RF Analisa Cost Benefit Investasi Teknologi PDF

The Preinexus Publisher
ANALISA COST-BENEFIT
INVESTASI TEKNOLOGI
INFORMASI
RICHARDUS EKO INDRAJIT

Guru Besar Sistem Informasi Perbanas
Analisa Cost Benet
Prof. Ri hardus Eko Indrajit
30 September 2016
Daftar Isi
1 Paradoks Produktivitas Teknologi Informasi 3

1.1 Analisa Dan Representasi Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Kerugian Area Lain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Beban Biaya Teknologi Informasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2 Klasikasi Metodologi Analisa Cost-Benet 6

3 Ragam Teknik Evaluasi Investasi Proyek Teknologi Informasi 11
3.1 Return On Investment (ROI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Cost Benet Analysis (CBA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3 Multi Obje tive, Multi Criteria (MOMC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.4 Boundary Values . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.5 Return On Management (ROM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.6 Information E onomi s (IE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.7 Criti al Su es Fa tors (CSF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.8 Value Analysis (VA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.9 Experimental Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4 Tujuan dan Tipe Investasi Teknologi Informasi 15

5 Mereka-reka Manfaat Teknologi Informasi Bagi Perusahaan 17
6 Perhitungan Cost-Benet Sederhana untuk Manfaat yang Tangible 20
6.1 Cost Displa ement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
6.2 Cost Avoidan e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
6.3 De ision Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
6.4 Impa t Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7 Teknik Mengukur Manfaat Intangible dalam Investasi 25

8 Formula Menghitung Keuntungan Investasi 27
9 Evaluasi Investasi dengan Metode Value Analysis 30
9.1 Tahap Pembangunan Prototip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
9.2 Tahap Pengembangan Sistem Utuh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
10 Prinsip Dasar pada Konsep Information E onomi s 32

11 Kerangka Investasi Teknologi Informasi Gartner 36
11.1 Integrated Planning Suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
11.2 Value Optimized Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
12 Manajemen Portofolio Investasi Teknologi Informasi 39

13 Pengawasan Alokasi Biaya Proyek Teknologi Informasi 42
14 Penentuan Efektivitas Manfaat dengan Pendekatan Analisa Gap 45
14.1 Langkah 1: Menentukan Tipe Manfaat Yang Diharapkan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
14.2 Langkah 2: Menyusun Kuesioner Untuk Ketiga Konstituen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
14.3 Langkah 3: Menghitung Hasil Dan Mengkaji Gap Antar Konstituen . . . . . . . . . . . . . . . . 46
14.4 Langkah 4: Mengambil Kesimpulan Terhadap Masing - Masing GAP . . . . . . . . . . . . . . . . 48
1
DAFTAR ISI 2
15 Strategi Menilai Manfaat Teknologi Informasi 50

15.1 Langkah 1: Establish It's Role In Creating Benets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
15.2 Langkah 2: Classify Benets Within Your It Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
15.3 Langkah 3: Map IT Benet Onto Business Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
15.4 Langkah 4: Build IT Benets Into Proje t Development . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
15.5 Langkah 5: Use Risk To Dis ount IT Benets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
15.6 Langkah 6: Put Post - Implementation Reviews To Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
16 Metode I.S.S.U.E untuk Mengukur Manfaat Teknologi Informasi 53

17 Manajemen Investasi Teknologi Informasi dalam Standar COBIT 57
17.1 Information Criteria dan IT Resour es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
17.2 Criti al Su es Fa tors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
17.3 Key Goal Indi ators dan Key Performan e Indi ators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
17.4 Maturity Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
18 Konsep Total Value of Opportunity dari Gartner 62

19 Pendekatan I.T. Value Chain Management dari Alinean 65
19.1 Langkah 1: Proje t ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
19.2 Langkah 2: Proje t Optimization and Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
19.3 Langkah 3: Corporate Finan ial Impa t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
19.4 Langkah 4: Competitive Peer Comparison . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
20 Analisa Investasi Proyek Sistem Keamanan Jaringan 71

20.1 Domain Resiko Keamanan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
20.2 Tipe Resiko Bisnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
20.3 Tingkat Kritikalitas Keamanan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
20.4 Perhitungan Cost - Benet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Bab 1
Paradoks Produktivitas Teknologi

Informasi
Dalam kurun waktu 50 tahun terakhir, triliunan dolar Amerika telah diinvestasikan oleh berbagai perusahaan
untuk membangun teknologi informasinya. Ter atat pada tahun 2000 sekitar dua triliun dolar telah dialokasikan
oleh berbagai perusahaan di seluruh dunia untuk membeli dan menerapkan teknologi ini, dan diperkirakan
pada tahun 2004 nilai ini akan men apai sekitar tiga triliun dolar (Strassmann, 1997a). Namun demikian,
hingga saat ini masyarakat dan para praktisi industri masih mengalami kesulitan untuk membuktikan atau
memperlihatkan bahwa investasi sebesar itu benar-benar tidak per uma, dalam arti kata se ara nyata terlihat
adanya peningkatan output produk dan jasa yang di iptakan se ara signikan (Strassmann. 1997b). Fenomena
ketidak o okan atau ketidakseimbangan antara besaran investasi yang dikeluarkan untuk keperluan teknologi
informasi dengan ukuran total output yang dihasilkan dideskripsikan sebagai sebuah IT Produ tivity Paradox
(paradoks produktivitas) sebuah isu yang hingga saat ini masih hangat dibi arakan di kalangan akademisi
maupun praktisi teknologi informasi semenjak tahun 1980-an (Roa h, 1994).
Berdasarkan fakta dan denisi di atas, para pakar berusaha keras untuk mendapatkan penjelasan yang logis
mengenai mengapa fenomena paradoks produktivitas tersebut terjadi. Dari hasil kajian mereka, alasan mengapa
terjadinya paradoks tersebut dapat diklasikasikan menjadi tiga kategori, yaitu masing-masing mengkristal
menjadi kesimpulan sebagai berikut (Will o ks et al, 2000):
1. Permasalahan analisa dan representasi data tidak memperlihatkan terjadinya peningkatan produktivitas;
2. Manfaat yang diperoleh oleh teknologi informasi tidak terlihat karena adanya kerugian di area lain; dan
3. Peningkatan produktivitas tidak terlihat karena adanya kegagalan penerapan teknologi informasi atau
tingginya alokasi biaya teknologi informasi.
1.1 Analisa Dan Representasi Data

Para ekonom mendenisikan produktivitas dengan ukup mudah, yaitu jumlah keluaran (output) dibagi de-
ngan jumlah masukan (input). Besaran output dihitung dengan ara mengalikan jumlah produk yang dihasilkan
dengan nilai (value) rata-rata dari produk tersebut; sementara besaran input didapatkan dari jumlah jam kerja
yang dibutuhkan untuk menghasilkan seluruh output tersebut. Angka rasio yang didapatkan dari hasil pem-
bagian antara output dengan input di atas dikenal sebagai labor produ tivity. Jika sumber daya lain seperti
misalnya besaran investasi dan kebutuhan material dimasukkan sebagai bagian dari input, maka angka rasio
yang didapat dikenal sebagai multifa tor produ tivity. Ternyata di dalam dunia teknologi informasi, rumusan
sederhana ini belum tentu se ara kongkrit memperlihatkan atau merepresentasikan terjadinya kenaikan atau
penurunan produktivitas seperti yang umum dipergunakan pada aktivitas lain seperti proses manufaktur atau
produksi. Hal ini disebabkan karena berbeda dan beragamnya asumsi terhadap variabel input maupun output
yang dipergunakan.
Misalnya pada industri jasa seperti kesehatan dan pendidikan. Sangat sulit untuk menentukan kuantitas atau
karakteristik seperti apa yang dikatakan sebagai sebuah output. Dalam industri kesehatan misalnya, apakah
yang dimaksud dengan entiti output adalah pasien yang dilayani, atau pasien yang berhasil disembuhkan, atau
pasien yang menjalani proses penyembuhan, dan lain sebagainya. Demikian pula di bidang pendidikan, apakah
output yang dimaksud berkaitan erat dengan jumlah mahasiswa yang lulus, atau jumlah mahasiswa yang
berhasil lulus tepat waktu, atau jumlah mahasiswa yang diluluskan, dan lain sebagainya. Ini baru hal yang
terkait dengan sesuatu yang dapat diukur dan dilihat (kuantitaf dan tangible), belum dipertimbangkan faktor-
faktor lain yang bersifat unquantiable dan intangible seperti kualitas dari output yang dihasilkan. Dengan
3
BAB 1. PARADOKS PRODUKTIVITAS TEKNOLOGI INFORMASI 4
kata lain, masing-masing orang akan men oba mendenisikan output yang dimaksud sesuai dengan kepentingan
dan relevansinya masing-masing, sehingga pengukuran produktivitas pun menjadi sangat relatif sifatnya.
Dari segi input, yang dalam hal ini terkait erat dengan alokasi sumber daya keuangan yang diinvestasikan
untuk pengembangan teknologi informasi, terlihat bahwa ternyata pemakaian teknologi informasi di dalam se-
buah perusahaan bersifat sistemik, dalam arti kata menyebar di seluruh proses inti dan aktivitas penunjang yang
ada, sehingga sangat sulit untuk menentukan proporsi nilai investasi terhadap sebuah rangkaian proses tertentu
atau sub-sistem tertentu yang ingin dihitung produktivitasnya. Contohnya adalah investasi untuk membeli
sebuah mesin ATM yang ternyata tidak saja berpengaruh terhadap meningkatnya produktivitas pada proses
pelayanan terhadap pelanggan (dibandingkan dengan menggunakan teller), tetapi berpengaruh pula terhadap
aktivitas terkait lainnya seperti: memper epat proses transfer antar rekening, mengurangi biaya komunikasi dan
transaksi, meningkatkan rasa aman pelanggan, mempertinggi tingkat kepuasan nasabah, dan lain sebagainya.
Dengan kata lain, tidak adil rasanya jika investasi tersebut hanya dibebankan semata pada sebuah proses atau
sub-sistem tertentu sementara kontribusi manfaatnya dirasakan pula oleh berbagai proses yang lain di dalam
perusahaan.
Oleh karena itu dapat dimengerti betapa sulitnya men ari rumusan produktivitas yang benar-benar meng-
gambarkan keadaan yang sebenarnya dalam arti kata se ara kongkrit merepresentasikan manfaat yang diberikan
oleh teknologi informasi per satuan investasi yang dialokasikan. Hasil riset memperlihatkan lebih banyaknya ha-
sil perhitungan yang enderung underestimate dampak produktivitas yang sebenarnya (kenaikan produktivitas
tersembunyi di balik angka-angka dengan asumsi yang keliru) dibandingkan yang overestimate.
1.2 Kerugian Area Lain

Pada dasarnya organisasi sema am perusahaan merupakan sebuah sistem yang terdiri dari berbagai entiti yang
saling terkait satu dengan yang lainnya. Katakanlah penggunaan sebuah aplikasi teknologi informasi di salah
satu divisi berhasil meningkatkan produktivitas karyawan yang berada di dalamnya. Karena produktivitasnya
meningkat, maka perusahaan dapat mengurangi jumlah karyawannya pada divisi terkait dan memindahkannya
di divisi lain. Akibatnya se ara total sistem, jika diukur produktivitasnya, nampak tidak terjadi peningkatan
yang berarti karena pada divisi baru tersebut, karyawan yang ada hanya akan menjadi beban tambahan
overhead semata.
Contoh lainnya adalah penerapan ele troni ommer e yang memungkinkan seorang pelanggan untuk mela-
kukan pemesanan produk melalui internet untuk dapat diantarkan langsung ke rumah (delivery) pada hari yang
sama. Pada proses penjualan, jelas terjadi peningkatan produktivas dalam arti kata meningkatnya frekuensi
pemesanan oleh pelanggan. Namun untuk dapat memenuhi delivery dalam kurun waktu 24 jam seperti yang
diinginkan, terpaksa perusahaan harus memiliki armada ekspedisi atau kurir tambahan untuk melakukannya
yang jika dihitung-hitung se ara keseluruhan justru terkesan menurunkan produktivitas perusahaan.
Kedua ontoh di atas memperlihatkan bagaimana manfaat dari teknologi informasi di satu tempat ter-oset
dengan kerugian di tempat lain di dalam sebuah organisasi. Sehingga jika dilakukan perhitungan produktivitas
se ara menyeluruh, hampir tidak terlihat peningkatan yang signikan. Bahkan tidak mustahil justru terjadi
penurunan dari hasil perhitungan produktivitas yang ada.
1.3 Beban Biaya Teknologi Informasi

Berbeda dengan kedua kesimpulan terdahulu dimana manfaat signikan yang berhasil disumbangkan oleh tek-
nologi informasi termarginalkan oleh beberapa aspek terkait, maka dalam kesimpulan yang ketiga ini bersumber
dari kenyataan bahwa teknologi informasi memang tidak memberikan kontribusi apapun terhadap tingkat pro-
duktivitas bahkan enderung memperburuk kinerja produktivitas perusahaan se ara keseluruhan.
Hasil kajian memperlihatkan adanya dua penyebab utama terjadinya hal ini. Hal pertama berasal dari
gagalnya penerapan teknologi informasi karena berbagai faktor penyebab internal maupun eksternal. Dalam
kerangka ini jelas terlihat bahwa investasi telah keluar se ara per uma dan tidak dapat dikembalikan lagi.
Hal kedua terjadi karena tingginya biaya pemeliharaan dan pengembangan teknologi informasi yang harus
ditanggung perusahaan. Sehingga walaupun se ara bisnis telah terjadi peningkatan output, membengkaknya
biaya overhead pemeliharaan maupun pengembangan teknologi informasi telah menyebabkan tingginya faktor
input yang dibutuhkan sehingga se ara langsung berdampak pada perhitungan produktivitas.
Dengan memahami dan mempelajari fenonema paradoks tersebut, terlihat betapa sulit dan kompleksnya
permasalahan yang harus dihadapi dalam rangka men ari relasi antara besaran investasi yang dialokasikan
dengan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan terkait dengan peningkatan produktivitas. Sudah hampir 25
tahun paradoks ini diperbin angkan, dan selama itu pula perdebatan antara sejumlah kubu yang sepakat dan
menentang adanya paradoks ini berlangsung. Suka atau tidak suka, mau tidak mau, pada kenyataannya loso
business is business yang akan mendominasi manajemen pengambil keputusan dalam menentukan apakah
perusahaan perlu untuk mengalokasikan sejumlah sumber dayanya untuk mengembangkan teknologi informasi.
BAB 1. PARADOKS PRODUKTIVITAS TEKNOLOGI INFORMASI 5
Pada kenyataannya ukup banyak manajemen yang tidak perduli dengan adanya paradoks ini karena mereka
yakin betul bahwa tidak ada perusahaan yang bisa survive dewasa ini tanpa melibatkan teknologi informasi.
in IT we trust demikian kata hati mereka berbi ara.
Bab 2
Klasikasi Metodologi Analisa

Cost-Benet
Analisa Cost Benet

Pada dasarnya, metode pengukuran dan analisa ost-benet didasarkan pada ara serta perspektif manajemen
dalam menilai kinerja teknologi informasi yang diimplementasikan. Terkait dengan paradigma ini, setiap me-
todologi yang dipilih dan dipergunakan oleh manajemen memiliki karakteristik khusus yang membedakannya
dengan metodologi lain.
Strategi Analysis and Evaluation merupakan suatu teknik pengukuran dengan menggunakan s oring
te hnique yang didasarkan pada prinsip bahwa semua perangkat teknologi informasi yang diimplementasikan
dalam perusahaan harus se ara jelas dan tegas mendukung strategi generik perusahaan, sehingga keberadaannya
harus dikaji se ara sungguh-sungguh. Mi hael Porter dalam teori ompetitive advantage-nya yang terkemuka
mengatakan bahwa hanya ada dua strategi yang dapat membuat perusahaan unggul dibandingkan dengan
kompetitornya, yaitu melalui: ost redu tion dan dierentiation. Jika implementasi sebuah aplikasi teknologi
informasi terbukti dapat mengurangi sejumlah atau sekelompok biaya organisasi misalnya biaya transaksi
atau komunikasi maka teknologi tersebut dianggap tepat untuk diterapkan oleh perusahaan. Demikian juga
jika aplikasi sebuah teknologi informasi dapat membuat perusahaan memiliki sesuatu yang membedakannya
dengan perusahaan lain atau mempunyai sesuatu yang lain dari pada yang lain, maka keberadaannya dianggap
tepat dalam kerangka strategis perusahaan. Contoh aplikasi teknologi informasi yang menunjang performa
dierentiation adalah: implementasi ustomer relationship management sehingga pelanggan merasa memiliki
hubungan yang khusus dengan perusahaan, aplikasi all enter yang berfungsi sebagai help desk khusus bagi
seorang nasabah bank, penerapan supply hain management yang mendukung perusahaan dalam menjalin
kemitraan bisnis strategis dengan mitra pemasoknya, dan lain sebagainya. Jika seluruh investasi teknologi
informasi perusahaan diarahkan bagi dikembangkannya perangkat teknologi terkait dengan dua strategi generik
ini, maka dinilai bahwa investasi tersebut tepat (manfaatnya telah embedded di dalam kedua strategi tersebut).
Semakin terkait langsung aplikasi teknologi informasi terhadap pen apaian strategi ost redu tion maupun
dierentiation, semakin tinggi s ore atau nilainya bagi perusahaan.
Value Chain Assessment adalah sebuah pendekatan s oring te hnique lain dimana didasarkan pada teori
value hain yang diperkenalkan pula oleh Mi hael Porter. Value hain merupakan suatu rangkaian proses di
dalam perusahaan yang terkait langsung dengan pen iptaan nilai bagi kebutuhan pelanggan, dimana nilai yang
dimaksud biasanya direpresentasikan langsung dalam bentuk produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan
tersebut. Contoh sebuah value hain adalah rantai aktivitas perusahaan semenjak yang bersangkutan membeli
bahan mentah, menyimpan di dalam gudang bahan mentah, mengolahnya menjadi bahan baku, menyimpan
hasilnya di gudang bahan baku, mengolahnya menjadi produk jadi, menyimpan produk jadi di gudang khusus,
mendistribusikan dan menyebarkannya ke tempat-tempat penyimpanan, menjualnya se ara retail di sejumlah
tempat, sampai dengan melayani pelanggan pas a penjualan. Dalam kerangka ini dikatakan bahwa setiap
investasi teknologi informasi yang dialokasikan harus dipergunakan untuk mengembangkan teknologi yang se ara
langsung dipergunakan di dalam rangkaian ore pro ess atau proses utama dalam rangkaian value hain tersebut.
Semakin terlihat hubungan keterkaitannya, semakin tinggi s ore perangkat aplikasi teknologi informasinya bagi
sebuah perusahaan.
Relative Competitive Performan e atau yang sedikit banyak dapat dianalogikan sebagai proses ben-
hmarking merupakan ara menilai kelayakan investasi teknologi informasi dengan mengkomparasikan atau
membandingkannya dengan perusahaan serupa (kompetitor) dalam industri sejenis. Butir-butir kinerja yang
dikomparasikan menyangkut sejumlah aspek baik kualitatif maupun kuantitatif terkait dengan biaya yang
dikeluarkan untuk investasi maupun manfaat strategis atau operasional yang didapat perusahaan. Melalui ara
6
BAB 2. KLASIFIKASI METODOLOGI ANALISA COST-BENEFIT 7
pembandingan ini diyakini bahwa perusahaan tidak akan melakukan under investment atau over investment
terhadap pengembangan teknologi informasi yang dimilikinya.
Proportion of Management Vision A hieved merupakan sebuah pendekatan yang ukup unik dimana
masing-masing individu yang memegang jabatan manajer ke atas (seperti senior manager, general manager,
vi e president, dire tor, dan lain sebagainya) diminta untuk melakukan penilaian atau kajian yang didasarkan
pada apakah implementasi teknologi informasi terkait sesuai dengan keinginan atau kehendak atau ren ana
mereka semula sebagai seorang pengambil keputusan. Pendekatan ini dipergunakan dengan berasumsi bahwa
seluruh manajer di dalam perusahaan bekerja dan bergerak untuk menuju kepada satu visi dan misi yang telah
di anangkan; sehingga mereka tahu persis bagaimana teknologi informasi dapat berperan membantu mereka
dalam setiap aktivitas pen apaian visi dan misi tersebut. Dengan kata lain, sebuah keputusan investasi dinilai
layak dan benar apabila sesuai dengan ren ana atau pandangan dari manajer terkait, sementara jika tidak
maka dinilai investasi tersebut tidak pada tempatnya.
Work Study Assessment adalah suatu pendekatan evaluasi dimana dilakukan pengkajian terhadap ba-
gaimana implementasi teknologi informasi memberikan dampak pengaruh terhadap pola dan ara kerja para
individu dalam satu divisi atau departemen tertentu di perusahaan. Dalam metode ini analisa dilakukan terha-
dap bagaimana kontribusi teknologi informasi berpengaruh terhadap perbaikan kinerja sebuah proses tertentu
yang sangat ditentukan dengan besarnya volume pekerjaan dan tingginya frekuensi aktivitas yang terjadi. Sebu-
ah investasi teknologi informasi dinilai layak dan tepat apabila dapat benar-benar memperbaiki kinerja proses
atau akvitas yang dilakukan sejumlah individu sehingga terlihat pengaruhnya dalam bentuk peningkatan kinerja
atau performansi divisi atau departemen dimana perangkat teknologi tersebut diimplementasikan.
E onomi Assessment dipandang sebagai salah satu pendekatan analisa yang menggunakan sejumlah
teori ekonomi yang dibangun berdasarkan sebuah model matematika tertentu. Metode analisa yang biasanya
dinyatakan dalam fungsi output terhadap sejumlah variabel input ini diperkenalkan oleh sejumlah pakar eko-
nomi yang bekerjasama dengan ahli matematika dan praktisi manajemen. Dengan memasukkan sejumlah data
sesuai dengan kondisi perusahaan yang ada ke dalam beragam variabel input pada formula terkait, maka akan
didapatkan nilai output yang akan dikomparasikan dengan sejumlah parameter untuk menilai layak tidaknya
biaya yang diinvestasikan terhadap manfaat yang diperoleh perusahaan.
Finan ial A ounting Based Analysis adalah metode analisa yang mempergunakan sejumlah formula
dan ukuran yang baku dipergunakan dalam manajemen nan ial a ounting. Contohnya adalah dengan mem-
pergunakan formula ROI, IRR, NPV, dan lain-lain sebagai alat bantuk untuk menilai apakah sebuah investasi
dianggap layak, wajar, dan worth bagi sebuah perusahaan ditinjau terlebih-lebih dari aspek sumber daya
nansial.
User Attitudes adalah ara pengukuran manfaat dengan ara melibatkan mayoritas user atau pengguna
teknologi informasi di dalam perusahaan. Melalui survei, jajak pendapat, observasi, dan diskusi, masing-masing
pengguna diminta untuk menyatakan penilaiannya terhadap setiap aplikasi yang mereka pergunakan, terutama
berkaitan dengan seberapa besar manfaat diterapkannya aplikasi tersebut untuk membantu aktivitas mereka
sehari-hari. Semakin positif tanggapan mereka, semakin dinilai layaklah investasi teknologi informasi yang telah
dilakukan oleh perusahaan.
User Utility Assessment dipandang sebagai sebuah metodologi yang kontroversial karena didasarkan
pada asumsi yang sangat spekulatif. Prinsip yang dipegang dalam konsep ini adalah bahwa semakin banyak
dan semakin lama individu di perusahaan menggunakan aplikasi teknologi informasi tertentu, semakin diang-
gap berhasillah penerapan teknologi tersebut. Sementara semakin sedikit atau semakin banyak individu yang
menolaknya, semakin dipandang tidak layak investasi yang telah dikeluarkan untuk membangun sistem terse-
but. Paradigma ini dipergunakan karena anggapan bahwa semakin sering sebuah sistem dipergunakan, berarti
frekuensi transaksi bisnis yang dibantu dengan adanya sistem tersebut semakin tinggi demikian juga dengan
volume per transaksinya yang berarti akan semakin banyak manfaat yang telah diperoleh perusahaan dengan
utilisasi tersebut. Sebaliknya, utilisasi yang rendah karena tidak terpakainya sistem berarti adanya pemboros-
an sumber daya yang selayaknya tidak terjadi, yang berarti pula bahwa investasi yang telah dikeluarkan sia-sia
adanya.
Value Added Analysis adalah pendekatan dimana analisa dimulai dengan ara mengkaji nilai atau value
yang diberikan oleh sistem atau aplikasi teknologi informasi sebelum menyentuh unsur pembiayaannya. Dengan
kata lain, yang pertama-tama perlu dilakukan adalah menyetujui akan nilai atau manfaat yang diberikan oleh
aplikasi teknologi informasi terlebih dahulu, baru kemudian mereka yang bersepakat duduk bersama untuk
mengkalkulasi biaya yang layak dikeluarkan untuk pen apaian value tersebut. Jika hasil kalkulasi tersebut
berkenan di hati para pengambil keputusan, maka investasi yang dikeluarkan dinilai layak; sementara jika
tidak, maka ren ana membangun dan/atau mengembangkan sistem terkait terpaksa tidak dilakukan.
Return on Management diperkenalkan pertama kalinya oleh Paul Strassman dalam bukunya Information
Payo (Strassman, 1985) dan ditekankan kembali pada karyanya The Business Value of Computers (Strassm-
an, 1990), dimana yang bersangkutan berusaha memisahkan apa yang dinamakan sebagai management added
value dengan management ost dan kemudian membandingkan keduanya untuk diperoleh Return On Manage-
ment atau ROM. Konsepnya ukup jelas, yaitu sebagai berikut:
• Semenjak sebuah sistem aplikasi teknologi informasi diterapkan, dihitunglah seberapa besar pendapatan
atau revenue yang diperoleh perusahaan.
• Jika revenue tersebut dikurangi dengan Cost Of Goods Sold atau COGS dan pajak, akan diperoleh prot
margin atau business value added.
• Dari business value added ini kemudian dikurangi dengan shareholders value added (misalnya dalam
bentuk pembagian deviden saham) dan operation osts sehingga akhirnya diperoleh sebuah nilai yang
merupakan gabungan dari management osts dan management value added.
• Jika nilai tersebut dikurangi dengan management osts, maka akan didapatlah management value added.
Dengan berpegang pada formula:
ROM = Management Value Added : Management Cost
maka akan diperoleh harga ROM yang akan menentukan tingkat kelayakan investasi yang telah dan/atau
akan dilakukan. Konsep ini dibangun dengan loso bahwa dalam perusahaan moderen, yang terpenting bu-
kanlah modal, material, maupun teknologi, namun adalah sumber daya manusia yang direpresentasikan dalam
manajemen.
Multi-Obje tive Multi-Criteria Method atau MOMCM diperkenalkan sebagai sebuah metode yang
bernuansa subyektif karena didasarkan pada kenyataan bahwa setiap sistem aplikasi yang diterapkan memiliki
obyektif yang berbeda karena beragamnya stakeholders yang berkepentingan dengan adanya sistem tersebut.
Adanya sejumlah obyektif yang berbeda dan beragamnya perspektif stakeholders memaksa perlu dikembang-
kannya sebuah sistem yang dapat mengadopsi situasi ini. Dalam MOMCM tersebut masing-masing stakeholder
diberi kesempatan untuk menentukan sendiri bobot atau weight dan penilaian dari sejumlah obyektif atau man-
faat yang didapat dari adanya sistem aplikasi terkait. Dengan ara demikian, maka perusahaan dapat melihat
dan menentukan layak tidaknya suatu investasi dari hasil total penilaian para stakeholder tersebut.
Keduabelas metode tersebut pada dasarnya memiliki sejumlah karakteristik yang membedakan satu dan
lainnya, dan perusahaan perlu mengetahui kelebihan dan kekurangan dari masing-masing ara yang ada. Tabel
berikut memperlihatkan se ara ringkas isu-isu seputar masing-masing metode evaluasi yang dijelaskan sebelum-
nya.
Approa h and Methods Issues and Chara teristi s

Strategi Analysis and Evaluation
• Highly subje tive
• ssues not well understood
• All but top management may be unaware

of strategy
Value Chain Assessment
• Very subje tive
• Di ult to obtain hard data
• Not well understood by management
Relative Competitive Performan e
• Information available may be sket hy
• Di ult to ompare benets of dierent

system
• Un ertainty about ompetitors plans


Proportion of Management Vision A hieved
• No hard data
• Virtually no obje tivity in this approa h

to assessment
• It is sometimes not easy to get top

management to admit to failure
Work Study Assessment
• Obje tivity may be relatively super ial
• Changes in work patterns may be

drasti ally alter the assessment
• Most managers are not familiar with these

te hniques
E onomi Assessment I/O Analysis
• Requires an understanding of e onomi

analysis
• It is relatively abstra t
• It attmepts to avoid detailed

quanti ation of monetary terms
• Most managers are not familiar with these

te hniques
Cost Benet Analysis Based on Finan ial

A ounting
• Tis approa h is subje t to manipulation
• A ounting requires a sound infrastru ture

whi h many rms do not have
• Finan ial a ounting annot extend

beyond simple monetary terms and thus
many issues of value are omitted
• However this approa h has long

established a eptan e in business
User Attitudes
• Involving too many users
• Every user is unique and has dierent

ba kground
• Too many statisti s involved


User Utility Assessment
• Users may not tell the truth or simply

exaggerate
• Users may have vested interersts in

presenting a parti ular viewpoint
• Corporate ulture may olour users views

and the interpretation of the out ome
Value Added Analysis
• Very pra ti al approa h
• Keeps osts under ontrol
• En ourages prototyping
Return on Management
• A major break with lassi al e onomi s
• Not easy to operationalise
• Useful to stimulate re-thinking
Multi-Obje tives Multi-Criteria Methods
• A very unquantiable method
• Not userful as a post implementation tool
• Useful to stimulate debate
Sejumlah praktisi manajemen menyarankan agar sebuah perusahaan dapat menggunakan dua atau tiga
ara sekaligus dalam menganalisa ost-benet investasi teknologi informasi karena setiap metodologi memiliki
kelebihan dan kekurangannya masing-masing (kedua atau ketiga metodologi yang dipergunakan diharapkan
dapat saling melengkapi sehingga menghasilkan suatu metrik pengukuran yang lebih berkualitas). Namun
bukan berarti perusahaan dapat menggunakan sekitar enam atau tujuh ara sekaligus, karena justru akan
berpotensi menghasilkan sebuah hasil yang konik satu dan lainnya sehingga akan mempersulit pengambilan
keputusan.
Bab 3
Ragam Teknik Evaluasi Investasi Proyek

Teknologi Informasi
Semenjak komputer dan teknologi informasi memegang peranan penting di dalam dunia bisnis, banyak sekali
literatur yang membahas bagaimana aranya menjustikasi kelayakan investasi untuk membangun dan meng-
embangankan teknologi tersebut. Berikut adalah beberapa teknik evaluasi investasi teknologi informasi yang
ukup banyak dikenal dan telah dipergunakan se ara luas di kalangan praktisi bisnis.
3.1 Return On Investment (ROI)

Pendekatan ROI ini terdiri dari sejumlah teknik pendekatan formal (Rad lie, 1982). Contoh yang paling se-
derhana dari ROI adalah payba k method dimana di oba dihitung durasi waktu yang diperlukan untuk meng-
embalikan investasi yang telah dialokasikan. Namun sebagian kalangan menganggap pendekatan ini terlampau
sederhana. Mereka lebih suka menggunakan metode ROI dimana di oba diperhitungkan nilai atau value atau
manfaat investasi yang akan diperoleh di masa depan dan memproyeksikan besaran nilai tersebut pada saat
ini (ketika investasi dilakukan). Metode yang paling banyak dipilih adalah dengan menggunakan Internal Rate
of Return (IRR) yang biasanya digunakan bersama dengan Net Present Value (NPV). Sebuah proyek teknologi
informasi yang diusulkan untuk dibiayai terlebih dahulu dihitung IRR-nya. Jika ternyata nilai IRR tersebut
lebih besar dari hurdle rate of return atau ambang batas minimal rasio pengembalian yang telah disepakati
perusahaan, maka proposal tersebut disetujui. Sebaliknya jika nilai IRR berada di bawah ambang tersebut,
proyek teknologi informasi yang diusulkan biasanya ditolak oleh manajemen untuk dibiayai. Pendekatan ROI
ini enderung dipilih oleh organisasi yang memiliki disiplin tinggi atau sangat ketat dalam mengelola sumber
daya keuangannya. Salah satu kekuatan metode IRR terletak pada kemudahan bagi para pengambil keputusan
dalam menentukan apakah investasi terhadap proyek teknologi informasi perlu dilakukan atau tidak. Sejauh
nilai perhitungan IRR lebih besar dari ambang rasio yang di anangkan misalnya lebih besar dari bunga depo-
sito bank atau alat investasi konvensional lainnya maka manajemen dengan leluasa dan penuh kepastian akan
memilih untuk melakukan investasi terhadap proyek tersebut. Namun kelemahan terbesar dan dinilai ukup
mendasar dari metode ROI ini adalah banyaknya hambatan dalam menentukan nilai atau parameter dari be-
berapa variabel yang dibutuhkan untuk menghitung IRR misalnya, karena karakteristik dari proyek teknologi
informasi. Karena IRR membutuhkan nilai perkiraan besaran manfaat yang akan didapat dari implementasi
teknologi informasi di kemudian hari, paling tidak ada dua faktor utama yang sangat sulit untuk ditentukan,
yaitu:
• Banyak sekali elemen ketidakpastiaan di kemudian hari terkait dengan manfaat yang akan diperoleh
melalui implementasi teknologi informasi. Hal ini selain disebabkan karena banyaknya manfaat yang
bersifat kualitatif dan intangible, perkembangan teknologi informasi yang sangat epat (eksponensial)
dan kompetisi yang sedemikian tajam, akan sangat sulit dalam menentukan nilai atau manfaat yang akan
diperoleh dikemudian hari (sifatnya teramat sangat relatif ).
• Adalah merupakan suatu kenyataan bahwa dalam pelaksanaannya, banyak sekali proyek teknologi in-
formasi yang tidak berhasil diselesaikan tepat pada waktunya, terutama proyek dengan ruang lingkup
besar dan kompleksitas tinggi. Hal ini menyebabkan tidak pastinya kapan perusahaan benar-benar akan
memperoleh manfaat yang dijanjikan pada awal pengerjaan proyek. Seandainya proyek tersebut selesai
tepat waktu pun, terkadang masih perlu dilakukan perbaikan atau pengembangan di sana sini karena
adanya perubahan kebutuhan bisnis yang menyebabkan diperlukannya durasi waktu tambahan untuk
menyelesaikan proyek terkait.
11
BAB 3. RAGAM TEKNIK EVALUASI INVESTASI PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI 12
Statistik memperlihatkan, walaupun banyak perusahaan yang masih menggunakan metode ROI untuk me-
lakukan evaluasi terhadap investasi teknologi informasinya, sebagian dari mereka merasa tidak puas dengan
penggunaan metode ini.
3.2 Cost Benet Analysis (CBA)

Metode CBA adalah pendekatan yang men oba untuk menentukan atau menghitung nilai dari setiap elemen
teknologi informasi yang memiliki kontribusi terhadap biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang diperoleh (King
et al, 1978). Pada mulanya, metode ini lahir untuk mengantisipasi banyaknya elemen terkait seperti manfaat -
dengan teknologi informasi yang tidak memiliki nilai pasar atau harga yang jelas. Contohnya adalah akan dinilai
berapa manfaat implementasi sebuah sistem teknologi yang memiliki potensi untuk menyelematkan nyawa satu
orang? Di dalam CBA, elemen yang tidak memiliki value yang jelas di oba untuk di ari nilai padanannya
(dalam mata uang) dengan menggunakan berbagai teknik penilaian (valuation te hnique). Hasil dari biaya
dan manfaat yang telah ditransfer ke dalam satuan mata uang tersebut selanjutnya dapat diproyeksikan ke
dalam format alur kas ( ash ow) atau dengan menggunakan metode standar ROI yang telah dikenal luas.
Kekuatan utama dari metode ini adalah karena telah berhasilnya manajemen dalam mengkuantikasikan biaya
dan manfaat yang bersifat kualitatif maupun intangible. Sementara kelemahan utama dari metode ini menurut
kejadian yang sudah-sudah adalah sering terjadi perselisihan atau perdebatan dalam menentukan teknik yang
sesuai dalam men ari value elemen yang nilainya tidak jelas tersebut.
3.3 Multi Obje tive, Multi Criteria (MOMC)

Salah satu variasi dari CBA yang ukup banyak dipergunakan adalah MOMC (Vaid-Raizda, 1983). Metode ini
berkembang berpijak pada kenyataan bahwa di dalam sebuah perusahaan terdapat sejumlah stakeholders yang
masing-masing memiliki pandangan berbeda mengenai value dari biaya maupun manfaat dari sejumlah aspek
atau elemen teknologi informasi. Dalam kerangka ini, ada ukuran yang dipandang lebih penting dibandingkan
dengan nilai uang, yaitu utility. Setiap proyek teknologi informasi pasti memiliki obyektif yang ingin di apai,
dan tidak jarang ditemui terdapat lebih dari satu obyektif yang menjadi target. Karena setiap stakeholder
sebagai pengambil keputusan memiliki pandangan atau perspektif yang berbeda terhadap obyektif tersebut,
maka masing-masing pihak berhak untuk melakukan pembobotan (fungsi utilitas) terhadap sejumlah obyektif
yang ada (misalnya dilihat dari sisi prioritas atau dampak signikan dari investasi yang akan dilakukan). Setelah
itu barulah nilai value yang telah disetarakan dengan biaya maupun manfaat yang ada dikalikan dengan masing-
masing bobot tersebut untuk memperoleh hasil akhir. Pendekatan ini selain o ok dipergunakan untuk investasi
proyek dengan multi obyektif, sangat tepat dipergunakan untuk meredam konik yang terjadi antara beberapa
orang yang tidak sepakat dengan value maupun manfaat dari teknologi informasi yang akan dikembangkan.
Kelebihan lain adalah dimungkinkannya pula dipergunakan metode MOMC ini jika ternyata terdapat lebih dari
satu jenis proyek investasi dengan ragam obyektif maupun biaya/manfaat terkait. Untuk membantu manajemen
dalam melakukan perhitungan ini, banyak sekali dijual di pasaran berbagai jenis perangkat lunak (software)
yang dapat dipergunakan. Selain sebagai alat bantu pengambilan keputusan, perangkat lunak tersebut dapat
pula melakukan kajian terkait dengan metode ini seperti ontohnya analisa sensitivitas dan uji oba kehandalan
(robustness).
3.4 Boundary Values

Metode ini merupakan salah satu ara heuristik yang ukup banyak digemari karena kemudahan dan keseder-
hanaannya (Martin, 1989). Prinsip yang dipergunakan adalah melakukan komparasi atau perbandingan antara
rasio perusahaan dengan rasio rata-rata industri yang diperoleh dengan ara menghitung biaya total yang harus
dikeluarkan untuk investasi teknologi informasi dibandingkan dengan sebuah ukuran agregrat tertentu, seperti
total pendapatan (revenue) atau total pengeluaran operasional (operating expenses). Jika rasio perusahaan le-
bih ke il dibandingkan dengan rata-rata industri sejenis, maka kenaikan biaya investasi dipertimbangkan sebagai
hal yang normal atau seharusnya dilakukan. Sementara jika terjadi sebaliknya, perlu dipertanyakan kelayakan
investasi tersebut. Sering pula dipergunakan variasi dari ukuran yang ada, misalnya dengan menggunakan rasio
biaya teknologi informasi per karyawan atau perbandingan antara manfaat teknologi informasi dibagi dengan
total pengeluaran untuk pengembangan dan pemeliharaan teknologi informasi. Hasil perbandingan rasio ini
selain dapat dipergunakan untuk mengevaluasi sebuah investasi, dapat pula diperganakan untuk menilai kinerja
esiensi dari teknologi informasi perusahaan. Jika rasio pengeluaran lebih besar dibandingkan industri, berarti
perusahaan dipandang kurang esien dibandingkan dengan para pesaingnya; sementara jika nilainya lebih ke il,
berarti perusahaan memiliki kinerja teknologi informasi yang sukses dan kompetitif.
3.5 Return On Management (ROM)

Metode ROM terkait dengan penghitungan nilai manfaat terkait dengan terjadinya perubahan kenaikan tingkat
produktivitas manajemen (Strassman, 1985). Cara ini bertujuan untuk melihat dampak implementasi sebuah
sistem baru terhadap nilai tambah di kalangan manajemen perusahaan. ROM didenisikan sebagai hasil perhi-
tungan dari total pendapatan perusahaan dikurangi dengan seluruh biaya dan nilai tambah dari masing-masing
sumber daya termasuk modal ( apital) ke uali biaya manajemen dan hal terkait dengan manajemen. Se-
hingga value dari sebuah sistem baru adalah selisih antara ROM sebelum sistem tersebut diimplementasikan
dengan ROM setelah sistem tersebut diimplementasikan. Tantangan penggunaan metode ini terletak pada ke-
mampuan memperkirakan proyek pendapatan dan biaya terkait dengannya di kemudian hari seandainya sistem
tersebut diimplementasikan. Jika estimasi ini berhasil dilakukan, kinerja metode ROM akan jauh lebih baik
dibandingkan dengan metode ex post evaluation lainnya.
3.6 Information E onomi s (IE)

Dari semua metode yang ada, information e onomi s dinilai sebagai satu-satunya ara yang paling kompre-
hensif dan dinilai dapat menjawab sejumlah faktor dan karakteristik unik - serta berbagai isu dan tantangan
yang dihadapi - dalam mengevaluasi proyek investasi teknologi informasi (Parker et al, 1987). Dalam praktek-
nya, terlihat bahwa metode ini sebenarnya merupakan varian dari CBA, yang disesuaikan se ara khusus untuk
menjawab berbagai faktor ketidakpastian (un ertainties) dan intangible yang kerap ditemukan dalam proyek
teknologi informasi. Dalam IE, semua hal yang bersifat kuantitatif dan tangible dapat dengan mudah dikalkula-
sikan dengan menggunakan metode ROI konvensional. Namun untuk proses-proses yang bersifat intangible dan
memiliki unsur resiko, diberlakukan sejumlah teknik dengan menggunakan ranking dan s oring. Hasilnya ke-
mudian dinilai kembali oleh para eksekutif untuk menentukan nilai relatif dari aspek yang bersifat tangible dan
intangible. Singkatnya, metode ini bertujuan untuk mengidentikasikan, mengukur, dan me-ranking dampak
ekonomis yang timbul akibat diimplementasikannya sistem baru (perubahan kinerja organisasi). Metode ini di-
katakan merupakan sebuah teknik CBA yang diperluas karena adanya tiga proses tambahan yang diberlakukan,
yaitu:
• Value Linking yang membahas dampak konsekuensi dari perubahan utama di berbagai fungsi organisasi
akibat diterapkannya sebuah sistem baru;
• Value A eleration - yang men oba untuk mendenisikan nilai tambah yang akan dinikmati oleh perusa-
haan seandainya sistem baru dipergunakan; dan
• Job Enri hment yang menggambarkan hasil evaluasi terhadap nilai tambah lainnya terkait dengan
peningkatan kompetensi dan keahlian dari karyawan perusahaan yang diperoleh karena diterapkannya
sistem baru.
Se ara ringkas, IE bertujuan untuk menjembatani aspek kuantitatif dan kualitatif dari manfaat teknologi infor-
masi, isu tangible dan intangible, hal-hal yang penuh ketidakpastiaan baik se ara strategis maupun operasional,
dan terutama yang berkaitan dengan resiko yang dihadapi. Kelemahannya adalah bahwa untuk menggunakan
metode ini diperlukan keahlian spesik karena sifatnya yang kompleks dan ukup memakan waktu.
3.7 Criti al Su es Fa tors (CSF)

Metode ini bersifat sangat strategis dan generik, namun diminati oleh para pimpinan perusahaan karena re-
levansinya terhadap bisnis (Ro kart, 1979). Setelah menentukan visi, misi, dan obyektif bisnisnya, biasanya
para pimpinan perusahaan berusaha untuk mengidentikasikan riti al su ess fa tors atau faktor-faktor apa
saja yang dipandang sebagai kun i keberhasilan bisnis perusahaan. Setelah CSF berhasil didenisikan, barulah
ditelaah satu per satu, apa saja kontribusi teknologi informasi terhadap masing-masing CSF tersebut. Jika kon-
tribusi teknologi informasi sangat besar terhadap pen apaian sebuah CSF, maka seyogiyanya perlu dilakukan
investasi terhadapnya. Misalnya salah satu CSF adalah: pelayanan prima kepada pelanggan di seluruh dunia
dimana investasi untuk membangun sebuah sistem Customer Relationship Management (CRM) menjadi suatu
keharusan.
3.8 Value Analysis (VA)

Seperti halnya IE, VA diperuntukkan untuk teknologi informasi yang memberikan sprektrum manfaat yang u-
kup luas, termasuk hal-hal intangible (Melone et al, 1984). Metode ini dibangun dengan pemikiran atau prinsip
bahwa lebih baik memfokuskan diri pada value atau nilai yang didapat perusahaan dibandingkan dengan usaha
untuk mengurangi atau mereduksi biaya. Filoso ini didasari pada observasi bahwa setiap inovasi berkembang
karena adanya keinginan untuk meningkatkan value tertentu, bukan sekedar untuk melakukan penghematan ter-
hadap biaya semata. Untuk mendapatkan value yang optimal, kajian terhadap hal-hal yang bersifat intangible
harus dilakukan. VA biasanya mempergunakan teknik pendekatan iteratif - seperti metode Delphi untuk men-
dapatkan solusi terhadap permasalahan tersebut. Terkadang dibangun pula prototip dari sebuah sistem agar
manajemen pengambil keputusan dapat memperkirakan value yang dapat diperoleh seandainya sistem tersebut
diimplementasikan se ara penuh di kemudian hari. Ketika sebuah sistem diusulkan untuk dibangun, sejumlah
manfaat yang akan diperoleh dipetakan terlebih dahulu. Kemudian dengan menggunakan teknik statistik
seperti luster analysis manfaat yang serupa di oba untuk dikategorisasikan. Setelah kategori manfaat berha-
sil diklasikasikan, barulah terhadap masing-masing kategri dinyatakan value yang terkait dengannya. Karena
biasanya manfaat tersebut kerap diekspresikan melalui berbagai format, seperti: angka, kalimat, ukuran, dan
lain sebagainya, maka terkadang dipergunakan metode kalkulasi utility seperti pada MOMC. Metode VA ini
sangat rumit dan membutuhkan biaya yang relatif besar untuk diimplementasikan, namun memang hasilnya
dinilai dapat memuaskan para stakeholder dalam dunia bisnis.
3.9 Experimental Methods

Membayangkan atau memperkirakan apa yang akan terjadi seandainya sistem telah selesai dibangun sangat sulit
dilakukan oleh para pengambil keputusan, terutama mereka yang belum memiliki pengalaman atau pengetahuan
ukup mengenai dampak teknologi informasi bagi bisnis. Nilai investasi yang terlampau besar, pengerjaan yang
diperkirakan memakan waktu ukup lama, dan ketidakpastiaan akan sukses tidaknya proyek merupakan hal-hal
yang sangat menakutkan bagi para pengambil keputusan yang akhirnya memilih untuk tidak melakukan
investasi. Untuk mengatasi hal tersebut, ada beberapa ara ekseperimental yang dapat dipergunakan dalam
rangka menjembatani hal tersebut, yaitu masing-masing adalah: prototyping, simulation, dan gameplaying.
Penjelasan ringkas mengenai ketiga pendekatan ini adalah sebagai berikut:
• Protoytping adalah merupakan ara untuk membangun sebuah prototip dari sebuah sistem besar se ara
epat (Alavi, 1984). Prototip dapat berupa sebuah sub-sistem ke il, atau sistem lengkap dengan kemam-
puan terbatas. Manajemen yang merasa ragu-ragu atau sulit mendapat gambaran mengenai sistem yang
akan dibangun biasanya memilih sebuah fungsi atau proses bisnis tertentu untuk dibangun prototipnya.
Setelah prototip selesai dibangun, barulah didemonstrasikan kepada yang bersangkutan, sehingga ma-
najemen tersebut dapat memperoleh gambaran dan memperkirakan manfaat atau value apa yang dapat
diperoleh perusahaan di kemudian hari terkait dengan sistem yang akan dibangun.
• Simulation adalah sebuah proses pemetaan terhadap situasi bisnis yang akan terjadi di kemudian hari
dengan menggunakan perangkat lunak tertentu (software) untuk kemudian disimulasikan (Hertz, 1990).
Tujuannya adalah agar perusahaan dapat melihat se ara jelas berbagai ukuran kinerja kuantitatif yang
terlihat meningkat dalam tatanan baru tersebut, sehingga yang bersangkutan merasa tidak ragu-ragu
untuk membangun teknologi informasinya. Melalui alat simulasi ini manajemen dengan leluasa dapat me-
lakukan berbagai skenario yang dikehendakinya (what-if s enario) terutama terkait dengan nilai investasi
yang ingin dikeluarkan (karena hal tersebut berkorelasi langsung dengan spesikasi teknologi informasi
yang akan dibangun).
• Gameplaying adalah sebuah pendekatan dimana di oba dilakukan role play terhadap skenario tertentu
yang akan terjadi di kemudian hari seandainya sebuah sistem teknologi informasi diterapkan (Hirs hheim,
1985). Misalnya perusahaan berniat untuk menerapkan sistem e-pro urement untuk proses tender. Maka
dikumpulkanlah semua karyawan dan para rekanan bisnis terkait dengan proses tersebut untuk masing-
masing membahas seandainya sistem automati tender tersebut dilaksanakan. Isu maupun manfaat yang
diperoleh akan teridentikasi melalui proses diskusi dari berbagai pihak yang berkepentingan ini.
Disamping seluruh metode yang telah dijelaskan terdahulu, dalam perkembangannya masih banyak pendekatan
lain yang diperkenalkan untuk mengevaluasi investasi proyek teknologi informasi, seperti misalnya (House, 1983):
art riti ism (menggunakan justikasi penilaian dari para ahli berdasarkan pengalaman luas mereka mengenai
value of IT bagi bisnis), a reditation (menggunakan sejumlah kriteria atau ukuran standar kualitas dari sebuah
investasi yang baik dan benar), adversarial methods (mengambil keputusan setelah mendengarkan dua belah
pihak saling berdebat mengenai pro dan kontra dari ren ana investasi), analogy (melakukan penggambaran
terhadap situasi sejenis yang pernah terjadi sebelumnya), dan lain sebagainya.
Bab 4
Tujuan dan Tipe Investasi Teknologi

Informasi
Investasi merupakan salah satu keharusan yang dilakukan oleh sebuah perusahaan, terutama ketika bisnisnya
sedang berada dalam tahap awal, yaitu pada tingkat pembentukan dan pertumbuhan (infan y dan growth sta-
ges). Namun tidak jarang dijumpai pimpinan perusahaan yang menganggap bahwa investasi terhadap teknologi
informasi merupakan suatu hal yang tidak terlalu penting untuk dilakukan oleh perusahaan. Kebanyakan dari
mereka merasa bahwa investasi tersebut sifatnya adalah optional atau ni e to have belaka, dalam arti kata tidak
wajib untuk dilaksanakan. Dalam kerangka manajemen strategis di era moderen saat ini, pandangan tersebut
dapat dianggap benar atau salah sama sekali, tergantung dari karakteristik investasi yang ada.
Pada dasarnya peranan teknologi informasi bagi setiap perusahaan bersifat unik dan spesik. Hal ini di-
sebabkan karena masing-masing perusahaan memiliki strategi yang berbeda satu dengan lainnya. Walaupun
dua buah perusahaan misalnya berada pada sebuah industri yang sama, namun peranan teknologi informasinya
bisa sangat berbeda. Lihatlah bagaimana pelanggan sebuah bank akan rush jika jaringan ATM-nya rusak satu
hari saja sementara bank yang lain tidak mengalami gangguan yang berarti walaupun jaringan ATM-nya rusak
seminggu. Artinya adalah bahwa meskipun keduanya memiliki teknologi informasi berupa jaringan ATM untuk
mendukung bisnisnya, namun bagi bank yang pertama teknologi tersebut sifatnya adalah vital, sementara bagi
bank lainnya teknologi ATM terkait hanyalah berfungsi sebagai perangkat penunjang belaka.
Ditinjau dari segi peranan strategis teknologi informasi, paling tidak dapat ditemukan lima jenis tujuan
dari dilakukannya investasi terhadap perangkat teknologi tersebut. Kategori pertama adalah karena alasan
kelangsungan hidup perusahaan atau bisnis itu sendiri, dalam arti kata adalah bahwa perusahaan melihat bahwa
keberadaan teknologi informasi di dalam bisnis terkait sifatnya adalah mutlak. Contohnya adalah perusahaan
sema am bank retail, hotel kelas atas (bintang lima), transportasi penerbangan, dan lain sebagainya yang
tidak mungkin dapat bertahan lama dalam ketatnya persaingan bisnis tanpa diperlengkapi oleh teknologi
informasi. Melihat kemutlakan sifat tersebut, maka jarang dilakukan analisa untuk menimbang seberapa penting
melakukan investasi untuk mengembangkan teknologi informasi karena perangkat tersebut merupakan syarat
atau sarana utama yang harus dimiliki perusahaan agar dapat berbisnis.
Kategori kedua adalah perusahaan yang hendak melakukan investasi karena alasan ingin memperbaiki e-
siensi. Diharapkan dengan diimplementasikannya teknologi informasi dalam sejumlah bidang atau aktivitas
tertentu, maka akan dilakukan proses reduksi atau optimalisasi terhadap alokasi beragam sumber daya per-
usahaan, seperti: manusia, waktu, biaya, material, aset, dan lain sebagainya. Biasanya teknologi informasi
dipergunakan untuk menekan atau mereduksi biaya komunikasi (interaksi) dan transaksi. Contohnya adalah
penerapan teknologi sema am intranet, o e automation, website, dan lain sebagainya. Berdasarkan teori ke-
unggulan kompetitif Mi hael Porter, salah satu strategi perusahaan dalam era persaingan global yang kerap
dipakai adalah ost leadership, dalam arti kata manajemen berusaha untuk sedapat mungkin menekan biaya
produksi agar barang atau jasa yang ditawarkannya dapat bersaing dalam harga. Artinya adalah bahwa untuk
industri dimana faktor harga memiliki elastisitas yang tinggi di pasar seperti misalnya produk komoditas
aspek esiensi merupakan hal krusial atau vital yang harus diupayakan oleh perusahaan. Perusahaan akan
mampu men iptakan produk atau jasa yang baik, murah, dan epat apabila proses pen iptaan produk atau
jasa tersebut adalah baik, murah, dan epat. Metode yang paling tepat dipergunakan untuk mengevaluasi pro-
posal investasi terhadap teknologi terkait adalah analisa ost benet; dimana dalam metode ini di oba untuk
dikomparasikan antara besarnya investasi yang dikeluarkan dengan perkiraan manfaat esiensi yang diperoleh
melalui penerapan teknologi informasi tersebut.
15
BAB 4. TUJUAN DAN TIPE INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI 16
Investment Purpose Investment Type Evaluate/Measure

Business Survival Mandatory Continue/Dis ontinue Business
Improving E ien y Vital Cost Benet
Improving Ee tiveness Criti al Business Analysis
Competitive Leap Strategi Strategi Analysis
Infrastu ture Ar hite ture Very Broad Terms
Kategori berikutnya adalah tujuan investasi untuk memperbaiki efektitivitas usaha, dalam arti kata mela-
kukan apa yang diistilahkan sebagai do the right thing. Contoh penerapan aplikasi teknologi informasi terkait
dengan hal ini adalah menerapkan sistem pengambilan keputusan (de ision support system), membangun data-
warehouse untuk keperluan business intelligen e, mengembangkan situs ele troni ommer e, dan lain sebagai-
nya. Dalam bisnis, investasi sema am ini dikatakan sebagai sebuah hal yang kritikal, mengingat bahwa tanpa
dimilikinya perangkat teknologi tersebut, akan sulit bagi perusahaan untuk menjalankan suatu rangkaian proses
tertentu. Oleh karena itulah maka ara melakukan evaluasi terhadap investasi terkait adalah dengan menja-
lankan aktivitas analisa bisnis, dimana dalam kegiatan tersebut dipetakan dan didenisikan rangkaian proses
mana saja yang merupakan ore pro esses atau proses utama; dimana teknologi informasi akan dipergunakan
untuk menopang kehandalan proses tersebut.
Kategori keempat adalah keinginan perusahaan untuk mendapatkan suatu lon atan keunggulan kompetitif
( ompetitive advantage leap) agar dapat meninggalkan para pesaing bisnisnya dengan mengembangkan teknolo-
gi yang perusahaan lain belum memiliki. Terkait dengan tipe investasi ini adalah pengembangan aplikasi untuk
menerapkan berbagai konsep manajemen baru seperti supply hain management, enterprise resour e planning,
ustomer relationship management, all enter, dan lain sebagainya dimana se ara signikan implementa-
si berbagai perangkat teknologi informasi ini diharapkan dapat membawa perusahaan berada jauh di depan
dipandingkan dengan para pesaing bisnisnya. Investasi dalam kaitan ini memang terkesan bersifat strategis,
atau memiliki perspektif rentang waktu jangka panjang, sehingga kelayakannya sangat ditentukan oleh para
pimpinan senior perusahaan (misalnya para anggota direksi); sehingga alat bantu untuk mengukur visibilitas
dari investasi ini biasanya terkait dengan konsep analisa strategis.
Kategori yang terakhir adalah suatu bentuk investasi yang dilatarbelakangi oleh peranan teknologi informasi
sebagai salah satu perangkat infrastruktur yang tidak dapat dihindari keberadaannya bagi sebuah perusahaan
di era global ini. Adalah merupakan suatu standar bagi perusahaan dewasa ini untuk memiliki orporate
website yang dapat diakses oleh para alon pelanggan di seluruh dunia, menggunakan email sebagai sarana
berkomunikasi sehari-harinya, memanfaatkan sejumlah alat bantu aplikasi o e produ tivity (seperti word
pro essor, spreadsheet, presentation, database, dan lain-lain), menginstalasi jaringan Lo al Area Network untuk
keperluan aktivitas sehari-hari, dan lain sebagainya; dimana keseluruhan perangkat tersebut sudah menjadi
sebuah infrastruktur usaha yang harus dimiliki oleh perusahaan. Besarnya investasi yang perlu dikeluarkan
sifatnya sangat tergantung dari arsitektur infrastruktur yang diadopsi oleh perusahaan, sehingga alat ukur
kelayakannya pun ukup beraneka ragam. Biasanya pimpinan akan melakukan proses ben hmarking dengan
perusahaan lain yang bergerak di industri serupa dan memiliki ukuran usaha yang kurang lebih sama untuk
mendapatkan perkiraan total investasi yang wajar untuk kategori infrastruktur ini.
Bab 5
Mereka-reka Manfaat Teknologi Informasi

Bagi Perusahaan
Merupakan hal yang ukup sulit dalam menentukan apakah melakukan investasi untuk membangun infrastruktur
teknologi informasi merupakan hal yang tepat atau tidak. Di satu pihak perusahaan merasa bahwa seperti halnya
investasi di bidang lain, harus ada target ROI (Return On Investment) yang dikenakan pada setiap investasi
terhadap komponen teknologi informasi, perusahaan pesaing lain banyak yang sudah tidak memikirkan hal
ini lagi, alias investasi yang dilakukan sudah melampaui batas-batas kewajaran (berlebihan). Namun gejala
over investment ini bukan tanpa alasan dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar mengingat banyak sekali
advantage dari utilisasi teknologi informasi yang tidak dapat diukur se ara nansial. Dan Remenyi, Arthur
Money, dan Alan Twite men oba mengilustrasikan benet tersebut dalam sebuah matriks (Remenyi et al, 1995)
yang dapat digunakan sebagai landasan manajemen dalam pengambilan keputusan.
Masalah investasi di bidang teknologi informasi merupakan hal yang ukup memusingkan kepala para ma-
najemen senior perusahaan. Di satu sisi mereka sadar bahwa sudah saatnya (kalau tidak memang karena sudah
terlambat) mereka harus memiliki suatu sistem informasi yang dapat menunjang bisnis mereka, sementara di
lain pihak mereka harus mengeluarkan biaya yang relatif ukup besar untuk dapat meran ang dan mengimple-
mentasikan sistem informasi yang dibutuhkan. Tanpa memiliki teknologi informasi yang ukup anggih, sulit
di alam kompetisi global ini untuk dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan besar dari man a negara
yang mulai banyak mengadu untung di tanah air. Namun salah mengidentikasikan kebutuhan sistem pun
akan menjadi bumerang bagi organisasi yang bersangkutan. Jika dalam organisasi non-prot jenis teknologi
yang o ok adalah yang tepat guna, dalam perusahaan, besarnya investasi di bidang teknologi informasi yang
feasible ditentukan melalui suatu analisa biaya dan manfaat ( ost-benet analysis).
Menghitung biaya investasi yang diperlukan di muka, dan biaya operasional yang se ara periodik harus
dikeluarkan per bulannya, ukup mudah untuk dilakukan. Namun terkadang para praktisi teknologi informasi
maupun manajemen perusahaan sulit meyakinkan pelaku investasi akan besarnya manfaat (benet) yang akan
diperoleh melalui investasi di bidang teknologi informasi, karena tidak semua jenis manfaat dapat dengan mudah
dirupiahkan.
Remenyi membagi manfaat dari utilisasi teknologi informasi menjadi dua ma am, yang bersifat tangible
dan intangible. Manfaat tangible adalah yang se ara langsung berpengaruh terhadap protabilitas perusahaan,
baik berupa pengurangan atau penghematan biaya ( ost) maupun peningkatan pendapatan (revenue). Sebagai
ontoh, jika pada mulanya perusahaan harus mempekerjakan beberapa karyawan yang se ara khusus bertugas
mempersiapkan laporan-laporan rekapitulasi keuangan, dengan diimplementasikannya aplikasi Datawarehou-
sing perusahaan yang bersangkutan tidak perlu lagi harus merekrut karyawan-karyawan baru yang harus digaji
per bulannya. Contoh lainnya adalah dengan diinstalasinya ATM (Automated Teller Ma hine) sebagai per-
panjangan tangan atau kanal distribusi, sebuah bank dapat merperluas jangkauan bisnisnya sehingga dapat
menjaring para pelanggan baru atau non pelanggan untuk melakukan transaksi melalui mesin tersebut. Se ara
nyata perusahaan dapat merasakan pertambahan revenue yang diperoleh melalui transaksi-transaksi melalui
jaringan ATM-nya.
Namun pada kenyataannya, tidak semua jenis manfaat tangible dapat dinyatakan dalam besaran angka atau
kuantitatif. Contoh yang paling populer adalah dengan dikembangkannya O e Automation System, sebuah
perusahaan merasa kinerjanya menjadi lebih esien dan ost ee tive. Namun besarnya esiensi dan efektivitas
sangat sulit dikuantitatifkan dalam rupiah.
Di sisi lain, manfaat intangible didenisikan sebagai manfaat positif yang diperoleh oleh perusahaan se-
hubungan dengan pemanfaatan teknologi informasi, namun tidak memiliki korelasi se ara langsung dengan
protabilitas perusahaan. Seperti halnya manfaat tangible dan manfaat intangible dapat dibagi menjadi dua
bagian, yang quantiable dan yang unquantiable atau biasa pula dipergunakan measurable dan unmeasurable.
17
BAB 5. MEREKA-REKA MANFAAT TEKNOLOGI INFORMASI BAGI PERUSAHAAN 18
Matriks berikut menggambarkan kategori dari manfaat atau benet yang diperoleh oleh perusahaan sehubungan
dengan investasi di bidang teknologi informasi beserta ontoh- ontohnya.
Sumber: Remenyi et.al., 1995
Berdasarkan kenyataan di lapangan, terlihat bahwa sebagian besar manajemen hanya memperhatikan man-
faat yang tangible-quantiable karena mudah untuk dikalkulasi dan dirupiahkan dan terlihat berpengaruh lang-
sung terhadap protabilitas perusahaan. Sehingga tidaklah mengherankan jika melihat kenyataan betapa su-
litnya meng-goal-kan suatu proyek teknologi informasi karena berdasarkan perhitungan, terlihat bahwa benet
yang diperoleh tidak sesuai dengan besarnya ost yang dikeluarkan. Namun jika manajemen berani untuk
mengkalkulasi baik se ara heuristik maupun se ara what-if simulation maka akan terlihat kelayakan investasi
di bidang teknologi informasi.
Kalkulasi se ara heuristik biasanya dilakukan dengan ara hitung-hitungan kasar dan sederhana. Kataka-
nlah untuk membangun suatu Exe utive Information System, manajemen senior ditanya berapa besar yang
bersangkutan mau membayar untuk sebuah laporan atau informasi per harinya. Jika manajer tersebut mau
membayar katakanlah Rp 10,000 per laporan per harinya, berarti dengan kata lain beliau mau mengeluarkan
kurang lebih Rp 200,000 per bulannya. Jika ada 50 manajer dalam satu perusahaan, berarti per bulannya
mereka mau mengeluarkan Rp 10,000,000 per bulan untuk laporan yang bersangkutan, atau dengan kata lain
Rp 120,000,000 per tahunnya. Nilai kasar inilah yang dianggap dapat merepresentasikan nilai dari informasi
(manfaat) tersebut, sehingga dapat melakukan perbandingan dengan biaya yang diperlukan untuk membangun
sistem Exe utive Information System tersebut.
What-if simulation biasanya berupa suatu aplikasi sederhana dalam spreadsheet yang berisi kalkulasi se ara
matematis mengenai hubungan antara variabel-variabel yang berpengaruh terhadap biaya dan manfaat dari
kinerja teknologi informasi. Katakanlah dengan diimplementasikannya sistem komputer tertentu, maka seorang
ustomer servi e dapat lebih epat melayani pelanggan, sehingga dalam satu hari akan lebih banyak jumlah
pelanggan yang dapat dilayani oleh perusahaan yang bersangkutan, yang se ara tidak langsung akan mening-
katkan kualitas pelayanan dan mendatangkan sumber-sumber pendapatan yang potensial. Katakanlah ounter
tersebut bertugas melayani pembukaan rekening baru di bank, maka dalam satu hari, jumlah pemasukan bank
dengan adanya sistem komputer akan lebih besar jika dibandingkan dengan sistem sebelumnya yang manual.
Pada buku yang sama, Remenyi memperlihatkan sebuah matriks yang diharapkan dapat memandu ma-
najemen dalam menentukan teknik pendekatan sema am apa yang o ok untuk dipergunakan berdasarkan
karakteristik tangible-intangible dan measurable-unmeasurable seperti yang diperlihatkan pada gambar beri-
kut.
BAB 5. MEREKA-REKA MANFAAT TEKNOLOGI INFORMASI BAGI PERUSAHAAN 19
Sumber: Remenyi et.al., 1995
Masih banyak lagi teknik-teknik lain yang dapat dipergunakan untuk menghitung manfaat menyeluruh
yang dapat diberikan oleh suatu sistem informasi. Pada dasarnya, perlu dibentuk tim yang se ara khusus
dapat melakukan analisa ost-benet se ara menyeluruh sehingga manajemen dapat dengan mudah mengambil
keputusan terhadap investasi besarnya di bidang teknologi informasi.
Bab 6
Perhitungan Cost-Benet Sederhana

untuk Manfaat yang Tangible
Analisa Cost-Benet dalam metode penghitungan investasi pengembangan teknologi informasi menggunakan
prinsip memperbandingkan biaya yang harus dikeluarkan dengan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan. Pen-
dekatan ini biasa dipergunakan di dalam situasi dimana penggunaan teknologi informasi memberikan manfaat
yang tangible dan enderung mudah diukur (measurable) se ara kuantitatif. Konsep ini sebenarnya ukup se-
derhana, namun ada baiknya dipahami sungguh-sunggu sebelum men oba menggunakan teknik lain yang lebih
rumit. Untuk mudahnya, akan diberikan 4 (empat) buah ontoh pendekatan ini masing-masing terkait dengan
manfaat teknologi informasi dalam:
• Mereduksi biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan ( ost displa ement);
• Menghindari biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan ( ost avoidan e);
• Memperbaiki kualitas keputusan yang diambil (de ision analysis); dan
• Menghasilkan dampak positif yang diperoleh perusahaan (impa t analysis).
6.1 Cost Displa ement

Banyak biaya yang dapat direduksi dengan dimanfaatkannya komputer atau teknologi informasi di sebuah per-
usahaan. Pendekatan ini biasa dipergunakan, pada saat teknologi informasi dipergunakan sebagai sarana untuk
meningkatkan kinerja esiensi, dalam hal ini memanfaatkan keunggulan yang ditawarkan untuk mengurangi
total biaya yang harus dikeluarkan perusahaan (biasanya terkait dengan biaya overhead). Misalnya dengan
dipergunakannya komputer, maka lembur tidak perlu dilakukan lagi sehingga biaya tunjangan gaji karyawan
maupun penyelia dapat dikurangi. Atau dengan dipergunakannya aplikasi spreadsheet, maka tidak perlu lagi
direkrut karyawan honorer untuk membuat laporan konsolidasi dalam bentuk grak, karena komputer telah
se ara otomatis mengeluarkannya. Karena pada dasarnya biaya-biaya tersebut dapat dengan mudah dihitung
se ara kuantitatif, maka ROI atau payba k dari investasi teknologi informasi tersebut dapat dengan mudah dan
sederhana dihitung seperti yang diperlihatkan pada tabel berikut ini.
Biaya Investasi Jumlah

Personal Computer Rp 100
Aplikasi Spreadsheet Rp 128
Jaringan Rp 73
Modem Rp 2
Printer dan S anner Rp 2
Instalasi Rp 10
Total Rp 315
dalam satuan ribuan 000,000
Biaya Bulanan Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3

Karyawan Rp 9 Rp 10 Rp 11
Pemeliharaan Rp 12 Rp 13 Rp 14
Pengembangan Aplikasi Rp 8 Rp 9 Rp 10
Lain-lain Rp 8 Rp 9 Rp 10
Amortisasi Rp 8 Rp 9 Rp 10
Total Rp 45 Rp 50 Rp 55
20
BAB 6. PERHITUNGAN COST-BENEFIT SEDERHANA UNTUK MANFAAT YANG TANGIBLE 21
Manfaat Bulanan Jumlah

Reduksi gaji pegawai Rp 42
Reduksi proses kontrol Rp 8
Reduksi biaya administrasi Rp 4
Reduksi biaya sewa tempat Rp 2
Reduksi biaya lain-lain Rp 1
Total Rp 57
Keuntungan per bulan Rp 12

Manfaat per tahun Rp 144

ROI 46%
Simple Payba k 2 tahun
Dalam tabel tersebut jelas diperlihatkan bahwa dalam waktu sebulan, perusahaan berhasil memperoleh
manfaat dalam bentuk reduksi biaya sebesar Rp 12 juta per bulan atau RP 144 juta per tahun. Sehingga
jelas terlihat bahwa investasi yang dikeluarkan diperkirakan akan kembali dalam kurun waktu kurang lebih 2
(dua) tahun, karena memberikan ROI sebesar 46%. Dengan mudah tabel ini dapat di-extend misalnya untuk
kurun waktu 3 (tiga) tahun jika diperlukan oleh manajemen sehingga akan menghasilkan perhitungan seperti
yang diperlihatkan pada ilustrasi berikut.

Aplikasi Spreadsheet Rp 128
Jaringan Rp 73
Modem Rp 2
Instalasi Rp 10
Total Rp 315
Biaya Bulanan Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3

Karyawan Rp 9 Rp 10 Rp 11
Pemeliharaan Rp 12 Rp 13 Rp 14
Pengembangan Aplikasi Rp 8 Rp 9 Rp 10
Lain-Lain Rp 8 Rp 9 Rp 10
Amortisasi Rp 8 Rp 9 Rp 10
Manfaat Bulanan
Reduksi gaji pegawai Rp 42 Rp 46 Rp 51
Reduksi proses kontrol Rp 8 Rp 9 Rp 10
Reduksi biaya administrasi Rp 4 Rp 4 Rp 5
Reduksi biaya sewa tempat Rp 2 Rp 2 Rp 2
Reduksi biaya lain-lain Rp 1 Rp 1 Rp 1
Keuntungan per bulan Rp 12 Rp 12 Rp 14

Manfaat per tahun Rp 144 Rp 144 Rp 168
ROI 46% 46% 53%
Cost of apital 20%
Dis ounted Annual Net Benet Rp 120 Rp 1,076 Rp 96
Dis ounted Payba k 3 tahun
Dalam tabel ini terlihat bahwa manajemen dapat pula memperhitungkan indikator nansial lainnya seperti
dis ounted annual net benet dan dis ounted payba k dalam kurun waktu 3 (tiga) tahun tersebut terkait dengan
investasi yang dikeluarkan dan manfaat reduksi biaya yang diberikan oleh teknologi informasi.
6.2 Cost Avoidan e

Jika pada ost dipla ement diperoleh manfaat berupa reduksi biaya, maka prinsip yang dipergunakan dalam ost
avoidan e adalah dihindarinya atau diantisipasinya pengeluaran biaya yang tidak perlu karena adanya teknologi
informasi. Misalnya adalah dengan dipergunakannya aplikasi Computer Based Training (CBT), maka tidak
diperlukan lagi pengeluaran biaya karyawan untuk keperluan administrasi, akomodasi, material, instruktur, dan
transportasi ke luar kota karena proses pelatihan tersebut dapat dilakukan di tempat kerja. Cara perhitungan
yang sama dapat dipergunakan seperti yang diperlihatkan pada tabel berikut ini. Terlihat dari perhitungan
tersebut bahwa investasi yang dikeluarkan dapat dikembalikan dalam kurun waktu kurang lebih 6 (enam) tahun
karena memberikan ROI sebesar 16%

Aplikasi Computer Based Rp 100
Training
Jaringan Rp 60
Modem Rp 20
Instalasi Rp 220
Total RP 839
Biaya Bulanan Jumlah

Karyawan Rp 34
Pemeliharaan Rp 65
Pengembangan Aplikasi Rp 8
Lain - Lain Rp 4
Amortisasi Rp 23
Total Rp 134
(tahun-1) dalam satuan ribuan 000,000
Manfaat Bulanan
Tidak memerlukan instruktur Rp 120
Tidak memerlukan biaya Rp 7
transportasi
akomodasi
makalah
Tidak memerlukan administrasi Rp 3
Total Rp 145
Keuntungan Per Bulan Rp 11

Roi 16%
6.3 De ision Analysis

Terkadang dengan diimplementasikannya sebuah sistem informasi yang efektif, manajemen dapat diuntungkan
dalam hal pengambilan keputusan yang lebih baik. Contohnya adalah penerapan Transa tional Information
System dan Management Information System untuk proses pemantauan piutang dan penagihan. Perusahaan
yang memiliki pelanggan hingga puluhan atau bahkan ratusan ribu, mengalami kesulitan dalam proses pena-
gihan piutang (pada umumnya mereka yang tidak ditagih enderung akan terlambat membayar hutangnya).
Dengan dibangunnya sebuah sistem aplikasi yang membantu manajemen dalam menentukan dan memonitor
para pelanggan yang harus segera melunasi kewajibannya, akan banyak manfaat yang dapat diperoleh. Misalnya
akan diperolehnya masukan uang tunai dari piutang pada waktunya, yang kemudian akan berpengaruh terda-
pat adanya pemasukan tambahan dari bunga bank hasil tabungan pemasukan tersebut, yang berarti pula akan
berkurangnya tugas debt olle tor sehingga mereka dapat memanfaatkan waktu untuk melakukan penjualan
produk/jasa perusahaan, dan lain sebagainya.

Aplikasi TIS dan MIS Rp 89
Jaringan Rp 10
Modem Rp 8
Instalasi Rp 3
Total RP 988
dalam satuan 000,000

Karyawan Rp 5
Pemeliharaan Rp 88
Lain - Lain Rp 7
Amortisasi Rp 20
Total Rp 131
Manfaat Bulanan
Pembayaran piutang lebih epat Rp 14
Bunga bank karena tagihan Rp 8
epat
Kenaikan penjualan Rp 111
Manfaat lain-lain Rp 43
Total Rp 176
Keuntungan per bulan Rp 45

ROI 55%
Simple payba k 2 tahun
Dari situasi ini terlihat bahwa sebenarnya pengambilan keputusan penagihan yang lebih baik memberikan
keuntungan bagi perusahaan sekitar Rp 45 juta per bulan atau kurang lebih Rp 540 juta per tahun.
6.4 Impa t Analysis

Manfaat lain yang kerap diperoleh dari implementasi teknologi informasi terkait dengan penghematan waktu,
yang berdampak langsung terhadap penghematan biaya atau peluang memperoleh pendapatan. Misalnya pe-
nerapan Sales Information System untuk menggantikan proses penjualan se ara manual melalui telepon atau
tatap muka. Sebelum sistem ini diterapkan, dalam satu hari setiap salesman dapat melakukan sales all seba-
nyak 6 kali dengan masing-masing lama pembi araan sekitar 35 menit dan pengisian formulir selama 60 menit.
Dengan sistem yang baru, maka lama transaksi dari 35 menit dapat direduksi menjadi 15 menit, dan pengisian
formulir untuk semua pelanggan dari 60 menit dapat dikurangi menjadi 10 menit. Artinya, setiap hari akan
dihemat waktu sebesar 170 menit. Artinya setiap salesman dengan waktu tambahan 170 menit tersebut dapat
melakukan tambahan sales all sebanyak 3 transaksi per hari (dengan asumsi durasi sela antar telepon adalah 25
menit). Jika setiap telepon mendatangkan pendapatan atau revenue sebesar Rp 1.5 juta sebagia nilai transaksi,
maka dalam satu hari perusahaan mendapatkan tambahan pendapatan sebesar Rp 4.5 juta. Jika net prot per
transaksi adalah 7.5%, maka setiap harinya akan diperoleh manfaat sebesar Rp 1.69 juta per hari atau Rp 33.75
juta per bulan. Katakanlah sistem yang diinvestasikan ada 5 (lima) buah, berarti manfaat bulanan satu buah
sistem adalah Rp 6.75 juta atau Rp 81 juta per tahun. Perusahaan akan memperoleh ROI yang ukup besar
dalam hal ini yaitu sekitar 63%.
Biaya Investasi 5 Buah Jumlah

Sistem
Aplikasi Sales Information Rp 23
System
Jaringan Rp 10
Modem Rp 10
Printer dan S anner Rp10
Instalasi Rp 45
Total RP 128

Karyawan Rp 4
Pemeliharaan Rp6
Lain - Lain Rp2
Amortisasi Rp 12
Total Rp 27
Manfaat Bulanan
Rata-rata "sales all" per hari 6 menit
Rata-rata nilai penjualan per Rp 1.5
" all"
Reduksi rata-rata durasi "sales 20 menit
all" dari 35 menjadi 15 menit
Reduksi waktu yang diperlukan 50 menit
untuk mengisi formulir dari 60
menjadi 10 menit
Total Hemat Waktu Rp 170
Rata-rata waktu sela antara 25 menit

"sales all"
Artinya terdapat tambahan 3 menit
peluang untuk melakukan
tambahan "sales all"
Sehingga akan mendapatkan Rp 4.5 per
tambahan pemasukan sejumlah menit
Net Prot 7.5%
Manfaat harian dari 5 buah 1.688
sistem
Manfaat bulanan untuk 5 buah 33.75
sistem
Manfaat bulanan 1 buah system 6.75
Manfaat per Tahun Rp 81
ROI 63%
Bab 7
Teknik Mengukur Manfaat Intangible

dalam Investasi
Salah satu tantangan terbesar dalam menilai kelayakan sebuah investasi pembangunan teknologi informasi ada-
lah menilai atau memperkirakan manfaat apa yang akan diperoleh oleh perusahaan nantinya. Dikatakan sebagai
tantangan karena kebanyakan manfaat yang diberikan oleh teknologi informasi bersifat intangible atau sulit di-
kuantikasikan ke dalam satuan angka nansial dan tidak se ara langsung berpengaruh terhadap protabilitas
perusahaan. David Silk pada tahun 1990 menawarkan langkah-langkah untuk membantu manajemen dalam
mengukur manfaat intangible tersebut (Silk, 1990). Adapun pendekatan tersebut terdiri dari 6 (enam) langkah
utama sebagai berikut.
Langkah pertama adalah men oba untuk menkonseptualisasikan dampak atau manfaat yang kira-kira akan
diperoleh perusahaan dengan diimplementasikannya sistem baru. Misalnya adalah Sistem Informasi Penagihan
(Automati Billing System) yang diharapkan dapat memberikan serangkaian manfaat seperti: mengurangi
kesalahan, memper epat pengiriman tagihan, mereduksi durasi pembayaran, dan lain sebagainya.
Langkah kedua adalah melihat perubahan langsung apa yang kira-kira akan terjadi terkait dengan manfaat
yang telah didenisikan pada langkah sebelumnya. Contohnya adalah sebagai berikut:
• Mengurangi kesalahan berarti akan terjadi perubahan dalam hal: keluhan pelanggan berkurang, ke-
puasan pelanggan meningkat, biaya memperbaiki kesalahan dapat direduksi (biaya komunikasi, kertas,
peralatan kantor, dan waktu yang hilang), dan lain sebagainya;
• Memper epat pengiriman tagihan berarti akan terjadi perubahan dalam hal: ketepatan pembayaran,
tertib administrasi, pendjadwalan pemasukan, dan lain sebagainya;
• Mereduksi durasi pembayaran berarti akan terjadi perubahan dalam hal: pemasukan diterima lebih
epat, memperke il opportunity loss karena keterlambatan pembayaran, dan lain sebagainya.
Langkah berikutnya adalah menentukan jenis indikator ukuran apa yang dapat dipergunakan untuk merepre-
sentasikan masing-masing perubahan tadi, seperti:
• Mengurangi keluhan = jumlah keluhan
• Mengurangi kesalahan = jumlah kesalahan
• Memper epat tagihan = waktu pengiriman
• Memper epat pembayaran = waktu pembayaran dan seterusnya.
Langkah keempat adalah memperkirakan kuantitas perubahan yang terjadi terhadap masing-masing indikator
ukuran yang ada jika sistem baru diimplementasikan. Dalam hal ini misalnya:
• Jumlah keluhan berkurang dari sekitar 10 buah per hari menjadi tidak lebih dari 2 per hari;
• Jumlah kesalahan berkurang dari sekitar 150 buah per hari menjadi tidak lebih dari 10 per hari;
• Waktu pengiriman tagihan ke klien atau pelanggan dari rata-rata 2 minggu menjadi sekitar 2 hari;
• Waktu pembayaran dari rata-rata 6 minggu menjadi 1 minggu; dan seterusnya.
Langkah selanjutnya adalah mentransformasikan perubahan kuantitas indikator tersebut ke dalam satuan -
nansial terkait dengan hal tersebut. Misalnya:
25
BAB 7. TEKNIK MENGUKUR MANFAAT INTANGIBLE DALAM INVESTASI 26
• Melayani sebuah keluhan membutuhkan seorang ustomer servi e menggunakan telepon selama kurang
lebih 30 menit, sehingga dengan berkurangnya jumlah keluhan dari 10 menjadi 2, maka waktu komuni-
kasi yang dihemat adalah kurang lebih 4 jam. Jika 1 jam perusahaan harus membayar katakanlah Rp
25,000 untuk telepon interlokal, maka dalam sehari yang bersangkutan telah menghemat biaya sebesar
Rp 100,000.
• Waktu pembayaran yang tadinya biasa dilakukan dalam 6 minggu menjadi 1 minggu berarti perusahaan
akan memperoleh uang satu bulan lebih epat. Jika perusahaan memiliki 1000 orang pelanggan, dan nilai
transaksi per masing-masing pelanggan sebesar Rp 1 juta, maka perusahaan tersebut berhasil mendapatk-
an uang Rp 1 milyar lebih epat. Jika bunga bank dalam setahun sebesar 12%, maka sama saja dengan
perusahaan berhasil mendapatkan bunga yang selama ini hilang karena keterlambatan pembayaran
sebesar Rp 10 juta per bulannya.
Langkah keenam atau langkah terakhir adalah menggunakan total hasil perhitungan di atas sebagai jumlah
manfaat yang diberikan sistem teknologi informasi kepada perusahaan. Barulah berdasarkan karakteristiknya,
pergunakanlah metode pengukuran ost-benet seperti ROI, IRR, NPV, Value Analysis, dan lain sebagainya.
Bab 8
Formula Menghitung Keuntungan

Investasi
Dalam setiap metode perhitungan ost-benet, dilakukan perkiraan manfaat implementasi teknologi informasi
yang dinyatakan dalam ukuran nansial seperti mata uang rupiah atau dolar Amerika. Perkiraan tersebut
biasanya didasarkan pada sejumlah asumsi terkait dengan harapan manfaat atau expe ted return yang akan
diperoleh perusahaan seandainya sebuah sistem teknologi informasi diaplikasikan. Manfaat yang dimaksud
dapat beraneka ragam rupanya dan berasal dari berbagai sumber, seperti:
• Nilai transaksi yang didapat melalui mekanisme perdagangan elektronik;
• Fee yang diperoleh perusahaan untuk setiap transaksi yang terjadi atau dibukukan;
• Biaya overhead yang dihemat karena kehadiran aplikasi dan teknologi informasi;
• Reduksi total biaya yang diperlukan untuk melakukan proses komunikasi, koordinasi, dan kooperasi; dan
lain sebagainya.
Dalam perhitungan yang lebih akurat, nilai manfaat yang diharapkan tersebut sebenarnya harus dikalikan
dengan sejumlah probabilitas agar sesuai dengan kenyataan yang ada. Rumus atau formula yang kerap diper-
gunakan untuk hal tersebut adalah sebagai berikut:
Expe ted Return = Estimated Return x IT Investment

Equation
dimana nilai sebenarnya dari manfaat yang akan diperoleh perusahaan adalah merupakan hasil perkalian
antara besarnya nilai yang diharapkan dengan sebuah nilai probabilitas tertentu, yang pada dasarnya merupakan
ekuasi atau persamaan dari investasi teknologi informasi.
Adapun persamaan dari investasi teknologi informasi tersebut dapat dinyatakan sebagai:
IT Investment Equation = P(ROI Type) x

P(Conversion Su ess)
Dimana
IT Investment Equation = P(Su ess|Return)

yang berarti bahwa probabilitas kesuksesan sebuah investasi teknologi informasi sehingga mendatangkan
atau memberikan manfaat tertentu akan sangat bergantung dari probabilitas ter apainya ROI dari tipe aplikasi
teknologi informasi terkait dan probabilitas suksesnya proses pengembangan dan aplikasi aplikasi teknologi
informasi tersebut.
Contohnya adalah sebagai berikut. Katakanlah perusahaan bermaksud untuk membeli dan mengimplemen-
tasikan sistem lembur untuk membantu manajemen dalam memonitor dan mengawasi pekerjaan karyawannya.
Alasan diimplementasikannya sistem ini karena melihat kenyataan bahwa banyak karyawan yang melakukan
kerja lembur hanya agar yang bersangkutan mendapatkan tunjangan tambahan. Perusahaan terpaksa harus
kehilangan banyak uang karena harus membiayai mereka ini, sementara produktivitas perusahaan tidak me-
ningkat dengan bertambahnya jam kerja lembur tersebut. Diharapkan dengan diimplementasikannya sistem
ini, perusahaan dapat menghemat misalnya sekitar Rp 50 juta per bulan, hasil dari proses seleksi terhadap
permohonan lembur yang tidak perlu.
Menurut pengalaman yang sudah-sudah, probabilitas terjadinya pengembalian investasi atau ROI dari im-
plementasi sistem lembur di perusahaan adalah sekitar 0.75, sementara diperoleh data yang mengatakan bahwa
8 dari 10 proyek implementasi sistem informasi lembur berhasil dilakukan. Artinya adalah bahwa:
27
BAB 8. FORMULA MENGHITUNG KEUNTUNGAN INVESTASI 28
Expe ted Return

= Estimated Return x IT Investment Equation
= Rp 50 juta x IT Investment Equation
= Rp 50 juta x P(ROI Type) x P(Conversion Su ess)
= Rp 50 juta x 0.75 x 0.8
= Rp 30 juta
yang artinya adalah bahwa nilai yang harus dimasukkan sebagai value manfaat dari teknologi informasi
adalah Rp 30 juta, bukan Rp 50 juta seperti yang diperkirakan sebelumnya.
Untuk men ari angka kedua probabilitas di atas, manajemen biasanya melakukan riset ke il dengan ara
mengumpulkan informasi atau referensi terkait dengan ukuran tersebut. Cukup banyak lembaga-lembaga di
dunia yang telah melakukan riset serupa seperti AC Nielsen, Gartner, Jupiter, dan lain-lain - dimana
hasilnya dapat dengan mudah didapatkan melalui internet. Katakanlah sebuah perusahaan yang berniat
untuk mengimplementasikan aplikasi Enterprise Resour e Planning atau ERP ingin melakukan perhitungan
manfaat yang mendekati akurat. Melalui perhitungan kasar, didapatkan keuntungan perusahaan dalam satu
tahun sebesar Rp 10 Milyar, dimana nilai ini merupakan estimated return. Ketika dilakukan pen arian
referensi, didapatkan dua buah informasi yang kurang lebih dapat dipergunakan sebagai parameter
probabilitas yang diinginkan untuk menghitung expe ted return dari manfaaat implementasi ERP.
Dari data tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa probabilitas diperolehnya manfaat dari implementasi
ERP adalah sekitar 77% (27% highly su essful dan 50% moderately su essful); sementara probabilitas ke-
berhasilan kebanyakan proyek ERP di perusahaan adalah sekitar 35% (implementation omplete), sehingga
memberikan:
Expe ted Return

= Rp 10 Milyar x 77% x 35%
= Rp 2,6950 Milyar
Fenomena tersebut oleh Lu as pada tahun 1991 ditelurkan dalam bentuk 4 (empat) prinsip utama dalam
berinvestasi, yaitu masing-masing:
BAB 8. FORMULA MENGHITUNG KEUNTUNGAN INVESTASI 29
1. Terdapat beraneka ragam jenis manfaat atau value bagi perusahaan melalui penerapan teknologi informasi,
dimana Return On Investment dalam satuan dan bentuk uang hanyalah merupakan salah satu jenis dari
value tersebut;
2. Setiap jenis investasi di teknologi informasi memiliki probabilitas pengembalian atau pemberian manfaat
yang berbeda-beda;
3. Probabilitas diperolehnya keuntungan dari investasi teknologi informasi sangat bergantung dengan pro-
babilitas keberhasilan implementasi; dan
4. Nilai riil yang didapat perusahaan sebagai manfaat dari implementasi teknologi informasi di kebanyakan
kasus lebih ke il dari nilai manfaat yang diharapkan melalui hasil perhitungan.
Bab 9
Evaluasi Investasi dengan Metode Value

Analysis
Sering kali manfaat dari diimplementasikannya suatu aplikasi tertentu tidak dapat dibayangkan oleh para stake-
holder karena kebanyakan dari mereka tidak memiliki latar belakang terkait dengan teknologi informasi. Untuk
mengatasi keragu-raguan dalam melakukan investasi terhadap sebuah proyek teknologi informasi yang besar,
pada tahun 1981, seorang praktisi teknologi Informasi bernama Keen memperkenalkan suatu metode evaluasi
investasi yang diberi nama Value Analysis. Metode ini digunakan pertama kali oleh yang bersangkutan un-
tuk membantu eksekutif dalam menilai tingkat manfaat dari implementasi aplikasi De ision Support System.
Metode ini terdiri dari 8 (delapan) langkah yang terbagi menjadi dua tahap utama.
9.1 Tahap Pembangunan Prototip

Obyektif dari tahap ini adalah melakukan peren anaan dan konstruksi sebuah prototip aplikasi ke il untuk
memberikan gambaran atau ilustrasi kepada yang berkepentingan terhadap seperti apa bentuk aplikasi lengkap
nantinya. Ada dua jenis prototip aplikasi yang dapat dibangun. Pertama adalah prototip yang menggambarkan
sebagian ke il modul dari sistem besar yang lengkap; sementara jenis kedua adalah prototip yang menggam-
barkan sebuah modul yang memiliki tur lengkap dari sistem besarnya. Pada tahap ini, ada empat langkah
utama yang harus dilakukan.
Langkah pertama adalah melakukan identikasi terhadap manfaat seperti apa yang dapat diperlihatkan atau
ditunjukkan kepada para mereka yang berkepentingan. Dalam melakukan pengidentikasian ini, sang peran ang
aplikasi haruslah jeli agar value atau manfaat yang hendak diperlihatkan benar-benar dapat dimengerti, relevan,
dan kontekstual dengan alon pengguna. Contoh dari value yang dapat ditonjolkan di dalam prototip aplikasi
adalah sebagai berikut:
• Seorang manajer agen penjualan real estate dapat melakukan pen arian terhadap rumah sesuai dengan
prol, karakteristik atau spesikasi khusus yang diminta oleh pelanggannya, seperti berdasarkan pada:
lokasi, gaya arsitektur, jumlah kamar, luas bangunan, dan lain sebagainya;
• Seorang investor dapat melakukan investasi se ara online ke seluruh bursa efek yang ada di dunia tanpa
harus meninggalkan meja kerjanya;
• Seorang ustomer servi e dapat melakukan pemindahan rekening nasabah bank kapan saja dan dari mana
saja se ara mudah dan eksibel;
30
BAB 9. EVALUASI INVESTASI DENGAN METODE VALUE ANALYSIS 31
• Seorang dokter dapat berkomunikasi dengan para pasiennya melalui tele- onferen e yang diinstalasi di
rumah dan tempat praktek kerjanya;
• Seorang dosen dapat melakukan perkuliahan se ara virtual di dunia maya yang dapat diikuti oleh seluruh
mahasiswanya yang tersebar di berbagai belahan bumi; dan lain sebagainya.
Berdasarkan tawaran value di atas, langkah kedua yang harus dilaksanakan adalah memperkirakan kisaran
biaya maksimum berapa yang sanggup dikeluarkan oleh perusahaan atau investor untuk membuat prototip
aplikasinya. Agar yang bersangkutan bersedia untuk mengalokasikan dana tersebut, ada baiknya prototip yang
dikembangkan bukanlah merupakan suatu sistem setengah jadi yang sifatnya oba- oba, tetapi dapat langsung
dimanfaatkan sebagai sebuah modul ke il yang menjalankan sebuah proses bisnis tertentu.
Katakanlah perusahaan telah sepakat untuk mengalokasikan uang sejumlah X rupiah untuk membangun
aplikasi terkait. Jika biaya tersebut dianggap ukup oleh para pembuat prototip, maka langkah ketiga yang
dilakukan adalah mengembangkan prototip aplikasi tersebut.
Setelah prototip jadi, maka langkah keempat yang dilakukan adalah mendemokan atau memperlihatkan
tur dan keunggulan aplikasi tersebut kepada pihak-pihak yang berkepentingan, terutama mereka yang akan
menggunakan dan memiliki kewenangan untuk memutuskan alokasi investasi. Dengan memperlihatkan prototip
aplikasi ini, maka yang bersangkutan dapat se ara jelas memperoleh gambaran manfaat intangible apa yang
terkandung dan akan diperoleh perusahaan seandainya keseluruhan sistem berhasil dibangun dan diimplemen-
tasikan.
9.2 Tahap Pengembangan Sistem Utuh

Dengan berasumsi bahwa manajemen merasa puas dengan hasil yang diperlihatkan oleh prototip aplikasi,
maka langkah kelima yang kemudian harus dilakukan adalah melakukan perhitungan terhadap perkiraan total
biaya yang dibutuhkan untuk membangun keseluruhan sistem yang dimaksud. Perlu diperhatikan bahwa yang
harus dihitung adalah keseluruhan biaya se ara lengkap (total ost of ownership), menyangkut biaya investasi,
operasional, dan pemeliharaan sistem.
Langkah keenam adalah membiarkan para pengambil keputusan untuk mempertimbangkan kelayakan total
biaya yang dibutuhkan tersebut dengan keseluruhan manfaat yang telah mereka pahami melalui demo prototip
aplikasi terdahulu.
Berdasarkan pertimbangan di atas, maka jika yang bersangkutan menilai bahwa biaya tersebut sebanding
dengan manfaat yang akan diperoleh, maka langkah ketujuh yang dilaksanakan adalah membangun aplikasi
terkait se ara utuh.
Akhirnya, setelah sistem tersebut jadi dan diimplementasikan, perlu dilakukan langkah kedelapan untuk
me-leverage investasi yang telah dialokasikan, dalam bentuk perbaikan atau peningkatan tur maupun fasilitas
sistem utuh yang ada agar dapat memberikan lebih banyak manfaat bagi pemakainya.
Bab 10
Prinsip Dasar pada Konsep Information

E onomi s
Dalam paradigma moderen, manfaat implementasi teknologi informasi kerap dikaitkan dengan konsep value
dalam bisnis. Hal ini disebabkan karena lebarnya spektrum dari value yang dimaksud, dari yang sifatnya
tangible menuju intangible sampai dengan yang sifatnya quantiable menuju unquantiable. Marilyn Parker,
Robert Benson, dan Trainor merupakan salah seorang praktisi teknologi informasi yang melakukan terobosan
melalui teori information e onomi s-nya sebagai salah satu ara yang hingga saat ini dinilai terakurat dalam
kaitannya dengan proses analisa biaya dan manfaat implementasi teknologi informasi.
Konsep value dalam information e onomi s dianggap sebagai perluasan dari indikator sema am ROI, IRR,
dan lain sebagainya melalui penambahan unsur manfaat seperti: value linking, value a eleration, value restru-
turing, dan innovation (Parker, 1988).
Sumber: Parker et.al., 1987
Value Linking adalah manfaat yang diperoleh berupa peningkatan kinerja satu atau sejumlah fungsi bisnis
atau organisasi karena adanya implementasi teknologi informasi. Katakanlah fungsi ba k o e atau administrasi
yang tadinya sarat dengan pengeluaran untuk keperluan alat-alat kantor dapat se ara signikan dikurangi kare-
na diimplementasikannya konsep paperless o e atau ele troni do ument management system. Atau semakin
meningkatnya kompetensi sumber daya manusia perusahaan karena organisasi membangun dan menerapkan
konsep omputer based training. Atau sebuah perguruan tinggi yang meningkat knowledge base dan potential
revenue sour e-nya karena menerapkan konsep e-learning. Manfaat yang diperoleh sebagai dampak diimple-
mentasikannya teknologi informasi ini harus diperhitungkan dalam melakukan kajian atau analisa ost-benet.
Value A eleration berkembang sebagai konsekuensi logis dari nature atau karakteristik teknologi yang me-
miliki dimensi ke epatan atau memper epat ter iptanya suatu manfaat bagi organisasi sema am perusahaan.
Lihatlah bagaimana fungsi pada ATM (Automated Teller Ma hine) dapat memberikan kinerja pelayanan jauh
lebih epat dibandingkan dengan traditional teller atau ustomer servi e dalam hal-hal sema am mentransfer
dana, mengambil tunai, menabung, membayar tagihan, dan lain sebagainya. Selain fungsi operasional, se ara
strategis pun keberadaan teknologi informasi dapat memberikan manfaat dalam dimensi ke epatan yang tinggi,
seperti dalam hal: pembukaan kantor abang baru (se ara virtual), pengembangan pasar se ara internasional
(melalui internet), peningkatan frekuensi dan transaksi perdagangan (e- ommer e atau e-business), dan lain
sebagainya.
32
BAB 10. PRINSIP DASAR PADA KONSEP INFORMATION ECONOMICS 33
Value Restru turing merupakan manfaat langsung maupun tidak langsung yang dinikmati perusahaan ka-
rena terjadinya sejumlah restrukturisasi proses bisnis. Restrukturisasi yang dimaksud terjadi ketika sejumlah
rangkaian proses yang terjadi di perusahaan didesain kembali se ara lebih ramping sebagai dampak dilibat-
kannya perangkat teknologi informasi dan komunikasi di dalam bisnis. Paling tidak terdapat 4 (empat) ara
melakukan restrukturisasi proses, yaitu melalui: eliminasi proses, simplikasi proses, integrasi proses, dan oto-
matisasi proses. Dengan melakukan satu atau lebih ara tersebut, jelas akan terlihat peningkatan kinerja proses
bisnis yang ada di dalam organisasi.
Innovation yang dimaksud dalam kerangka ini adalah kemampuan teknologi informasi dalam membantu
melahirkan produk-produk dan jasa-jasa baru yang dapat ditawarkan ke pasar. Lihatlah bagaimana teknologi
sema am SMS (Short Message Servi es) telah mampu mengembangkan beragam pasar baru karena kemam-
puannya melahirkan sejumlah produk atau jasa yang sebelumnya tidak pernah terpikirkan, seperti: membeli
pulsa telepon, melakukan jajak pendapat, memesan tiket pesawat, bermain game interaktif, dan lain sebagainya.
Tentu saja hal ini memberikan manfaat yang sangat signikan bagi perusahaan yang berhasil menerapkannya.
Dalam perspektifnya tersebut, Parker berpendapat bahwa value yang bersangkutan akan dapat ditemukan
dan didenisikan se ara ermat jika dilakukan pengkajian terhadap dua domain utama, yaitu: domain bisnis dan
domain teknologi. Untuk dapat memahami bagaimana kedua domain tersebut berinteraksi, perlu dikembangkan
sebuah kerangka pemahaman tertentu. Hubungan yang dimaksud adalah sebagai berikut.
Setiap perusahaan yang berbisnis pasti memiliki atau menyusun apa yang disebut sebagai Business Plan
atau ren ana bisnis. Ren ana ini dibuat sebagai a uan pimpinan dan segenap karyawan perusahaan dalam
menjalankan usahanya, disamping sebagai sebuah bahasa bersama antara pimpinan perusahaan tersebut dengan
pemegang saham atau pemilik usaha. Berdasarkan visi, misi, obyektif, dan sasaran yang dikemukakan dalam
ren ana bisnis itulah maka perusahaan menyusun strategi operasionalnya sehari-hari. Hal yang utama dilakukan
adalah mendesain rangkaian proses bisnis terkait dengan pen iptaan produk dan jasanya serta membentuk
sebuah struktur organisasi yang dinilai paling efektif dan esien.
Untuk mendesain sebuah proses bisnis dengan kinerja yang prima dalam arti kata lebih epat, lebih murah,
dan lebih baik dibandingkan dengan para pesaing bisnis yang lain dilibatkanlah teknologi informasi. Oleh
karena itu, perlu dikembangkan sebuah arsitektur sistem informasi yang dapat menjawab tantangan usaha
tersebut. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, perkembangan teknologi informasi yang sedemikian
epat tidak saja merupakan tantangan tertentu bagi perusahaan, namun lebih jauh lagi dapat men iptakan
sejumlah peluang bisnis baru yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya. Peluang baru inilah yang se ara
interaktif akan mempengaruhi ren ana bisnis yang telah disusun sebelumnya untuk kemudian direvisi.
Se ara pemahaman rule of thumb, kedua domain tersebut dapat dipisahkan karena adanya hubungan dimana
domain atau perspektif bisnis dikaitkan dengan aspek manfaat, sementara domain teknologi dianggap yang
berkontribusi terhadap aspek biaya (atau bisnis merupakan sumber pendapatan sementara teknologi merupakan
sumber pengeluaran).
Oleh karena itulah maka keseimbangan di antara dua domain ini perlu dijaga se ara hati-hati agar hasil
akhirnya bukanlah merupakan kerugian bagi perusahaan.
Jika kedua domain tersebut dianggap sebagai sebuah nera a usaha, maka akan diperoleh hubungan antara
kedua domain terkait berupa siklus sebagai berikut. Bisnis akan memperoleh sebuah value apabila menerapkan
aplikasi teknologi informasi tertentu. Tentu saja teknologi terkait akan membutuhkan biaya investasi dan
operasional yang akan dibebankan kepada bisnis tersebut. Namun biaya tersebut bukanlah merupakan alokasi
nansial yang hilang atau sia-sia karena akan menggerakkan aplikasi teknologi informasi yang dimaksud untuk
men iptakan sejumlah atau beragam value yang akan mendatangkan sumber pendapatan baru bagi bisnis, baik
se ara langsung maupun tidak langsung.
Untuk melakukan perhitungan terhadap value maupun biaya investasi tersebut perlu dilibatkan berbagai
pihak di dalam perusahaan, seperti: para manajer, direktur keuangan, kepala divisi peren anaan, penanggung
jawab manajemen sistem informasi, dan lain sebagainya. Ada dua tugas besar yang harus mereka jalankan
terkait dengan pengkajian ost-benet ini, masing-masing adalah menentukan besarnya manfaat atau value
dari sejumlah peren anaan implementasi aplikasi teknologi informasi yang ada, untuk kemudian menyusun
urutan prioritas pengembangannya.
Masing-masing pihak kemudian melakukan analisanya masing-masing untuk kemudian memberikan nilai
atau s ore terhadap setiap proyek aplikasi teknologi informasi yang dikembangkan. Mengingat bahwa terdapat
sekian banyak ara melakukan justikasi terhadap investasi selain ROI dan IR maka lebih dari satu meto-
dologi perlu dilibatkan dalam perhitungan tersebut, dimana masing-masing metodologi akan diberikan beban
atau weight sesuai dengan pandangan pihak terkait terhadap keampuhan konsep tersebut merepresentasikan
perhitungan ost-benet. Hasil perhitungan yang merupakan jumlah dari perkalian antara s ore yang diberikan
dengan bobot yang ada merupakan total value yang dimaksud.
Dengan melakukan hal yang sama terhadap setiap aplikasi teknologi yang ada, maka manajemen perusahaan
dapat melihat dan membanding-bandingkan total value dari masing-masing aplikasi teknologi yang telah dimiliki
maupun yang akan dikembangkan.
Untuk dapat menentukan prioritas terhadap sistem mana yang sebaiknya terlebih dahulu diperhatikan dan
dibangun, perlu dilakukan satu tahapan pengkajian. Caranya adalah dengan men oba menghitung total value
yang merupakan hasil penjumlahan antara ROI (dan konsep lain yang dimiliki) dengan hasil evaluasi pada
domain bisnis (meliputi manfaat total yang berpotensi akan diraih perusahaan) dan hasil evaluasi pada domain
teknologi (merupakan keunggulan-keunggulan yang diperoleh oleh perusahaan karena adanya teknologi tersebut
setelah memperhitungkan berbagai faktor biaya dan resiko yang ada). Urutan prioritas ditentukan berdasarkan
total nilai terbesar yang diperoleh oleh masing-masing proyek teknologi informasi yang ada.
Bab 11
Kerangka Investasi Teknologi Informasi

Gartner
11.1 Integrated Planning Suite

Ada sebuah kerangka konseptual menarik yang diperkenalkan oleh Lembaga Riset Gartner terkait dengan mana-
jemen investasi teknologi informasi di sebuah perusahaan. Gartner melihat bahwa kebijakan investasi di sebuah
perusahaan adalah merupakan bagian dari prinsip governan e yang harus diterapkan dalam hal ini ada-
lah bagaimana peren anaan dan pengembangan teknologi informasi benar-benar dilakukan untuk mendukung
ter apainya obyektif bisnis dengan menjunjung tinggi aspek akuntabilitas, responsibilitas, dan transparansi.
Sehubungan dengan hal tersebut, peren anaan sebuah investasi teknologi informasi harus sejalan atau align
dengan strategi bisnis terkait. Untuk keperluan tersebut, Gartner menawarkan sebuah konsep governan e yang
diberi nama Gartner's Integrated Planning Suite (Kumagai, 2002).
Dalam kerangka ini, ada empat aspek yang saling terkait satu dengan lainnya sehubungan dengan prinsip
governan e yang ingin ditegakkan, dimana masing-masing memiliki relasi keterkaitan sebagai berikut:
• Strategi Planning dari perusahaan yang biasa dikemukakan se ara gamblang dalam ren ana bisnis kor-
porat (business plan) merupakan hal yang men-drive disusunnya sebuah ren ana investasi teknologi in-
formasi. Dengan memahami visi, misi, obyektif, dan ukuran kinerja dari perusahaan yang bersangkutan,
akan diperoleh gambaran yang jelas mengenai peranan dan teknologi informasi seperti apa yang harus di-
bangun oleh perusahaan tersebut. Untuk itulah perlu dialokasikan sejumlah dana untuk mengembangkan
teknologi informasi tersebut dalam durasi jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Detail
dari ren ana tersebut biasanya dijelaskan se ara mendalam dalam dokumen Ren ana Induk Teknologi
Informasi atau IT Masterplan atau Information Te hnology Strategi Planning yang merupakan bagian
tak terpisahkan dari Strategi Corporate Planning (Peren anaan Strategis Korporat).
• Mengingat bahwa pengembangan teknologi informasi perusahaan akan dibangun se ara bertahap sebelum
sebuah sistem holistik atau menyeluruh selesai dibangun, maka manajemen investasi teknologi informasi
tersebut harus dikembangkan berdasarkan arsitektur teknologi informasi yang diadopsi perusahaan atau
yang diistilahkan Gartner sebagai Enterprise Ar hite ture. Sebuah arsitektur yang baik akan memperli-
hatkan keseluruhan komponen dan hubungan keterkaitan satu dengan lainnya yang membentuk sebuah
sistem teknologi informasi korporat. Diperlihatkan pula dalam arsitektur tersebut bagaimana losos
pembangunan sistem se ara rumah tumbuh akan dikembangkan oleh perusahaan, sesuai dengan keku-
atan dan keterbatasan sumber daya yang dimiliki.
36
BAB 11. KERANGKA INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI GARTNER 37
• Karena begitu banyaknya komponen dalam arsitektur teknologi informasi yang harus dibangun yang
terbagi menjadi sejumlah kategori seperti perangkat lunak (sistem operasi, aplikasi, dan basis data), per-
angkat keras (komputer, jaringan, dan infrastruktur), dan perangkat manusia (user dan kebijakan)
maka diperlukan suatu pendekatan manajemen portofolio atau Portfolio Performan e Management agar
terjadi optimalisasi proses pengembangan. Konsep portofolio yang dikembangkan tersebut berakar dari
beranekaragamnya perspektif atau pandangan mengenai nature dari teknologi informasi yang ingin diba-
ngun, seperti dilihat dari segi: prioritas, fungsi, utilisasi, kebutuhan, demogra, stakeholder, karakteristik
sumber daya, aspek peren anaan, dan lain sebagainya.
• Dalam perkembangannya, keputusan yang diambil berdasarkan prinsip manajemen portofolio ini akan
diukur kinerjanya, terutama terkait dengan bagaimana keputusan penerapan teknologi informasi tersebut
akan berpengaruh terhadap kinerja bisnis perusahaan se ara keseluruhan. Oleh karena itulah dikatakan
bahwa manajemen portofolio tersebut akan mempengaruhi strategi planning yang disusun.
Perlu diketahui bahwa Gartner mengembangkan konsep berkir dalam kerangka tersebut karena dilatarbelakangi
oleh hasil riset yang dilakukannya pada tahun 2002, dimana didapatkan kesimpulan sebagai berikut:
1. Perusahaan yang dapat mengintegrasikan ren ana bisnis korporat dengan strategi pengembangan teknologi
informasinya (strategi planning) akan memiliki kinerja yang jauh lebih baik dari perusahaan yang gagal
melakukan integrasi tersebut;
2. Perusahaan yang memiliki arsitektur teknologi informasi yang jelas (enterprise information te hnology
ar hite ture) akan mampu memperbaiki kinerja operasionalnya 30% lebih baik dibandingkan dengan per-
usahaan lain yang tidak memilikinya terutama berkaitan dengan tuntutan perubahan karena lingkungan
eksternal yang dimanis dari waktu ke waktu; dan
3. Perusahaan yang menerapkan prinsip manajemen portofolio dalam beragam proyek teknologi informa-
sinya berhasil melakukan penghematan 10-30% terhadap pengeluaran dari masing-masing proyek yang
dilakukan (kebanyakan karena adanya pengurangan aktivitas alokasi sumber daya yang redudansi).
Dengan kata lain, keberadaan aspek strategi planning, enterprise ar hite ture, dan portfolio performan e
management merupakan kun i penting yang harus dipertimbangkan se ara sungguh-sungguh dalam melakukan
strategi pengelolaan investasi teknologi informasi di sebuah perusahaan.
11.2 Value Optimized Framework

Dalam kenyataan sehari-hari, sangat jarang perusahaan berada dalam kondisi yang ideal seperti yang dimaksud
di atas. Proses menuju pada ter iptanya governan e tersebut biasanya se ara evolusi dilalui oleh perusahaan
dalam beberapa tahap yang kerap diistilahkan sebagai proses pematangan atau maturity pro ess. Berpe-
gang pada standar IT Governan e yang diperkenalkan oleh Information System Audit and Control Asso iation
(ISACA) yang dikembangkan dengan menggunakan teori Capability Maturity Model (CMM) dari Software Engi-
neering Institute (SEI), proses pematangan IT Governan e dilakukan melalui lima tahap (level). Kerangka yang
diberi nama Value-Optimized Framework ini berusaha untuk melihat kematangan tata kelola (governan e)
perusahaan dari dua sisi utama, yaitu manajemen portofolio investasi (portfolio management) dan keberadaan
indikator untuk mengukur kinerja (performan e measurement). Adapun kelima tahap yang dimaksud memiliki
arti sebagai berikut:
• Pada tahap awal ini yang dijadikan fokus untuk mengembangkan governan e lebih pada aktivitas internal
perusahaan, yang masing-masing dilakukan oleh sebuah fungsi organisasi. Dengan kata lain, ukuran
kinerja perusahaan dilihat dari seberapa jauh beragam aktivitas internal memenuhi standar yang telah
ditentukan oleh manajemen. Sementara itu, terkait dengan permasalahan manajemen portofolio investasi,
manajemen masih dalam fase dini, dimana mulai ditanamkan keperdulian mengenai pentingnya aspek ini.
• Pada tahap kedua ini, fokus pengukuran kinerja mulai ditekankan pada aktivitas atau proses lintas de-
partemen. Yang menjadi ukuran utama pada proses lintas fungsi ini adalah out ome atau output yang
dihasilkan oleh serangkaian proses tersebut, terutama dilihat dari sisi ustomer atau pelanggan dari rang-
kaian proses tersebut. Adapun dalam kaitannya dengan manajemen investasi, pimpinan perusahaan mulai
memahami dan menetapkan baku standar tata kelola investasi teknologi informasi di perusahaan yang
harus ditaati oleh segenap sumber daya manusia yang ada.
• Pada tahap selanjutnya, perusahaan mulai mengkonsentrasikan diri untuk melibatkan dan mengukur per-
formansi sejumlah proses eksternal yang terintegrasi dengan beragam rangkaian proses internal. Pada saat
yang bersamaan, manajemen perusahaan telah se ara penuh menerapkan tata kelola investasi portofolio
proyek teknologi informasi se ara penuh dan menyeluruh.
BAB 11. KERANGKA INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI GARTNER 38
• Pada tahap keempat, domain kinerja proses ditingkatkan se ara lebih luas lagi, yaitu menyangkut kese-
luruhan proses perusahaan yang telah diintegrasikan dengan seluruh rangkaian proses yang dimiliki oleh
para mitra bisnis, baik yang berfungsi sebagai pemasok (supplier), vendor, lembaga keuangan, dan mitra
strategis lainnya. Konsep manajemen terintegrasi seperti supply hain management dan ustomer rela-
tionship management merupakan beberapa ontoh dari teori yang dapat diterapkan dalam format ini.
Sementara itu di sisi manajemen investasi, telah terjadi proses optimalisasi atau perbaikan terhadap ki-
nerja total portofolio yang dimaksud terutama berdasarkan hasil evaluasi dari implementasi portofolio
yang sudah-sudah.
Sumber: Gartner, 2002
• Pada tahap ultimate atau nal ini, se ara teori telah terjadi sebuah platform, dimana penyelenggaraan
proses internal dan eksternal telah membentuk suatu sistem yang mampu memperbaiki dirinya sendiri
dalam arti kata dapat dengan mudah diubah-ubah dan disesuaikan dengan kondisi bisnis yang se ara
dinamis berubah (kemampuan adaptif ). Sementara di sini manajemen investasi, dengan sendirinya telah
terjadi proses leveragement dari teknologi informasi yang dimiliki karena telah terjadi sejumlah optimali-
sasi proses di berbagai bidang.
Dalam kerangka value-optimized tersebut terlihat bahwa ketiga aspek lainnya dalam tata kelola teknologi in-
formasi yaitu strategi planning, investment management, dan enterprise ar hite ture merupakan pilar
penyanggah terlaksananya governan e yang baik selama proses pematangan terjadi dengan fungsi keterkaitan
sebagai berikut:
• Strategi Planning akan memberikan arahan kebijakan strategis terhadap sumber dan ara membiayai
investasi yang dibutuhkan (nan ing and funding strategy);
• Investment Management akan berisi anggaran tahunan yang diren anakan untuk dialokasikan bagi pe-
ngembangan teknologi inforamsi; dan
• Enterprise Ar hite ture akan memiliki keterkaitan yang erat dengan resiko investasi yang siap ditanamkan
oleh perusahaan bagi pembangunan dan pengembangan teknologi informasinya.
Menurut hasil riset oleh lembaga yang sama, perusahaan yang mengembangkan prinsip governan e-nya se ara
bertahap sesuai dengan maturity model yang ada berhasil meningkatkan kinerjanya se ara signikan, yaitu:
• Memper epat proses pengembangan aplikasi bisnis yang dipergunakan hingga 40%;
• Mereduksi biaya pengembangan aplikasi hingga 25%; dan
• Mengurangi permasalahan proyek yang dipi u karena ketidaktepatan jadwal penyelesaian hingga 145%.
Bab 12
Manajemen Portofolio Investasi Teknologi

Informasi
Seperti halnya konsep portofolio dalam ilmu keuangan, investasi perusahaan terhadap sejumlah proyek pe-
ngembangan teknologi informasi disarankan untuk menerapkan pendekatan serupa. Hasil lembaga pengkajian
Gartner memperlihatkan bahwa perusahaan yang untuk pertama kalinya memutuskan untuk menerapkan kon-
sep portofolio di dalam manajemen investasi teknologi informasinya berhasil melakukan penghematan antara
10-30% terhadap total biaya proyeknya (Gartner, 2002).
Se ara sederhana portofolio investasi teknologi informasi didenisikan sebagai sekumpulan keputusan inves-
tasi yang dialokasikan untuk membangun dan mengembangkan sejumlah aplikasi teknologi informasi di dalam
perusahaan. Mengelola sejumlah proyek se ara portofolio sangat berbeda dengan mengelola proyek individu.
Keputusan untuk melakukan investasi pada sebuah proyek biasanya didasarkan pada kebutuhan tertentu, se-
mentara keputusan untuk melakukan sejumlah investasi (portofolio) didasarkan pada kebutuhan yang lebih
besar atau luas, yaitu pen apaian visi, misi, dan obyektif perusahaan. Dengan kata lain, jika pada proyek indi-
vidu tujuannya adalah untuk pemenuhan suatu kebutuhan khusus tertentu, proyek se ara portofolio tujuannya
untuk ter apainya perimbangan terhadap pemenuhan sejumlah ragam kebutuhan baik yang sifatnya strategis
maupun operasional. Manfaat lain yang diperoleh selain terjadinya penyeimbangan pemenuhan kebutuhan
adalah ter iptanya optimalisasi pada sumber daya yang dialokasikan perusahaan.
Dalam manajemen portofolio dipergunakan sejumlah perspektif untuk mengklasikasikan proyek teknologi
informasi yang ada menjadi beberapa kategori. Contoh pengelompokkan yang ada misalnya berdasarkan: de-
mogra, stakeholder, jenis kebutuhan, sumber daya, ren ana implementasi, dan lain sebagainya. Dari sekian
banyak perspektif yang ada, yang paling banyak dipergunakan di dalam bisnis adalah berdasarkan hakekat atau
peranannya dalam perusahaan seperti yang diperlihatkan pada gambar berikut.
39
BAB 12. MANAJEMEN PORTOFOLIO INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI 40
Dalam kerangka portofolio jenis ini, nature dari sebuah aplikasi teknologi informasi dibagi menjadi 4 (empat)
kategori, yaitu:
• Foundation Infrastru ture yaitu aplikasi teknologi informasi yang menjadi landasan dari berbagai aplikasi
lain yang ada di dalam perusahaan, seperti: sistem operasi, basis data, network management, o e
produ tivity modules, dan lain sebagainya;
• Utility yaitu aplikasi teknologi informasi yang sifatnya mendasar dan dipergunakan untuk berbagai urusan
utilisasi sumber daya perusahaan seperti yang sering didapatkan pada proses ba k-o e, seperti: sistem
penggajian, aplikasi akuntansi dan keuangan, modul-modul administrasi, dan lain sebagainya;
• Enhan ement yaitu aplikasi teknologi informasi yang dibangun sesuai dengan kebutuhan spesik per-
usahaan terutama yang berkaitan dengan proses pen iptaan produk dan jasa yang ditawarkan kepada
pelanggan (berkaitan langsung dengan proses inti atau ore pro esses), seperti: ustomer relationship
management, supply hain management, enterprise resour e planning, dan lain sebagainya; dan
• Frontier yaitu aplikasi teknologi informasi unik yang bersifat eksperimental, untuk meningkatkan keung-
gulan kompetitif perusahaan karena sifatnya yang unik.
Pada setiap kategorisasi pasti terkandung suatu loso tertentu. Foundation Infrastru ture adalah merupakan
suatu kategori aplikasi yang mau tidak mau harus dimiliki oleh perusahaan, sehingga keberadaannya bersifat
mutlak. Utility merupakan kebutuhan minimum yang harus pula dimiliki perusahaan karena merupakan apli-
kasi yang mengurusi permasalahan administrasi usaha. Karena sifatnya sebagai aplikasi penunjang (supporting
appli ations), maka keberadaannya pastilah akan memakan biaya tertentu ( ost enter), sehingga perlu dipi-
kirkan ara yang paling esien untuk mengelolanya. Sebaliknya pada aplikasi bertipe enhan ement, penerapan
aplikasi yang baik akan memberikan keuntungan signikan bagi bisnis, dalam arti kata berpengaruh langsung
terhadap peningkatan kualitas produk dan jasa, sehingga aplikasi terkait harus dikembangkan seefektif mung-
kin. Dan yang terakhir, aplikasi pada kategori frontier biasa dikembangkan perusahaan untuk men ari sumber
pendapatan baru (non konvensional) sehingga protabilitas usaha dapat ditingkatkan. Melihat pembagian ini,
manajemen perusahaan harus berusaha keras untuk memikirkan proporsional investasinya untuk ditanamkan
pada kategori mana saja, agar berimbang, dan sesuai dengan strategi bisnis perusahaan. Biasanya, proporsi
keseimbangan portofolio akan bergantung pada jenis industri dimana perusahaan tersebut berada seperti yang
diperlihatkan pada tabel berikut ini.

BAB 12. MANAJEMEN PORTOFOLIO INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI 41
Contoh lain mengenai pembagian kategorisasi terkait dengan manajemen portofolio terlihat pada gambar
berikut:
dimana kategori aplikasi dibagi menjadi 5 (lima) jenis dari yang sifatnya mandatory (keharusan) sampai
dengan strategis. Terkait dengan investasi yang ditanamkan, terlihat bahwa semakin tinggi resiko yang diambil,
akan semakin besar pula potensi manfaat investasi yang dapat diperoleh perusahaan seandainya berhasil.
Bab 13
Pengawasan Alokasi Biaya Proyek

Teknologi Informasi
Aktivitas pengembangan teknologi informasi di perusahaan biasanya dilakukan dengan menggunakan pende-
katan atau berbasis proyek. Sesuai dengan standar baku yang ada, hal utama yang perlu dilakukan di dalam
sebuah proyek adalah menyusun peren anaan. Menurut PMBOK (Proje t Management Body of Knowledge) -
sebuah panduan baku penerapan konsep manajemen proyek efektif yang diperkenalkan oleh Proje t Manage-
ment Institute anggaran biaya dari sebuah proyek ditentukan oleh paling tidak 5 (lima) faktor, yaitu: ruang
lingkup proyek, durasi pengerjaan, kualitas output yang diharapkan, sumber daya manusia yang dialokasikan,
serta ragam material dan sumber daya lain yang dibutuhkan (PMI, 1996). Dalam peren anaan biaya, keli-
ma faktor tersebut harus diperhitungkan sungguh-sungguh agar dapat dihitung anggaran biaya proyek yang
sesungguhnya.
Sumber: S hwalbe, 2002
Pada saat biaya tersebut telah disepakati, maka dialokasikanlah sejumlah uang agar proyek terkait dapat
segera dimulai. Adalah merupakan suatu keharusan bagi seorang proje t manager untuk memonitor atau
mengawasai pemakaian biaya tersebut selama proyek berjalan, agar tidak terjadi penyimpangan yang dapat
mengganggu lan arnya pengerjaan proyek. Pada aktivitas yang diberi nama proje t ost ontrol ini terdapat
sejumlah hal yang harus dilakukan, yaitu:
• Memastikan bahwa tersedia biaya yang diperlukan untuk melakukan berbagai aktivitas di dalam proyek
sesuai dengan waktu pengerjaannya;
• Melakukan langkah-langkah realokasi yang dibutuhkan seandainya terjadi kesalahan dalam pengelolaan
biaya yang telah dialokasikan karena satu dan lain hal (revisi anggaran);
• Menginformasikan kepada stakeholder terkait mengenai hal-hal terkait dengan perubahan kebutuhan dan
implementasi biaya; dan
• Memantau penggunaan sumber daya keuangan dari waktu ke waktu.
42
BAB 13. PENGAWASAN ALOKASI BIAYA PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI 43
Terkait dengan aktivitas tersebut di atas, ada berbagai konsep yang dapat dipergunakan, salah satunya adalah
Earned Value Management (EVM). Dalam EVM, dikenal beberapa istilah penting, yaitu:
• PV atau Planned Value dahulu dinamakan sebagai BCWS (Budgeted Cost of Work S heduled) atau
ringkasnya anggaran, adalah merupakan biaya yang disepakati untuk dialokasikan untuk pelaksanaan
sebuah aktivitas pada satu waktu tertentu;
• AC atau A tual Cost dahulu dinamakan sebagai ACWP (A tual Cost of Work Performed) merupakan
total biaya yang telah dipergunakan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas pada satu waktu tertentu; dan
• EV atau Earned Value dahulu dinamakan sebagai BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) me-
rupakan nilai dari hasil perkalian antara persentasi dari pekerjaan yang telah diselesaikan dengan biaya
yang dianggarkan (Planned Value).
Untuk mempermudah pembahasan, dapat dipergunakan ontoh sebagai berikut.
Terlihat dalam ontoh tersebut sebuah aktivitas pembelian web server yang diren anakan untuk dilakukan
selama dua minggu; dimana di minggu pertama telah dianggarkan sejumlah uang sebesar US$10,000 dan di
minggu kedua sebesar US$0. Saat ini, proyek telah memasuki minggu kedua (tahap pertama baru saja sele-
sai), dan telah selesai dikerjakan kurang lebih 75% dari aktivitas terkait; namun dari atatan yang ada, pada
minggu pertama telah dikeluarkan biaya sebesar US$15,000 dan pada minggu kedua telah dipergunakan uang
sebesar US$5,000. Dengan berdasarkan pada perhitungan EV = 75% x US$10,000 = US$7,500 maka dapat
dipergunakan sejumlah formula kinerja sebagai berikut:
• CV atau Cost Varian e sebesar US$-7,500 mengandung arti bahwa proyek telah mengalokasikan uang
sebesar US$7,500 lebih banyak dari yang dianggarkan, atau telah terjadi ost overrun;
• SV atau S hedule Varian e sebesar US$-2,500 mengandung arti bahwa telah terjadi keterlambatan dalam
penyelesaian aktivitas yang mengakibatkan tersia-sianya atau tidak terpakainya uang sebesar US$2,500;
• CPI atau Cost Performan e Index sebesar 50% mengandung arti bahwa proyek telah rugi sebesar dua
kali dari biaya yang seharusnya dikeluarkan; dan
• SPI atau S hedule Performan e Index sebesar 75% mengandung arti bahwa baru 75% porsi aktivitas yang
selesai dikerjakan.
BAB 13. PENGAWASAN ALOKASI BIAYA PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI 44
Dengan kata lain, dibutuhkan dana sebesar US$10,000 (total anggaran) x 50% (CPI) = US$5,000 pada minggu
kedua agar akvititas dapat selesai sepenuhnya.
Perlu diperhatikan bahwa sejumlah formula tersebut dapat dipergunakan sebagai indikator kinerja proyek,
terutama terkait dengan manajemen pembiayaan, melalui ara sebagai berikut:
• Jika CV atau SV menunjukkan nilai negatif, maka proyek dalam keadaan bermasalah; dan
• Demikian pula CPI atau SPI yang nilainya lebih ke il dari 100% merupakan indikasi terjadinya permasa-
lahan biaya dalam proyek.
Mengingat proyek pada dasarnya merupakan kumpulan dari serangkaian aktivitas atau kegiatan, maka perlu
dikembangkan anggaran se ara lengkap seperti yang diperlihatkan pada tabel berikut.

Bab 14
Penentuan Efektivitas Manfaat dengan

Pendekatan Analisa Gap
Teori manajemen teknologi informasi memperlihatkan adanya tiga konstituen atau stakeholders di dalam orga-
nisasi yang kerap memiliki obyektivitas saling bertentangan (konik). Adapun ketiga konstituen yang dimaksud
adalah:
• Pimpinan dan Manajemen yang dianggap sebagai sponsor dari setiap inisiatif penerapan teknologi
informasi karena dari merekalah aspek business value of information te hnology menemukan konteksnya;
• Pengelola Teknologi Informasi yang merupakan pihak paling bertanggung jawab terhadap implementasi
pembangunan aplikasi teknologi informasi; dan
• Pengguna atau Pemakai (user) yang berperan aktif sebagai pemakai teknologi informasi yang dibangun
untuk membantu aktivitasnya sehari-hari.
Dalam kaitannya dengan analisa ost-benet, manfaat sebuah pengembangan teknologi informasi dianggap
menemukan titik optimasinya artinya proyek penerapan tersebut dianggap berhasil apabila gap ekspektasi
di antara ketiga konstituen tersebut ke il. Dengan kata lain, biaya investasi yang dikeluarkan dianggap sepadan
dengan manfaat yang diperoleh sejauh tidak terdapat gap konik kepuasan atau efektivitas penerapan dari
ketiga konstituen tersebut.
Kerangka yang dipergunakan untuk mengkaji hal tersebut adalah dengan menggunakan analisa Multiple
Gap yang diperkenalkan oleh Arthur Money dan Remenyi bersaudara. Cara menggunakannya adalah dengan
mengikuti langkah-langkah berikut ini.
14.1 Langkah 1: Menentukan Tipe Manfaat Yang Diharapkan

Hal pertama yang harus dilakukan adalah mendenisikan butir-butir manfaat yang diharapkan organisasi atau
perusahaan sehubungan dengan sistem teknologi informasi yang akan diterapkan. Contohnya adalah 16 manfaat
generik yang kerap dipergunakan sebagai berikut:
1. Mereduksi total biaya yang harus dikeluarkan perusahaan
2. Mengganti karakteristik biaya yang kerap dikeluarkan melalui esiensi
3. Menghindari pengeluaran yang tidak perlu
4. Meningkatkan peluang pertumbuhan usaha melalui sumber pendapatan baru
5. Memperbaiki kualitas informasi bagi pengambilan keputusan manajemen
6. Meningkatkan produktivitas karyawan
7. Meningkatkan kapasitas volume dan frekuensi transaksi usaha
8. Mengurangi kesalahan yang sering terjadi
9. Men iptakan keunggulan kompetitif usaha
10. Mengejar ketinggalan dalam persaingan
11. Memperbaiki kualitas kontrol atau pengawasan
45
BAB 14. PENENTUAN EFEKTIVITAS MANFAAT DENGAN PENDEKATAN ANALISA GAP 46
12. Meningkatkan kinerja produktivitas manajemen
13. Memperbaiki moral dan etika karyawan
14. Meningkatkan itra perusahaan
15. Meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan
16. Memperbaiki relasi atau hubungan antar stakeholder
14.2 Langkah 2: Menyusun Kuesioner Untuk Ketiga Konstituen

Hal selanjutnya yang perlu dipersiapkan adalah menyusun kuesioner serupa tapi tak sama yang akan diisi oleh
ketiga domain konstituen yang berbeda tersebut. Dikatakan serupa karena daftar pertanyaan yang diberikan
sama terhadap ketiga konstituen, yaitu berasal dari ke-16 manfaat generik yang telah dijelaskan sebelumnya;
dikatakan tak sama karena masing-masing konstituen akan memberikan penilaiannya dengan menggunakan
konteks indikator yang berbeda sesuai dengan karakteristik, kebutuhan, peranan, dan ekspektasi dari masing-
masing konstituen. Contoh kuestioner yang dimaksud adalah sebagai berikut:
Domain Pimpinan dan Manajemen
Domain Pengelola Teknologi Informasi
Domain Pengguna atau Pemakai
Kuesioner tersebut kemudian dibagikan ke masing-masing kelompok konstituen untuk dilakukan penilaian.
Hasilnya kemudian dikumpulkan untuk selanjutnya dikaji.
14.3 Langkah 3: Menghitung Hasil Dan Mengkaji Gap Antar Kon-

stituen
Hasil dari kuestioner untuk masing-masing konstituen tersebut dihitung dan di ari nilai akhirnya misalnya
dengan menggunakan rata-rata. Katakanlah hasilnya adalah seperti yang diperlihatkan pada tabel berikut ini.
Pimpinan Pengelola Pengguna

Mereduksi total biaya yang harus 3.4 2.5 1.5
dikeluarkan perusahaan
Mengganti karakteristik biaya yang 2.5 1.2 3.3
kerap dikeluarkan melalui esiensi
Menghindari pengeluaran yang tidak 1.6 3.0 2.0
perlu
Meningkatkan peluang pertumbuhan 2.0 3.3 3.0
usaha melalui sumber pendapatan
baru
Memperbaiki kualitas informasi bagi 1.0 2.0 4.0
pengambilan keputusan manajemen
Meningkatkan produktivitas karyawan 2.4 2.0 2.0
Meningkatkan kapasitas volume dan 3.6 3.0 1.0
frekuensi transaksi usaha
Mengurangi kesalahan yang sering 2.1. 2.0 2.0
terjadi
Men iptakan keunggulan kompetitif 3.0 3.1 3.1
usaha
Mengejar ketinggalan dalam 2.2 2.0 2.4
persaingan
Memperbaiki kualitas kontrol atau 4.0 3.1 2.2
pengawasan
Meningkatkan kinerja produktivitas 3.2 2.9 3.1
manajemen
Memperbaiki moral dan etika 3.4 2.6 2.2
karyawan
Meningkatkan itra perusahaan 2.2 2.2 3.0
Meningkatkan kualitas pelayanan 3.3 4.0 1.0
pelanggan
Memperbaiki relasi atau hubungan 3.9 3.1 2.5
antar stakeholder
Tabel di atas kemudian ditransformasikan ke sebuah tabel baru dengan menggunakan 3 (tiga) buah indikator,
yaitu masing-masing menggunakan simbol:
1 to 2 2 to 3 3 to 4
Mereduksi total biaya yang harus # *
dikeluarkan perusahaan
Mengganti karakteristik biaya yang # *
kerap dikeluarkan melalui esiensi
Menghindari pengeluaran yang tidak * # #
perlu
Meningkatkan peluang pertumbuhan * * #
usaha melalui sumber pendapatan
baru
Memperbaiki kualitas informasi bagi *# #
pengambilan keputusan manajemen
Meningkatkan produktivitas karyawan # *#
Meningkatkan kapasitas volume dan # *#
frekuensi transaksi usaha
Mengurangi kesalahan yang sering # *#
terjadi
Men iptakan keunggulan kompetitif *# *#
usaha
Mengejar ketinggalan dalam # *#
persaingan
Memperbaiki kualitas kontrol atau *#
pengawasan
Meningkatkan kinerja produktivitas # *
manajemen
Memperbaiki moral dan etika # *
karyawan
Meningkatkan itra perusahaan *#
Meningkatkan kualitas pelayanan *#
pelanggan
Memperbaiki relasi atau hubungan # *
antar stakeholder
Dari tabel di atas terlihat, bahwa sistem yang diterapkan telah berhasil memenuhi 4 (empat) harapan atau
ekspektasi perusahaan, yaitu masing-masing dalam hal:
• Kemampuan sistem dalam meningkatkan produktivitas karyawan;
• Kemampuan sistem dalam mengurangi kesalahan yang terjadi;
• Kemampuan sistem dalam mengejar ketinggalan persaingan; dan
• Kemampuan sistem dalam meningkatkan itra perusahaan
Sedangkan terhadap hasil pada masing-masing kriteria manfaat lainnya, tampak dengan jelas sejumlah gap
yang terjadi di antara ketiga konstituen terkait. Paling tidak terdapat 3 (tiga) jenis gap yang perlu diperhatikan
seperti yang dijelaskan berikut ini:
• Gap 1 terjadi jika ada nilai perbedaan yang signikan antara Pimpinan dan Pengelola;
• Gap 2 terjadi jika ada nilai perbedaan yang signikan antara Pengelola dan Pengguna; dan
• Gap 3 terjadi jika ada nilai perbedaan yang signikan antara Pimpinan dan Pengguna.
14.4 Langkah 4: Mengambil Kesimpulan Terhadap Masing - Masing

GAP
Dari tabel yang terakhir disusun dan tiga kategori gap yang ada, dapat diambil sejumlah kesimpulan terhadap
masing-masing butir kriteria sebagai berikut.
Gap 1: Pimpinan vs Pengelola
• Jika nilai (* - #) > 0, maka berarti bahwa pengelola tidak berhasil membangun sistem sesuai dengan be-
sarnya harapan yang dimiliki oleh pimpinan (under a hievement) atau dianggap gagal men apai ekspektasi
yang ada.
• Jika nilai (* - #) < 0, maka berarti bahwa pengelola berhasil membangun sistem yang melampaui harapan
yang ada pada pimpinan atau dianggap berhasil men apai target yang diharapkan.
Gap 2: Pengelola vs Pengguna
• Jika nilai (# - ) > 0, maka berarti bahwa pengelola tidak berhasil membangun sistem karena dianggap
hasilnya berada di bawah tingkat kepuasan para pengguna.
• Jika nilai (# - ) < 0, maka berarti bahwa pengelola berhasil membangun sistem yang benar-benar
dianggap bermanfaat oleh pengguna karena melebihi ekspektasi yang ada.
Gap 3: Pengelola vs Pengguna
• Jika nilai (* - ) > 0, maka berarti bahwa kepentingan pimpinan terhadap sistem yang ada tidak didukung
dengan tingkat kepuasan para pengguna sistem yang memakainya.
• Jika nilai (* - ) < 0, maka berarti bahwa para pengguna sistem memiliki tingkat kepuasan sesuai atau
lebih besar daripada pandangan pimpinan terhadap nilai kepentingan sistem tersebut.
Dengan menganalisa ketiga gap tersebut maka dapat diambil sejumlah kesimpulan sebagai berikut:
• Jika Gap 1 bernilai positif, maka terdapat gap atau masalah kesenjangan yang tinggi antara pimpinan
perusahaan yang memiliki perspeksi tersendiri terhadap business value of information te hnology dengan
kemampuan pengelola dalam menghasilkan sebuah sistem dengan kinerja yang dimaksud. Dalam posisi
ini layak dipertimbangkan kerjasama dengan pihak ketiga (misalnya dengan menggunakan pola outso-
ur ing), terutama terhadap sejumlah kriteria manfaat yang sangat diharapkan oleh pimpinan terhadap
sistem yang dibangun.
• Jika Gap 2 bernilai positif, maka terdapat gap atau masalah kesenjangan antara manfaat positif yang
se ara langsung ingin dirasakan oleh para pengguna sistem dengan kinerja sistem yang dibangun oleh
pengelola. Pengelola dalam hal ini perlu mengkaji kembali strateginya mulai dari memikirkan user in-
terfa e yang o ok bagi para pengguna sampai dengan menerapkan sebuah aplikasi yang manfaatnya
langsung dirasakan atau qui k win oleh setiap pengguna.
• Jika Gap 3 bernilai positif, maka terdapat suatu masalah yang serius karena manfaat yang dianggap
penting oleh pimpinan untuk dapat dirasakan organisasi atau perusahaan berbanding terbalik dengan
tingkat kepuasan para pengguna sistem tersebut. Untuk men egah terjadinya pemboikotan dari peng-
guna sistem, ada baiknya komunikasi dan negosiasi antara pimpinan dan pengguna digalakkan untuk
memperoleh pandangan yang serupa mengenai manfaat yang dituju dengan dibangunnya sistem terkait.
Metode analisa manfaat berdasarkan gap antara tiga konstituen organisasi ini sangat baik diterapkan di sebuah
organisasi besar yang sulit melakukan komunikasi efektif antara pihak pimpinan, pengelola, dan pengguna.
Dengan dibantu oleh kuesioner sederhana dan mudah dipahami, manajemen pengembang sistem informasi
dapat membangun strategi pendekatan agar investasi besar yang telah dikeluarkan dipandang wajar oleh
ketiga konstituen tersebut karena ke ilnya gap perspektif di antara mereka bertiga.
Bab 15
Strategi Menilai Manfaat Teknologi

Informasi
Manfaat yang diperoleh oleh organisasi atau perusahaan yang menerapkan teknologi informasi sifatnya berbeda-
beda satu dan lainnya. Memperkirakan atau menilai manfaat ini adalah merupakan seni tersendiri karena
harus dilakukan dengan ara memperhatikan konteks yang lebih besar, terutama terkait dengan organisasi
dimana teknologi tersebut berada. Meta Group menegaskan kembali konsep penilaian ini dengan istilah IT
Value Management (Fisher, 2000). Menurutnya, terdapat 6 (enam) langkah strategi yang harus dilakukan
oleh manajemen di dalam usahanya untuk menentukan atau menilai manfaat yang akan diperoleh dengan
diimplementasikannya aplikasi teknologi informasi.
15.1 Langkah 1: Establish It's Role In Creating Benets

Setiap individu dapat memandang teknologi informasi se ara berbeda, tergantung dari ka amata atau perspek-
tifnya masing-masing. Pimpinan perusahaan dalam hal ini harus memiliki kemampuan untuk mengartikulasikan
peranan teknologi informasi yang spesik bagi perusahaannya dengan ara menekankan kepada segenap mana-
jemen dan karyawan perusahaannya akan posisi teknologi informasi yang dimaksud di dalam kerangka usaha
yang ada. Dengan ara demikianlah maka akan didapat kesatuan pandangan akan manfaat teknologi informasi
yang akan dan diharapkan diperoleh dengan keberadaannya di perusahaan.
Sejumlah teori mengatakan bahwa karakteristik industri dimana perusahaan itu berada akan sangat mem-
pengaruhi tipe peran teknologi informasi dalam memberikan manfaatnya. Lihatlah beberapa ontoh teori yang
kerap dipergunakan sebagai berikut:
• Teori Tallon yang membagi peranan teknologi informasi berdasarkan aspek Strategi Positioning dan
Operational Ee tiveness sehingga didapatkanlah tipe-tipe peran yaitu: Dual Fo us, Operations Fo us,
Market Fo us, dan Unfo used.
• Teori Warren M Farlan yang mengklasikasikan teknologi informasi berdasarkan aspek Business Fu tio-
nality Dependent Upon IT dan aspek IT Development for Competitive Advantage sehingga terdapatlah
empat tipe peranan yaitu masing-masing: Strateti , Turnaround, Fa tory, dan Support.
• Teori A ounting Pra ti es yang se ara gambling membagi hakekat teknologi informasi menjadi empat
jenis besar yaitu: Cost Center, Prot Center, Investment Center, dan Servi e Center.
Inti dari langkah ini adalah adanya kesepakatan dan pemahaman bersama dari seluruh jajaran perusahaan
bahwa keberadaan teknologi informasi adalah semata-mata untuk mendatangkan manfaat bisnis tertentu yang
telah di anangkan bersama.
15.2 Langkah 2: Classify Benets Within Your It Portfolio

Setiap perusahaan biasanya menerapkan lebih dari satu aplikasi teknologi informasi. Yang perlu dipahami
adalah bahwa setiap jenis aplikasi memiliki hakekat manfaat yang berbeda satu dan lainnya. Terhadap masing-
masing aplikasi yang berada pada portofolio aplikasi teknologi informasi tersebut, perlu dilakukan pemetaan
terhadap peranan dan manfaatnya masing-masing. Ada beberapa sistem pembagian kategori yang dapat dila-
kukan. Contohnya adalah lima kateogri yang diperkenalkan oleh Weill dan Broadbent sebagai berikut:
• Strategi memberikan manfaat dalam hal peningkatan daya saing;
50
BAB 15. STRATEGI MENILAI MANFAAT TEKNOLOGI INFORMASI 51
• Informational memberikan manfaat dalam hal meningkatkan fungsi kontrol dan pengambilan keputusan;
• Transa tional memberikan manfaat dalam hal pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas;
• Infrastru ture memberikan manfaat sebagai perangkat penunjang pengintegrasian proses bisnis dan
utilisasi sumber daya usaha; dan
• Resear h and Development memberikan manfaat untuk inovasi baru dalam bisnis.
Dengan melakukan klasikasi terhadap manfaat tersebut maka perusahaan dapat melihat apakah mayoritas
(atau perbandingan) aplikasi dengan proporsi terbesar sejalan dengan peranan teknologi informasi yang telah
didenisikan sebelumnya. Jika ya, berarti perusahaan telah se ara tepat memposisikan keberadaan teknolo-
gi informasi dalam konteks bisnis yang berarti pula akan meningkatkan probabilitas keberhasilan pen apai-
an manfaat teknologi informasi. Jika tidak, perlu diadakan pengkajian ulang dengan melibatkan sejumlah
pertimbangan-pertimbangan dan alasan-alasan tertentu.
15.3 Langkah 3: Map IT Benet Onto Business Strategy

Setelah masing-masing manfaat tersebut teridentikasi dan diklasikasikan, maka langkah selanjutnya adalah
men ari kaitan antara manfaat tersebut dengan strategi bisnis yang dimiliki perusahaan. Ada beberapa an hor
atau titik kaitan yang dapat dipergunakan, misalnya adalah dengan menghubungkan manfaat tersebut dengan
obyektif atau sasaran bisnis, riti al su ess fa tors, key performan e measures, key goal indi ators, dan lain
sebagainya. Dengan demikian maka akan jelas terlihat bahwa keberadaan teknologi informasi memang sejalan
dengan strategis bisnis yang dianut. Contoh sejumlah business drivers yang dapat dipergunakan terkait dengan
hal ini adalah kemampuan teknologi informasi di dalam hal-hal sema am:
• Memaksimalkan utilisasi aset dan sumber daya perusahaan;
• Memperbaiki kualitas tata kelola atau manajemen informasi;
• Memelihara dan menarik pelanggan baru bagi perusahaan;
• Meningkatkan mutu hubungan atau relasi dengan para mitra bisnis;
• Menarik, mengembangkan, serta menanamkan motivasi tinggi bagi karyawan;
• Menumbuhkan jangkauan serta ruang lingkup bisnis;
• Mengoptimalkan investasi infrastruktur;
• Mengakomodasi sejumlah persyaratan regulasi; dan
• Menambah value se ara nansial.
Cara lain yang kerap dipergunakan oleh perusahaan adalah menghubungkan manfaat teknologi informasi de-
ngan sejumlah konsep manajemen yang diimplementasikan perusahaan tersebut, seperti: value hain, balan ed
s ore ard, ISO 9001:2000, sixth sigma, dan lain sebagainya.
15.4 Langkah 4: Build IT Benets Into Proje t Development

Manfaat dari teknologi informasi baru dapat dirasakan apabila perangkat teknologi tersebut benar-benar diba-
ngun dan diterapkan. Mengingat bahwa hampir seluruh pengembangan teknologi informasi dilakukan dengan
menggunakan pendekatan berbasis proyek, maka target ter apainya manfaat teknologi informasi tersebut ha-
rus benar-benar dipahami oleh segenap stakeholder langsung maupun tidak langsung dari seluruh proyek yang
terdapat di perusahaan. Dalam hal ini, proje t manager dan proje t leader merupakan para individu yang
paling bertanggung jawab untuk mempromosikan dan meyakinkan ter apainya manfaat teknologi informasi
dalam setiap inisiatif proyek yang ada. Berdasarkan teori Integrated Proje t Management dan konsep Proje-
t Management Body of Knowledge, terdapat 4 (empat) tahap utama di dalam mengelola proyek yang perlu
diperhatikan, terutama dalam kaitannya untuk mempertinggi tingkat keberhasilan proyek tersebut, yaitu:
• Tahap Pre onditioning yang pada dasarnya merupakan suatu penanaman pemahaman kepada seluruh
stakeholder atau awareness mengapa sebuah proyek harus dilaksanakan;
• Tahap Proje t in A tion yang merupakan serangkaian proses semenjak dideklarasikannya sebuah proyek
hingga tahap penyelesaian akhirnya;
BAB 15. STRATEGI MENILAI MANFAAT TEKNOLOGI INFORMASI 52
• Tahap Transition Management yang merupakan proses pas a proyek dimana hasil atau out ome dari
proyek tersebut harus diintegrasikan dengan sistem bisnis se ara utuh dalam bentuk manajemen transisi
(atau hange management); dan
• Tahap Continuous Improvement yang merupakan mekanisme di dalam perusahaan sebagai komitmen
untuk selalu memperbaharui diri ke arah yang lebih baik dalam bentuk perbaikan-perbaikan kinerja yang
berkesinambungan.
15.5 Langkah 5: Use Risk To Dis ount IT Benets

Keberadaan resiko dalam berbagai aktivitas manusia merupakan kenyataan kehidupan yang tidak dapat di-
hindari. Demikian pula dengan setiap inisiatif pengembangan teknologi informasi pasti akan dibayang-bayangi
dengan sejumlah kehadiran sejumlah resiko, baik yang berskala rendah, menengah, dan tinggi. Total manfaat
yang diperkirakan akan diperoleh perusahaan harus dikurangi dengan keberadaan resiko tersebut, yang dapat
dilakukan dengan menggunakan tiga tahapan.
Tahap pertama adalah dengan melakukan pengukuran terhadap besarnya resiko tersebut. Besar ke ilnya
resiko biasanya ditentukan oleh sejumlah faktor, seperti: ukuran atau ruang lingkup proyek, tingkat komplek-
sitas proyek, kesiapan perusahaan untuk berubah, ketersediaan sumber daya manusia dengan kompetensi atau
keahlian tertentu, dan lain sebagainya. Biasanya dengan menggunakan teknik s oring maka dapat dilihat sebe-
rapa besar resiko yang dihadapi perusahaan terkait dengan inisiatif pengembangan aplikasi teknologi informasi
tertentu.
Tahap kedua adalah dengan melakukan perbandingan atau kalkulasi pengurangan antara manfaat yang
akan didapat dengan besar ke ilnya resiko yang dihadapi tersebut. Untuk mempermudah perhitungan dapat
dipergunakan peta matriks 2x2 dimana aspek yang dipergunakan adalah besar ke ilnya manfaat yang diperoleh
dan besar ke ilnya resiko yang dihadapi.
Tahap ketiga adalah menentukan daerah resiko mana saja yang sesuai atau sepadan dengan strategi bisnis
perusahaan, sehingga proyek-proyek teknologi informasi yang berada di daerah tersebut sajalah yang akan
dikembangkan perusahaan. Misalnya dari matriks yang ada dipilih proyek-proyek yang berada di dalam domain
manfaat besar dan resiko ke il serta domain manfaat ke il dan resiko ke il. Namun untuk seorang pimpinan
perusahaan yang bersifat risk taker, tidak mustahil berani untuk memilih melakukan proyek dengan kriteria
manfaat besar dan resiko ke il.
15.6 Langkah 6: Put Post - Implementation Reviews To Work

Pada hakekatnya, melakukan prosedur langkah 1 sampai dengan langkah 5 di atas merupakan suatu proses
pembelajaran yang tidak akan lepas dari sejumlah kesalahan. Oleh karena itulah harus ada mekanisme evaluasi
pas a implementasi prosedur tersebut di atas, sehingga metodologi yang dipergunakan dalam menilai manfaat
yang diberikan teknologi informasi kepada bisnis dapat senantiasa diperbaiki.
Bab 16
Metode I.S.S.U.E untuk Mengukur

Manfaat Teknologi Informasi
Brown pada tahun 1994 membedakan manfaat teknologi informasi menjadi yang bersifat hard dan soft. Hard
benet adalah manfaat yang dapat se ara langsung dirasakan oleh perusahaan yang mengimplementasikannya
karena karakteristiknya yang dapat diukur se ara kuantitatif, misalnya dengan menggunakan satuan nansial.
Sementara itu soft benet adalah manfaat yang tidak se ara langsung dapat dinikmati oleh perusahaan karena
karakteristiknya yang tidak terlihat se ara nyata. Ada tiga jenis soft benet yang dimaksud, dimana masing-
masing diberi nama: intangible, indire t, dan strategi .
Perbedaan di antara keempat jenis manfaat ini dapat digambarkan se ara matriks dengan menggunakan
pendekatan dua buah aspek. Aspek pertama terkait dengan seberapa jauh tipe teknologi informasi atau sistem
informasi yang dikembangkan dapat se ara langsung dirasakan manfaatnya oleh pengguna (attributable to the
IT/IS), dan aspek kedua berhubungan dengan dapat tidaknya manfaat yang ada dikuantikasikan atau diukur
se ara kuantitatif (measurable).
Sumber: Brown, 1994
Manfaat hard biasanya terkait dengan implementasi teknologi informasi yang se ara jelas memberikan kon-
tribusi kepada perusahaan dalam bentuk reduksi biaya, pengurangan staf atau karyawan, peningkatan produk-
tivitas, dan lain sebagainya.
Manfaat intangible merupakan implementasi teknologi informasi yang segera dapat dirasakan manfaatnya
bagi pengguna atau perusahaan yang menerapkannya, namun sangat sulit dilakukan pengukuran terhadap
besarnya manfaat tersebut. Contohnya adalah bagaimana penerapan De ision Support System dapat memper-
baiki kualitas pengambilan keputusan manajemen, namun sulit untuk dikuantikasikan besaran manfaat yang
diperoleh tersebut dalam satuan nansial.
Manfaat indire t pada dasarnya dapat dikuantikasikan besarannya namun keberadaannya tidak langsung
dapat dirasakan oleh para pengguna. Misalnya adalah pengembangan Lo al Area Network, dimana walaupun
manfaatnya dapat dengan mudah dihitung karena adanya optimalisasi terhadap sumber daya yang ada (melalui
proses sharable), namun user tidak dapat segera merasakan manfaatnya karena belum adanya aplikasi yang
diinstalasi di atas jaringan tersebut (seperti e-mail, o e produ tivity, intranet, dan lain sebagainya).
Manfaat strategi lebih merupakan suatu manfaat jangka panjang yang dapat dinikmati perusahaan karena
dimiliki atau dikembangkannya teknologi informasi tertentu. Misalnya adalah keberadaan teknologi informasi
yang dapat meningkatkan daya saing usaha, memperbesar potensi pasar, memperbaiki itra perusahaan di mata
pelanggan, mengoptimalkan hubungan dengan para mitra bisnis, dan lain sebagainya.
53
BAB 16. METODE I.S.S.U.E UNTUK MENGUKUR MANFAAT TEKNOLOGI INFORMASI 54
Dengan berpegang pada keempat manfaat tersebut, maka setiap jenis atau tipe aplikasi teknologi informasi
yang ada dapat dipetakan kategori manfaat yang diberikan. Pertanyaan yang timbul kemudian adalah sebagai
berikut: perusahaan harus memfokuskan diri pada penghitungan manfaat yang mana agar kajian ost-benet
dapat men apai sasarannya?
Sumber: Brown, 1994
Sejumlah literatur mengusulkan agar proses pengukuran dilakukan se ara bertahap atau evolusioner sesuai
dengan kematangan perusahaan dalam menghadapi isu tersebut. Pendekatan ini menyarankan agar hal pertama
yang sebaiknya dilakukan adalah mengukur manfaat yang bersifat hard terlebih dahulu, sebelum kemudian per-
usahaan belajar untuk menerapkan metodologi untuk menghitung besarnya manfaat yang bersifat intangible
atau indire t. Dengan sendirinya manfaat yang bersifat strategi akan dipelajari terakhir.
Sumber: Brown, 1994
Kenyataan memperlihatkan bahwa untuk melakukan pengukuran terhadap manfaat yang bersifat soft, perlu
dipergunakan sejumlah simulation tool. Perusahaan-perusahaan di negara maju banyak sekali menggunakan
perangkat simulasi bisnis seperti Extend, FinSim, dan lain sebagainya. Tujuan dari dipergunakannya perangkat
simulasi ini adalah untuk sedapat mungkin menggambarkan keadaan lingkungan bisnis se ara nyata sehingga
berbagai variabel yang tidak tampak dan bersifat kompleks dapat saling berinteraksi sehingga manfaat soft
yang sulit dihitung dapat teridentikasi dan diukur. Adapun metodologi yang diperkenalkan dalam pendekatan
ini dikenal sebagai ISSUE yang merupakan kepanjangan dari Initiation Simulation Substantiation Utilisation
Estimation.
Sumber: Brown, 1994

Pada tahap Initiation ini hal pertama yang dilakukan adalah mendenisikan obyektif dari sistem yang ingin
dikembangkan, terutama berkaitan dengan manfaat yang dituju (yang tentu saja dengan tujuan akhir manfaat
tersebut dapat dikuantikasikan). Selain obyektif, hal yang perlu digambarkan pula adalah rangkaian proses
bisnis terkait dengan sistem yang ada, termasuk di dalamnya pemberian atribut kinerja atau karakteristik proses
seperti waktu, biaya, pelaku, dan lain sebagainya.
Tahap selanjutnya adalah Simulation dimana dilakukan konstruksi model yang menyerupai keadaan yang
sebenarnya. Setelah model tersebut selesai dikembangkan, maka kondisi AS IS atau lingkungan perusahaan
saat ini tersebut disimulasikan sedemikian rupa sehingga dapat dilihat kinerjanya, terutama dalam kaitannya
dengan performa nansial (atau menghitung indikator kinerja lain yang terkait dengan parameter keuangan).
Sumber: Renaissan e Indonesia, 2002
Substantiation adalah tahap konrmasi atau penegasan kembali bahwa model yang telah dibuat tersebut
benar-benar mendekati kenyataan yang ada. Berbagai tes perlu dilakukan untuk membuktikan hal ini terhadap
sistem yang dimodelkan tersebut.
Setelah dilakukan penge ekan atau validasi terhadap kehandalan model yang dibuat, barulah dilakukan
tahap Utilisation dimana pada saat inilah dilakukan sejumlah kajian antara kondisi AS IS dan kondisi di
masa mendatang TO BE ketika aplikasi teknologi informasi diterapkan. Perbandingan kinerja yang dinyatakan
dalam sejumlah indikator antara kondisi lama dan baru inilah yang akan menjadi fokus kajian manfaat yang
dimaksud.
Setelah perbandingan tersebut dilakukan, barulah tahap Estimation dimana para pimpinan atau praktisi
bisnis terkait melakukan perkiraan pengukuran terhadap besarnya manfaat yang akan mereka peroleh akibat
diimplementasikannya sistem terkait.

Bab 17
Manajemen Investasi Teknologi Informasi

dalam Standar COBIT
IT Governan e Institute bekerja sama dengan ISACA (Information System Audit and Control Asso iation)
memperkenalkan sebuah kerangka untuk mengelola information te hnology governan e di perusahaan dengan
nama COBIT (Control Obje tives for Information and Related Te hnologies) yang merupakan hasil riset dari
berbagai institusi terkemuka seperti Pri eWaterhouseCoopers, IBM, Gartner, dan sejumlah tokoh-tokoh profe-
sional dari dunia bisnis, pemerintahan, dan pendidikan.
Dalam salah satu ontrol area dari 34 butir yang ada, dibahas mengenai masalah Manajemen Investasi
Teknologi Informasi yang baik dan efektif. Terkait dengan butir tersebut, COBIT se ara jelas menekankan
prinsip investasi yang dinyatakan dalam kalimat sebagai berikut (ITGI, 2000):
Control over the IT pro ess Manage the IT Investment with the business goal of ensuring funding and
ontrolling disbursement of nan ial resour es ensures delivery of information to the business that addresses
the required Information Criteria and is measured by Key Goal Indi ators is enabled by a periodi investment
and operational budget established and approved by the business onsiders Criti al Su ess Fa tors that leverage
spe i IT Resour es and is measured by Key Performan e Indi ators.
17.1 Information Criteria dan IT Resour es

Manajemen sebuah perusahaan akan berfungsi se ara efektif apabila para pengambil keputusan selalu ditun-
jang dengan keberadaan informasi yang berkualitas. COBIT mendeskripsikan karakteristik informasi yang
berkualitas menjadi 7 (tujuh) aspek utama, yaitu masing-masing:
• Ee tiveness informasi yang dihasilkan haruslah relevan dan dapat memenuhi kebutuhan dari setiap
proses bisnis terkait dan tersedia se ara tepat waktu, akurat, konsisten, dan dapat dengan mudah diakses;
• E ien y informasi dapat diperoleh dan disediakan melalui ara yang ekonomis, terutama terkait dengan
konsumsi sumber daya yang dialokasikan;
• Condentiality informasi rahasia dan yang bersifat sensitif harus dapat dilindungi atau dijamin keama-
nannya, terutama dari pihak-pihak yang tidak berhak mengetahuinya;
• Integrity informasi yang dihasilkan haruslah lengkap, akurat, valid,dan memiliki nilai bisnis sesuai
dengan harapan yang membutuhkannya;
• Availability informasi haruslah tersedia bilamana dibutuhkan dengan kinerja waktu dan kapabilitas yang
diharapkan;
• Complian e informasi yang dimiliki harus dapat dipertanggung-jawabkan kebenarannya dan menga u
kepada hukum maupun regulasi yang berlaku, termasuk di dalamnya mengikuti standar nasional atau
internasional yang ada; dan
• Reliability informasi yang dihasilkan haruslah berasal dari sumber yang dapat diper aya sehingga tidak
menyesatkan para pengambil keputusan yang menggunakan informasi tersebut.
Keseluruhan informasi tersebut dihasilkan oleh sebuah sistem informasi (dan teknologi informasi) yang dimiliki
perusahaan, dimana di dalamnya teradapat sejumlah komponen sumber daya penting, yaitu:
57
BAB 17. MANAJEMEN INVESTASI TEKNOLOGI INFORMASI DALAM STANDAR COBIT 58
1. Data yang merupakan bahan mentah dari setiap informasi yang dihasilkan, dimana di dalamnya
terkandung fakta dari aktivitas transaksi dan interaksi sehari-hari masing-masing proses bisnis yang ada
di perusahaan;
2. Aplikasi yang merupakan sekumpulan program untuk mengolah dan menampilkan data maupun infor-
masi yang dimiliki oleh perusahaan;
3. Teknologi yang terdiri dari sejumlah perangkat keras dan infrastruktur teknologi informasi sebagai
teknologi pendukung untuk menjalankan portofolio aplikasi yang ada;
4. Fasilitas yang berupa sarana sik seperti ruangan dan gedung dimana keseluruhan perangkat sistem
dan teknologi informasi ditempatkan; dan
5. Manusia yang merupakan pemakai dan pengelola dari sistem informasi yang dimiliki.
Sumber: ITGI, 2000
Sumber: ITGI, 2000
Berdasarkan riset yang dilakukan terhadap sejumlah perusahaan terkemuka di dunia, diperoleh kesimpulan
bahwa untuk mengelola proses bisnis terkait dengan investasi di bidang teknologi informasi, untuk komponen
Information Criteria dipilih 2 (dua) aspek utama atau primer, yaitu ee tiveness dan e ien y; dan reliability di-
anggap sebagai aspek utama penting lainnya yang bersifat sekunder. Sementara untuk komponen IT Resour es,
aplikasi, teknologi, fasilitas, dan manusia dianggap sebagai hal yang perlu diperhatikan se ara sungguh-sungguh
agar dapat dihasilkan informasi dengan kualitas seperti yang diharapkan tersebut. Artinya adalah bahwa se-
luruh hal terkait dengan informasi mengenai investasi yang harus dialokasikan untuk pengembangan teknologi
informasi perlu diberikan se ara efektif, melalui ara- ara yang ekonomis (esien), dimana keseluruhan datanya
haruslah terper aya atau reliable. Untuk itulah dibutuhkan teknologi, fasilitas, dan aplikasi yang memadai
dengan didukung oleh sumber daya manusia yang handal.
17.2 Criti al Su es Fa tors

Criti al Su ess Fa tors atau biasa disingkat CSF, merupakan hal-hal yang dianggap sebagai kun i keberhasilan
perusahaan dalam mengelola teknologi informasi yang dimiliki agar dapat se ara efektif menjadi penunjang
setiap usaha untuk pen apaian obyektif bisnis. Se ara prinsip, CSF memiliki karakteristik sebagai berikut:
• Pema u utama untuk pen apaian keberhasilan pelaksanaan proses manajemen;
• Suatu kondisi yang akan menjadi batu pijakan ter apainya keberhasilan pelaksanaan aktivitas se ara
optimal;
• Hal yang dianggap sangat penting untuk meningkatkan probabilitas tingkat kesuksesan terlaksananya
sebuah proses;
• Parameter yang dapat diukur dan diamati agar organisasi dapat sukses;
• Bernuansa strategis, melibatkan teknologi, berorientasi organisasi, dan memiliki aspek prosedural;
• Fokus pada pen apaian perbaikan kapabilitas dan kemampuan pelaksanaan aktivitas; dan
• Cenderung berorientasi pada level proses.
COBIT menganggap bahwa terkait dengan proses investasi teknologi informasi, paling tidak ada beberapa CSF
yang patut untuk dipertimbangkan untuk dipakai sebagai a uan, masing-masing adalah:
• Seluruh tipe dan jenis biaya terkait dengan teknologi informasi telah teridentikasi dan diklasikasikan
sesuai dengan karakteristiknya;
• Sejumlah aset teknologi informasi yang terkait dengan adanya pembiayaan pemeliharaan terhadapnya
dapat diukur se ara efektif dan jelas;
• Kriteria yang dipergunakan untuk setiap pengambilan keputusan terkait dengan investasi teknologi infor-
masi se ara formal telah dimiliki, lengkap dengan prosedur pengajuan dan persetujuannya;
• Peren anaan pengembangan teknologi informasi se ara jelas telah didenisikan sesuai dengan siklus hidup
(life y le) teknologi terkait, sehingga biaya yang perlu dikeluarkan dan diinvestasikan di kemudian hari
telah dapat diketahui;
• Proses pengembilan keputusan terhadap investasi yang akan dikeluarkan telah memperhitungkan hal-hal
sema am: dampak jangka pendek dan panjang yang akan terjadi (misalnya biaya sosial, biaya perubahan,
biaya perbaikan, biaya migrasi, dan lain sebagainya), dampak proses lintas sektoral yang perlu dibina,
manfaat yang diharapkan didapatkan, kontribusi terhadap bisnis yang diperoleh, dan lain sebagainya;
• Tersedia pilihan sejumlah skenario terhadap berbagai kemungkinan investasi yang dapat dilakukan dengan
mempertimbangkan aspek-aspek seperti analisa ost-benet, sibilitas, tingkat kematangan teknologi, tata
kala waktu, dan lain-lain;
• Anggaran dan investasi teknologi informasi sejalan dengan strategi anggaran dan ren ana bisnis perusa-
haan atau korporat; dan
• Tingkat akuntabilitas manajemen yang jelas terhadap realisasi manfaat yang diperoleh dalam bentuk
prosedur pengawasan berkala yang jelas, sejalan dengan biaya investasi yang dikeluarkan.
17.3 Key Goal Indi ators dan Key Performan e Indi ators
Key Goal Indi ators atau disingkat KGI adalah merupakan sasaran atau target yang ingin di apai oleh sebuah
proses atau aktivitas di dalam perusahaan. Karena KGI sifatnya sebuah obyektif yang ingin di apai di masa
mendatang, maka se ara berkala perlu dilakukan pengukuran-pengukuran untuk menjamin bahwa aktivitas
yang dilakukan perusahaan berada di jalan yang benar (on the right tra k) dalam arti kata menuju pada
ter apainya KGI tersebut. Indikator ukuran ini lah yang di dalam COBIT dinamakan sebagai Key Performan e
Indi ators atau KPI.
Sumber: ITGI, 2000
Terkait dengan proses investasi teknologi informasi di perusahaan, ontoh KGI yang dapat dipergunakan
adalah sebagai berikut:
• Persentasi investasi teknologi informasi yang berhasil memenuhi atau bahkan melebihi manfaat yang
diharapkan atau ditargetkan sebelumnya, berdasarkan perhitungan sema am ROI atau kepuasan pemakai
(user satisfa tion);
• Biaya aktual pengeluaran teknologi informasi yang dinyatakan sebagai persentasi total pengeluaran di-
bandingkan dengan target yang telah diren anakan;
• Biaya aktual pengeluaran teknologi informasi yang dinyatakan sebagai persentasi total pemasukan (reve-
nue) dibandingkan dengan target yang telah diren akan; dan lain sebagainya.
Sementara itu, KPI yang dapat dipergunakan sebagai indikator kinerja adalah sebagai berikut:
• Persentasi proyek teknologi informasi yang menggunakan standar baku model investasi dan penganggaran;
• Durasi pemantauan dan revisi anggaran se ara berkala;
• Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kasus terjadinya penyimpangan dengan pelaporan;
• Persentasi proyek teknologi informasi yang melewati tahap evaluasi investasi;
• Jumlah proyek teknologi informasi yang berhasil memberikan manfaat sesuai dengan harapan dan besaran
investasi yang telah dikeluarkan; dan lain sebagainya.
17.4 Maturity Model

COBIT melihat bahwa menerapkan mekanisme governan e se ara efektif tidaklah semudah membalikkan tela-
pak tangan, melainkan harus melalui sejumlah tahap kematangan tertentu. Paling tidak posisi kematangan
sebuah perusahaan terkait dengan keberadaan dan kinerja proses tata kelola investasi teknologi informasi dapat
dikategorikan menjadi 6 (enam) tingkatan, yaitu:
• 0 Adalah posisi kematangan terendah, suatu kondisi dimana perusahaan merasa tidak membutuhkan
adanya mekanisme proses investasi teknologi informasi yang baku, sehingga tidak ada samak sekali pe-
ngawasan terhadap investasi teknologi informasi yang dikeluarkan oleh perusahaan;
• 1 Sudah ada beberapa inisiatif mekanisme peren anaan, tata kelola, dan pengawasan terhadap sejumlah
investasi yang dilakukan, namun sifatnya masih ad-ho , sporadis, tidak konsisten, belum formal, dan
reaktif
• 2 Kondisi dimana perusahaan telah memiliki kebiasan yang terpola untuk meren anakan dan mengelola
investasi teknologi informasi dan dilakukan se ara berulang-ulang se ara reaktif, namun belum melibatkan
prosedur dan dokumen formal.
• 3 Pada tahapan ini, perusahaan telah memiliki mekanisme dan prosedur yang jelas mengenai tata ara
dan manajemen proses investasi teknologi informasi, dan telah terskomunikasikan serta tersosialisasikan
dengan baik di seluruh jajaran manajemen perusahaan;
• 4 Merupakan kondisi dimana manajemen perusahaan telah menerapkan sejumlah indikator pengukuran
kinerja kuantitatif untuk memonitor efektivitas pelaksanaan manajemen investasi teknologi informasi;
dan
• 5 Level tertinggi ini diberikan kepada perusahaan yang telah berhasil menerapkan prinsip-prinsip gover-
nan e se ara utuh dan menga u pada best pra ti e, dimana se ara utuh telah diterapkan prinsip-prinsip
governan e, seperti: transparen y, a ountability, responsibility, dan fairness.
Sumber: ITGI, 2000
Dengan adanya maturity level model, maka perusahaan dapat mengetahui posisi kematangannya saat ini,
dan se ara kontinyu serta berkesinambungan harus berusaha untuk meningkatkan levelnya sampai ke tingkat
tertinggi agar aspek governan e terhadap proses investasi teknologi informasi dapat berjalan se ara efektif.
Bab 18
Konsep Total Value of Opportunity dari

Gartner
Total Value of Opportunity atau TVO adalah sebuah metodologi pendekatan analisa ost-benet terhadap
investasi teknologi informasi yang dilakukan di dalam sebuah bisnis perusahaan. Karena sifatnya yang sangat
kompleks dalam arti kata melibatkan sejumlah formula perhitungan yang mempertimbangkan aspek-aspek
sema am manfaat bisnis, resiko yang dihadapi, maupun tingkat kesiapan organisasi perhitungan TVO dibantu
dengan sebuah aplikasi berbasis web. Adapun keistimewaan dari metodologi yang diperkenalkan lembaga riset
terkemuka Gartner ini adalah ruang lingkup analisanya yang sangat mendalam karena melibatkan tiga aspek
konstituen utama di dalam perusahaan yang kerap saling konik, masing-masing adalah: bisnis, teknologi
informasi, dan keuangan.
Se ara struktur logika, anatomi TVO terbagi menjadi tiga layer, yaitu: Value Questions, TVO Applied
Methodologies, dan TVO Software Flow. Metode analisa berangkat dari sejumlah pertanyaan mendasar yang
merupakan kun i dari setiap keputusan bisnis yang terkait dengan investasi teknologi informasi, masing-masing
adalah:
1. What is the initiative?
2. How will we meassure business value?
3. What does the te hnology do?
4. How mu h benets will we re eive?
5. How mu h does it ost?
6. How do we take into a ount future un ertainty?
7. Is the enterprise positioned to exploit the apabilities?
Masing-masing pertanyaan tersebut kemudian akan dijawab dengan metode yang pernah dikenal dan dipan-
dang efektif sebagai ara untuk menyelesaikannya. Misalnya adalah pertanyaan pertama yang akan se ara
62
BAB 18. KONSEP TOTAL VALUE OF OPPORTUNITY DARI GARTNER 63
baik dijawab dengan menggunakan metode Proje t Des ription and Investment Framework yang diperkenalkan
oleh MIT Sloan S hool of Management, atau pertanyaan kelima yang dengan baik akan terjawab jika digu-
nakan pendekatan Total Cost of Ownership (PCO) dalam menghitung total biaya investasi, atau pertanyaan
terakhir yang akan mengarah pada dipergunakannya paradigma lima pilar kapabilitas yaitu strategi assess-
ment, business pro ess impa t, ar hite ture, dire t payba k, dan risk assessment. Ketujuh metode yang saling
berhubungan tersebut kemudian se ara kompleks akan men-drive ara kerja aplikasi yang dipergunakan untku
membantu melakukan kalkulasi TVO yang dimaksud. Untuk mempermudah mengetahui bagaimana hasil dari
TVO dapat membantu manajemen di dalam mengambil keputusan terhadap ran angan investasi yang akan
dilakukan, dapat dilihat melalui sebuah ontoh proyek dengan ruang lingkup penerapan konsep supply hain
yang bertujuan untuk mengurangi jumlah kesalahan dan meningkatkan ketepatan pengiriman dengan prol
investasi dan manfaat sebagai berikut:
Prol ini kemudian dimasukkan sebagai input ke dalam software TVO dan akan menghasilkan initial outputs
sebagai berikut:
Seperti yang terlihat pada anatomi software TVO, output ini dihasilkan setelah perangkat lunak tool tersebut
melakukan kalkulasi terhadap input yang diberikan dengan menerapkan sejumlah teori dan konsep seperti:
Framework Prime and Aggregates, IT Capabilities, TCO, Future Value, dan lain sebagainya. Initial Output ini
kemudian diolah kembali untuk didiagnosa sehingga dihasilkan Final Output sebagai berikut:
BAB 18. KONSEP TOTAL VALUE OF OPPORTUNITY DARI GARTNER 64
Dari Final Output tersebut jelas terlihat bahwa dari overall s ore yang dihasilkan adalah 57%, yang dalam
tabel berada pada wilayah range 51%-75%, dimana mengandung arti: Ren ana investasi terkait dipandang
baik, hanya saja butuh sejumlah penyempurnaan (ne tuning).
Sebagai atatan, sejumlah perusahaan besar yang telah mengadopsi TVO sebagai metode analisa ost-
benet adalah: Mi rosoft, SAP, Intel, Cis o, JP Morgan Chase, Bla k and De ker, Cognos, Hyperion, Kintana,
Captaris, dan Newroads.
Bab 19
Pendekatan I.T. Value Chain

Management dari Alinean
Pada tahun 2002 perusahaan konsultan terkemuka dunia Ernst and Young menghasilkan sebuah riset yang
salah satu kesimpulannya memperlihatkan bahwa hampir 79% perusahaan pada saat ini menggunakan ROI
dalam menganalisa investasi teknologi informasinya. Walaupun demikian, 65% dari perusahaan respondennya
mengaku tidak tahu se ara pasti apakah ara penghitungan ROI-nya sudah benar atau tidak jika diterapkan
pada investasi teknologi informasi. 75% dari mereka juga menyatakan tidak memiliki prosedur yang jelas dan
baku, maupun anggaran yang tersedia, dalam usahanya memakai ROI sebagai formula perhitungan. Bahkan
68% dari mereka tidak menggunakan ROI lagi setelah sebuah proyek teknonologi informasi selesai sebagai bahan
pengukuran. Dengan kata lain, terlepas dari segala kelebihan dan kekurangannya, nampaknya ROI masih
menjadi satu-satunya bahasa investasi yang disepakati oleh para stakeholder perusahaan. Oleh karena itu,
untuk tidak membuat perhitungan menjadi misleading, sebuah perusahaan konsultan Alinean memperkenalkan
metode yang diberi nama IT Value Chain Management untuk menganalisa dan mengukur ost-benet dari
implementasi teknologi informasi berbasis proyek.
Metodologi IT Value Chain Management dibagi menjadi empat langkah, yaitu masing-masing (Alinean,
2002):
1. Proje t ROI
2. Proje t Optimisation and Budgeting
3. Corporate Finan ial Impa t
4. Competitive Peer Comparison
Keempat langkah tersebut berada di dalam dua buah domain perspektif, masing-masing adalah perspektif
makro dan mikro (dalam kaitannya dengan dampak terhadap bisnis perusahaan yang terjadi karena diimple-
mentasikannya teknologi informasi), dan perspektif internal dan eksternal (terkait dengan stakeholders yang
memperoleh manfaat dari teknologi informasi).
65
BAB 19. PENDEKATAN I.T. VALUE CHAIN MANAGEMENT DARI ALINEAN 66
Sumber: Alinean, 2002
19.1 Langkah 1: Proje t ROI

Idealnya, setiap proyek teknologi informasi diharapkan mengarah pada tujuan peningkatan protabilitas usaha
yang ditandai dengan meningkatnya pendapatan perusahaan atau berkurangnya total biaya yang harus dike-
luarkan. Hal ini diharapkan dapat terjadi - se ara langsung maupun tidak langsung setelah sebuah proyek
teknologi informasi selesai dilaksanakan. Dengan kata lain, harus terdapat kinerja perbaikan yang jelas pada
saat sebelum inisiatif teknologi informasi diimplementasikan (As-Is) dan setelah aplikasi teknologi informasi di-
terapkan (To-Be). Jika hal ini tidak terwujud tentu saja para sponsor proyek tidak akan bersedia menyisihkan
sumber daya keuangannya untuk dialokasikan pada proyek teknologi informasi yang diusulkan.
Setiap proyek teknologi informasi pasti diusulkan karena adanya kebutuhan atau tuntutan tertentu dari
bisnis (business ase). Oleh karena itu, ara lain mengidentikasan adanya manfaat dari dilaksanakannya
sebuah proyek teknologi informasi adalah terjadinya benet value yang merupakan hasil pengurangan dari
proposed plan (usulan pelaksanaan proyek teknologi informasi) dengan kondisi yang ada saat ini, atau dapat
dinyatakan dengan formula:
Value =
(Cost and Benet with IT Investment) (Cost and
Benet without IT Investment)
Nilai value tersebut haruslah positif karena berarti (Benet-Cost) ketika investasi dilakukan (To-Be) jauh le-
bih besar dibandingkan dengan (Benet-Cost) jika investasi tidak dilakukan (As-Is). Adapun indikator nansial
yang biasa dipergunakan dalam menghitung ost-benet terkait dengan proyek teknologi informasi ini adalah:
ROI, NPV, IRR, dan Payba k Period.
Dimana masing-masing indikator tersebut akan melibatkan sejumlah formula dan variabel tertentu terkait
dengan total biaya yang harus diperkirakan dan perkiraan manfaat yang dapat diperoleh seperti yang diperli-
hatkan pada gambar berikut.
Untuk dapat mengukur manfaat se ara tepat, tentu saja dibutuhkan pengetahuan yang ukup untuk dapat
mengidentikasi tidak saja tangible benets tetapi memasukkan juga unsur-unsur intangible benets. Demikian
pula di dalam menghitung total ost, harus dimasukkan pula asumsi-asumsi terkait dengan sejumlah resiko yang
kerap dihadapi proyek teknologi informasi.
19.2 Langkah 2: Proje t Optimization and Budgeting

We don't have all the money in the world artinya adalah bahwa setiap perusahaan memiliki keterbatasan
anggaran untuk dialokasikan terhadap sejumlah usulan atau inisiatif proyek teknologi informasi. Untuk itu,
perusahaan harus melakukan proses seleksi dan prioritasi terhadap semua usulan proyek teknologi informasi
yang ada. Cara pertama adalah dengan membuat tabel detail dan grak ilustrasi mengenai prol masing-masing
proyek seperti ontoh berikut.
Berdasarkan tabel dan gambar di atas, maka dapat dilakukan proses seleksi melalui sejumlah kriteria dan
perhitungan berbasis pada data ROI, resiko, biaya total, NPV, IRR, dan Payba k Period. Katakanlah hasil
perhitungan memperlihatkan bahwa dua proyek dapat ditunda atau tidak dilaksanakan karena nilai atau s ore-
nya yang rendah, yaitu masing-masing: proyek Se urity Improvement dan proyek Human Capital Management
Automation. Maka dapatlah disusun perkiraan anggaran yang dibutuhkan seperti yang diperlihatkan pada
tabel berikut.
19.3 Langkah 3: Corporate Finan ial Impa t

Setelah anggaran dan perhitungan ost-benet selesaikan dikerjakan barulah langkah berikutnya dilakukan,
yaitu memetakan hasil perhitungan tersebut ke dalam bahasa standar keuangan perusahaan, yang dalam bentuk
terke ilnya direpresentasikan dalam hart of a ount.
Dengan telah dipetakannya perhitungan tersebut, maka dengan sendirinya biaya dan manfaat seluruh proyek
teknologi informasi telah diintegrasikan dengan seluruh komponen biaya dan manfaat perusahaan sehingga dapat
diperoleh balan e sheet, ash ow, dan in ome statement yang terpadu dan telah mereprentasikan prol proyek
teknologi informasi sehingga dapat dengan mudah dimengerti oleh para stakeholder terkait.
19.4 Langkah 4: Competitive Peer Comparison

Langkah terakhir yang kerap dilaksanakan oleh perusahaan moderen adalah melakukan komparasi atau ben-
hmarking terhadap para saingan atau perusahaan di industri sejenis untuk membandingkan presentasi dan
besarnya investasi teknologi informasi yang telah dan akan dilakukan. Sejumlah indikator tambahan dapat
dipergunakan untuk memperoleh nilai perbandingan yang akurat dan relevan, misalnya dengan menggunakan
konsep EVA atau E onomi Value Added dan Information Produ tivity.
Tujuan dari dilakukannya perbandingan tersebut untuk dapat mengevaluasi apakah perusahaan enderung
melakukan over investment atau under investment disamping untuk melihat tingkat keunggulan kompetitif
antara perusahaan dengan kompetitornya, sehingga usaha perbaikan dapat se ara terus menerus dilakukan.\
Bab 20
Analisa Investasi Proyek Sistem

Keamanan Jaringan
Dewasa ini, hubungan antara bisnis dan teknologi informasi bukan lagi merupakan sebuah relasi demand-supply
belaka, tetapi keduanya telah menjadi suatu kesatuan yang tak terpisahkan. Fenomena ini terutama terjadi
pada perusahaan moderen yang telah menyadari bahwa informasi telah menjadi salah satu faktor produksi
penting disamping empat sumber daya lain yang lebih dikenal sebagai 4M (men, ma hines, materials, dan mo-
ney). Dalam konteks ini, jelas terlihat bahwa manajemen perusahaan harus memiliki mekanisme efektif untuk
mengelola proses pen iptaan, penyimpanan, penyaluran, dan pengawasan terhadap informasi ini agar keberada-
annya benar-benar dapat menjadi sebuah entiti strategis bagi perusahaan. Melihat bahwa pada dasarnya wujud
informasi merupakan sebuah ontent yang berada dalam sebuah ontainer yang bernama teknologi informasi
(konvergensi antara teknologi komputer dan telekomunikasi), maka faktor pengelolaan terhadap teknologi ini
menjadi sangat krusial. Bukan merupakan rahasia umum lagi bahwa di era internet ini, banyak terjadi berbagai
tindakan kriminal berkaitan dengan pen urian informasi penting dan rahasia yang dimiliki oleh perusahaan.
Tindakan ini tidak saja bermuara pada terjadinya kerugian langsung yang harus ditanggung/diderita oleh pi-
hak perusahaan terkait, tetapi lebih jauh lagi dapat menjadi an aman terhadap keberadaan dan perkembangan
teknologi informasi sebagai suatu alat bantu untuk meningkatkan kualitas kehidupan manusia pada umumnya
dan aktivitas bisnis (pertukaran barang dan jasa) pada khususnya. Walaupun jelas terlihat dalam kerangka
ini bahwa sudah saatnya manajemen perusahaan menaruh perhatian serius terhadap kondisi sistem keamanan
jaringan teknologi informasinya, namun pada kenyataannya hanya sedikit sekali pimpinan perusahaan yang
memutuskan untuk menyisihkan sebagian anggarannya untuk membangun sistem yang efektif. Memperhatikan
bahwa salah satu alasan yang dikemukanan adalah tidak jelasnya manfaat riil yang diperoleh untuk menjus-
tikasi biaya yang telah dikeluarkan, artikel ini bertujuan untuk memberikan beberapa alternatif pendekatan
seputar teknik analisa dan perhitungan ost-benet terhadap isu terkait. Harapannya adalah agar para ek-
sekutif perusahaan yang ingin mengembangkan sistem keamanan jaringannya tidak harus merasa takut akan
terjadinyaover investment (investasi yang berlebih) dalam mengeksekusi keputusan alokasi biaya terkait.
20.1 Domain Resiko Keamanan

Berkaitan dengan aktivitas yang terjadi pada perusahaan, paling tidak ada 3 (tiga) domain resiko keamanan
yang harus benar-benar diperhatikan, masing-masing adalah (Indrajit, 2002):
• Domain Relasi Internal
• Domain Relasi Konsumen
• Domain Relasi Mitra Bisnis
Domain Relasi Internal berkaitan dengan pengelolaan informasi (pen iptaan, penyimpanan, penyaluran, dan
pengawasan) yang melibatkan berbagai entiti bisnis yang saling terkait satu lainnya dalam batasan wilayah
organisasi usaha. Contohnya adalah informasi yang mengalir antar departemen, antar fungsi, antar jabatan,
antar unit bisnis, dan lain-lain.
Domain Relasi Konsumen berkaitan dengan pengelolaan informasi pada suatu wilayah yang terbentuk ka-
rena adanya interaksi antara perusahaan dengan pelanggannya. Contohnya adalah informasi prol pelanggan,
informasi transaksi melalui internet, informasi pembayaran dengan kartu kredit, informasi jual-beli produk, dan
lain-lain.
Domain Relasi Mitra Bisnis berkaitan dengan pengelolaan informasi dalam suatu wilayah kolaborasi an-
tara perusahaan dengan sejumlah mitra bisnisnya, seperti para supplier, vendor, lembaga keuangan, dan lain
71
BAB 20. ANALISA INVESTASI PROYEK SISTEM KEAMANAN JARINGAN 72
sebagainya. Dalam kerjasama ini, beragam informasi mengalir dari perusahaan ke sejumlah mitra bisnis dan
sebaliknya. Contohnya adalah informasi berkaitan dengan pemesanan barang, peminjaman kredit di bank,
kontrak kerjasama, dan lain-lain.
20.2 Tipe Resiko Bisnis

Dengan mengetahui tiga domain di atas, maka manajemen dengan mudah dapat mengidentikasi jenis dan
tingkat resiko bisnis apa saja yang perlu untuk dipahami dan diperhatikan se ara sungguh-sungguh.
Resiko Keamanan Internal
Dalam domain relasi internal, informasi memiliki dua peranan strategis. Peranan pertama adalah keberada-
an informasi sebagai salah satu faktor produksi penting yang se ara langsung terlibat dalam proses pen iptaan
barang dan/atau jasa. Dengan adanya informasi ini diharapkan proses utama tersebut ( ore pro esses) dapat
dilangsungkan se ara efektif dan esien. Termasuk di dalam proses ini adalah aktivitas peren anaan korpo-
rat, aktivitas pengelolaan sumber daya, aktivitas pengambilan keputusan, dan lain sebagainya. Sehubungan
dengan hal ini, faktor keamanan data dan/atau informasi yang buruk akan memiliki dampak langsung kepada
perusahaan, misalnya:
• Masuknya virus yang merusak data dan/atau informasi yang dimiliki perusahaan akan membuat kegiatan
produksi perusahaan terganggu;
• Bo ornya data dan/atau informasi rahasia perusahaan ke tangan kompetitor (terutama yang berkaitan
dengan hak milik intelektual) dapat mendatangkan kerugian yang sangat besar;
• Hilangnya data dan/atau informasi krusial dapat menghentikan sejumlah proses dan aktivitas internal
perusahaan;
• Dirubahnya sejumlah data dan/atau informasi oleh pihak yang tidak bertanggung jawab akan membuat
keputusan strategis yang diambil menjadi salah;
• Rusaknya sistem email dapat menurunkan esiensi kinerja karena sulitnya melakukan komunikasi; dan
lain sebagainya;
Resiko terbesar yang dihadapi oleh perusahaan sehubungan dengan hal ini adalah terganggunya atau terhentinya
proses produksi yang berarti hilangnya kesempatan perusahaan untuk menawarkan produk dan/atau jasanya
kepada pelanggan yang berarti pula an aman terhadap eksistensi usaha.
Peranan kedua dari informasi adalah sebagai alat bantu ter iptanya kontrol internal yang baik di dalam
perusahaan terutama yang berkaitan dengan aspek good orporate governan e yang belakangan ini mutlak
dituntut oleh mayoritas stakeholder organisasi. Sejumlah kasus keamanan yang kerap terjadi sehubungan dengan
hal ini misalnya:
• Manipulasi laporan keuangan dan perpajakan karena buruknya sistem keamanan aplikasi maupun data-
base perusahaan;
• Diubahnya data dan/atau informasi sejumlah ukuran kinerja bisnis pada masing-masing unit atau depar-
temen agar tidak terlihat adanya kinerja buruk yang terjadi;
• Digantinya isi dari sejumlah dokumen arsip agar tidak terkena jeratan hukum;
• Dibukanya dokumen-dokumen rahasia oleh mereka yang tidak berhak untuk mengaksesnya; dan lain
sebagainya.
Adapun resiko terbesar yang dihadapi oleh perusahaan jika faktor keamanan terhadap data dan/atau informasi
tidak terjaga dalam konteks ini adalah potensi terjadinya haos atau keka auan internal, yang tentu saja akan
berdampak langsung dan sangat buruk terhadap operasional usaha.
Resiko Keamanan Konsumen
Perusahaan dapat eksis menjalankan usahanya karena adanya konsumen yang setia membeli produk dan/atau
jasa yang ditawarkan. Dengan kata lain, konsumen merupakan faktor penentu dari hidup matinya usaha. Da-
lam menjalankan bisnisnya sehari-hari, tentu saja terjadinya relasi yang intens antara perusahaan dengan para
konsumennya. Dan di dalam era internet seperti saat ini, sejumlah dan beragam interaksi antara perusahaan
dengan konsumennya terjadi di dunia maya. Berbeda dengan resiko kemanan internal dimana hanya kalangan
terbatas saja terhubung dengan jaringan komputer perusahaan, di dalam dunia maya, puluhan bahkan ratusan
juta individu maupun kelompok saling terhubung satu dengan yang lain sehingga se ara langsung meningkatk-
an kompleksitas dan mempertinggi resiko terjadinya tindak kejahatan terhadap perusahaan melalui pen urian
maupun pengrusakan terhadap informasi yang mengalir di internet.
Sumber: Indrajit, 2002
Paling tidak ada tiga jenis resiko keamanan yang dapat terjadi dalam konteks relasi ini:
• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi konsumen;
• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi perusahaan; dan
• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi kedua belah pihak.
Jenis pertama merupakan an aman nyata terhadap para konsumen yang menginginkan untuk melakukan tran-
saksi jual beli melalui internet (e- ommer e). Tindakan kriminal yang telah terjadi di dunia maya dimana
dampaknya sangat merugikan para konsumen adalah:
• Pen urian nomor kartu kredit, sehingga orang lain yang tidak berhak dapat dengan leluasa memperguna-
kannya untuk berbelanja di internet;
• Penyadapan data dan/atau informasi yang bersifat priva y dimana sering disalahgunakan oleh mereka
yang men urinya untuk melakukan hal-hal yang tidak diinginkan (spamming, pemerasan, marketing, dll.);
• Pengambilan kata kun i rahasia (password) sehingga dapat disalahgunakan orang lain (melakukan peme-
sanan palsu, mengganti konten, memtnah, mengadu domba, dll.); dan lain sebagainya.
Jenis kedua adalah hal-hal yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi perusaaan, seperti yang terjadi karena
aktivitas kriminal sebagai berikut:
• Pemesanan palsu terhadap sejumlah barang yang telah dikirimkan ke konsumen dan kembali lagi ke
perusahaan;
• Penjualan produk dan/atau jasa kepada pihak yang tidak berhak;
• Tidak dapat diaksesnya situs jual beli karena dirusak (diboikot);
• Pengambilan produk digital tanpa meninggalkan atatan jual-beli; dan lain sebagainya.
Dalam situasi dimana terjadi sejumlah tindakan kriminal sekaligus, tentu saja kedua pihak yaitu masing-masing
konsumen dan perusahaan mengalami kerugian se ara bersama-sama.
Resiko Keamanan Mitra Bisnis
Seperti halnya pada konsumen, terdapat tiga jenis resiko yang terkait dengan relasi ini, yaitu masing-masing:
• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi mitra bisnis;
• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi mitra perusahaan;
• Resiko keamanan yang berpotensi mendatangkan kerugian bagi kedua belah pihak.
Contoh- ontoh kasus kejahatan yang berkaitan dengan ketiga jenis kerugian tersebut antara lain:
• Pemesanan palsu yang dilakukan oleh pihak yang berhasil masuk ke dalam domain akses jaringan sehingga
pihak pemasok (supplier) mengirimkan bahan baku kepada perusahaan yang tidak membutuhkannya;
• Proses autorisasi dan autentikasi yang seolah-oleh telah berjalan dengan sempurna padahal sifatnya semu
(menjalankan program aplikasi yang ditanam oleh pelaku kejahatan);
• Penggunaan signature palsu untuk melakukan transaksi dan/atau pengaksesan terhadap dokumen dan
arsip rahasia; dan lain sebagainya.
20.3 Tingkat Kritikalitas Keamanan

Melihat sejumlah kasus yang pernah terjadi dan beragam trend kejahatan yang mengan am tersebut peru-
sahaan dapat memilahnya menjadi tiga jenis resiko, yaitu (Indrajit, 2002):
• Resiko Besar keadaan dimana jika terjadi suatu kasus kejahatan tertentu, perusahaan akan teran am
keberadaan atau eksistensinya;
• Resiko Menengah keadaan dimana jika terjadi suatu kasus kejahatan tertentu, perusahaan akan meng-
alami kerugian yang ukup signikan walaupun tidak sampai mengan am keberadaannya; dan
• Resiko Ke il keadaan dimana jika terjadi suatu kasus kejahatan tertentu, kerugian yang terjadi tidak
terlampau mempengaruhi kinerja perusahaan se ara keseluruhan.
Jika tingkat resiko ini dikaitkan dengan tipe resiko bisnis yang telah dikemukakan sebelumnya, akan dapat
diperoleh sebuah matriks yang memperlihatkan portofolio tingkat kritikalitas sistem keamanan jaringan ditinjau
dari resiko bisnis terburuk yang dapat ditimbulkan. Se ara jelas terlihat dalam matriks tersebut, hal-hal mana
saja yang termasuk di dalam kategori resiko besar, menengah, dan ke il. Berdasarkan pemetaan ini, terdapat
tiga jenis keputusan yang perlu diambil oleh manajemen perusahaan terkait dengan strategi pengembangan
sistem keamanan jaringan, masing-masing adalah:
• Terhadap an aman kejahatan yang beresiko besar, sewajarnya perusahaan berusaha untuk membangun
sistem keamanan jaringan terkait at any ost, dalam arti kata tanpa mempertimbangkan lagi seberapa
besar biaya yang harus dikeluarkan. Hal ini wajar mengingat jika terjadi kasus, keberadaan perusahaan
dalam keadaan teran am.
• Terhadap an aman kejahatan yang beresiko menengah, perusahaan biasanya akan mengadakan perhi-
tungan ost-benet mengingat an aman yang ada terkait dengan hilangnya sumber daya nansial. Pada
saat ini biasanya perusahaan akan menganggarkan keuangannya se ara wajar sesuai dengan resiko yang
dihadapi.
• Terhadap an aman kejahatan yang beresiko ke il, biasanya perusahaan memutuskan untuk membangun
sistem keamanan dengan standar minimum saja.
Sumber: Indrajit, 2002
20.4 Perhitungan Cost - Benet

Dari matriks yang sama, dapat dilihat adanya 9 (sembilan) jenis kategori perhitungan ost-benet yang dapat
dijadikan pedoman bagi para pengambil keputusan. Berikut adalah penjelasan dari masing-masing skenario
dimaksud (Indrajit, 2002).
Investasi Resiko Besar
Prinsip yang dipergunakan di dalam kategori ini adalah perusahaan harus se ara mutlak memiliki sistem
keamanan jaringan jika tidak ingin suatu ketika nanti gulung tikar pada saat terjadi kasus kejahatan. Ja-
di keberadaannya bersifat mutlak. Ditinjau dari segi manfaat (benet), jelas terlihat bahwa dengan adanya
sistem jaringan keamanan yang baik, perusaaan terbebas dari sebuah resiko yang mengan am eksistensinya.
Justikasi biaya ( ost) yang harus dikeluarkan, sangat terkait erat dengan domain resiko keamanan yang ada:
• Pada Domain Relasi Internal, biasanya biaya yang harus dikeluarkan untuk melindungi perusahaan dari
an aman kejahatan jaringan tidak lagi sekedar menjadi sebuah biaya investasi, tetapi lebih merupakan
sebuah overhead yang dibebankan sebagai biaya operasional sehari-hari karena sifatnya yang mutlak.
Se ara kontinyu dan berkala sistem keamanan jaringannya harus selalu diawasi dan dievaluasi, dan tentu
saja diremajakan sesuai dengan perkembangan teknologi baru yang ada.
• Pada Domain Relasi Mitra Bisnis, perusahaan memiliki kesempatan untuk dapat memperke il biaya yang
harus dikeluarkan dengan ara mengajak para mitranya untuk berbagi biaya ( ost sharing). Hal ini
dimungkinkan mengingat resiko yang sama (walau mungkin dengan derajat yang berbeda) dihadapi pu-
la oleh mitra bisnis terkait, sehingga dengan sedikit usaha negosiasi, perusahaan tidak harus sendirian
mengalokasikan sumber daya nansialnya untuk membangun sistem keamanan jaringan.
• Pada Domain Relasi Konsumen, keadaan ukup berbeda, mengingat banyaknya jumlah konsumen yang
perlu dilayani. Dalam kerangka ini, usulan implementasi anggaran tak terbatas dapat dilakukan de-
ngan ara mengajak pihak ketiga untuk bersama-sama berinvestasi dalam mengelola resiko yang ada.
Contohnya adalah perusahaan asuransi yang memberikan tawaran perlindungan terhadap transaksi elek-
tronik, dimana jika terjadi kejahatan, yang bersangkutan akan mengganti kerugian konsumen; sementara
jika kejahatan tidak terjadi, perusahaan asuransi mendapatkan persentasi dari nilai transaksi. Dalam
kerangka ini, kedua belah pihak sepakat untuk memilih suatu sistem jaringan yang terjangkau biayanya
(aordable), namun memiliki kinerja yang ukup baik (bukan state-of-the-arts). Perjanjian bisnis lain
dapat juga terjadi antara perusahaan dengan beragam industri terkait, misalnya dengan vendor teknologi
informasi, perusahaan jasa kemanan jaringan, konsultan, atau dengan pihak-pihak lainnya.
Investasi Resiko Menengah

Dalam situasi dimana an aman keamanan memiliki resiko yang langsung terhadap protabilitas perusahaan
ini (terjadi potensi pengurangan pendapatan dan peningkatan biaya yang dapat dikuantikasikan), besarnya
investasi yang dikeluarkan perusahaan akan sangat tergantung dari perhitungan tertentu.
• Pada Domain Relasi Internal, formula yang biasa dipergunakan ukup mudah. Anggaplah dengan ada-
nya virus yang masuk ke dalam sistem, maka produktivitas perusahaan menurun sebesar 25%. Maka
potensi kerugian perusahaan yang timbul dalam satu hari adalah nilai tersebut dikalikan dengan rata-
rata pendapatan perusahaan yang diperoleh dalam satu hari. Dengan kata lain perusahaan akan dapat
mengira-ngira hilangnya potensi pendapatan yang ada dalam satu tahun. Angka tersebut kemudian di-
pakai untuk menghitung nilai investasi sistem jaringan keamanan dan ROI yang terjadi sebagai bahan
pengambilan keputusan. Cara kedua adalah dengan menghitung biaya yang harus dikeluarkan seanda-
inya terjadi masalah terkait dengan rusaknya sistem jaringan yang dipergunakan. Katakanlah untuk
memperbaikinya, dibutuhkan biaya X, dan kejadian tersebut terjadi hampir setiap bulan. Maka dapat de-
ngan mudah manajemen menghitung biaya yang harus dikeluarkan dalam waktu satu tahun hanya untuk
memperbaiki sistem terkait agar bisnis dapat berjalan kembali se ara normal.
• Pada Domain Relasi Mitra Bisnis, biasanya untuk sistem dengan resiko menengah ini kedua perusahaan
yang bermitra berada dalam posisi seimbang dimana keduanya dapat bersama-sama membangun sistem
unik (proprietary) yang didedikasikan untuk kepentingan bersama. Mengenai keputusan jumlah biaya
yang perlu dialokasikan, biasanya selain faktor resiko dilihat pula business value yang dapat dinikmati
oleh kedua belah pihak.
• Pada Domain Relasi Konsumen, angka besarnya investasi untuk membangun sistem keamanan jaringan
dihitung melalui potensi kerugian yang mungkin terjadi dalam setiap kasus kejahatan, dikalikan dengan
angka probabilitas/ kemungkinan terjadinya tindakan kriminal tersebut. Untuk keperluan tersebut, peru-
sahaan harus memiliki daftar jenis kejahatan yang mungkin terjadi dengan potensi kerugian dan probabili-
tas frekuensi kejadian sebelum akhirnya dapat memperkirakan total biaya yang layak untuk diinvestasikan.
Investasi Resiko Rendah

Terhadap jenis an aman beresiko rendah, biasanya prioritas pengembangan sistem keamanan jaringan juga
menjadi ke il di mata manajemen perusahaan. Bisa dikatakan keberadaan sistem ini bersifat optional atau
ni e to have. Paling tidak dalam situasi ini perusahaan memutuskan untuk menginstalasi sistem keamanan
jaringan dengan standar paling minimum.
• Pada Domain Relasi Internal, manajemen perusahaan biasanya melakukan proses perbandingan (ben h-
marking) di perusahaan pada industri sejenis terhadap jumlah alokasi atau persentasi biaya yang didedi-
kasikan untuk membangun dan memelihara sistem jaringan keamanan.
• Pada Domain Relasi Mitra Bisnis, ada kesempatan dimana perusahaan melimpahkan atau memberikan
keleluasaan kepada mitra bisnisnya untuk membangun sistem terkait, mengingat keberadaan sistem ini
bagi perusahaan bersifat tidak mendesak sementara mungkin bagi mitra bisnis bersifat sebaliknya.
• Pada Domain Relasi Konsumen, hal yang kurang lebih sama terjadi. Mengingat bahwa kerugian yang
diderita perusahaan tidak terlampau signikan, maka faktor resiko dan biayanya, diserahkan atau di-
limpahkan kepada para konsumen yang ingin melakukan transaksi. Hal ini akan berjalan se ara efektif
terutama jika konsumen juga memandang resiko kerugian yang dihadapi ukup rendah seandainya terjadi
an aman keamanan.
Pada akhirnya, pengalaman memperlihatkan bahwa keputusan untuk menentukan apakah perusahaan akan
membangun sistem keamanan jaringannya atau tidak akan sangat tergantung dari dua hal utama, yaitu: per-
anan sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan terkait dan pola atau gaya manajemen pimpinan peru-
sahaan. Jika keberadaan atau posisi sistem dan teknologi informasi sangat kritikal bagi perusahaan (terkait
dengan peranannya dalam melan arkan rangkaian proses bisnis inti atau ore pro esses), maka jelas perma-
salahan keamanan jaringan merupakan hal yang mutlak diperhatikan. Sebaliknya jika tidak, maka pemikiran
terhadap perlu tidaknya dilakukan pembangunan terhadap sistem keamanan jaringan menjadi hal yang tidak
mendapatkan prioritas utama. Ditinjau dari gaya kepemimpinan, seorang risk taker biasanya justru berani
mengambil resiko dengan ara tidak perlu memperhatikan sungguh-sungguh terhadap isu keamanan ini; se-
mentara seorang risk averse biasanya justru tertarik untuk men ari jalan bagaimana agar segala resiko yang
mengan am kelanggengan usaha bisnisnya dapat diminimalisasi.
Seperti yang sering terjadi dalam fenomena kehidupan sehari-hari, seorang kepala rumah tangga tidak akan
pernah berkir untuk menyisihkan sebagian pendapatannya guna membeli sistem alarm rumah, sampai tetangga
atau teman dekatnya mengalami musibah perampokan.
Daftar Pustaka
Alavi, M. (1984). An Assessment of the Prototyping Approa h to IS Development. Commun iations of the
ACM, 27, 6, 556-63.
Alinean. (2002). Aligning IT Investment Strategies with Business Value: Cost Justifying IT Investments using
ROI and IT Value. Presentation by Tom Pisello, CEO and Founder.
Fisher, S. (2000). Metri s for e-Su ess, CTO FirstMover, 15 May, 27-3- (www.infoworld. om).
Gartner, (2002). Gartner Business Performan e Framework and Total Value of Opportunity: Measure the
Business Value of IT Initiatives. Gartner Presentation by Rudi Roegiers, USA.
Hertz, D. (1990). Risk Analysis in Capital Investment. In Dyson, G. (ed.) Strategi Planning: Models and
Analyti al Te hniques. John Wiley, Chi hester.
Hirs hheim, R. (1985). O e Automation: a So ial and Organisational Perspe tive. John Wiley, Chi hester.
House, E. (ed.) (1983). Philosophy of Evaluation. Sage, San Fransis o and London.
Indrajit, Ri hardus Eko. (2002). Isu dan Strategi Sistem Keamanan Jaringan, STIBANAS Applied Te hno-
logy Center Bulleting, 2002.
ITGI. (2000). COBIT Management Guidelines 3rd Edition. Information System Audit and Control Founda-
tion, IT Governan e Institute, Rooling Meadow, Illinois, USA.
Keen P.G.W. Value Analysis: Justiying De ision Support Systems. MIS Qtly (Mar h).
King, J. and S hrems, E. (1978). Cost Benet Analysis in IS Development and Operation. Computing Surveys,
Mar h, 19-34.
Kumagai, William. (2002). Publi Se tor Challenges in 2002. Gartner Consulting-MISAC, United States.
Martin, R. (1989). The Utilisation and E ien y of IS: a Comparative Analysis. Oxford Institute of Infor-
mation Management, Templeton Cllege, Oxford.
Melone, N. and Wharton T. (1984). Strategies for MIS Proje t Sele tion. Journal of Systems Management,
32, 2, 26-37.
Parker, M, and Benson, R. With Trainor, H. (1987). Information E onomi s. Prenti e-Hall, Englewood Clis,
NJ.
Proje t Management Institute. (1993). Proje t Management Body of Knowledge. PMI Publishing, Maryland,
USA.
Rad lie, R. (1982). Investment: Con epts, Analysis, Strategy. S ott Foreman, Glenview, Illinois.
Remenyi, Dan, Arthur Money, and Alan Twite. (1995). Ee tive Measurement and Management of IT Costs
and Benets, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Roa h, S. (1994). Lessons of the Produ tivity Paradox. In Gillin, P. (ed.) The Produ tivity Payo: the 100
Most Ee tive Users of Information Te hnology. Computerworld, Septemebr 19th, Se tion 2, 55.
Ro kart, J. (1979). Chief Exe urives Dene their own Information Needs. Harvard Business Review, 57, 2,
81-93.
77
Daftar Pustaka
S walbe, Kathy. (2002). Information Te hnology Proje t Management, The Course Te hnology Thomson
Learning.
Silk, D.J. (1990). Managing IS Benets for the 1990s, Journal of Information for MBA Studnets, Henley
The Management College.
Strassman, P. (1985). Information Payo: The Transformation of Work in the Ele troni Age. The Free
Press, New York.
Strassman, P. (1990). The Business Value of Computers, The Information E onomi s Press.
Strassmann, P. (1997a). Do US Firms Spend too mu h on Information Te hnology? Interview by Norm
Alster. Investor's Business Daily, April 3rd.
Strassmann, P. (1997b) P. The Squandered Computer. Information E onomi s Press, New Canaan.
Wil o ks, Leslie P. and Stephanie Lester. (2000). Beyond the IT Produ tivity Paradox. John Wiley and
Sons, New York.
Vaid-Raizda, V. (1983). In orporation of Intangibles in Comptuer Sele tion De isions. Journal of Systems
Management, 34, 11, 30-46.
78

RF Analisa Cost Benefit Investasi Teknologi PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

RF Analisa Cost Benefit Investasi Teknologi PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

The Preinexus Publisher

RICHARDUS EKO INDRAJIT

Prof. Ri hardus Eko Indrajit

1 Paradoks Produktivitas Teknologi Informasi 3

2 Klasikasi Metodologi Analisa Cost-Benet 6

4 Tujuan dan Tipe Investasi Teknologi Informasi 15

7 Teknik Mengukur Manfaat Intangible dalam Investasi 25

10 Prinsip Dasar pada Konsep Information E onomi s 32

12 Manajemen Portofolio Investasi Teknologi Informasi 39

15 Strategi Menilai Manfaat Teknologi Informasi 50

16 Metode I.S.S.U.E untuk Mengukur Manfaat Teknologi Informasi 53

18 Konsep Total Value of Opportunity dari Gartner 62

20 Analisa Investasi Proyek Sistem Keamanan Jaringan 71

Paradoks Produktivitas Teknologi

1.1 Analisa Dan Representasi Data

1.2 Kerugian Area Lain

1.3 Beban Biaya Teknologi Informasi

Klasikasi Metodologi Analisa

Analisa Cost Benet

Dengan berpegang pada formula:

ROM = Management Value Added : Management Cost

Approa h and Methods Issues and Chara teristi s

• Highly subje tive

• ssues not well understood

• All but top management may be unaware

Value Chain Assessment

• Very subje tive

• Di ult to obtain hard data

• Not well understood by management

Relative Competitive Performan e

• Information available may be sket hy

• Di ult to ompare benets of dierent

• Un ertainty about ompetitors plans

Approa h and Methods Issues and Chara teristi s

• Virtually no obje tivity in this approa h

• It is sometimes not easy to get top

Work Study Assessment

• Obje tivity may be relatively super ial

• Changes in work patterns may be

• Most managers are not familiar with these

E onomi Assessment  I/O Analysis

• Requires an understanding of e onomi

• It attmepts to avoid detailed

• Most managers are not familiar with these

Cost Benet Analysis Based on Finan ial

• A ounting requires a sound infrastru ture

• Finan ial a ounting annot extend

• However this approa h has long

• Involving too many users

• Every user is unique and has dierent

• Too many statisti s involved

Approa h and Methods Issues and Chara teristi s

• Users may not tell the truth or simply

• Users may have vested interersts in

• Corporate ulture may olour users views

Value Added Analysis

• Very pra ti al approa h

• Keeps osts under ontrol

• A major break with lassi al e onomi s

• Not easy to operationalise

• Useful to stimulate re-thinking

Multi-Obje tives Multi-Criteria Methods

• A very unquantiable method

2 Klasikasi Metodologi Analisa Cost-Benet 6

Klasikasi Metodologi Analisa

Analisa Cost Benet

• Di ult to obtain hard data

• Di ult to ompare benets of dierent

• Obje tivity may be relatively super ial

E onomi Assessment I/O Analysis

Cost Benet Analysis Based on Finan ial

• Every user is unique and has dierent

• A very unquantiable method

3.2 Cost Benet Analysis (CBA)

Perhitungan Cost-Benet Sederhana

Dis ounted Annual Net Benet Rp 120 Rp 1,076 Rp 96