study
D. Analisis transaksional
E. Presentasi video
F. Metoda konferensi
Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi sebagai
pengganti metode kuliah.

Tidak ada satu teknik yang selallu paling baik, metode terbaik tergantung pada sejauh
mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:
1. Efektivitas biaya
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas2
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih
6. Prinsip2 belajar
Tingkat pentingnya keenam “trade-off” tersebut tergantung pada situasi. Contohnya,
efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama) dalam latihan manuver
darurat pilot pesawat erbang. Bagaimanapun juga, manajer perlul mengenal semua teknik
latihan dan pengembangan yang tersedia, agar dapat memilih teknik yang paling tepat untuk
kebutuhan, sasaran dan kondisi tertentu.

PENGEMBANGAN SUMBERDAYA MANUSIA

Melalui pengembangan para karyawan yang telah ada, departemen personalia
mengurangi ketergantungan perusahaan pada penarikan karyawan2 baru. Bila para karyawan
dikembangkan secara tepat, lowongan pekerjaan lebih mungkin dipenuhi terlebih dulu secara
internal.
 Promosi dan transfer juga menunjukkan pada karyawan bahwa mereka punya
kesempatan karier. Manfaat pengembangan juga akan dirasakan perusahaan melalui
peningkatan kontinyuitas operasi2 dan semakin besarnya rasa ketertarikan karyawan terhadap
perusahaan.
Pengembangan SDM juga merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa
tantangan yang dihadapi oleh bayak organisasi besasr. Tantangan2 ni mencakup keusangan
karyawan, perubahan2 sosioteknis dan perputaran tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi
tantangan2 tersebut merupakan faktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam
mempertahankan SDM yang efektif.
Keusangan Karyawan
Terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan
untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Tanda2nya yaitu sikap yang kurang tepat,
prestasi menurutn/jelek, atau prosedur2 kereja yang ketinggalan jaman. Tindakan yang bisa
diambil ialah memindahkan atau mempromosikan karyawan yang usang ke pekerjaan lain.
Penyelesaian yang lebih baik adalah dengan menyelenggarakan program2 pengembangan
tambahan. Ini dimaksudkan untuk menghindari keusangan sebelum hal itu terjadi melalui
penilaian kebutuhan2 dan penyelenggaraan program2 pengembangan berbagai keterampilan
baru secara periodik.
Perubahan2 Sosioteknis
Perubahan ini menjadi tantangan bagi dep personalia dalam mempertahankan SDM yang
efektif. Contohnya dalam hal penggunaan mesin
Perputaran Tenaga Kerja
Karyawan keluar dari perusahaan untuk bekerja di perusahaan lain merupakan tantangan
khusus bagi pengembangan SDM karena kejadian tersebut tidak dapat diperkirakan. Program
pengembangan yang sangat baik justru meningkatkan perputaran karyawan.

LANGKAH LANGKAH DALAM EVALUASI LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

1. Kriteria evaluasi
2. Tes pendahuluan (pretest)
3. Para karyawan dilatih/dikembangkan
4. Tes purna (posttest)
5. Transfer/promosi
6. Tindak lanjuT
PERENCANAAN KARIER
1. Karier adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dipunyai atau dipegang selama
kehidupan kerja seseorang.
2. Orang-orang sukses biasanya mengembangkan berbagai erncana karier dan kemudian
berupaya untuk mencapai rencana-rencana mereka
3. Literatur ilmu pengetahuan megetahui perilaku pada umumnya menggunakan istilah
karier dengan tiga pengertian:
 Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) lateral ke jabatan2
yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi – lokasi yang lebih baik dalam
atau menyilang hierarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang
 Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola
kemajuan yang sistematik dan jelas – jalur karier.
 Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang
dipegannya selama kehidupan kerja. Dalam konteks ini, semua orang dengan
sejarah kerja mereka disebut mempunyai karier.
4. Istilah-istilah perencanaan karier:
 Karier: seluruh pekerjaan/jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan
kerja seseorang
 Jalur karier (Career path): pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk
karier seseorang
 Sasaran-sasaran karier: adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang
berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya
 Perencanaa karier: adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier,
dan jalur ke sasaran tersebut
 Pengembangan karier: adalah peningkatan2 pribadi yang dilakukan seseorang
untuk mencapai suatu rencana karier
5. Contoh karier dalam industri perbankan: Calon analis kredit, analis kredit, pembantu
kepala analis kredit, kepala analis kredit, kepala administrasi keuangan, wakil pemimpin
cabang kecil, wakil pemimpin cabang besar, pemimpin cabang kecil, pemimpin cabang
besar, kepala bagian kredit investasi, wakil direktur bidang operasi dan direktur.
6. Manfaat yang akan diperoleh bila departemen personalia terlibat dalam perencanaan karier
adalah:
 Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan
  Menurunkan perputaran karyawan
 Mengungkap potensi karyawan
 Mendorong pertumbuhan
 Mengurangi penimbunan
 Memuaskan kebutuhan karyawan
 Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui
7. Dalam praktek, departemen personalia mendorong perencanaan karier dengan tiga cara
yaitu
 Pendidikan karier
Nyatanya, banyak karyawan nyang kkurang tahu tentang perencanaan karier dan
keuntungan2nya. Departemen personalia dapat meningkatkan kesadaran karyawan
akan pentingnya perencanaan karier melalui berbagai macam teknik pendidikan
seperti pidato-pidato pengarahan, edaran-edaran, memorandum, seminar lokakarya
dsb yang dapat membantu karyawan membantu menetapkan sasaran2 karier,
mengidentifikasikan jalur-jalur karier dan mengungkap kegiatan2 penembangan
karier. Perusahaan juga bisa menggunakan jasa konsultan.
 Informasi pada perencanaan karier
Departemen personalia harusnya memberikan kepada karyawan berbagai
informasi yang mereka butuhkan untuk merencanakan karier. Contohnya, deskripsi
dan spesifikasi jabatan adalah info yang sangat berguna bagi seorang karyawan
yang sedang mencoba untuk mengestimasi sasaran2 kariernya.
 Konseling karier
Yaitu kegiatan membantu para karyawan menetapkan sasaran2 karier dan
menentukan jalur2 karier yang tepat dengan menawarkan bimbingan karier.

Pengembangan karier individual

Kegiatan pengembangan karier kerja mencakup:
 Prestasi kerja
 Exposure
 Permintaan berhenti
 Kesetiaan organisasional
 Mentors dan sponsors
 Kesempatan2 untuk tumbuh
 Untuk mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan organisasid an
karyawan, departemen personalia sering mengadakan program-program latihan dan
pengembangan bagi para karyawan. disamping itu, departemen personalia perlu mengusahakan
dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan membangun suatu
lingkungan kerja yang kohesif untuk meningkatkan kemampuan dan keinginan karyawan
dalam melaksanakan pengembangan karier.
o Tetap tenang dan tidak berdebat dengan orang yang dievaluasi
o Identifikasi kegiatan2 khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk
memperbaiki prestasi kerja
o Tunjukkan keinginan peniai untuk membantu usaha2 karyawan dan perbaikan
prestasi kerjaakhiri periode evaluasi dengan menekankan aspek-aspek positif
prestasi kerja karyawan

PENILAIAN PRESTASI KERJA

 Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi2 mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan.
 Guna penilaian prestasi kerja:
o Perbaikan prestasi kerja
o Penyesuaian2 kompensasi
o Keputusan2 penempatan
o Kebutuhan2 latihan dan pengembangan
o Perencanaan dan pengembangan karier
o Penyimpangan2 proses staffing
o Ketidakakuratan informasional
o Kesalahan2 desain pekerjaan
o Kesempatan kerja yang adil
o Tantangan2 eksternal
 Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
o Mempersiapkan penilai
o Terkadang penilai bersifat subjektif (bias) sehingga mengakibatkan pengukuran
menjadi tidak akurat, disebabkan oleh:
 Halo Effect
 Terjadi bila pendapat pribadi penili tentang karyawan mempengaruhi
pengukuran prestasi kerja.
 Kesalahan kecenderungan terpusat
 Bias terlalu lunak dan terlalu keras
 Prasangka pribadi
 Pengaruh kesan terakhir.
o Berbagai distorsi tersebut dapat dikurangi melalui pemberian latihan bagi para
penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi kerja
secara tepat. Latihan untuk para penilai hendaknya mencakup tiga tahap.
Pertama, berbagai bias atau kesalahan dan penyebab2nya harus dijelaskan.
Kedua, peranan penilaian prestasi kerja dalam keputusan2 karyawan hendaknya
diuraikan dengan menekankan pentingnya objektivitas. Disamping itu, mereka
juga perlu umpan balik tentang penilaian yang mereka lakkukan di waktu lalu
serta melakukan penilaian secara hati-hati.
 Metode-Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
o Rating scale
Evaluasi subjektif dilakukan terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala
tertentu dari rendah sampai tinggi. Kinerja dibandingkan dengan faktor2 yang
dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.
o Checklist
Penilai tinggal memilih kalimat/kata2 yang menggambarkan prestasi kerja dan
karakteristik2 karyawan
o Metode peristiwa kritis
Berdasarkan pada catatan2 penilai yang menggambarkan perilaku karawan
sangat baik/jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
o Field review method
o Tes dan observasi prestasi kerja
o Metode evaluasi kelompok
 Metode ranking
 Grading atau forced distribution
 Point allocation method
 Metode-Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
 o Penilaian diri: berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan
pengembangan diri)
o Penilaian psikologis (biasanya dilakukan dengan wawancara oleh psikolog
untuk menilai potensi karyawan di waktu yang akan datang
o Pendekatan Management By Objectives
Setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan2 atau
ssasaran2 pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
o Teknik Pusat Penilaian
o Terdapat assessment centers adalah suatu bentuk penilaiaan karyawan yang
distandardisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai.
 Implikasi Penilaian Prestasi Kerja
Merupakan umpan balik pada karyawan akan penilaian mengenai prestasi kerja prestasi
kerja mereka
o Tell and sell approach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan
untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini baik untuk karyawan baru
o Tell and listen approach
Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang
dan perasaan defensip mengenai prestasi kerja. Ini bermaksud untuk mengatasi
reaksi-reaksi tersebut dengan konseling bagaimana cara berprestasi lebih baik.
o Problem solving approach
o Mengidentifikasikan masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja
karyawan
 Agar wawancara seleksi dapat berlangsung dengan efektif, pewawancara atau penilai
perlu memperhatikan berbagai pedoman yang secara terinci adalah sebagai berikut:
o Tekankan pada aspek2 positif prestasi kerja karyawan
o Beritahukan pada karyawan bahwa periode evaluasi adalah untuk meningkatkan
prestasi kerja, bukan untuk menegakkan disiplin
o Selenggarakan periode review prestasi kerja secara pribadi dengan gangguan2
sesedikit mungkin
o Review prestasi kerja secara formal paling tidak setiap tahun, dan lebih sering
bagi para karyawan baru atau yang berprestasi jelek
o Ajukan kritik2 spesifik, bukan umum dan tidak jelas
 o Pusatkan kritik2 pada prestasi kerja, bukan pada karakteristik2 kepribadian

PEMBERIAN KOMPENSASI
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk
kerja karyawan.Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya
kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka. Tujuan-tujuan administrasi kompensasi:
o Memperoleh personalia yang qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk emnarik para pelamar. Karena
perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan
harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja. Kadang-
kadang tingkat gaji yang relatif tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar
cakap yang sudah bekerja di berbagai perusahaan lain.
o Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan baik akan
keluar. Nuntuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar
tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.
o Menjamin keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip
keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting
diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.
o Menghargai perlikau yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi
kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku2 lain
dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
o Mengendalikan biaya-biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan SDM pada tingkat biaya yang layak. Tanpa
struktur pengupahan dan penggajian sistematik organisasi dapat membayar
utang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.
o Memenuhi peraturan-peraturan legal
Seperti aspek2 manajemen personalia lainnya, adminstrasi kompensasi
menghadapi batasan2 legal. Program kompensasi yang baik memperhatikan
kendala2 tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur
kompensasi karyawan.
 Tantangan-tantangan yang mempengaruhi kebijaksanaan kompensasi (yang
mempengaruhi besarnya kompensasi):
o Suplai dan permintaan tenaga kerja
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada yang
ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar. Misalnya tahun
1970, kelangkaan tenaga akuntan menyebabkan perusahaan harus memberi
tunjangan kelangkaan di samping kompensasi dasar untuk memperoleh tenaga
kerja akuntan.
o Serikat karyawan
Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan organisasi
karyawan tersebut untuk menggunakan kekuatan pengaruh mereka pada
penentuan tingkat kompensasi. Semakin kkuat kekuatan serikat berarti semakin
kuat posisi perundingan karyawan dalam penetapan tingkat upah mereka.
o Produktivitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup dan
tumbuh. Tanpa hal ini, perusahaan tidak akan bisa lagi bersaing. Oleh karena
itu, perusahaan tidak dapat membayar para karyawan melebihi kontribusi
mereka pada perusahaan melalui produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa
karena kelangkaan atau kekuatan serikat karyawan), perusahaan biasanya
merancang kembali pekerjaan-pekerjaan, melatih para karyawan baru untuk
menaikkan suplai, atau melakukan otomatisasi.
o Kesediaan untuk membayar
Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa perusahaan
sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak. Oleh karena itu,
perusahaan juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukan pekerjaan
sesuai dengan upah yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para
karyawan untuk meningkatkan produktivitas mereka agar kompensasi yang
lebih tinggi dapat dibayarkan.
o Kemampuan untuk membayar
Tanpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang, realisasi
pemberian kompensasi tergantung pada kemampuan membayar perusahaan.
Seperti telah disebutkan di atas, kemampuan membayar tergantung pada
 pendapat dan laba yang diraih, di mana hal ini dipengaruhi oleh produktivitas
karyawan yang tercermin dalam biaya tenaga kerja.
o Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian
Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan yang
mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan yang
umum adalah memberikan kenaikan upah yang sama besarnya kepada para
karyawan anggota serikat buruh maupun karyawan yang bukan anggota serikat.
Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus (premium)
di atas upah dasar untuk meminimumkan perputaran karyawan atau untuk
menarik para karyawan terbaik. Perusahaan2 lain mungkin juga menetapkan
kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks biaya hidup naik.
o Kendala-kendala pemerintah
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannya
mempengaruhi penetapan kompensasi perusahaan. peraturan upah minimum,
upah kerja lembur dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak
merupakan beberapa contoh kendala kebijksanaan kompensasi yang berasal
dari pemerintah
Umumnya karyawan akan menerima perbedaan-perbedaan kompensasi yang
berdasarkan pada perbedaan tanggung jawab, kemampuan, pengetahuan, produktivitas atau
kegiatan2 manajerial. Keadilan atau konsistensi internal berarti bahwa besarnya kompensasi
harus dikaitkan dengan nilai relatif pekerjaan2.
Proses Kompensasi adalah suatu jaringan berbagai sub proses yang kompleks dengan
maksud untuk memberikan balas jasa kepada karyawan bagi pelaksanaan pekerjaan dan untuk
memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi kerja yang diinginkan. Diantara komponen2
proses ini adalah pembayaran upah dan gaji dan pemberian kompensasi pelengkap, seperti
pembayaran asuransi, cuti, sakit dsb. Upah biasanya bersangkutan dengan pembayaran atas
dasar jam kerja untuk kelompok2 karyawan seperti produksi dan pemeliharaan (karyawan
berkrah biru), sedangkan gaji berarti pembayaran tetap secara bulanan atau mingguan untuk
karyawan2 klerikal, administratif, manajerial dan profesional (karyawan berkrah putih)
Berbagai peralatan, sistem dan kebijaksanaan secara khusus digunakan untuk
mempermudahh administrasi proses kompleks itu. Di antara sarana2 tersebut adalah analisis
pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survei pengupahan dan penggajian, rencana-rencana
kompensasi variabel, penilaian prestasi kerja, dan banyak kebijaksanaan yang menyangkut
tingkat dan administrasi upah dan benefits.
 Evaluasi pekerjaan adalah berbagai prosedur sistematik untuk menentukan nilai relatif
pekerjaan-pekerjaan. Contohnya seorang atasan dibayar lebih tinggi daripada bawahan, maka
pengupahan dapat dikatakan konsisten. Jadi, salah satu tujuan evaluasi pekerjaan adalah untuk
mengidentifikasikan pekerjaan2 mana yang harus dibayar lebih tinggi dari yang lain, dan juga
menentukan besarnya upah diferensial antara dua pekerjaan tersebut. Evaluasi sebaiknya
dilakukan oleh para ahli/kelompok ahli yang sering disebut panitia evaluasi pekerjaan. Panitia
ini mulai mereview informasi analisis pekerjaan untuk empelajari tugas2, tannggung jawab dan
berbagai kondisi kerja yang menjadi dasar evaluasi. Dengan pengetahuan akan hal2 tersebut,
nilai relatif masing2 pekerjaan ditentukan dengan menggunakan suatu metode evaluasi
pekerjaan yang dipilih. Metode-metode evaluasi pekerjaan:
o Metode sederhana
 Job ranking (simple ranking)
Paling sederhana dan paling kecil ketepatannya. Panitia evaluasi pekerjaan
mereview informasi analisis pekerjaan untuk masing2 pekerjaan. Kemudian
setiap pekerjaan ditentukan ranking atau tingkatannya secara subjektif
berdasarkan pada tingkat kepentingan relatif dalam perbandingan dengan
pekerjaan-pekerjaan lain. Ini merupakan penyusunan urut2an pekerjaan secara
keseluruhan, meskipun para penilai bisa mempertimbangkan keterampilan,
tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing pekerjaan.
Kelemahannya ialah sangat mungkin elemen2 penting berbagai pekerjaan
diabaikan sedangkan item2 tidak penting justru diberi bobot terlalu besar.
Selanjutnya, ranking2 tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara
pekerjaan2.
 Job grading (job classification)
Adalah metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking. Perusahaan
menyusun deskripsi2 standar untuk kelompok2 pekerjaan yag akan digunakan
untuk menilai pekerjaan2 yang ada. Misalnya, kelas pekerjaan I adalah jenis2
pekerjaan dengan definisi standar berupa pekerjaan yang sederhana dan
bersifat sangat rutin( pengulangan), dilakukan di bawah supervisi yang ketat,
memerlukan latihan minimal san sedikit tanggng jawab atau inisiatif. Misalnya
penjaga gudang dan petugas pengarsipan. Pekerjaan2 yang lebih penting
dibayar lebih tinggi, tetapi ketidakakuratan perbedaan di antara kelas2 dapat
mengakibatkan tingkat upah yang tidak tepat.
o Metode dengan pendekatan lebih terperinci (kuantitatif)
 Metode perbandingan faktor (factor comparison)
Metode pembandingan faktor secara esensial merupakan suatu aplikasi sistem
pennilaian prestasi orang ke orang pada evaluasi pekerjaan. Metode ni
mengharuskan panitia evaluasi pekerjaan membandingkan komponen2
pekerjaan kritis. Komponen2 kritis tersebut adalah faktor2 yang umum untuk
semua pekerjaa yang sedang dievaluasi. Faktor2 yang paling luas digunakan
adalah keterampilan, tanggung jawab, upaya mental, upaya fisik dan kondisi
kerja. Masing2 faktor suatu pekerjaan dibandingkan dengan faktor yang sama
pada pekerjaan2 lain. Evaluasi ni memungkinkan panitia untuk menentukan
nilai relatif setiap pekrjaan. Metode pembandingkan faktor mencakup
langkah2 sebagai berikut:
 Memilih dan menentukan faktor2 pekerjaan kritis
 Memilih dan menentukan pekerjaan2 kunci
 Membagi tingkat gaji/upah sekarnag untuk pekerjaan2 kunci
 Menyusun bagan pembandingan faktor
 Mengevaluasi pekerjaan2 lain