BAB I

DEFINISI

A. Pendahuluan
Human Resources Departement adalah suatu bagian dari Rumah Sakit yang memberikan
pelayanan pemenuhan sumber daya manusia baik tenaga medis dan ataupun tenaga non
medis yang sesuai dengan standar profesi dan mempunyai kompetensi yang dapat dapat
dipertanggung jawabkan. Seleksi tenaga kesehatan tersebut harus dapat memenuhi
permintaan atau kebutuhan dari setiap unit kerja yang ada di Rumah Sakit

Untuk dapat menunjang pencapaian dalam hal pelayanannya maka proses manajemen
Human Resources Development (HRD) diperlukan sebuah pedoman pelayanan yang baku
sehingga akan didapatkan hasil yang baik dan bermutu nantinya dalam pemenuhan
kebutuhan ketenagaan, selain itu, proses pembinaan, pengembangan dan peningkatan
kompetensi setiap karyawanpun akan lebih mudah untuk bisa di tumbuh kembangkan.

Pelayanan Manajemen tersebut adalah rangkaian kegiatan dalam melayani semua

karyawan baik untuk semua hak dan kewajiban karyawan, serta merupakan salah upaya
peningkatan sumber daya manusia untuk memberikan pelayanan kesehatan yang baik
sesuai dengan standar rumah sakit. Pelayanan untuk karyawan di Rumah Sakit dijalankan
berpedoman kepada Peraturan Perusahaan dan Undang – Undang Tenaga Kerja No. 13
tahun 2003. Dimana pendidikan atau pelatihan adalah merupakan salah - satu alat untuk
mengubah perilaku, kemampuan dan keterampilan (attitude, knowledge dan skill), maka
untuk mencapai sebuah perubahan tentunya menjadi sebuah pekerjaan besar bagi bidang
sumber daya manusia (SDM) untuk terus melakukan terobosan – terobosan dengan tetap
menjamin sebuah pelayanan di internal maupun eksternal Rumah Sakit tetap berjalan
sesuai dengan peraturan yang berlaku di Rumah Sakit.
B. Tujuan
Pedoman ini bertujuan untuk memberikan bimbingan kepada staf tentang hak dan
kewajiban staf maupun perusahaan dalam hal ini rumah sakit, memberikan gambaran
kepada staf tentang peraturan dan kebijaksanaan rumah sakit, dan juga diperlukan untuk
menunjukkan kepada seluruh staf bahwa semua proses yang ada dirumah sakit
diberlakukan seragam kepada seluruh staf tanpa adanya pengecualian.

C. Ruang Lingkup
Ruang lingkup kegiatan pokok pelayanan untuk karyawan di Rumah Sakit terdiri dari :
1. Penyediaan dan penambahanan tenaga kerja.
2. Pemberian upah, kelebihan jam kerja (lembur), insentive dan THR
3. Kesejahteraan karyawan (Cuti, BPJS Ketenagakerjaan, BPJS Kesehatan, Pemeriksaan
Kesehatan berkala karyawan, tunjangan bahaya radiasi dan berobat)
 4. Pengembangan karir.
5. Pengembangan kemampuan (pelatihan dan pendidikan).
Penyediaan dan penambahan tenaga kerja meliputi pemasangan iklan, proses seleksi dan
orientasi tenaga kerja. Rangkaian kegiatan tersebut adalah untuk memenuhi kebutuhan
tenaga kerja yang diperlukan di rumah sakit baik untuk semua unit kerja.

Penyelenggaraan upah, insentive dan THR meliputi pemberian upah sesuai dengan
standar rumah sakit dan pemerintah, kelebihan jam kerja ( upah lembur) untuk karyawan
yang ditugaskan di luar jam kerja atas perintah atasan dan kelebihan jam kerja dinas
malam, pemberian insentive kepada karyawan, serta pemberian bonus THR sebagai bonus
hari raya. Rangkaian kegiatan tersebut adalah untuk memenuhi hak – hak karyawan sesuai
dengan standar rumah sakit dan pemerintah.

Kesejahteraan karyawan meliputi semua hak – hak yang harus diterima oleh karyawan
yaitu untuk jatah cuti tahunan, karyawan diikutkan dalam program BPJS baik ketenaga
kerjaan maupun Kesehatan, Pemeriksaan berkala dan berobat. Rangkaian kegiatan
tersebut adalah untuk memenuhi hak – hak karyawan sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.

Pengembangan karir meliputi pemindahan karyawan dari satu unit kerja ke unit kerja yang
lain atau dari satu jabatan di unit kerja ke jabatan lain di unit kerja yang berbeda tetapi
setaraf. Serta pemindahan karyawan dari satu jabatan ke jabatan lainnya yang lebih tinggi
dari sebelumnya dikarenakan prestasi, kemampuan dan pendidikan yang dimiliki.
Rangkaian kegiatan ini adalah untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan
kualifikasi yang berlaku baik untuk kemampuan dan kualitas perunit kerja.
Pengembangan kemampuan meliputi memberikan pelatihan bagi karyawan baik karyawan
baru maupun karyawan lama sebagai upaya pelatihan maupun penyegaran sehingga
kemampuan yang sudah dimiliki akan makin terasah dan bagi karyawan baru sebagai
upaya pengenalan lingkup dan uraian pekerjaan dalam suatu pekerjaan di unit kerja. Serta
pendidikan bagi karyawan lama yang harus mempunyai sertifikasi ataupun pendidikan
lebih tinggi dari yang dimiliki untuk menunjang pekerjaan yang dilakukan. Rangkaian
kegiatan ini adalah untuk mengembangkan kemampuan kerja karyawan sesuai dengan
profesi dan sertifikasi rumah sakit.

D. Batasan Operasional
Pedoman adalah kumpulan ketentuan dasar yang memberi arah bagaimana sesuatu harus
dilakukan, dengan demikian merupakan hal pokok yang menjadi dasar untuk menentukan
atau melaksanakan kegiatan.

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah potensi yang merupakan asset dan berfungsi sebagai
modal (non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan
menjadi potensi nyata (real) secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi
organisasi.
E. Landasan Hukum
1. Undang - Undang Republik Indonesia No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
2. Undang - Undang Republik Indonesia No. 23 Tahun 1992 tentang Kesehatan
3. Undang – Undang Republik Indonesia No 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit
4. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 32 Tahun 1996 tentang Tenaga
Kesehatan
5. Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No. Per. 02/MEN/1980 tentang
Pemeriksaan Kesehatan Tenaga Kerja Dalam Penyelenggaraan Keselamatan Kerja
6. Keputusan Presiden RI No. 48 tahun 1995 tentang Tunjangan Bahaya Radiasi bagi
Pekerja Radiasi
7. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 1267/MENKES/SK/XII/1995 tentang Penetapan
Nilai Tingkat Tunjangan Bahaya Radiasi bagi Pekerja Radiasi dalam Bidang Kesehatan
8. Peraturan perusahaan Rumah Sakit Prof. Dr. Tabrani tahun 2017
F. Kebijakan Pelayanan Unit SDM& Diklat
1. Kebijakan Umum
a. SDM
1) Seluruh karyawan Rumah Sakit harus mentaati peraturan Rumah Sakit yang telah
ditetapkan.
2) Setiap calon karyawan yang akan menjadi karyawan Rumah Sakit harus
melakukan seleksi dan recruitment unit SDM.
3) Semua unit kerja harus memberikan kebutuhan sumber daya manusia di unit
kerjanya kepada unit SDM.
b. Diklat
1) Pelatihan dan pendidikan bagi setiap karyawan dilakukan sebanyak 20 jam/
tahun.
2) Semua unit kerja harus memberikan program pendidikan dan pelatihan setiap
akhir tahun pada unit diklat.
3) Pendidikan dan pelatihan bagi karyawan dilakukan secara berkelanjutan.

2. Kebijakan Khusus
a. SDM
1) Semua data calon pencari kerja/pelamar harus melalui Unit SDM
2) Semua karyawan baru harus melalui proses rekruitmen dan seleksi oleh Unit kerja
terkait dan Unit SDM.
3) Proses recruitment dimulai sejak diterima berkas lamaran kerja, seleksi
administrasi, tes tertulis dan wawancara, di terima sebagai karyawan masa
Percobaan (OJT), dan sampai diangkat sebagai karyawan part timer, kontrak
sampai dengan karyawan tetap.
4) Semua data karyawan yang sudah lulus proses rekruitmen dan seleksi harus
dimasukkan pada daftar karyawan Rumah Sakit sesuai peraturan yang berlaku
5) Setiap calon karyawan menjalani Medical Check Up ( MCU) dengan biaya
karyawan yang bersangkutan
6) Semua data file karyawan harus disimpan di Unit SDM
7) Semua calon karyawan dilakukan proses verifikasi kelulusan ke Institusi
Pendidikan masing-masing
8) Untuk staf medis, perawat dan profesi medis lain dilakukan kredensial sesuai
ketentuan yang sudah ditetapkan
9) Semua karyawan baru harus mengikuti Masa Orientasi yang diadakan oleh Unit
SDM.
10) Masa orientasi dilaksanakan selama kurang lebih 5 hari, dengan lokasi 1 hari
materi umum dan sisanya materi khusus ( PPI, BLS, pengenalan uraian tugas
masing-masing jabatan, SPO dan lain-lain)
11) Semua karyawan baru harus melalui masa Percobaan (OJT)selama 3 (tiga) bulan.
12) Selama masa Percobaan (OJT) karyawan akan dilakukan evaluasi dan penilaian.
13) Semua karyawan baru yang sudah lulus Masa Percobaan (OJT) harus dilaporkan
pada unit SDM oleh unit kerja terkait.
14) Selama masa Percobaan (OJT) karyawan akan mendapatkan atribut/perlengkapan
kerja.
15) Proses pendaftaran karyawan ke BPJS dilakukan setelah karyawan lepas masa
Percobaan (OJT) 1 (satu) bulan.
16) Proses pengupahan, tunjangan dan bantuan pada karyawan dilakukan oleh Unit
SDM
17) Proses pemindahan tugas oleh Unit Kerja terkait harus berkoordinasi dengan Unit
SDM
18) Semua Manajer pada Unit kerja yang akan melakukan cuti harus mendelegasikan
tugas/pelimpahan wewenang sementara kepada pejabat pengganti dan harus
dilaporkan pada unit SDM
 19) Pengaturan waktu kerja karyawan ditetapkan oleh unit SDM dengan
berkoordinasi pada unit kerja terkait
20) Semua karyawan yang mendapatkan tugas untuk pertemuan ke luar rumah sakit
harus dilaporkan pada unit SDM
21) Peraturan tentang tata tertib ditetapkan oleh unit SDM melalui perseujuan
Direktur
22) Semua unit kerja harus memberikan program pendidikan dan pelatihan setiap
akhir tahun pada unit diklat.
23) Semua karyawan wajib mengikuti semua program pendidikan dan pelatihan yang
diadakan unit diklat.
24) Semua karyawan yang mengajukan mengikuti program pendidikan dan pelatihan
dengan biaya rumah sakit 100% (seratus persen) harus melalui unit kerja terkait,
unit diklat dan bersedia menandatangani perjajian ikatan dinas .
25) Semua karyawan yang mengikuti semua program pendidikan dan pelatihan yang
dibiayai oleh rumah sakit 100% (seratus persen) harus mendapatkan surat tugas
dari unit SDM dan Direktur.
26) Semua karyawan yang sudah mengikuti program pendidikan dan pelatihan atas
biaya rumah sakit 100% (seratus persen) harus menyerahkan sertifikat dan materi
pendidikan atau pelatihan tersebut pada unit SDM dan diklat .
b. Diklat
1) Semua unit kerja harus memberikan program pendidikan dan pelatihan setiap
akhir tahun pada unit diklat.
2) Semua karyawan wajib mengikuti semua program pendidikan dan pelatihan yang
diadakan unit diklat.
3) Semua karyawan yang mengajukan mengikuti program pendidikan dan pelatihan
dengan biaya rumah sakit 100% (seratus persen) harus melalui unit kerja
terkait,unit diklat dan bersedia menandatangani perjajian ikatan dinas .
4) Semua karyawan yang mengikuti semua program pendidikan dan pelatihan yang
dibiayai oleh rumah sakit 100% (seratus persen) harus mendapatkan surat tugas
dari unit SDM dan Direktur.
5) Semua karyawan yang sudah mengikuti program pendidikan dan pelatihan atas
biaya rumah sakit 100% (seratus persen) harus menyerahkan sertifikat dan materi
pendidikan atau pelatihan tersebut pada unit SDM dan diklat .
 BAB II
VISI,MISI, DAN TUJUAN

A. Visi , MISI dan MOTTO

1. Visi RS Prof. Dr. Tabrani adalah “Menjadi Rumah Sakit Umum Yang Berasaskan
Syariah Islam Terbaik se-Provinsi Riau Tahun 2023”.
2. Misi RS Prof. Dr. Tabrani adalah :
1. Menerapkan nilai-nilai Syari’ah Islam dalam seluruh aspek pelayanan rumah sakit.
2. Mewujudkan Sumber Daya yang berkualitas dan amanah.
3. Menyelenggarakan pelayanan rumah sakit yang berorientasi pada mutu dan
keselamatan.
3. MOTTO RS PROF. DR. TABRANI adalah:
“ Kepuasan Anda Harapan Kami”

B. Tujuan

TUJUAN rumah sakit terbagi menjadi 2 (dua) bagian, antara lain :

1. Tujuan Umum
a. Melalui upaya Pelayanan Kesehatan berusaha meningkatkan derajat kesehatan
bangsa tanpa membedakan ras, golongan dan agama
b. Melalui upaya pendidikan dan pelatihan, berusaha untuk meningkatkan
profesionalisme karyawan sehingga mampu untuk memberikan Pelayanan
Kesehatan yang bermutu dan terjamin kepada pengguna rumah sakit.
2. Tujuan Khusus
a. Menjadikan kepuasan dan keselamatan Pelanggan sebagai prioritas utama.
b. Perbaikan kualitas secara terus menerus sesuai dengan perkembangan ilmu dan
tekhnologi Rumah Sakit.
c. Meningkatkan dan mengembangkan Sumber Daya Manusia yang profesional dan
sesuai dengan Syari’ah Islam
C. Contoh:
1. Mengucap “Bismillahirrohmanirrohim’ sebelum melakukan setiap tindakan dan
“Alhamdulillahirobbil‘alamiin” setelah selesai melakukan tindakan.
2. Melakukan kegiatan Doa Pagi setiap hari sebelum perkerjaan di mulai dari jam 07.30 sd
08.00 WIB.
3. Melakukan tindakan medis dengan petugas yang sesuai gender pasien.
4. Pasien yang di rawat inap di berikan edukasi dan tata cara berwudhu dan bertayamum
(bila tidak bisa menggunakan air untuk berwudhu’) serta melatih pasien untuk sholat
sesuai dengan keadaan pasien.
5. Pasien wanita di berikan Hijab.
 BAB III
KEPEMIMPINAN
A. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah universal sifatnya, selalu ada dan senantiasa diperlukan pada
setiap usaha bersama manusia serta terdapat disetiap organisasi, dimanapun dan
kapanpun dimana merupakan masalah relasi dan pengaruh antara pemimpin dan yang
dipimpin.

Beberapa ahli memberi batasan pengertian kepemimpinan yang antara lain dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah seni, kemampuan dan ketrampilan seorang
personel atau kelompok yang menduduki jabatan sebagai pimpinan satuan kerja yang
berupa suatu hubungan atau proses untuk mempengaruhi, meyakinkan, menginspirasi
dan membimbing perilaku orang lain terutama pengikut atau bawahannya melalui proses
komunikasi sehingga orang-orang tersebut dapat berpikir, berpartisipasi, bertindak dan
beraktivitas sedemikian rupa serta dapat digerakkan secara maksimal, terorganisir dan
berkomitmen total, diinginkan atau sukarela untuk berperilaku positif, bekerja sama dan
melaksanakan tugas-tugas yang ada sehingga akan memberikan sumbangsih nyata dalam
usaha pencapaian tujuan organisasi yang diinginkan atau melebihi itu dalam situasi
tertentu. (Gibson; 1996, Goetsch; 1997, Hersey & Blanchard; 1998, Yulk; 1998,
Kreitner; 2005, Terry; 2005, Ilyas; 2006, Robbins; 2006 dan Siagian; 2006 serta
Kartono; 2008)

Batasan lain, kepemimpinan adalah suatu kualitas, pola pikir, budaya, peran dan
serangkaian tindakan. Kepemimpinan mengandung semua yang diperlukan untuk
merangsang perubahan yang konstruktif (Yudelowitz; 2006). Atau lebih rincinya berupa
proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari
anggota kelompok. Dengan 4 implikasi penting, yaitu (Stoner J A F; 1994)

1. Kepemimpinan melibatkan orang lain yaitu bawahan.

2. Kepemimpinan melibatkan distribusi kekuasaan yang tidak merata antara pemimpin
dan bawahan.
3. Kemampuan menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi
tingkah laku bawahan dengan berbagai cara.
4. Gabungan ketiga aspek di atas dan mengakui bahwa kepemimpinan adalah mengenai
nilai.
 Atau dapat juga diartikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mengendalikan
kekuatan yang tersebar dan memberi kekuasaan pada orang lain untuk mengubah
impian menjadi kenyataan (Timpe; 1992).

Kepemimpinan yang efektif akan dapat membujuk orang untuk berhenti mengerjakan
sesuatu yang sedang dikerjakan, untuk kemudian melakukan sesuatu yang berbeda
sesuai dengan pandangan bersama. Kepemimpinan menggunakan perubahan untuk
membuat kemajuan. Kepemimpinan mengandung semua yang diperlukan untuk
merangsang perubahan yang konstruktif. Kepemimpinan yang baik dalam suatu
organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan
penyelenggaraan berbagai kegiatan.

B. Fungsi Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan menurut Kartono (2008), Kreitner (2005), Yulk (1998) dan
Drucker (1992) adalah menetapkan tujuan, memandu, memimpin, memberi ataupun
membangunkan motivasi kerja, mengemudikan organisasi dengan cara menyusun
struktur kelompok, menjalin jaringan komunikasi yang baik, membangun tim,
menciptakan kesatuan, mempertahankan hubungan kerja sama yang harmonis dan
menyelesaikan perselisihan di antara para anggota sehingga dapat menyelesaikan tugas
organisasi dengan baik, memberikan supervisi atau pengawasan dan evaluasi yang
efisien, proses pengendalian, pendelegasian dan pelimpahan wewenang serta membawa
para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju sesuai dengan ketentuan waktu dan
perencanaan.

Kreitner (2005) menambahkan seorang pemimpin ditingkat individu

melibatkan diri dalam pemberian nasehat, bimbingan, inspirasi. Sedangkan Drucker
(1992) menyatakan seorang pemimpin juga mempunyai tugas dan fungsi
mengembangkan bawahan termasuk dirinya sendiri. Manajer bertugas mengurus,
mempertahankan, mengendalikan, memiliki pandangan jangka pendek, menanyakan
bagaimana dan kapan, menerima status quo serta melakukan dengan benar. Sedangkan
pemimpin memberi inspirasi kepada orang lain, memberikan dukungan emosional dan
mencoba uuntuk membuat bawahannya bergerak ke arah tujuan. Pemimpin melakukan
inovasi, mengembangkan, memunculkan, memiliki pandangan jangka panjang,
menanyakan apa dan mengapa, menantang status quo serta melakukan sesuatu yang
benar.

Kepemimpinan bisa berfungsi atas dasar kekuasaan pemimpin untuk

menggerakkan orang atau bawahan guna melakukan sesuatu demi pencapaian tujuan
bersama. Dalam arti luas, kepemimpinan dapat digunakan setiap orang dan tidak hanya
terbatas berlaku dalam suatu organisasi atau kantor tertentu. Dengan kata lain, seorang
 pemimpin belum tentu seorang manajer tetapi seorang manajer bisa berperilaku sebagai
seorang pemimpin (Thoha; 2007).

C. Sifat Kepemimpinan
Upaya untuk menilai sukses atau gagalnya pemimpin antara lain dilakukan
dengan mengamati sifat dan mutu perilakunya yang dipakai sebagai kriteria untuk
menilai kepemimpinannya. Kartono (2008), Siagian (2006), Terry (2005), Nasution
(2004), Edwin H Schell dan Ordway Tead seperti yang dikutip Winardi (2000), John
D Millet Azwar (1996), Drucker (1992) dan Zalenik (1986) menyebutkan sifat-sifat
kepemimpinan yang baik dan perlu dimiliki oleh seorang pemimpin, yaitu:

1. Energi jasmani/badaniah dan mental/rohaniah.

Energi jasmani seperti daya tahan, keuletan, kekuatan tenaga serta kemampuan
berkembang secara mental berupa semangat juang, motivasi kerja, disiplin,
kesabaran, kedewasaan mental dan stabilitas emosi yang baik dimana pemimpin
yang baik tidak mudah marah, tidak mudah tersinggung dan tidak meledak-ledak
secara emosional. Pemimpin menghormati martabat orang lain, toleran terhadap
kelemahan orang lain dan bisa memaafkan kesalahan yang tidak terlalu prinsipil.
Seorang pemimpin juga harus memiliki ketahanan batin dan kemauan untuk
mengatasi semua permasalahan yang dihadapi.

2. Kesadaran akan tujuan dan arah.

Memiliki keyakinan yang teguh akan kebenaran dan kegunaan dari semua perilaku
yang dikerjakan dan pengaruhnya atas pihak lain maupun persepsinya tentang situasi
yang sedang dihadapi serta memiliki kemampuan untuk menentukan tindakan yang
terbaik dan tahu persis kemana arah yang akan dituju yang pasti memberikan
kemanfaatan dalam mencapai tujuan kelompok yang dipimpinnya.

3. Antusiasme.
Pekerjaan yang dilakukan dan tujuan yang akan dicapai harus sehat, berarti, bernilai,
memberikan harapan yang menyenangkan, memberikan kesuksesan dan
menimbulkan semangat.

4. Keramahan, kecintaan, kasih sayang, simpati yang tulus, kepedulian terhadap

kemanusiaan, kesediaan berkorban, dedikasi, membuka hati untuk bekerja sama
demi mencapai satu sasaran tertentu.
5. Integritas.
6. Terbuka, merasa utuh bersatu, sejiwa dan seperasaan dengan anak buah, senasib dan
sepenanggungan dalam satu perjuangan yang sama. Dengan segala ketulusan hati dan
kejujuran, pemimpin harus menepati janji, tidak munafik, dapat dipercaya dan berlaku
adil terhadap semua orang serta memiliki rasa tanggung jawab, perilaku, prestasi dan
keteladanan agar dipatuhi dan diikuti atau dijadikan panutan anggota kelompoknya.
7. Pendidikan umum yang luas dan penguasaan teknis.
Pemimpin harus memiliki satu atau beberapa kemahiran teknis tertentu. Terutama
tehnik untuk mengkoordinasikan tenaga manusia agar tercapai maksimalisasi
efektifitas kerja dan produktivitas, tehnik lain yang juga harus dikuasai adalah antara
lain ketrampilan atau kemampuan mengajar atau mendidik, ketrampilan
berkomunikasi dengan anggota secara efektif termasuk kemampuan mendengar,
sosial dan kecakapan teknis dan manajerial.

8. Ketegasan dalam mengambil keputusan.

Setiap pemimpin harus dapat mengambil keputusan secara tepat, tegas dan cepat dan
harus mampu meyakinkan anggota akan kebenaran keputusannya. Pemimpin
berusaha agar para pengikut bersedia mendukung kebijakan yang telah diambilnya.
Pemimpin harus menampilkan ketetapan hati.

9. Kecerdasan, rasionalitas atau kecenderungan berpikir ilmiah dan objektifitas.

Yaitu kemampuan untuk melihat, menemukan hal-hal yang krusial, bukti-bukti nyata
dan memahami, mengerti dengan baik serta mempunyai alasan yang rasional sebab
dan akibat setiap kejadian juga cepat menemukan cara penyelesaian. Disertai dengan
daya imajinasi yang tinggi dan rasa humor serta dapat dengan cepat mengurangi
ketegangan.

10. Kepercayaan.
Kepercayaan bahwa para angggota dipimpin dengan baik, dipengaruhi secara positif
dan diarahkan pada sasaran yang benar. Apapun tingkatan dan dimanapun
keberadaannya, pemimpin yang baik harus memiliki kewibawaan dan kelebihan atau
kemampuan untuk mempengaruhi, mengajak, meyakinkan, memotivasi serta
mengarahkan bawahannya atau orang lain untuk melaksanakan tugas secara efektif dan
kooperatif serta bertanggung jawab untuk mencapai tujuan.

Selain itu menurut John D Millet (dalam Azwar; 1996) dan Drucker (1992), pemimpin
harus mempunyai sifat mampu melihat organisasi secara keseluruhan, menentukan,
mengungkapkan dan menetapkan misi, tujuan, prioritas dan standar organisasi secara
jelas serta mengekspresikan wewenang dan memerintah. Pemimpin juga harus
memberi kontribusi kepada organisasi serta memperoleh respek.
D. Teori Kepemimpinan.
Dalam beberapa literatur dikenal macam-macam teori kepemimpinan antara lain
menurut Robbins (2006) serta Kreitner dan Kinicki (2000) dalam buku Organizational
Behaviour, membagi teori kepemimpinan menjadi :

1. Teori Ciri Kepribadian

Diyakini bahwa pemimpin dilahirkan, tidak dibuat. Orang-orang terpilih

dianggap memiliki karakteristik bawaan lahir yang menjadikan mereka pemimpin.

Teori ini membedakan ciri-ciri pemimpin dari non pemimpin atau pengikut
dengan berfokus pada ciri dan karakteristik pribadi. Pencarian atribut kepribadian,
sosial, fisik atau intelektual yang akan mampu menggambarkan pemimpin dan
membedakan dari bukan pemimpin.

2. Teori Gaya Perilaku

Titik tolak teori ini berpusat pada perilaku pemimpin dan bukan pada
karakteristik kepribadian. Diyakini bahwa perilaku pemimpin secara langsung
mempengaruhi efektifitas kelompok kerja.

Teori ini mengemukakan bahwa perilaku khusus membedakan pemimpin

dan bukan pemimpin sehingga orang-orang dapat dilatih untuk menjadi pemimpin,
mengajarkan kepemimpinan dan merancang program-program yang menanamkan
pola perilaku ini ke dalam diri individu yang berhasrat menjadi pemimpin yang
efektif.

3. Teori Kontinjensi atau Situasional.

Efektifitas gaya perilaku kepemimpinan tergantung pada situasi dan hal lain yang
mampu mengisolasi kondisi-kondisi situasi itu. Dengan berubahnya situasi, gaya
yang berbeda menjadi sesuai. Yang termasuk teori ini adalah

a. Model Fielder

Mengemukakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada

penyesuaian yang tepat antara gaya pemimpin dalam berinteraksi dengan
bawahan dan tingkat mana situasi tertentu memberikan kendali dan pengaruh
ke pemimpin tersebut dimana gaya kepemimpinan bersifat tetap.

b. Model Situasional Hersey dn Blanchar

Model ini yang disebut teori kepemimpinan situasional memusatkan perhatian

kepada pengikut. Kepemimpinan yang berhasil dapat dicapai dengan memilih
gaya kepemimpinan yang tepat, yang tergantung pada tingkat kesiapan atau
kedewasaan para pengikut.
 c. Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan kelompok luar. Individu-

individu yang terbentuk menjadi kelompok dalam dipercaya, mendapat
perhatian lebih dari pemimpin dan berkemungkinan lebih besar mendapat hak
istimewa. Bawahan yang berada di kelompok luar, memperoleh lebih sedikit
waktu pemimpin, lebih sedikit imbalan yang diinginkan yang dikendalikan
oleh pemimpin dan mendapatkan hubungan atasan bawahan yang didasarkan
pada interaksi otoritas formal.

d. Teori Jalur-Sasaran atau Tujuan

Teori yang mengatakan bahwa tugas pemimpin adalah mendampingi pengikut

dalam meraih sasaran dan memberikan pengarahan dan atau dukungan yang
perlu untuk menjamin sasaran selaras dengan keseluruhan kelompok atau
organisasi.

e. Model Partisipasi-Pemimpin

Teori ini memberikan serangkaian aturan untuk menentukan bentuk dan

banyaknya pengambilan keputusan partisipasif dalam situasi berbeda-beda.

4. Teori Kepemimpinan Transaksional ke Kepemimpinan Karismatik. Kepemimpinan

transaksional berfokus pada transaksi antar pribadi, antar manajer dan bawahan.
Dua karakteristik yang melandasi teori ini adalah pemimpin menggunakan
penghargaan kontinjensi untuk memotivasi bawahan dan pemimpin melaksanakan
tindakan korektif hanya ketika para bawahan gagal mencapai tujuan kinerja.
Kepemimpinan karismatik menekankan perilaku pemimpin yang simbolis, daya
tarik terhadap nilai-nilai idiologis, pesan-pesan mengenai visi dan memberikan
inspirasi, komunikasi nonverbal, stimulasi intelektual terhadap para pengikut oleh
pemimpin, penampilan percaya diri sendiri dan atas para pengikut serta harapan
pemimpin akan pengorbanan diri para pengikut dan untuk kinerja yang melampaui
panggilan tugas.

R. Terry dan L. W. Rue (2005) mengemukakan teori tentang kepemimpinan sebagai

berikut :

1. Teori Otokratis dan Pemimpin Otokratis

Teori ini didasarkan atas perintah, paksaan dan tindakan yang arbiter (sebagai
wasit). Pemimpin melakukan pengawasan yang ketat agar semua pekerjaan
berlangsung secara efisien. Kepemimpinannya berorientasi pada struktur
organisasi dan tugas-tugas.
2. Teori Psikologis

Teori ini menyatakan bahwa fungsi seorang pemimpin adalah memunculkan dan
mengembangkan sistem motivasi terbaik untuk merangsang kesediaan bekerja
dari bawahan. Guna mencapai sasaran organisatoris maupun untuk memenuhi
tujuan pribadi.

3. Teori sosiologis

Kepemimpinan dianggap sebagai usaha untuk melancarkan antar relasi dalam

organisasi dan menyelesaikan setiap konflik organisatoris antara para pengikut
agar tercapai kerjasama yang baik. Pemimpin menetapkan tujuan, memberi
petunjuk dan menyertakan para pengikut dalam pengambilan keputusan akhir.

4. Teori suportif

Menurut teori ini, para pengikut harus berusaha sekuat mungkin dan bekerja
dengan penuh gairah sedangkan pemimpin akan membimbing dengan sebaik-
baiknya melalui policy tertentu. Ada yang menamakannya dengan teori
partisipatif atau teori kepemimpinan demokratis.

5. Teori Laissez Faire

Pemimpin adalah ketua yang bertindak sebagai simbol, biasanya tidak memiliki
ketrampilan teknis. Kedudukannya biasanya dimungkinkan oleh sistem
nepotisme dan koneksi. Pemimpin menyerahkan semua tanggung jawab serta
pekerjaan kepada bawahan sehingga praktis kelompok menjadi tidak terbimbing
atau tidak terkontrol.

6. Teori Kelakuan Pribadi

Kepemimpinan jenis ini akan muncul berdasarkan kualitas-kualitas pribadi atau

pola-pola kelakuan para pemimpin. Teori sifat Orang-orang Besar

Beberapa ciri-ciri unggul yang diharapkan dimiliki seorang pemimpin yaitu

memiliki intelegensi tinggi, banyak inisiatif, energik, punya kedewasaan
emosional, memiliki daya persuasif dan ketrampilan komunikatif, memiliki
kepercayaan diri, peka, kreatif dan mau memberikan partisipasi sosial yang
tinggi.

8. Teori situasi

Teori ini menjelaskan bahwa harus terdapat daya lenting yang tingg atau luwes
pada pemimpin untuk menyesuaikan diri terhadap tuntutan situasi, lingkungan
sekitar dan jaman. Situasi dianggap elemen yang sangat penting karena memiliki
paling banyak variabel dan kemungkinan yang bisa terjadi.

9. Teori Humanistik atau Populistik

 Fungsi kepemimpinan menurut teori ini ialah merealisir kebebasan manusia dan
memenuhi segenap kebutuhan insani yang dicapai melalui interaksi pemimpin
dengan rakyat, melalui kerjasama yang baik dengan memperhatikaan
kepentingan masing-masing

E. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku seorang pemimpin yang ditujukan untuk
mempengaruhi kegiatan kelompok atau staf. Pola ini dikelompokkan kedalam 4 gaya
kepemimpinan yaitu :

1. Directing (mengarahkan)

Yaitu gaya kepemimpinan dengan ciri perilaku mengarahkan tinggi dan perilaku
mendukung rendah, pemimpin memberikan instruksi yang spesifik tentang peran dan
tujuan pada bawahan, pengawasan terhadap tugas dilaksanakan secara ketat,
pemimpin menerangkan kepada bawahan apa yang harus dikerjakan, bagaimana,
kapan dan dimana pekerjaan harus dilakukan serta komunikasi searah. Peran
bawahan sangat minim. Pemecahan masalah dan pengambil keputusan dilakukan
oleh pemimpin. Gaya kepemimpinan directing disebut dengan gaya S1.

2. Coaching (melatih)
Yaitu gaya kepemimpinan dengan ciri perilaku mengarahkan tinggi dan perilaku
mendukung tinggi, pemimpin menjelaskan keputusan yang diambil, mau menerima
pendapat, pemimpin masih banyak melakukan pengarahan dan terus-menerus
melakukan pengawasan dalam penyelesaian tugas serta pemimpin mulai melakukan
komunikasi dua arah. Gaya kepemimpinan coaching disebut dengan gaya S2.

3. Suporting (mendukung)
Yaitu gaya kepemimpinan dengan ciri perilaku mengarahkan rendah dan perilaku
mendukung tinggi, pemimpin dan bawahan saling memberikan gagasan, bersama-
sama membuat keputusan dan melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan tugas. Gaya
kepemimpinan suporting disebut dengan gaya S3

4. Delegating (menugaskan)
Yaitu gaya kepemimpinan dengan ciri perilaku mengarahkan rendah dan perilaku
mendukung rendah dan pemimpin menyerahkan pembuatan keputusan dan tanggung
jawab pelaksanaan kepada bawahan. Gaya kepemimpinan delegating disebut gaya
S4.

Empat gaya kepemimpinan ini berhubungan dengan empat tingkat dasar

perkembangan, yaitu :

a. Pemula antusia
Kemampuan rendah tapi komitmen tinggi disebut D1.
b. Pembelajar yang kecewa
 Kemampuan rendah sampai sedang, komitmen rendah disebut D2.
c. Pelaksanan yang mampu tapi ragu-ragu
Kemampuan sedang sampai tinggi, komitmen tidak menentukan tidak menentu
disebut D3.
d. Pencapai mandiri
Kemampuan dan komitmen tinggi disebut D4.
 BAB III

Pengarahan dan Pengendalian dalam Manajemen Keperawatan

A. Konsep Dasar Pengarahan

Sumber daya manusia menjadi modal utama dalam terselenggaranya roda

organisasi pelayanan kesehatan. Seorang manajer keperawatan harus dapat mengelola
SDM agar dapat bekerja efektif dan efisien dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan melalui fungsi penggerakan.
Henry Fayol dalam Siagian (2007) menyebut penggerakan sebagai
commanding atau directing, sedangkan George R Terry (1993) menggunakan istilah
actuating yaitu sebagai upaya atasan untuk menggerakkan bawahan. Pengarahan
merupakan hubungan manusia dalam kepemimpinan yang mengikat. Para bawahan
digerakkan supaya mereka bersedia menyumbangkan tenaganya untuk secara bersama-
sama mencapai tujuan suatu organisasi.
Pengarahan dalam organisasi bersifat sangat komplek karena menyangkut
manusia dengan berbagai tingkah lakunya yang berbeda-beda (Muninjaya, 1999).

B. Tujuan Pengarahan

Muninjaya (1999) menyebut tujuan fungsi pengarahan ada lima yaitu :

1) Menciptakan kerja sama yang lebih efisien
Komunikasi antara atasan dan bawahan berpotensi menjadi lebih baik, efisiensi
kerja dapat tercapai dengan kontribusi kepala ruang dalam menggerakkan
bawahannya, misalnya melalui supervisi tindakan keperawatan yang dilakukan
kepala ruang berdampak pada minimalnya kesalahan tindakan yang pada akhirnya
dapat menghemat bahan, alat dan waktu dibandingkan jika terjadi kesalahan akibat
dari tidak dilakukan supervisi tindakan keperawatan oleh kepala ruang.
2) Mengembangkan kemampuan dan ketrampilan staf
Supervisi, pendelegasian merupakan sebagian kegiatan terkait dengan fungsi
pengarahan. Kegiatan tersebut memberikan peluang bagi bawahan untuk
mengerjakan tugas sesuai dengan tanggung jawabnya secara mandiri
3) Menumbuhkan rasa memiliki dan menyukai pekerjaan
Pengarahan yang dilakukan kepala ruang ketika perawat melakukan kesalahan,
memberi motivasi saat motivasi menurun, memberi apresiasi saat kinerja baik akan
dapat meningkatkan rasa memiliki dan menyukai pekerjaan
4) Mengusahakan suasana lingkungan kerja yang dapat meningkatkan motivasi dan
prestasi kerja staf
Pemimpin yang baik adalah yang mampu menciptakan suasana lingkungan yang
kondusif dan menciptakan hubungan interpersonal yang harmonis, kepemimpinan
yang adil merupakan kunci sukses dalam memberikan motivasi kerja dan
meningkatkan prestasi kerja perawat pelaksana
5) Pengarahan bertujuan membuat organisasi berkembang lebih dinamis
Pengarahan yang dilakukan oleh kepala ruang akan menjadikan hal yang
bermanfaat bagi semua perawat sehingga akan mempermudah semua perawat untuk
mengembangkan diri yang pada gilirannya akan membuat organisasi berkembang
lebih dinamis
6) Prinsip Pengarahan

Pengarahan yang baik akan terlihat dalam bentuk (5 W dan I H), yaitu:
1) (What) Apa yang harus dilakukan oleh staf perawat/perawat pelaksana
2) (Who) Siapa yang melaksanakan suatu pekerjaan
3) (When )Jam berapa seharusnya dilakukan (mulai jam masuk sampai jam
pulang)
4) (How)Bagaimana caranya mengerjakan dan berapa frequensi seharusnya
dikerjakan
5) (Why) Kenapa pekerjaan itu harus dilakukan
6) (Where) dimana? Tentunya di ruang atau tempat masing masing

7) Kegiatan Manajer Keperawatan pada Fungsi Pengarahan

Berikut di bawah ini akan diuraikan 10 rambu-rambu kegiatan pengarahan yang

penting diketahui menurut Douglas, yaitu:
1) Tentukan tujuan pengarahan yang realistis
2) Berikan prioritas pertama kepada yang penting dan urgen
3) Lakukan koordinasi dan efisien dengan unit kerja lain
4) Identifikasi tanggung jawab semua pekerjaan agar semua staf bekerja
dengan benar dan adil
5) Ciptakan budaya kerja yang aman dan suasana pendidikan berkelanjutan
agar selalu bekerja dengan keilmuan yang kokoh dan mutakhir
6) Timbulkan rasa percaya diri anggota yang tinggi, dengan memberikan
reward and punishment yang jelas dan tegas
7) Terjemahkan standar operasional prosedur yang mudah dibaca dan
dimengerti agar memudahkan pekerjaan yang akan dilakukan staf
8) Jelaskan prosedur keadaan gawat/force major baik terhadap pasien
maupun situasi gawat lainnya
9) Berikan pengarahan yang sifatnya jelas, singkat dan tepat
10) Gunakan manajemen kontrol yang baik untuk mengkaji kualitas layanan
secara teratur dan rutin

8) Indikator Pengarahan Yang Baik Dan Indikator Pengendalian Mutu Asuhan

Keperawatan

1. Indicator Pengarahan yang baik:

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengarahan Arni (2009) menyatakan bahwa
arus komunikasi melalui media pengarahan dipengaruhi oleh struktur hierarki
dalam organisasi. Namun arus komunikasi ini tidaklah berjalan lancar, tetapi
dipengaruhi oleh berbagai faktor antara lain sebagai berikut :

a. Keterbukaan Kurangnya sifat terbuka diantara pimpinan dan pegawai akan

menyebabkan pemblokan atau tidak mau menyampaikan pesan atau
gangguan dalam pesan. Umumnya para pimpinan tidak begitu
memperhatikan arus komunikasi kebawah. Pimpinan mau memberikan
informasi kebawah bila mereka merasa bahwa pesan itu penting bagi
 penyelesaian tugas. Tetapi apabila suatu pesan tidak relevan dengan tugas,
pesan tersebut tetap dipegangnya. Misalnya seorang pimpinan akan
mengirimkan pesan untuk memotivasi pegawai guna penyempurnaan hasil
kerja, tetapi tidak mau mendiskusikan kebijaksanaan baru dalam mengatasi
masalah-masalah organisasi.
b. Kepercayaan Pada Pesan Tulisan Kebanyakan para pimpinan lebih percaya
pesan tulisan dan metode diskusi yang menggunakan alat-alat elektronik
dari pada pesan yang disampaikan secara lisan dan tatap muka. Hal ini
menjadikan pimpinan lebih banyak menyampaikan pesan secara tertulis
berupa bulletin, manual yang mahal, buklet dan film sebagai pengganti
kontak personal secara tatap muka antara pimpinan dan bawahan.
c. Pesan Yang Berlebihan Karena banyaknya pesan-pesan yang dikirim secara
tertulis, maka pegawai dibebani dengan memo-memo, bulletin, surat-surat
pengumuman, majalah, dan pernyataan kebijaksanaan sehingga banyak
sekali pesan-pesan yang harus dibaca oleh pegawai. Reaksi pegawai
terhadap pesan tersebut biasanya cenderung untuk tidak membacanya.
Banyak karyawan hanya membaca pesan-pesan tertentu yang dianggap
penting bagi dirinya dan yang lain diberikan saja tidak dibaca.
d. Timing atau ketepatan waktu pengiriman pesan mempengaruhi komunikasi
ke bawah. Pimpinan hendaklah mempertimbangkan saat yang tepat bagi
pengiriman pesan dan tampak yang potensial kepada tingkah laku
karyawan. Pesan seharusnya dikirim kebawah pada saat saling
menguntungkan kepada kedua belah pihak yaitu pimpinan dan karyawan.
Tetapi bila pesan yang dikirimkan tersebut tidak pada saat dibutuhkan oleh
karyawan maka mungkin akan mempengaruhi kepada efektifitasnya.
e. Penyaringan Pesan-pesan yang dikirimkan kepada bawahan hendaklah
semuanya diterima mereka, tetapi mereka saring mana yang mereka
perlukan. Penyaringan pesan ini dapat disebabkan oleh bermacam-macam
faktor diantaranya perbedaan persepsi diantara pegawai, jumlah mata rantai
dalam jaringan komunikasi dan perasaan kurang percaya kepada pimpinan.
9) Praktik Pengarahan Kepala Ruangan Sesuai Standar Akreditasi

1. Memberi pengarahan tentang penugasan kepada ketua TIM

2. Memberi pujian kepada anggota TIM yang melakukan tugas dengan baik
3. Memberi motivasi dalam peningkatan pengetahuan, ketrampilan dan sikap
4. Menginformasikan hal-hal yang dianggap penting dan berhubungan dengan
ASKEP pasien
5. Melibatkan bawahan sejak awal hingga akhir kegiatan
6. Membimbing bawahan yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan
tugasnya
7. Meningkatkan kolaborasi dengan anggota TIM lain
8. Mengembangkan sistem pengarahan formal dan informal
 Daftar Pustaka

Cushway, B. dan Lodge , D. (1999) Organisational behavior and design, perilaku organisasi

dan desain organisasi, Jakarta : PT Elex Media Indonesia, Terjemahan

Dauglass ,L.A. (1984). The Effective Nurse Leader ang Manager, @ nd .ed. St. Louish : The
CV

Mosby Company

Departemen Kesehatan RI (2002) Standar tenaga keperawatan di Rumah sakit, Jakarta,

Departemen Kesehatan RI

Sitorus, Ratna. (2006) Model Praktek Keperawatan Profesional, Edisi pertama, Jakarta , EGC

-------------------(2006) Model Praktek Keperawatan Profesional, Panduan

Implementasi , Edisi pertama, Jakarta , EGC

Swansberg,RC & Swansberg RJ ( 1999) Introductory manajemen and leadership for nurses:

an interactive text, Second edition., Boston : Jones and Bartlett Publishers.

Tappen GR (2001) Nursing Leadership and Management Consep and Practice , 4 th ed, FA

Davis, Philadelphia : WB Saunders.

Thoha. M (2008) Perilaku organisasi: Konsep dasar dan aplikasinya. Cetakan ke18 , Jakarta :

PT Raja Grafindo Persada

Gillies, D.A. (1994) Nursing management a system approach, Philadelphia : W.B Sounders

Company

Mariono, (2001). Materi kuliah ketenagaan, Fakultas Ilmu Keperawatan Universitas

Indonesia Jakarta

Dauglass (1992) , The Effective Nurse : Leader and manager, 4th, St Louish : Mosby years

Book.

Fik- UI dan RSUP CiptpMangunkusumo, (2000), Semiloka : Model Praktek Keperawatan

Profesional II, Jakarta 12 -14 Juli 2000.

Gillies, (1994) Nursing Management a System Approach, Philadelphia : WB Saunders

Kron and Gray, (1987), The Management of Patient Care : Putting Leadership Skill to
Work, 6th, Philadelphia: WB Saunders.
 Dexter, Akbar. 2012. Fungsi Pengarahan dalam Management.
https://www.scribd.com/doc/96274382/Fungsi-Pengarahan-Dalam-Manajemen

Swamburg, Russel C. 2000. Pengantar kepemimpinan dan manajemen keperawatan. Jakarta :

EGC

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/39138/4/Chapter%20ll.pdf diakses
tanggal 28 Oktober 2018