PENGARUH PERUBAHAN STRUKTUR ORGANISASI TERHADAP TINGGINYA

TURN OVER INTENTION

Ganda Subrata1 Muh. Tamrin2
1,2
Doctoral Student Degree of Hasanuddin University, Faculty of Economic
gsubrata99@gmail.com, muhammad.tamrin2@vale.com

ABSTRACT

In response to volatile market demand and nickel prices, PT Vale undertook effective
and efficient measures. One of the steps taken is to downsize the organizational structure or
department of support. The impact of downsizing (removal of some support departments),
there are some employees who are still retained or transferred to other departments,
consequently some employees lose their job or down grade, lack or excess scope of work.
After the implementation of the downsizing policy, it was identified that there were high levels
of resigned employees and the willingness of the employees to move (Turn over intention).
Based on this, the purpose of this study focuses on the influence of organizational or
departmental changes on the high Turn Over intention, using Qualitative research method,
Instrument research through in-depth interview (interview guide). Data analysis techniques
using Miles and Hubermen model through data reduction phase, data presentation / data
analysis after data collection, conclusion and verification phase.
Keywords: Structural changes, Turn Over Intention

PENDAHULUAN tujuan secara efektif diperlukan

manajemen yang baik.
Kemampuan organisasi untuk bertahan
hidup (survive) sangat ditentukan oleh Dubrin (2005) mengartikan manajemen
kemampuan organisasi untuk berubah, selain sebagai suatu proses menggunakan
menyesuaikan diri dengan perubahan sumber daya organisasi untuk mencapai
lingkungan yang dihadapi atau tujuan organisasi melalui fungsi planning,
menyesuaikan diri dengan perubahan decision making, organizing, leading and
potensial yang akan terjadi di masa controlling. Menurut Nickols (2003)
mendatang. Manajemen merupakan suatu perubahan manajemen adalah suatu tugas
proses perencanaan, pengorganisasian, untuk mengelola perubahan, baik
pengarahan dan pengawasan penggunaan pengelolaan terhadap perubahan yang
sumber daya dalam rangka mencapai direncanakan maupun pengelolaan
tujuan organisasi secara efektif dan efisien. terhadap perubahan yang tidak
Manajemen juga dapat diartikan sebagai direncanakan. Merupakan suatu praktek
suatu organisasi dibentuk untuk mencapai area profesional, praktisi dalam bidang
tujuan bersama, namun untuk mencapai manajemen perubahan kemudian
dinamakan dengan agen perubahan lain tuntutan pasar, peraturan pemerintah;
(change agents). Merupakan suatu serta ketidak jelasan tujuan.
bangunan ilmu yang di dalamnya terdiri Perubahan manajemen di PT INCO
dari model, metode, teknik, alat, dan diawali dengan proses akuisisi oleh Vale
keterampilan, yang kemudian digunakan Brazil. Alasan perubahan manajemen
sebagai dasar dalam praktek perubahan yang dilakukan PT INCO adalah
organisasional. True Change memerlukan berdasarkan hasil observasi peneliti,
kemampuan adaptif dalam organisasi dan terdapat tiga alasan terjadinya perubahan
bukan tumbuh hanya semalam atau manajemen PT INCO, yaitu adanya
tergantung hanya pada agen perubahan tuntutan pasar, perubahan kondisi
yang mendorong gagasan pada organisasi. perusahaan, dan fleksibilitas manajemen.
Orang yang menciptakan true change Tujuannya agar operasional perusahaan
berasal dari dalam bukan semata-mata dari lebih efisien dan efektif serta memberikan
puncak organisasi. Terdiri dari semua keuntungan yang sebanyak-banyaknya
tingkatan, bekerja sama dalam organisasi, pada seluruh stakeholder. Sebagai
melihat peluang menerapkan gagasan baru, perusahaan global, dinamis, menanggapi
untuk mengatasi masalah kebutuhan pasar (market place
organisasi/perusahaan. requirements for success), desakan bisnis
Kegagalan implementasi dapat timbul (business imperatives), desakan
baik dari dalam maupun dari luar organisasional (organizasional
perusahaan. Harvard Business Essentials imperatives) serta alasan efektifitas serta
(2004:52) mengindikasi masalah efisiensi, PT Vale mengambil langkah
implementasi perubahan pada 93 mengefektifkan organisasi dengan
perusahaan dengan temuan sebagai berikut merombak strukturnya. Revisi terhadap
: Kurangnya alokasi waktu; Masalah utama struktur organisasi terus menerus
dihadapi selama implementasi tidak dilakukan dengan memangkas struktur
teridentifikasi sebelumnya; Kurang yang tidak maksimal mensupport jalannya
efektifnya koordinasi aktivitas operasional perusahaan. Beberapa
implementasi; Tidak cukupnya kapabilitas departemen dihilangkan. Proyek-proyek
(ketrampilan dan kemampuan) pekerja banyak yang ditunda setelah perampingan.
yang terlibat dalam implementasi; Tidak Program perampingan benar dan terbukti
cukupnya pelatihan dan instruksi pada dapat memberikan keuntungan besar pada
level tingkat bawah; Faktor tidak parusahaan. Prosentasi pembagian bonus
terkendali dari lingkungan external antara (profit sharing) meningkat dan tambahan-
tambahan lainnya antara lain tambahan kebutuhan dan permintaan pasar dengan
bonus tunjangan lokasi (site allowance). biaya yang rendah. Tujuannya adalah
Kendati demikian, perampingan berakibat meraih keuntungan sebesar-besarnya.
pada beberapa masalah antara lain Level organisasi dibatasi hanya sampai
ketidakjelasan posisi disebabkan oleh dengan tujuh level yang menjadi patokan
penggabungan beberapa departemen, dalam membentuk struktur organisasi.
selain itu salah satu pemimpin dari Seberapapun kompleksnya pekerjaan harus
departemen itu akan berstatus sebagai dapat dibagi hanya kepada tujuh level
spesialis, (tanpa jabatan dan anak buah), tersebut. Akibatnya pekerjaan yang
ada yang kekurangan lingkup kerja dan ada seharusnya dikerjakan oleh karyawan yang
yang kelebihan, turun pangkat (down berada dilevel satu diambil alih oleh level
grade). Bentuk struktur organisasi PT dua sehingga terjadi penumpukan
INCO sebelum di akuisisi oleh PT Vale pekerjaan di level dua. Misalnya manager
menganut Organization Efektif yang terpaksa harus mengerjakan pekerjaan
dianjurkan dan ditemukan oleh Elliott yang sebelumnya menjadi tanggung jawab
Jaques yang dikenal dengan nama level superintendent. Dampak positif dari
Organisasi yang Disyaratkan (Requisite L7 meningkatnya pembagian laba yang
Organization). Organisasi Efektif jauh lebih besar ketimbang sebelumnya.
membentuk tingkatan-tingkatan atau level Namun phenomena yang terjadi adalah
berdasarkan kompleksitas pekerjaan. Tidak meskipun benefit yang diberikan kepada
heran kalau sebelumnya jumlah karyawan jauh lebih meningkat dari
departemennya lebih banyak dan level sebelumnya, terjadi tingginya tingkat
posisi lebih tinggi. Dengan jumlah karyawan yang keluar dan keinginan untuk
departemen yang lebih banyak sehingga berpindah dari karyawan yang tersisa. Data
pembagian pekerjaan dapat disesuaikan yang diperoleh dari Human Resources,
dengan kapasitas dan kapabilitas sebelum akuisisi yaitu 2006-2007, terlihat
karyawan. Setelah akuisisi, bentuk karyawan cenderung bertambah yaitu
organisasi merujuk pada seven level sebanyak 114 karyawan. Pada tahun 2008-
organization (L7). Menurut L7, 2010 (pasca akuisisi) terlihat penurunan
seberapapun kompleksitas pekerjaannya jumlah karyawan yang signifikan yaitu dari
hanya akan dibagi dalam tujuh level dalam 3734 karyawan di tahun 2007 menjadi
penyelesaiannya. Akibatnya beberapa 3610 di tahun 2008, terjadi pengurangan
departemen harus dihilangkan. Hal ini sebanyak 124 karyawan. Kemudian tahun
dilakukan dalam rangka menanggapi 2009 dari 3610, kembali berkurang
sebanyak 242 karyawan sedangkan di dimaknai sebagai proses terus menerus
tahun 2010, berkurang sebanyak 232 untuk memperbaharui arah, struktur, dan
karyawan.. kemampuan organisasi beradaptasi untuk
Berbagai usaha dilakukan untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah
mempertahankan karyawan sepertinya baik karena tuntutan internal maupun
tidak berhasil. Ada banyak karyawan- eksternal organisasi.
karyawan potensial, sudah mengabdi lama Jeff Davidson dalam buku Change
dan sudah menguasai ritme dan alur kerja, Management (2002), mengutip dalam
memilih meniggalkan perusahaan. Industrial Management (Mei/Juni 1997),
Pemberian berbagai tunjangan antara lain karangan Lisa Kudray dan Brian Kleiner
tunjangan lokasi (site allowance) yang mendefinisikan Manajemen Perubahan
sebelumnya tidak ada, tidak menjadi daya merupakan “Sebuah proses penyejajaran
tarik bagi karyawan. Oleh karena itu (alignment) berkelanjutan sebuah
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui organisasi dengan pasarnya dan
dan menganalisis dampak dari perubahan melakukannya lebih tanggap dan efektif
struktur organisasi tsb, kesimpulan dari pada para pesaingnya”; “Agar
sementara: perubahan struktur organisasi dapat disejajarkan, tuas-tuas
berpengaruh pada tingginya turn over kunci dalam manajemen strategi, operasi,
intention karyawan PT Vale. budaya, dan penghargaan harus
diselaraskan secara berkelanjutan”; Para
TINJAUAN TEORITIS manajer perlu ingat bahwa mereka sedang
Manajemen Perubahan (Change mengubah, memanipulasi, dan mengatur
Management) ulang beragam elemen manusia.
Manajemen perubahan adalah suatu Dari ketiga pernyataan tersebut diatas
proses sitematis dalam menerapkan dapat dimaknai bahwa perubahan
pengetahuan sarana dan sumber daya yang dilakukan untuk meraih keuntungan bagi
diperlukan untuk mempengaruhi organisasi dengan melakukan strategi-
perubahan pada orang yang akan terkena strategi yang tepat dalam melakukan
dampak dari proses tersebut (Potts dan perubahan dengan memperhatikan unsur-
LaMarsh, 2004 : 16). Hussey (2004 : 1-4) unsur yang terlibat di dalamnya guna
mengemukakan bahwa perubahan mempertahankan eksitensi yang
merupakan salah satu aspek yang paling berkelanjutan.
kritis untuk manajemen yang efektif.
Untuk itu manajemen perubahan dapat
Peran Komunikasi Everet M. Rogers dalam bukunya
Menurut Kathleen K, Reardon dalam Communication in Organization,
buku Interpersonal Communication, Where mendefinisikan organisasi sebagai suatu
Minds Meet (1987), komunikasi berasal sistem yang mapan dari mereka yang
dari bahasa latin communis atau common bekerja sama untuk mencapai tujuan
dalam bahasa Inggris yang berarti sama. bersama, melalui jenjang kepangkatan, dan
Komunikasi merupakan faktor penting pembagian tugas. Robert Bonnington
bagi keberhasilan organisasi maka dalam bukunya Modern Business: A
menentukan jenis komunikasi yang penting Systems Approach, mendefinisikan
dalam organisasi pun menjadi hal yang organisasi sebagai sarana dimana
penting pula. Dennis (2000) menemukan manajemen mengoordinasikan sumber
lima faktor yang dianggap paling penting bahan dan sumber daya manusia melalui
oleh anggota organisasi dalam pola struktur formal dari tugas-tugas dan
berkomunikasi. Kelima faktor tersebut wewenang.
adalah Komunikasi atasan dengan
bawahan, komunikasi dari atasan ini akan Perubahan Struktur
menjadi lebih efektif bila : Antara atasan Struktur Organisasi adalah suatu
dengan bawahan dapat menjalin hubungan susunan dan hubungan antara tiap bagian
saling mempercayai dan mendukung. serta posisi yang ada pada suatu organisasi
Komunikasi ke bawah, (top-down atau perusahaan dalam menjalankan
communication) yaitu penyampaian pesan kegiatan operasional untuk mencapai
dari atasan kepada pekerja. Bisa berupa tujuan. Struktur Organisasi
memo, tatap muka dan lain sebagainya. menggambarkan dengan jelas pemisahan
Komunikasi ke atas (Bottom-up kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan
communication), yaitu penyampaian pesan yang lain dan bagaimana hubungan
dari bawahan kepada atasan. Biasanya aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam
berupa laporan kerja. Komunikasi struktur organisasi yang baik harus
horisontal, komunikasi yang terjadi antar menjelaskan hubungan wewenang siapa
pekerja dalam tingkatan struktur yang melapor kepada siapa. Empat elemen
sama, biasanya berbentuk gosip, dalam struktur organisasi yaitu : adanya
selentingan. Komunikasi nonformal, bisa spesialisasi kegiatan kerja, adanya
diartikan sebagai komunikasi yang standardisasi kegiatan kerja, adanya
dilakukan di luar bentuk formal semacam koordinasi kegiatan kerja, Besaran seluruh
rapat. organisasi. Struktur organisasi merupakan
alat untuk membantu manajemen dalam maka struktur organisasi pun selayaknya
mencapai tujuannya. Struktur organisasi sejalan dengan strategi organisasi.
dapat memiliki pengaruh yang besar pada
anggotanya. Pengaruh struktur organisasi Fungsi struktur organisasi
terhadap kepuasan dan kinerja karyawan Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap
mengarah pada suatu kesimpulan yang anggota organisasi harus bertanggung
sangat jelas. Struktur organisasi jawab dan apa yang harus dipertanggung
menjelaskan bagaimana tugas kerja akan jawabkan. Setiap anggota organisasi harus
dibagi, dikelompokkan dan bertanggung jawab kepada pimpinan atau
dikoordinasikan secara formal. atasan yang memberikan kewenangan,
Struktur organisasi menunjukkan karena pelaksanaan kewenangan itu yang
kerangka dan susunan perwujudan pola harus dipertanggungjawabkan.
tetap hubungan. Hubungan diantara fungsi- Kejelasan Kedudukan. Kejelasan
fungsi, bagian-bagian ataupun posisi kedudukan seseorang dalam struktur
maupun orang-orang yang menunjukkan organsisasi sebenarnya mempermudah
kedudukan tugas, wewenang dan tanggung dalam melakukan koordinasi maupun
jawab yang berbeda-beda dalam suatu hubungan karena adanya keterkaitan
organisasi Kerangka kerja organisasi penyelesaian suatu fungsi yang
disebut sebagai desain organisasi dipercayakan kepada seseorang.
(organizational design). Bentuk spesifik Kejelasan Uraian Tugas. Kejelasan
dari kerangka kerja organisasi dinamakan uraian tugas dalam struktur organisasi
dengan struktur organisasi (organizational sangat membantu pihak pimpinan untuk
structure). melakukan pengawasan dan pengendalian,
dan bagi bawahan akan dapat
Faktor- faktor yang mempengaruhi berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu
struktur organisasi pekerjaan karena uraiannya yang jelas.
Banyak faktor-faktor yang Kejelasan Jalur Hubungan. Dalam
mempengaruhi struktur organisasi. Ernie rangka pelaksanaan tugas dan tanggung
(2006), menyatakan ada empat faktor yang jawab setiap karyawan atau pegawai dalam
mempengaruhi struktur organisasi antara sebuah organisasi, maka dibutuhkan
lain: Strategi Organisasi, dibuat sebagai kejelasan hubungan yang tergambar dalam
upaya pencapaian tujuan organisasi. Oleh struktur, sehingga jalur penyelesaian
karena itu, jika struktur organisasi dibentuk pekerjaan akan semakin efektif dan dapat
sebagai jalan untuk pencapaian tujuan saling menguntungkan.
 Pola dasar struktur organisasi Elemen Struktur Organisasi
sebaiknya tersusun relatif permanen, Dalam struktur Organisasi terdapat
artinya tidak perlu selamanya mengalami enam elemen kunci yang harus
perubahan. Dalam aktivitas yang dilakukan dipertahankan dalam menyusunnya yaitu :
harus ada jaminan fleksibilitas, artinya Spesialisasi Pekerjaan. Tugas-tugas dalam
aktivitas itu senantiasa dapat diperluas struktur organisasi kerap dibagi-bagi
jangkauannya, namun pola dasar struktur kedalam beberapa pekerjaan tersendiri
organisasi tidak perlu mengalami sesuai dengan spesialisasinya,
perubahan. Yang perlu mendapat perhatian Departementalisasi, Elemen struktur ini
dalam mengisi struktur organisasi adalah sebagai dasar yang digunakan untuk
manusia yang memiliki kompentensi yang mengelompokkan pekerjaan secara
sesuai dengan jenis tugas dalam bagian- bersama-sama. Elemen ini dapat berupa
bagian tugas atau pekerjaan pada struktur proses, produk, geografi dan pelanggan.
tersebut. Penggolongan aktivitas dalam Rantai Komando, Elemen struktur ini
struktur dapat kita bagi menjadi empat merupakan garis wewenang yang
unsur : unsur pimpinan, unsur pembantu membentang dari puncak organisasi ke
pimpinan, unsur pelaksana tugas pokok, posisi paling bawah. Elemen ini pun akan
unsur pelaksana tugas-tugas fungsional. menjelaskan siapa bertanggung jawab
kepada siapa. Rentang Kendali, Elemen
Proses Pengorganisasian struktur ini menunjukan jumlah bawahan
Pengorganisasian menurut Ernest Dale yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
dalam Buku Manajemen dari James A.F. secara efisien dan efektif. Sentralisasi dan
Stoner sebagai berikut : Memperinci Desentralisasi, mengacu pada sejauh mana
seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan tingkat pengambilan keputusan
untuk mencapai tujuan organisasi. Karena terkonsentrasi pada satu titik di dalam
organisasi itu dibentuk berdasarkan suatu organisasi. Sementara itu Desentralisasi
tujuan, maka kita harus merinci seluruh merupakan lawan dari Sentralisasi.
pekerjaan yang akan dilakukan agar dalam Formalisasi, Elmen struktur ini
proses pencapaian tujuan bisa sesuai menjelaskan sejauh mana pekerjaan-
dengan apa yang dikerjakan dalam pekerjaan didalam organisasi dibakukan.
organisasi. Membagi pekerjaan ke dalam Bentuk Bentuk Organisasi. Berdasarkan
aktivitas-aktivitas yang secara logis dan strukturnya, bentuk organisasi dapat
menyenangkan dapat dilakukan oleh dibedakan atas: Organisasi garis,
seseorang atau oleh sekelompok orang. Organisasi garis diciptakan oleh Henry
Fayol. Ciri-ciri organisasi garis, sebagai yang dapat / harus merealisasi tujuan
berikut : Jumlah karyawan sedikit, organisasi secara langsung. Wewenang staf
pimpinan dengan karyawan saling adalah karyawan yang tidak dapat
mengenal dan dapat berhubungan setiap merealisasi tujuan perusahaan secara
hari kerja, masing-masing kepala unit langsung tetapi hanya memberikan bantuan
mempunyai wewenang dan tanggung pelayanan.
jawab penuh atas segala bidang Organsasi fungsional adalah
pekerjaannya, pucuk pimpinan biasanya organisasi yang mendasarkan pembagian
pemilik perusahaan, pucuk pimpinan tugasnya serta kegiatannya pada
dipandang sebagai sumber kekuasaan spesialisasi yang dimiliki oleh pejabat-
tunggal, tingkat spesialisasi belum terlalu pejabatnya. Ciri-ciri organisasi fungsional:
tinggi, organisasinya kecil. Setiap pimpinan dapat memberikan
Organisasi garis dan staf. Organisasi garis perintah kepada setiap bawahan sepanjang
dan staf diciptakan oleh Harrington ada hubungan dengan fungsi atasan
Emerson. Organisasi ini mencakup tersebut, Tanggung jawab pelaksanaan
kelompok-kelompok orang yang kepada lebih dari satu pimpinan,
berpengaruh dalam menjalankan Pembagian tugas secara tegas dan jelas
organisasi, yaitu: Orang yang dapat dibedakan, Spesialisasi para
melaksanakan tugas pokok organisasi karyawan dapat dikembangkan dan
dalam rangka pencapaian tujuan yang digunakan secara optimal, Bawahan akan
digambarkan dengan garis atau lini. menerima perintah dari berapa orang
Orang yang mengerjakan tugas atasan, Koordinasi antara karyawan yang
berdasarkan keahlian, Ciri-cirinya: menjalankan fungsi yang sama mudah,
Organisasinya besar dan bersifat kompleks, karena masing-masing sudah mempunyai
Jumlah karyawan banyak, Hubungan pengertian yang dalam mengenai
antara atasan dan bawahan tidak bersifat bidangnya.
langsung, Pimpinan dan para karyawan
tidak semuanya saling mengenal, Perubahan Struktur atau Restrukturiasi
Spesialisasi yang beraneka ragam Organisasi
diperlukan dan dipergunakan secara Restrukturisasi organisasi harus
maksimal, Kesatuan perintah tetap dilakukan tepat dengan proses yang
diperintahkan. Terdapat dua kelompok direncanakan dengan matang, karena
wewenang yakni wewenang lini dan pelaksanaan restrukturisasi yang tepat
wewenang staf; Wewenang lini adalah sasaran akan memberikan pengaruh
terhadap efektivitas pelaksanaan tugas harus secara khusus masuk dalam agenda
masing-masing departemen dan karyawan perubahan tahun 1990-an yaitu Reward
PT Vale. Dengan susunan organisasi yang Systems (sistem penghargaan), Career
tepat, maka masing-masing bidang dapat Development (sistem pengembangan
melaksanakan tugas dan kewenangan yang karir), Aprraisal System ( sistem penilaian
lebih luas dan lebih fokus, sehingga tujuan- prestasi), Communication ( sistem
tujuan organisasi dapat tercapai secara komunikasi).
optimal. Hal ini tentu akan membawa Hubungan erat antara strategi dan
organisasi tersebut ke arah yang lebih baik. struktur organisasional pertama kali di
Charles Hardy, pengarang buku The jelaskan oleh Chandle dalam studinya pada
Age of Unreason (1990-an), adalah beberapa perusahan besar di Amerika.
seorang pemikir yang berpengaruh dalam Setelah menganalisa sejarah perkembangan
organisasi masa depan, melukiskan perusahaan-perusahaan seperti General
organisasi jaringan, bukannya geografis Motors, Du Pont, Standard Oil, dan Sears,
berisi sederet tim atau “telur” yang harus Roebuck, Chandler menyimpulkan
membentuk koneksinya sendiri dengan perubahan-perubahan strategi
“telur” lain. Inovasi mengharuskan adanya mengakibatkan perubahan-perubahan
suatu sinergi yang melintasi organisasi desain organisasi. Dia menyatakan bahwa
sehingga efek 1+1 = 3. Organisai Selular. "struktur mengikuti strategi”.
Baru terdiri dari tim-tim kecil dimana Dalam pemilihan suatu strategi dan
setiap tim mempunyai otonomi yang struktur untuk mengimplementasikannya
tinggi. Power Distance antara pemimpin para manejer harus mempertimbangankan
dan bawahan menjadi lebih kecil. Setiap pengaruh lingkungan eksternal terhadap
tim memiliki rasa tanggung jawab yang organisasi. Hubungan antara strategi,
tinggi dan rasa memiliki atas output tim. struktur dan lingkungan dapat di pandang
Sistem dapat menjadi lebih menarik. dari dua perspektif utama. Dalam
Perubahan sistem tidak seperti perubahan pandangan pertama, organisasi adalah
struktur yang dapat terjadi sedikit demi reaktif terhadap lingkungannya dimana
sedikit. Ketika struktur menjadi kurang proses perumusan strategi harus
formal bahkan lebih bersifat informal dan memperhatikan lingkungan tempat
membentuk jaringan yang bersifat organisasi tersebut beroprasi pada saat
temporer, struktur bergerak masuk ke sekarang dan akan beroperasi di waktu
sistem, bukannya hirarki yang menjadi yang akan datang. Strategi pada gilirannya
mekanisme koordinasi. Beberapa sistem ini akan mempengaruhi struktur organisasi
dengan penjelasan sebagai berikut: Strategi dan struktur terjadi dua arah pada
menentukan kegiatan-kegiatan pendekatan tersebut.
organisasional, yang merupakan basis
pokok bagi desain organisasi. Sebagai Permasalahan Dalam Struktur
contoh, kegiatan-kegiatan dengan Organisasi Perusahaan
kreativitas dan kebutuhan teknis sangat Realita yang harus dihadapi oleh
tinggi mungkin desain organisasi tipe organisasi adalah bahwa cara lama dalam
matriks. Menurut Chandler, perubahan penyelenggaraan bisnis dengan pembagian
dalam strategi sering membutuhkan kerja di lingkungan perusahaan yang
perubahan dalam cara menstrukturkan dikelola oleh Adam Smith tidak dapat
organisasi, karena dua alasan (David, dilaksanakan lagi. Dalam lingkungan
2005), yaitu : Struktur menentukan secara sekarang ini tidak ada yang konstan atau
luas bagaimana tujuan dan kebijakan akan dapat disamakan, baik mengenai masalah
ditetapkan, Struktur menentukan secara pertumbuhan pasar, permintaan konsumen,
luas bagaimana cara mengalokasikan siklus hidup produk, laju pertumbuhan
sumber daya. Perubahan dalam strategi teknologi, dan sebagainya. Ada 3
akan mengarahkan perubahan dalam ketentuan yang baik secara terpisah
struktur. Strategi sebaiknya dirancang maupun kombinasi mendorong perusahaan
dalam rangka memberikan fasilitasi pada memasuki kekuatan yang membuat para
pengejaran strategik dari sebuah eksekutif menjadi takut. Ketiga kekuatan
perusahaan. Sehingga perubahan struktur tersebut adalah pelanggan (customer),
juga bisa berpengaruh besar pada harapan pesaing (competitors), dan perubahan
dan mentalitas karyawannya. (change).
Thompson (2001) dan Lynch (2003) Sedangkan struktur organisasi modern
mempunyai pendapat yang sama, bahwa ditandai dengan adanya struktur tim kerja,
pada pendekatan intended (deliberated, dimana tim secara permanen maupun
prescriptive), struktur mengikuti strategi. sementara membentuk hubungan lateral
Namun mereka mempunyai pendapat yang dan memecahkan masalah seluruh
tidak sama dalam melihat hubungan organisasi, ataupun membentuk cross
strategi struktur di dalam pendekatan functional team yang terdiri dari anggota-
emergent. Pada pendekatan emergent, anggota dari departemen fungsional yang
Thompson berpendapat bahwa strategi berbeda untuk memecahkan masalah-
mengikuti struktur, sedangkan Lynch masalah dan meperluas kesempatan. Dan
berpendapatan hubungan antara strategi yang terakhir adalah pembentukan network
organization yang merupakan suatu dalam mencapai visi bisnis jangka panjang.
struktur organisasi yang baru tersebut Tanpa adanya kerja sama yang saling
diharapkan dapat merubah pola perilaku menguntungkan antara pemilik, tenaga
individual untuk semua level organisasi kerja, dan pemimpin, maka tidak akan
dalam hal: Komunikasi yang lebih terbuka, tercapai produksi untuk kemakmuran
Kerja sama yang baik. Bertanggung jawab, bersama. Manajer harus mengerti
Mempertahankan cara pandang/filosofi penyempurnaan, mengerti tenaga kerja,
organisasi, Memecahkan masalah secara dan mengerti produk. Sedang lingkungan
lebih efektif, Memberikan dukungan dan organisasi harus berperan sebagai pemberi
cepat tanggap terhadap situasi dan kondisi arah dan petunjuk bagi pelaksanaan sistem
yang ada Adanya interaksi yang baik produksi tersebut.
Adanya kemauan untuk mencoba, Organisasi yang efektif adalah yang
Berpartisipasi, Memperkenalkan aliran tidak birokratis, sehingga lebih fleksibel
informasi, Pengembangan-pengembangan dan dapat bergerak lebih cepat. Untuk
lain, Karakteristik Organisasi Yang Efektif mencapai hal tersebut perlu dilakukan
Organisasi yang sukses di masa depan kegiatan-kegiatan antara lain : Minimisasi
adalah yang mampu mendelegasikan hirarki organisasi sehingga jarak antara
proses pembuatan keputusan kepada pemimpin puncak dengan karyawan lebih
karyawan di bawahnya dan adanya pendek, yaitu dengan mengurangi middle
minimisasi kegiatan pengawasan, karena management. Hal ini akan mempermudah
pengawasan, karena pengawasan tersebut komunikasi langsung pimpinan dengan
melekat pada diri karyawan. Tenaga kerja karyawan sehingga tercapai kepercayaan
yang semula dipandang sebagai salah satu antara pimpinan dengan karyawan dan
faktor produksi yang perlu diefisienkan antar karyawan itu sendiri.
penggunaannya, sehingga perlu Mengurangi pengawasan, dengan
dilaksanakan konsep penugasan fraksional, memberikan tugas tersebut secara langsung
telah bergeser menjadi suatu sistem kepada para karyawan, sehingga karyawan
produksi yang sistim kerjanya dirancang perlu dilatih baik keterampilan maupun
secara integral dan memperlakukan serta mentalnya untuk dapat merumuskan
mengakui seluruh dimensi kemanusiaan permasalahan secara sistematis dan
tenaga kerja tersebut. sederhana, serta mampu memecahkan
Tenaga kerja adalah mitra kerja masalah dengan tenang. Menggunakan tim
pemilik perusahaan, dan para pimpinan kerja yang mampu bekerja secara mandiri,
adalah orang yang paling berpengaruh dan diberi tanggung jawab penuh untuk
memberikan pelayanan kepada konsumen perusahaan perlu mempelajari tentang
dan bertanggung jawab dalam perancangan penyebab terjadinya turnover intention
dan pembuatan produk. Karyawan juga pada karyawan. Culpepper (2011)
perlu diberi kekuasaan untuk melakukan menyebutkan turnover intention
kreasinya dan bebas mengatur tugasnya merupakan prediktor terbaik untuk
dalam tim. mengidentifikasi perilaku turnover yang
akan terjadi pada karyawan suatu
Resignation Dan Turn Over Intention organisasi.
Penelitian mengenai perilaku turnover Keinginan berpindah kerja (turnover
karyawan merupakan hal yang masih intention) pada karyawan dapat
menjadi perhatian di kalangan peneliti di dipengaruhi oleh faktor kepuasan kerja
bidang manajemen SDM (Nadiri dan yang dirasakan di tempat kerja
Tanova, 2010). (Abdillah,2012). Menurut Robbins dan
Turnover menurut Robbins dan Judge Judge (2009:117) terdapat pengaruh yang
(2009:38) adalah tindakan pengunduran negatif antara hubungan kepuasan kerja
diri secara permanen yang dilakukan oleh pada turnover intention, yang berarti
karyawan baik secara sukarela ataupun semakin besar kepuasan kerja yang
tidak secara sukarela. Rivai dan Sagala dirasakan karyawan maka keinginan
(2011:238) menyimpulkan setiap berpindah kerja akan semakin kecil dan
perusahaan harus melakukan kegiatan begitu pula sebaliknya.
pengembangan agar mampu melakukan Kesimpulan serupa juga disampaikan
persiapan berupa pencegahan terhadap oleh Riyanto (2008), dimana tingkat
turnover intention karyawan yang sulit kepuasan kerja yang tinggi dapat menekan
diprediksi. Menurut Kadiman (2012) timbulnya keinginan keluar karyawan dari
intensitas turnover yang tinggi dapat pekerjaannya secara signifikan. Kepuasan
menyebabkan perusahaan tidak dapat kerja yang dimaksud adalah perilaku
memperoleh manfaat dan keuntungan dari positif yang ditunjukan karyawan dalam
program peningkatan kinerja karyawan merespon semua perlakuan, keputusan, dan
karena mengeluarkan biaya yang lebih kebijakan yang dilakukan perusahaan
besar untuk program rekrutmen, seleksi, (Sidharta et al., 2011). Kepuasan kerja
dan pelatihan karyawan baru. dapat muncul ketika karyawan merasakan
Rokhmah (2005) menyebutkan bila adanya kesesuaian antara penghargaan
setiap perusahaan ingin jumlah terjadinya yang diterima dengan ekspektasi yang
turnover dapat diminimalkan maka setiap diperkirakan sebelumnya (Riyanto, 2008).
METODE PENELITIAN Dari hasil wawancara mendalam
Penelitian ini menggunakan pendekatan dengan mengajukan pertanyaan
kualitatif. Jenis penelitian eksplanatif, pertanyaan, kepada para manager dan
menjelaskan hubungan kausal dan karyawan dari departemen inti, yaitu
pengujian hipotesis dilakukan dalam Process Plant, Engineering Services, dan
menguji kesimpulan sementara yang Human Resources. Hasil wawancara
diajukan untuk memberikan penguatan atas mendalam yang telah melalui proses
hipotesis yang dirumuskan sebelumnya. reduksi, penyajian dan analisis data
Juga didukung survey yang didapatkan bahwa perubahan struktur
mengumpulkan informasi mengenai faktor- berpengaruh pada:
faktor yang terkait dengan variable Ada dua jawaban terbesar yaitu perubahan
penelitian yaitu perubahan struktur dan struktur berpengaruh besar pada
pengaruhnya terhadap turn over intention. meningkatnya pendapatan karyawan
Lokasi penelitian di perusahaan PT Vale dengan adanya tambahan tambahan benefit
Indonesia, Sorowako. Tehnik beruba bonus kuartal dan tambahan site
pengumpulan data melalui wawancara allowance (bonus lokasi). Meskipun
mendalam (indepth interview), observasi demikian perubahan struktur berupa
terlibat (participant observation). downsizing menurut Human Resources,
Instrument penelitian berupa data primer sangat berpengaruh pada tingginya turn
dari responden dengan menggunakan over intention. Perampingan sangat
wawancara (interview guide) terdiri dari mengganggu ketenangan karyawan.
para manajer dan karyawan dari Perampingan yang meskipun menawarkan
departemen inti, yaitu Process Plant, kompensasi berupa golden shake hands
Engineering Services, dan Human (mengundurkan diri secara suka-rela
Resources. Data sekunder yaitu review dengan mendapatkan kompesasi sejumlah
dokumen (document review). Tehnik dana), voluntary retirement (pension suka
analisis data menggunakan model Miles rela juga dengan mendapatkan kompensasi
dan Hubermen yang melaui tahap reduksi sejumlah dana) tidak diinginkan karyawan.
data, tahap penyajian data/analisis data Hasil temuan dari departemen Engineering
setelah pengumpulan data, tahap penarikan Services adalah “Perampingan adalah
kesimpulan dan verifikasi pemicu terbesar tingginya resign.
Ketidakjelasan posisi, turun pangkat, dan
ANALISIS DAN PEMBAHASAN khawatir mendapat giliran pengunduran
Analisis Instrumen Penelitian diri berikutnya membuat karyawan dilanda
 keinginan untuk keluar guna mendapatkan Gambar Struktur organisasi setelah
restrukturisasi
posisi yang aman dan pasti. Sedangkan
dari Process Plant “Perampingan COO

menyebabkan hilangnya beberapa

SGM SGM PS SGM SSO SGM OP
SGM PP
MINING (UT+SES) (SCM+HR+IT) (EHS+SEC+GFS)
departemen. Dengan demikian menjadi hal
yang menakutkan bagi karyawan. Khawatir GM ES
GM CPM GM CS
(CE+PPE+UE)

akan mendapat giliran berikutnya.

Sebagaimana kita tahu bahwa tidak ada Sumber : External Relation Department,
PT Vale Indonesia.
design yang valid untuk dipertahankan.
Keterangan Gambar:
Perubahan sangat dinamis, berkiblat pada
Restrukturisasi atau perampingan
permintaan pasar. Hal ini membuat
(downsizing) yaitu penggabungan dua
karyawan menemukan kesempatan diluar
sampai tiga departemen, akibatnya
dan keluar yang lebih pasti”.
beberapa Senior General Manajer
Downsizing berakibat ada karyawan
bergabung menjadi: Pada Level Senior
yang kehilangan anak buah, kehilangan
General Manager (SGM): SGM Utilities
separuh lingkup pekerjaannya dan juga
dan SGM Central Engineering Services
kehilangan jabatannya akibat
digabung dan berada di bawah SGM
penggabungan atau penghapusan
Production Services. Berikutnya, SGM
departemen.
Chain Management, SGM Human
Struktur organisasi untuk daerah
Resources dan SGM Information
operasional penambangan Sorowako:
Technology berada di bawah SGM Shared
Gambar Struktur organisasi sebelum
Services Organization.
restrukturisasi

COO

SGM SGM SGM SGM EHS

SGM PP SGM SES SGM GFS SGM IT SGM HR
MINING UTILITIES SCM &SECURITY

GM CS GM CE GM PPE GM UE GM CP
Berikut data jumlah karyawan PT INCO jauh lebih besar dari sebelum perubahan
sebelum dan setelah downsizing di tahun dilakukan yang diindikasikan dengan
2008: meningkatnya nominal pembagian laba
Tabel Sejarah Jumlah Karyawan kepada seluruh karyawan di akhir kuartal
Sebelum dan Sesudah downsizing dari
keempat. ada dua perubahan penting yang
tahun 2006 - 2013:
2006 3620 belum maksimal pelaksanaan/
2007 3734 penanganannya. Kedua poin tersebut
2008 3610
2009 3368 berhubungan erat dengan penomena yang
2010 3136 terjadi yaitu tingginya tingkat turn over
2011 3210
2012 3161 intention, paska perubahan. Dua poin
2013 3221 penting yang ditemukan adalah downsizing
Keterangan gambar: Penulis mengambil
laporan dua tahun sebelum dan sesudah dan perubahan pemimpin. Downsizing
akuisisi sebagai perbandingan. kurang dikomunikasikan sebelumnya
sehingga karyawan merasa berada dalam
Data yang diperoleh dari Human
ketidakpastian. Karyawan merasa khawatir
Resources, terlihat sebelum akuisisi yaitu
akan terkena dampak dari perampingan.
2006-2007, terlihat karyawan cenderung
Bila mendapat giliran, berarti bahwa
bertambah yaitu sebanyak 114 karyawan.
mereka harus meninggalkan perusahaan
Pada tahun 2008-2010 terlihat penurunan
dengan suka rela “yang dipaksakan” setiap
jumlah karyawan yang signifikan yaitu dari
saat. Tidak ada penjelasan atau
3734 karyawan di tahun 2007 menjadi
penyampaian mengenai akan seperti apa
3610 di tahun 2008, terjadi pengurangan
pastinya bentuk organisasi masa depan.
sebanyak 124 karyawan. Kemudian tahun
Sebenarnya minimnya informasi dan
2009 dari 3610, kembali berkurang
penyampaian itu bisa dipahami. Dikatakan
sebanyak 242 karyawan sedangkan di
demikian karena sama halnya dengan
tahun 2010, berkurang sebanyak 232
kondisi pasar yang tidak dapat diprediksi.
karyawan.
Harga nikel bisa saja turun atau naik setiap
saat dengan tenggang waktu yang tidak
Pembahasan
dapat diprediksi. Inilah yang menyebabkan
Dari hasil temuan yang didapatkan,
pemotongan struktur organisasi tidak dapat
bahwa secara global perubahan yang
serta merta diinformasikan setiap saat.
dilakukan oleh PT INCO khususnya
Begitu daya jual menurun, pihak
perubahan struktur telah membawa
manajemen tidak segan-segan langsung
perusahaan pada pendapatan laba yang
memangkas departemen yang sifatnya memiliki (sense of belonging). Karyawan
support. merasakan kurangnya penghargaan dari
Hasil wawancara mendalam adalah pimpinan. Kurangnya komunikasi
sebagai berikut: “Perampingan adalah pemimpin kepada bawahan, renggangnya
pemicu terbesar tingginya resign. hubungan antara pemimpin dan karyawan
Ketidakjelasan posisi, turun pangkat, dan ditambah dengan situasi dan keberadaan
khawatir mendapat giliran pengunduran struktur organisasi yang dinamis, berubah-
diri suka rela dan pensiun suka rela rubah tak terduga menyebabkan karyawan
berikutnya adalah pemicunya” untuk melakukan tindakan yang lebih
rasional dengan memilih meniggalkan
KESIMPULAN DAN SARAN perusahaan.
Perubahan organisasi dan pemimpin PT Hasil temuan adalah tingginya tingkat
Vale Indonesia bertujuan untuk pengunduran diri serta tingginya turn over
memperoleh keuntungan yang sebesar- itention disebabkan oleh downsizing.
besarnya bagi seluruh stakeholders namun Karena downsizing adalah sumber
belum maksimal dalam mengantisipasi kecemasan karyawan, oleh karena itu harus
dampaknya. Perubahan struktur organisasi dirumuskan bentuk organisasi yang valid
berupa perampingan (downsizing) sebagian (right sizing) yang dipertahankan dan atau
menyebabkan karyawan kehilangan posisi, boleh dikatakan bentuk struktur yang
turun pangkat (down grade), pengurangan hampir tidak akan dirombak dalam jangka
lingkup kerja karena dishare ke karyawan waktu tertentu. Dengan demikian akan
lainnya, kehilangan anak buah (specialist) memberikan kepastian posisi bagi
atau departemennya dihilangkan yang karyawan serta diharapkan dapat
berujung pada Kebijakan yang meminta mengurangi kekhawatiran, memberikan
karyawan untuk mengajukan pensiun suka efek positif yang memberi ketenangan,
rela yang dikenal dengan istilah voluntary yang pada akhirnya dapat membangkitkan
retirement, golden shake hand yaitu motivasi kerja, mengeksplorasi
karyawan diminta mengundurkan diri kemampuan, integritas penuh dan loyal
dengan suka rela. Karyawan kurang pada perusahaan. Penting bagi kayawan
dilibatkan, keterlibatan karyawan dalam akan kepastian posisi dan role kerja yang
pengambilan keputusan bahkan meskipun jelas serta jenjang karir kedepannya.
itu menyangkut lingkup kerjanya sendiri.
Akibatnya karyawan kehilangan
kepercayaan dirinya, hilangnya rasa
DAFTAR PUSTAKA
Abdillah, Fuad. 2012. Hubungan
Kohevitas Kelompok Dengan Intensi
Turnover Pada Karyawan. Journal of
Social and Industrial Psychology.
1(2), h: 52-58.
Abraham Maslow, 1943, A Theory of
Human Motivation, PO Box 632
Floyd, VA 24091-0632, Sublime
Books, USA.
Baran, J. Stanley & Dennis K. Davis
(2000), Mass Communication
Theory: Foundation, Ferment, and
Future. California: Wadsworth
Publishing Company.
Burnes, Bernard. (2000). Managing
Change, Pearson Education
Limited, Essex-England.
Charles Hardy, 1990, The Age of
Unreason.
Clarke, Liz, (1999), The Essence of
Change, Prentice Hall Trade, New
Jersey USA.
Culpepper, Robert A. 2011. Three-
Component Commitment And
Turnover: An Examination Of
Temporal Aspects. Journal of
Vocational Behavior.78, pp: 517-
527
David, F. R, 2005, Strategic management:
Concepts & Cases, tenth edition,
Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall.
Davidson, Jeff. (2002), The Complete
Ideal’s Guide: Change Management,
Prenada Media Group, Jakarta.
Dubrin, 2005. Leadership (Terjemahan),
Edisi Kedua, Prenada Media ; Jakarta
Dubrin, Andrew J. (1990), Essentials of
Management, South-Western
Publishing Co., Ohio.
Elliot, Jaques, 1989, Requisite
Organzation, Arlington, VA 22202:
Cason Hall & Co. Publishers.
Erni, Sule Trisnawati. (2006) Pengantar
Manajemen. Jakarta, Kencana.
Everet M. Rogers, Communication in
Organization, New York: The Free
External Relation PT Inco (2012).
Struktur Organisasi sebelum dan
sesudah akusisi.
Human Resouces PT Inco, Total Jumlah
Karyawan dari tahun 2006-2013,
PT VALE Indonesia 2013.
Hussey, D E. 2004, How to Manage
Organizational Change, Kogan Page
Limited, London.
James A.F.Stoner, management, edisi
kedua, Prentices/hall International,
Inc.
Kadiman., dan Indriana R D. 2012.
Pengaruh Budaya Organisasi,
Komitmen Organisasi, dan
Kepuasan Kerja Terhadap
Turnover Intention Karyawan
(Studi Kasus Pada PT Nyonya
Meneer Semarang). Juraksi. 1(1),
h: 57-72.
Larry E. Greiner, 1972, Evolution and Sidharta, Novita., dan Margaretha, Meily.
Revolution as Organization Grow, 2011. Dampak Komitmen
Harvard Business Review, USA. Organisasi Dan Kepuasan Kerja
Luthans, 2006, Two Factor Theory, Terhadap Turnover Intention:
Prentice Hall Trade, New Jersey, Studi Empiris Pada Karyawan
USA. Bagian Operator Di Salah Satu
Lynch, R., 2003, Corporate strategy, third Perusahaan Garment Di Cimahi.
edition. Essex, UK: Pearson Jurnal Manajemen. 10(2), h: 129-
Education Limited. 142.
Minneapolis: Houghton Mifflin, Thompson, J. L., 1997, Strategic
1973. management: Awareness and
Nadiri, H. & Tanova, C. (2010). An Change. London: International
Investigation Of The Role Of Justice Thomson Business Pres.
In Turnover Intentions, Job Tito Firmanto & Anang Kistyanto, 2013,
satisfaction, & Organizational Pengaruh Budaya Kerja
Citizenship Behavior In Hospitality Kekeluargaan Terhadap Turnover
Industry. International Journal of Intention Karyawan Melalui
Hospitality Management. Vol. 29, Komitmen Afektif, Universitas
pp. 33 – 41. Negeri Surabaya, Jurnal Ilmu
Nickols Fred, 2003, Change Management Manajemen, Volume 1.
101, A Primer, Distance Consulting Wibisono, 2006, Manajemen Perubahan
LLC, Ohio. (Edisi ketiga), PT Raja Grafindo
Potts, Rebecca and LaMarsh, Jeanne, 2004. Persada, Jakarta.
“Managing for Success”. London: Wibowo, 2007, Manajemen Kinerja, PT
Duncan Baird Publishers. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Press, 1976.
Reardon, Kathleen K., 1987. Where Minds
Meet, Wadsworth Inc., California.
Rivai, Veithzal dan Sagala, Ella
Jauvani.2011. Manajemen Sumber
Daya Manusia untuk Perusahaan
dari Teori ke Praktik.Edisi Kedua.
Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Riyanto, Makmun. 2008. Faktor-Faktor
Yang Mempengaruhi Keinginan
Karyawan Berpindah Kerja. Jurnal
Pengembangan Humaniora. 8(3),
h:115-121.
Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2009).
Perilaku Organisasi, Edisi 2. Penerbit
Salemba Empat.
Robert L. Bonnington, dkk, Modern
Business: A Systems Approach,
Rokhmah, Betty E., dan Riani, Asri L.
2005. Keterkaitan Antara
Komitmen Afektif Dengan Intensi
Turnover Pada Karyawan Bagian
Produksi Di PT. Usman Jaya Mekar
Magelang.Jurnal Ilmiah Teknik
Industri. 4(2), h:78-85.