KEPEMIMPINAN

Oleh:

I Gst Agung Kristana Dhyana 1215251098

Ni Putu Deshinta Damayanti 1215251128
Putu Ardiyani Hindu Putri 1315251052

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM EKSTENSI

UNIVERSITAS UDAYANA

2016
I
BAB I
PENDAHULUAN

Mempengaruhi merupakan inti dari kepimimpinan.Agar seseorang menjadi pemimpin

yang efektif ,dia harus mampu mempengaruhi orang lain agar mau menjalankan permintaan
,mendukung proposal dan mengimpletasikan kejakan.Dalam organisasi yang besar efektifitas
menejer tergantung pada kekuatan pengaruhnya terhadap atasan dan rekan sejawat dan juga
pengaruhmya terhadap bawahan .Pengaruh pada satub arah meningkatkan pengaruh pada arah
lainya.
Untuk memahami apa yang membuat manajer menjadi efektif membutuhkan analisis
kaomplekx terhahadap jaringan hubungam kekuasan dan proses mempengaruhi yang di
temukan dalam semua organisasi.Bgian pertama dalam bab ini akan menjelaskan konsep
penting.menjelaskan perbedaan sumber kekuasan,menguji revalansi kekuasaan untuk
kepemimpinan yang efektif,dan menjelaskan bagaimana proses kekuasan di dapatkan dan
hilang.dan menjelaskan bagaimana proses kekuasaan di dapatkan hilang.Bagaian kedua bab ini
menguji bagaimana kekuasan dalam bentuk berbeda dari pengaruh prilaku,dan menjelaskan
bagaimana kekuasan dan pngaruh prilaku bersama sama menentukan efektifitas kepemimpinan.
BAB II

PEMBAHASAN
1. Konsepsi Kekuasaan Dan Otoritas
1.1. Kekuasaan.
Konsep kekuasaan sangat penting untuk memahami bagaimana orang mampu saling
mempengaruhi dalam organisasi (Mitzberg, 1983; feffer , 1981, 1992), kekuasaan melibatkan
kapasitas dari satu pihak(agen) untuk mempengaruhi pihak lain(target). Konsep ini lebih
fleksibel untuk digunakan dengan berbagai cara istilah ini sangat pengaruh agen terhadap
seseorang sebagai satu target , atau terhadap berbagai orang yang menjadi target.terkadang istilah
ini menunjukan potensi pengaruh atas hal-hal atau peristiwa dan juga sikap dan prilaku.
Terkadang agen merupakan kelompok atasu organisasi bukannya individual .
Terkadang kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya absolut yang berarti
batasan dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih besar terhadap target dibandingkan
dengan yang dimiliki target terhadapagen.akhirnya terdapat berbagai jenis kekuasaan dan satu
agen bisa mempunyai lebih banyak .

1.2. Otoritas
Otoritas melibatkan hak , prerogatif, keewajiban dan tugas yang berkaitan dengan posisi
khusus dalam organisasi atau sistem sosial. Otoritas pemimpin biasahnya meliputi hak untuk
membuat keputusan khusus untuk organisasi. Pemimpin yang memiliki wewenang langsung
terhadap seorang target mempunyai hak yang sah untuk memberikan membuat permintaan yang
konsisten dengan otoritasnya, seorang yang menjadi target itu memiliki kewajiban untuk
mematuhinya. Sebagai contoh menejer umumnya mempunyai hak yang sah untuk memberikan
aturan kerja dan memberikan tugas kepada bawahan . otoritas juga melibatkan hak agen untuk
menerapkan engendalian untuk berbagai hal , seperti keuwangan, sumber daya, peralatan dan
material dan pengendalian ini merupakan sumber-sumber kekuasan yang lainnya.
a. Hasil dari upaya pengaruh
Tiga hasil yang dimaksud and alah komitmen, kepatuhan dan perlawanan.
Komitmen, Istilah komitmen menjelaskan hasil dimana seorang target secara internal
menyetujui keputusan atau permintaan agen dan memberikan dukungan penuh untuk
melaksanakan apa yang menjadi permintaan atau mengimplementasikan keputusan secara
efektif. Untuk tugas yang kompleks dan sulit , komitmen umumnya merupakan hasil yang paling
berhasil dari perspektif agen yang melakukan usaha untuk mempengaruhi .
Kepatuhan, istilah kepatuhan menjelaskan hasil dimana target tersedia melakukan apa
yang agen inginkan tetapi lebih didasarkan pada rasa apatis dari pada rasa antusiaisme dan hanya
memberikan sedikit dukungan. Agen telah mempengaruhi rilaku seorang target tetapi tidak
terhadap sikapnya.
Perlawanan,istilah perlawanan menjelaskan hasil Dimana seorang target menentang
proposal atau permintaan , bukan hanya tidak tertarik saja, dan secara aktif berusaha untuk
menghindari untuk tidak menjalankannya. Seorang target akan memberikan respon dalam cara
berikut: (1) . membuat alasan mengapa permintaan tidak dapat dilaksanakan, (2). Berusaha
melakukan pendekatan kepada agen untuk membatalkan atau mengubah permintaanya, (3).
Meminta orang yang memiliki otoritas lebih tinggi utuk mengemsampingkan permintaan agen,
(4). Menunda tindakan dengan harapan agen akan melupakan permintaan itu, (5). Berpura-pura
menuruti tetapi berusaha melakukan sabotase tugas itu, atau(6). Menolak melaksanakan
permintaan.

Proses mempengaruhi
Kepatuhan instrumental seorang target melaksanakan tindakan yang diminta untuk tujuan
mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen .
motivasi perilku itu murni instrumental : satu –satunya alasan kepatuhan adalah untuk
mendapatkan manfaat nyata dari agen. Level dukungan yang diberikan mungkin sangat kecil
yang diperlukan untuk mendapatkan penghargaan atau untuk menghindari hukuman.
Internalisasi. Seorang target memiliki komitmen untuk mendukung dan menerapkan
proposal yang diajukan oleh agen terlihat seperti yang diharapkan secara instrinsik dan sesuai
dalam hubungannya dngan nilai , keyakinan dan citra pribadi dari target. Pengaruhnya, proposal
agen (seperti tujuan , rencana , strategi , kebijakan dan prosedur).
 Identifikasi personal seorang target meniru perilaku agen atau mengambil sikap yang
sama agar disukai oleh agen dan menjadi agen seperti agen itu. Motivasi target mungkin
berkaitan dengan kebutuhan seorang target untuk diterima atau dihargai dengan melakukan
sesuatu untuk mendapat persetujuan dari agen , target dapat menjaga hubungan yang memuaskan
kebutuhan untuk di terima.
2. Tipe Dan Sumber Kekuasaan
Upaya untuk memahami kekuasaan biasanya dengan menbedakan berbagai tipe
kekuasaan. Frenccha dan Raven(1959)membuat taksonomi untuk mengklafikasikan berbagai tipe
kekuasaan menurut sumbernya.Taksonomi ini memiliki lima tipe kekuasaan yang berbeda(lihat
tabel (6-1).Konseptualisasi lain dari sumber kekuasaan yang secara luas di rerima adalah
dikotomi antara ‘kekuasaan posisi’dan’kekuasaan personol(Bass,1960’Etzioni1961).Berdasarkan
konseptualisasi dua faktor ini,kekuasaan sebagaian berasal dari suatu kesempatan yang mekekat
pada posisi seseorang dalam organisasi ,dan sebagian merupakan bagian dari atribut hubungan
agen dan hubungan agen target.

Kekuasaan Yang Memiliki Legitimasi

Kekuasaan yang berasal dari wewenang formal dalam aktivitas pekerjaan terkadang
disebut “kekuasaan yang memilikiu legitimasi” (frenc & raven 1959). Proses mempengaruhi
yang terjadi dalam kekuasaan yang memiliki legitimasi sangatlah kompleks. Beberapa ahli teori
memberikan penekanan pada wewenang yang mengarah kebawah dari pemilik perusahan dan
manajemen puncak, tetapi potensi mempengaruhi yang berasal dari wewenang banyak
tergantung pada kekuasaan yang disetujui seperti pada kepemilikan dan kendali atas hak milik
(Jacobs,1970). Anggota organisasi biasanya setuju untuk mematuhi aturan dan arahan dari
pemimpin agar mendapatkan keuntungan dri keanggotaan mereka (march & simon, 1958).
Namun, biasanya persetujuan ini merupakan pemahaman bersama yang implisit bukannya
sebuah kontrak formal yang eksplisit.
Kepatuhan terhadap aturan dan perintah yang sah akan lebih mungkin terjadi kepada
anggota yang mengakui organisasi dan loyal terhadapnya. Kepatuhan ini juga akan lebih
mungkin terjadi kepada anggota yang mengalami inrenalisasi nilai yang tepat untuk memenuhi
tokoh yang memiliki otoritas , menghormati hokum dan mengikuti tradisi , diterimanya
wewenang tergantung pada apakah agen dirasa sebagai orang yang memiliki wewenang dalam
 posisi kepemimpinannya . Prosedur spesifik untuk memilih pemimpin biasanya didasarkan pada
tradisi dan berbagai ketentuan hukum yang resmi atau konstitusi . penyimpangan dari proses
seleksi yang dianggap sah oleh para angggota yang melemahkan otoritas pemimpin baru .
Besarnya kekuasaan yang memiliki legitimasi juga berkaitan dengan cakupan weweang
yang dimiliki seseorang . Manajer pada level yang lebih tinggi biasanya mempunyai wewenang
lebih banyak dibandingkan dengan manajer dengan level yang lebih rendah, dan wewenang
seorang manajer jauh lebih kuat dalam hubungannya dengan bawahan dari pada hubungannya
dengan rekan sejawat, atasan atau pihak luar organisasi . Meskipun demikian, terhadap target
yang berada diluar rentang kendali (seperti rekan sejawat atau orang lain), agen masih
mempunyai hal yang memiliki legitimasi dalam memberikan perintah yang diperlukan untuk
melaksankan tanggung jawab pekerjaan, seperti permintaan informasi,pasokan pelayanan
dukungan, saran teknis dan bantuan untuk menyelesaikan tugas yang saling berhubungan .
Hal yang ditolak kebenarannya oleh bawahan dalam melaksanakan perintah atau
permintaan yang memiliki legitimasi itu menurunkan kewenangan pemimpin dan meningkatkan
kemungkinan ketidakpatuhan dimasa datang. Perintah yang tidak dapat dilaksanakna sebaiknya
jangan diserahkan. Jika wewenang agen dalam permintaan diragukan , perlu dilakukan verifikasi
legitimasi taktik. Terkadang bawahan menunda melaksanakan permintaan yang tidak biasa atau
tidak menyenangkan untuk menguji apakah pamimpin benar-benar serius dengan permintaannya.
Jika pemimpin tidak menindaklanjuti permintaan awal tadi dengan memeriksa apakah telah
diselesaikan, bawahan dapat mengambil kesimpulan bahwa permintaan tersebut mungkin dapat
diabaikan .
 Kekuasaan memberi penghargaan
Kekuasaan memberi penghargaan adalah persepsi dari seorang target bahwa agen
mempunyai kendali terhadap sumber daya yang penting dan penghargaan yang diinginkan oleh
target . Kekusaan memberi penghargaan itu berasal dari bentuk wewenag formal untuk
mengalokasikan sumber daya dan imbalan. Wewenang ini memiliki banyak variasi diantara
organisasi dan antara satu tipe posisi manajemen dengan posisi lainnya dalam organisasi yang
sama . Pengendalian yang lebih banyak atas sumber daya yang langkah biasanya wewenangnya
lebih banyak dipegang oleh level eksekutif tinggi dari pada oleh manajer level rendah. Eksekutif
memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pengalokasian sumber
daya untuk berbagai subunit dan aktivitas , dan mereka juga memiliki hak untuk meninjau dan
menngubah keputusan pengalokasian sumber daya yang dibuat pada level yang lebih rendah.
Kekuasaan memberi penghargaan tidak hanya tergantung pada kendali aktual dari
manajer atas sumber daya dan penghargaan,tetapi juga oleh persepsi seorang target bahwa agen
memilki kapasitas dan keinginan untuk memenuhi janjinya. Suatu upaya untuk menggunakan
kekusaan memberi penghargaan tidak akan berhasil jika agen itu kekurangan kredibilitas
sebagai sumber dari sumber daya penghargaan .
Meningkatnya kekuasaan memberi penghargaan oleh bawahan terhadap atasannya
sangat terbatas pada sebagian besar organisasi. Beberapa organisasi memberikan mekanisme
formal kepada bawahan untuk mengevaluasi pimpinannya. Namun, bawahan biasanya
mempunyai pengaruh tidak langsung reputasi pimpinannya dan prospek untuk mendpatkan
kenaikan gaji atau promosi. Jika bawahan memiliki kinerja yang baik, reputasi manajernya
biasanya akan meningkat. Sebagian bawahan juga akan meningkat kekuasaan memberi
penghargaan berdasarkan kemampuan mereka mendapatkan sumber daya diluar sistem wewenag
formal organisasi. Sebagai contoh, pimpinan jurusan pada universitas negeri diberikan kebebasan
memilih dann bantuan dan kontrak, serta kebebasan penggunaan dana sebagai dasar untuk
mempengaruhi keputusan yang diambil oleh dekan, yang mempunyai kebebasan terbatas dalam
pendanaan.
Kekuasaan memberi penghargaan sebagian besar diterapkan dengan janji secara eksplisit
atau implisit untuk memberikan sesuatu kepada seorang target yang digunakan sebagi agen
control dalam melaksanakan permintaan atau melakukan sebuah tugas. Kepatuahan akan
didapatkan jika penghargaannya dianggap merupakan sesuatu yang bernilai oleh seorang
target,dan agen merasa penghargaan yang diberikan adalah sumber daya yang kredibel. Jadi,
penting untuk menentukan penghargaan apa yang bernilai bagi orang yang ingin dipengaruhi,
dan kredibilitas agen tidak akan berisiko dengan memberika janiji yangb tidak realistis atau
gagal memenuhi janji setelah pekerjaann selesai.
Ketika penghargaan sering digunakan sebagai sumber untuk mempengaruhi, orang akan
merasa hubungan mereka dengan pemimpin benar-benar didasarkan pada ekonomi belaka.
Mereka akan mengharapkan penghargaan setiap kali mereka diminta melaksanakn sesuatu yang
baru atau bukan hal yang rutin. Akann lebih memuaskan bilah kedua pihak memandanng
hubungan mereka berdasarkan kesetiaan dan persahabatan bersama. Dibandingkan menerapkan
 penghargaan sebagi intensif secara impersonal dengan cara mekanis, maka mereka harus lebih
banyak digunakn dengan cara simbolis untuk menghargai prestasi dan memberikan
penghargaan secara pribadi untuk konstribusi khusus atau dukungan yang diharapkan.
Digunakan dengan car ini, kekuasaan memberi penghargaan dapat menjadi8 sumber untuk
meningkatkan kekuasaan referensi dari waktu kewaktu (French & reven,1959).
 Kekusaan memaksa
Pemimpin yang menerapkan kekuasaan memaksa kepada bawahan membuat dasar pada
wewenang memberi hokum, yang memiliki variasi amat banyak pada berbagai organisasi berada.
Kekuasaan memaksa oleh pemimpin militer dan politik biasanyan lebih besar daripada
kekuasaan manajer suatu perusahan. Dalam dua abad terakhir, secara umum terjadi penurunan
penerpan legimitasi yang memaksa pada semua tipe pemimpin (katz&khan,1978). Sebagi contoh
manajer pernah mempunyai hak untuk memecat karyawan karenan berbagi alasan yang mereka
pikir benar. Seorang kapten kapal dapat memukul kelasinya yang tidak patuh atau dianggap
tiidak rajin dalam menjalankan tugasnya. Perwira militer dapat menghukum prajurit karena
dsisersi atau tidak mematuhi perintah dalam pertempuran. Sekrang ini, buentuk kekuasaan
memaksa telah dilarang atau dengan tegas dibatasi pada sebagian besar Negara.
Dalam hubungan yang sejajar, terdapat beberapa kesempatan untuk menerapkan
kekuasaan memaksa. Jika rekan sejawat tergantung pada bantuan manajer dalam melaksanakan
tugas pentingnya, manajer mungkin akan mengancam permintaannya. Akam tetapi karena saling
ketergantungan juga terdapat diantara meningkat , menjadi konflik yang tidak akan
menguntungkan pihak manapun.
 Kekuasaan berdasarkan Referensi
Kekuasaan berdasarkan referensi diperoleh dari keinginan orang lain untuk
menyenangkan seorang agen yang kepadanya mereka memiliki perasaan kasih, penghormatan,
dan kesetiaan yang kuat (French & Raven, 1959). Orang biasanya bersedia melakukan bantuan
khusus bagi orang teman, dan mereka akan lebih mungkin menjalankan permintaan yang
dilakukan oleh seseorang yang amat mereka hormati. Bentuk paling kuat dari kekuasaan
berdasarkan referensi melibatkan proses mempengaruhi yang disebut “identifikasi personal”.
Untuk memperoleh dan tetap mendapat persetujuan dan diterima oleh agen , target bersedia
melaksanakan apa yang diminta oleh agen, meniru perilaku agen, dan mengembangkan sikap
yang serupa dengan sikap yang diperlihatkan oleh agen tersebut. Pengetahuan dan ketrampilan
 yang relevan dengan tugas adalah sumber utama kekuasaan personal didalam organisasi.
Pengetahuan yang unik mengenai cara baik untuk melaksanakan tugas atau menyelesaikan
masalah penting memberikan pengaruh potensi kepada bawahan, rekan sejawat dan atasan.
Akan tetapi, keahlian merupakan sumber kekuasaan hanya jika orang lain tergantung pada agen
untuk memberikan saran. Kekuasaan ini akan semakin besar bila masalah yang dihadapi oleh
target hanya dapat diselesaikan oleh agen. Ketergantungan akan meningkat ketika target tidak
dapat dengan mudah.
Kekuasaan referensi biasanya lebih besar bagi seorang yang bersahabat , menarik
mempunyai daya tarik dan dapat dipercaya. Kekuasaan berdasarkan referensi akan meningkat
dengan memperlihatkan perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain. Memperlihatkan
kepercayaan dan penghargaan, serta memperlakukan orang secara adil. Akan tetapi, untuk
mencapai menjaga kekuatan keuasaan berdasarkan referensi biasanya membutuhkan lebih dari
sekedar pujian yang berlebihan, kebaikan dn daya tarik. Kekuasaan berdasarkan referensi
akhirnya tergantung pada karakter dan integritas agen. Dari waktu ke waktu, tindakan akan lebih
dari sekedar kata-kata, dan mengeksploitasi orang lain akan kehilangan kekuasaan berdasarkan
referensi. Integritas dapat diperlihatkan dengan kejujuran, memperlihatkan konsistensi terhadap
nilai-nilai.
Kekuasaan Berdasarkan Keahlian (Expert Power)
Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber utama kekuasaan
personal di dalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai cara terbaik untuk
melaksanakan tugas atau menyelesaikan masalah penting memberikan pengaruh potensi
kepada bawahan, rekan sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan hanya jika orang
lain tergantung pada agar untuk memberikan saran. Kekuasaan ini akan semakin besar bila
masalah yang dihadapi oleh target hanya dapat diselesaikan oleh keahlian yang dimiliki oleh
agen. Ketergantungan akan meningkat ketika target tidak dapat dengan mudah.
Pengetahuan khusus dan ketrampilan teknis akan tetapi menjadi sumber kekuasaan
hanya selama ada ketergantungan terhadap mereka yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan
tersebut. Jika masalah diselesaikan dengan tuntas atau orang lain belajar bagaimana
menyelesaikan masalah tersebut sendiri, keahlian agen tidak lagi bernilai tinggi. Jadi, orang
terkadang berusaha melindungi kekuasaan berdasarkan keahlian dengan mempertahankan
produser dan teknik tetap sebagai rahasia yang terselubung, dengan menggunakan bahasa teknis
 sehingga pekerjaan kelihatan lebih sulit dan misterius, dan menghilangkan sumber informasi
alternative tentang produser kerja seperti kerja seperti panduan tertulis, diagram, cetak biru dan
program computer (Hickson el al, 1971)
Proposal atau permintaan harus dibuat dengan cara yang jelas dan meyakinkan, dan agen
harus menghindari membuat pernyataan yang kontradiktif atau bimbang dalam posisi yang
tidak konsisten. Akan tetapi, penting untuk diingat bahwa keahlian atasan juga dapat
menyebabkan kebencian jika digunakan dengan menyiratkan bahwa target adalah bodoh atau
payah. Dalam proses memberikan argument yan g rasional, beberapa orang melakukannya
dengan cara arogan yang merendahkan diri. Dalam upaya untuk menjual proposalnya, mereka
berapi-rapi dalam menyampaikan argumennya, secara kasar melakukan intrupsi
 Kekuasaan Terhadap Informasi (Informastion Power)
Sumber kekuasaan lain yang juga penting adalah kendali atas informasi. Tipe kekuasaan
ini melibatkan akses terhadap informasi vital dan kendali atas distribusi informasi kepada orang
lain (Pettingrew, 1972). Beberapa akses untuk informasi merupakan hasil dari kedudukan
seseorang dalam jaringan komunikasi dalam organisasi. Posisi manajerial sering kali
memberikan kesempatan untuk mmendapatkan informasi yang tidak secara langsung tersedia
bagi bawahan atau rekan sejawat (Minzberg, 1973, 1983). Batasan posisi peran ( seperti
pemasaran, pembelian, hubungan masyarakat) memberikan akses pada informasi penting
mengenai pristiwa dilingkungan eksternal organisasi. Akan tetapi, hal ini tidak hanya masalah
kedudukan pada posisi penting dan memiliki informasi yang seolah muncul begitu saja;
seseorang harus secara aktif terlibat dalam usaha membangun jaringan sumber informasi dan
mengumpulkan informasi tersebut dari mereka (Kottler, 1982).
Pemimpin yang mengendalikan arus informasi vital mengenai pristiwa diluar organisasi
memiliki sempatan untuk menginterprestasikan pristiwa ini untuk bawahan dan mempengaruhi
persepsi dan sikap mereka (Kuhn 1963). Najer mengubah. Beberapa manajer mengubah
informasi untuk membujuk orang lalin melakukan melakukan serangkaian tindakan yang
diharapkannya. Contoh informasi yang diubah adalah mengedit laporan dan dokumen secara
selektif, membiaskan inter prestasi data dan menyampaikan informasi yang salah. Beberapa
manajer menggunakn kendali mereka atas distribusi informasi sebagai sebuah cara memperkuat
kekuasaan mereka berdasrkan keahlian dan menigkatkan ketergantungan. Jika pemimpin
merupakan satu-satunya orang yang “mengetahui apa yang sedang terji.” Bawan akan
 kekurangan bukti untuk membantah hak pimpinannya bahwa sebuah keputusan yang tidak
populer itu dibenarkan karena alasan tertentu. Selain itu, kendali atas informasi akan
memudahkan pemimpin untuk menutupi kekeliruan dan kesalahan yang sebaliknya akan
merendahkan citra keahlian yang decara hati-hati telah diperihara. (Pfeffer, 1977a).
Kendali atas informasi merupakan sumber pengaruh keatas dan keatas dan kebawah dan
kepada orang yang posisinya sejajar. Jika pemimpin benar-benar tergantung terhadap bawahan
menginterpretasikan analisis yang konples dari hasil informasi operasi, bawahan akan dijadikan
partisipasi langsung untuk membuat keputusan yang didasarkan pada analisi tersebut (Korda,
1975). Akan tetapi meskipun tampa partisipasi langsung, seorang bawahan yang memiliki
kendali akan informasi akan mempengaruhi keputusan atasan.
 Kekuasaan Terhadap Ekologi (Ekologikal Power)
Kontrol terhadap lingkungan fisik, teknologi dan organisasi kerja memberikan
memberikan kesempatan tidak langsung untuk mempengaruhi orang lain. Karena perilaku
sebagian ditentuka oleh persepsi tentang kesempatan dan keterbatasan, perilaku tersebut dapat
diubah dengan membangun kembali situasinya (Cartwright, 1965). Bentuk pengaruh seperti ini
sering disebut “rekayasa situasi” atau “pengendalian secara ekologis.”
Salah satu bentuk rekayasa situasi adalah dengan memodifikasi rancangan pekerjaan
bawahan untuk meningkatkan motivasi bawahan (Oldham, 1980; Lawler, 1986). Pengelolaan
aktivitas pekerjaan dan rancangan struktur formal adalah bentuk lain dari rekayasa situasi.
Bentuk lain dari rekayasa situasi adalah kendali atas lingkungan fisik tempat kerja.
Sebagai contoh, pencahayaan atau suara pemberi tanda pada peralatan dapat digunakan untuk
memberitahu operator bahwa telah waktunya untuk melakukan perawatan yang diperlukan atau
mengingat operator untuk menghentikan pekerjaannya melakukan sesuatu karena bila
dilanjutkan akan mengakibatkan kecelakaan atau mesin akan rusak. Rancangan aliran pekerjaan
dan susunan fasilitas fisik menentukan karyawan mana yang saling berinteraksi dan siapa yang
mengambil tindakan insiatif terhadap siapa. Lini perakitan yang menggunakan mesin
menentukan kecepatan pekerjaan karyawan.

Bagaimana Kekuasaan Dapat Diperoleh Atau Hilang

Kekuasaan bukanlah kondisi yang statis, selalu berubah seiring waktu yang disebabkan
oleh kondisi dan tindakan individu dan kelompok. Dua teori yang menjelaskan bagaimana
 kekuasaan diperoleh ataun hilang adalah “teori pertukaran sosial” dan “teori kontingengsi
strategis.” Teori pertukaran sosial menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh dan hilang saat
terjadi proses saling mempengaruhi seiring waktu antara pemimpin dan bawahan dalam
kelompok kecil. Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana diperolah dan hilangnya
kekuasaan berbagai subunit dalam organisasi (misalnya, departemen fungsional atau devisi
produkasi) dan implikasi dari distribusi kekuasaan tersubut untuk efektivitas organisasi dalam
lingkungan yang berubah.
 Teori Pertukaran Sosial
Bentuk fundamental dari interaksi sosial adalah pertukaran manfaat atau bantuan, yang
bukan hanya meliputi manfaat material, tetapi juga manfaat psikologis, seperti pernyataan
persetujuan, respek, penghargaan dan kasih sayang. Orang belajar untuk terlibat dalam
pertukaran sosial mulai dari masa kanak-kanak, dan membentuk harapan mengenai pertukaran
dan keseimbangan timbal balik.
Harapan dari anggota mengenai peran kepemimpinan apa yang harus dimiliki seseorang
dalam kelompok terpengaruh oleh loyalitas orang itu dan kompetensi yang dipelihatkannya.
Besarnya status dan kekuasaan yang sesuai bagi seseorang adalah proporsional terhadap evaluasi
kelompok atas potensi kontribusi relatif orang tersebut dengan anggota lainnya. Kontribusi
tersebut melibatkan pengendalian atas sumber daya yang langka, akses kepada informasi vital,
atau ketrampilan dalam menghadapi masalah tugas yang kritis. Selain meningkatnya status dan
pengaruh, seseorang yang telah memperlihatkan penilaian yang baik telah mengumpulkan “nilai
istimewa” dan diberikan ruang gerak yang lebih besar daripada anggota lain untuk menyimpan
dari norma kelompok yang tidak penting. Para anggota kelompok biasanya akan bersedia
menunda penilaiannya dan mengikuti proposal inovatif orang tersebut untuk mencapai tujuan
kelompok itu terhadap keahlian pemimpinnya akan semakin kuat, sehingga makin besar status
dan pengaruh yang dimiliki oleh orang tersebut.
Sementara itu, jika proposal pemimpin terbukti gagal, maka konteks hubungan
pertukaran akan dipertimbangkan kembali oleh kelompok. Efek negatifnya akan lebih besar jika
kegagalan tersebut terlihat disebabkan karena penilain yang buruk atau dianggap tidak kompeten
dan bukan karena keadaan yang berada diluar kendali pemimpin itu. Evaluasi yang negatif akan
diberikan bila pemimpin dipandang hanya mengejar motivasi pribadi dibandingkan memberi
loyalitas kepada kelompok. Motivasi pribadi dan sikap tidak bertanggung jawab akan lebih
 dihungkan dengan pemimpin yang menyimpan dari norma dan tradisi kelompok. Jadi, inovasi
pemimipin akan seperti pedang bermata dua yang memotong ke dua arah.
Berdasarkan teori pertukaran sosial inovasi tidak hanya dapat diterima tetapi juga
diharapkan dari pemimpin ketika diperlukan untuk menyelesaikan masalah dan penghalang yang
serius. Pemimpin yang gagal menunjukan inisiatif dan menyelesaikan masalah dengan serius
dengan tegas akan kehilangan penghargaan dan pengaruh, seperti pemimpin yang mengusulkan
tindakan yang ternyata tidak berhasil.
Teori pertukaran sosial menekankan pada kekuasaan dan wewenang berdasarkan
keahlian, dan bentuk lain dari kekuasaan tidak terlalu dibahas. Sebagai contoh, teori ini tidak
menjelaskan bagaimana proses pengaruh timbal balik mempengaruhi kekuasaan memberi
imbalan dan kekuasaan berdasarkan referensi dari pemimpin itu. Bukti yang mendukung dari
teori ini dapat dillihat dari penelitian kelompok kecil dengan metode laboratorium (Hollander,
1960,1961, 1979 ), sementara diperlukan penelitian lapangan longitudinal mengenai proses
petukaran sosial pada pemimpin dalam organisasi besar untuk mengesahkan bahwa prosesnya
sama.
 Teori Kontingengsi Strategis
Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana subunit organisasi memperoleh atau
kehilangan kekuasaan mempengaruhi keputusan yang penting seperti memilih pimpinan yang
eksekutif, menentukan strategi kompetitif organisasi, dan mengalokasikan sumber daya diantara
subunit dan aktifitas (Hickson et al, 1971). Teorinya mengendalikan bahwa kekuasaan dari
sebuah subunit tergantung pada tiga faktor: (1) keahlian dalam menanggulangi masalah yang
penting, (2) sentralitas dari subunit dalam alur pekerjaan, dan (3) tingkat dimana keahlian dari
subunit tersebut adalah unik, tidak dapat digantikan dengan yang lainnya.
Seluruh organisasi harus menanggulangi kontingensi dan kritis, khususnya maslah dalam
proses penggunaan teknologi yang dipakai dalam oprasional organisasi dan masalah beradap tasi
dengan pristiwa dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi. Keberhasilan dalam
menyelesaikan masalah penting dalam sumber kekuasaan berdasarkan keahlian dalam subunit,
sama seperti untuk individu. Kesempatan untuk memperlihatkan keahlian dan memperoleh
kekuasaan darinya lebih besar bagi sebuah subunit yang bertanggung jawab untuk
menyelesaikan masalah yang kritis. Masalah dianggap kritisbika esensinya jelas berkaitan
dengan kelangsungan hidup dan kekayaan organisasi. Tipe utama masalah dianggap penting bila
terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara subunit, dan subunit lainnya tidak dapat
menjalankan fungisinya kecuali masalah tersebut ditangani dengan efektif. Yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan masalah kritis yang dihadapi, maka semakin besar kepuasan yang diperoleh
karena memilki keahlian tersebut.
Meningkatnya kekuasaan berdasarkan keahlian akan menghasilkan peningkatan
legitimasi keuangan. Setiap orang yang memiliki keahlian yang berharga akan lebih mungkin
diangkat atau terpillih menduduki posisi wewenang dalam organisasi. Subunit yang memiliki
keahlian yang penting akan memiliki wakil dalam organisasi.
Dukungan terhadap teori ini akan dijumpai pada beberapa studi (Brass, 1984, 1985,
Hambrick, 1981; Hills dan Mahoney, 1978; Hinings, Hickson, Pennings dan Schneck, 1974;
Peffer & Salancik, 1974). Akan tetapi, teori gagal untuk mempertimbangkan kemungkinan
bahwa subunit atau koalisi yang memiliki kekusaan dapat menggunakan kekuasaannya untuk
melindungi posisi dominannya dalam organisasi dengan meningkatkan keahlian dan meniadakan
saingan potensial yang dapat membuktikan keahlian lebihnya. Proses politik dan implikasi
terhadap perubahan organisasi ini akan dijelaskan pada bab 12.
3. Konsekuensi Posisi Dan Kekuasaan Personal
Bagian ini membahas penelitian mengenai implikasi dari memiliki atau menggunakan
berbagai tipe kekuasaan. Sebagian besar penelitian ini menggunakan berbagai tipe kekuasaan.
Sebagian besar penelitian ini menggunakan taksonomi kekuasaan dari French dan raven (1959)
atau variasinya. Dalam beberapa studi, kuesioner yang dilakukan terhadap bawahan untuk
mengukur bagaimana setiap tipe kekuasaan mempunyai hubungan dengan kepuasan atau kinerja
bawahan (seperti, Hinkin dan Schriesheim, 1989; Rahim 1989; Schreisheim, Hinkin & Podsakof,
1991). Sebagian besar studi kekuasaan menemukan bahwa kekuasaan berdasarkan keahlian dan
refernsi mempunyai korelasi positif dengan kepuasan dan kinerja bawahan. Untuk kekuasaan
yang memiliki legitimasi, memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa hasilnya tidak
konsisten, dan korelasinya dengan kriteria biasanya negatif atau tidak signifikan dibandinkan
hasil positif. Secara keseluruhan, hasil studi itu menyatakan bahwa pemimpin yang efektif lebih
mengandalkan diri pada kekuasaan berdasarkan keahlian dan refensi untuk mempengaruhi
bawahannya.
Sebagian besar studi awal kekuasaan meminta responden untuk membuat peringkat atau
penilaian berbagai tipe kekuasaan yang penting sebagai alasan untuk memenuhi permintaan
pemimpin. Keterbatasan metedologi dalam studi ini mengakibatkan keraguan serius terhadap
hasil temuannya (Podsakoff & Schriesheim, 1985). Dalam sebagian besar studi selanjutnya,
responden diminta untuk memberi nilai pada berbagai posisi atau atribut personal yang menjadi
sumber kekuasaan (Hinkin & Schriesheim, 1989; Rahim, 1989; Yukl & Falbe, 1991). Akan
tetapi, hasil dari sumua studi kekuasaan mungkin bias terhadap atribusi, sifat yang disukai oleh
masyarakat dan streotip. Sebagai contoh, bawahan yang berada di dalam kelompok yang
memilki kinerja tinggi akan lebih menghubungkan kekuasaan berdasarkan keahlian kepada
atasan mereka daripada kepada bawahan dari kelompok yang mempunyai kinerja yang rendah.
Karena bias ini, pentingnya bentuk kekuasaan yang tidak terlalu diinginkan secara sosial
mungkin tidak diperhitungkan.
Penelitian survei lapangan mungkin tidak memperhitungkan penggunaan bentuk
kekuasaan lainnya, khususnya ketika kepatuhan merupakan sebuah hasil yang diharapkan. Hanya
sedikit studi yang mengaitkan kekuasaan dengan hasil pengaruh yang segera seperti perubahan
dalam sikap dan perilaku bawahan. Warren (1968) menemukan bahwa kekuasaan beradasarkan
keahlian, kekuasaan berdasarkan referensi, dan kekuasaan yang memiliki legitimasi memiliki
korelasi positif dengan komitmen secara sifat dari bawahan, sedangkan kekuasaan memberi
penghargaan dan kekuasaaan memaksa memiliki korelasi dengan kepatuhan perilaku. Dari studi
yang dilakukan oleh Thambain dan Gemmil (1974), alasan utama untuk patuh adalah pemimpin
dengan kekuasaan yang meiliki legitimasi, dan kekuasaan memberi penghargaan juga menjadi
alasan penting untuk patuh, meskipun tipe-tipe ini tidak berhubungan dengan komitmen. Yukl
dan Falbe (1991) menemukan bahwa kekuasaan yang memiliki legitimasi merupakan alasan
yang paling umum untuk memenuhi permintaan atasan, meskipun hal ini tidak mempunyai
korelasi dengan komitmen tugas. Untuk sebagian besar permintaan atau perintah yang rutin,
penggunaan kekuasaan yang memiliki legitimasi dengan bentuk permintaan atau perintah yang
sederhana akan menghasilkan kepatuhan target.
Kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa akan relevan bila digunakan
dengan cara yang tepat dan didukung oleh penelitian mengenai pemimpin yang menggunakan
perilaku penghargaan kontingensi. Dalam tinjauan terhadap penelitian ini, Podsakof et al., (1984)
berkesimpulam bahwa membuat penghargaan yang diinginkan tergantung pada kinerja bawahan
mengarah pada kepuasan dan kinerja yang tinggi bawahan tersebut. Penelitian ini juga
berpendapat bahwa hukuman kontingensi akan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja
bawahan ketika pengunaannya dikombinasikan dengan penghargaan (Arvey & Ivancevich, 1980;
Podsakof, Todor & Skov, 1982).
Keterbatasan lainnya dari sebagian besar studi kekuasaan adalah kegagalan mereka untuk
menghadapi hubungan diantara berbagai sumber kekuasaan. French dan Raven (1959)
berpendapat bahwa tipe berbagai kekuasaan saling berkaitan dengan cara yang kompleks.
Sebagai contoh, pemimpin yang memiliki wewenang cukup besar akan memiliki kekuasaan akan
memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa yang juga lebih besar, dan menggunakan bentuk
kekuasaan seperti ini mungkin akan berpengaruh pada pemimpin yang kekuasaannya
berdasarkan referensi. Studi kekuasaan tidak berusaha untuk memisahkan perbedaan pengaruh
tipe kekuasaan, dan juga tidak menguji interaksi antara berbagai tipe kekuasaan.

4. Tipe Perilaku Mempengaruhi

Pada beberapa tahun terakhir, peneliti mulai menguji tipe spesifik perilaku yang
digunakan untuk mempengaruhi, bukannya memfokuskan diri secara eksklusif pada kekuasaan
sebagai sumber potensial untuk mempengaruhi. Bentuk perilaku mempengaruhi yang paling
umum dalam organisasi adalah “permintaan yang sederhana” yang didasarkan pada kekuasaan
yang memiliki legitimasi. Kepatuhan untuk pekerjaan, dan sesuatu dimana seorang target tahu
bagaimana cara untuk mengerjakannya. Akan tetapi, jika tindakannya yang diminta tersebut
tidak menyenangkan, menyulitkan, tidak relevan, atau sulit untuk dikerjakan, reaksi target akan
berupa perlawanan. Komitmen target akan menjadi hasil yang tidak diinginkan untuk permintaan
yang sederhana, kecuali dalam kondisi yang menguntukan. Uuntuk memperbaiki tipe upaya
mempengaruhi perlu menggunakan bentuk lain perilaku mempengaruhi yang disebut “tidak
mempengaruhi proaktif”.
Berbagai studi telah mengidentifikasikan beberapa tipe dari taktik pengaruh proaktif
(Kitnis, Schmidt dan Wilkonson, 1980; Mouday, 1978; Porter, Allen & Angel, 1981; Schilit &
Locke, 1982; Schreisheim & Hinkim, Yukel & Falbe, 1990) berdasarkan studi terakhirnya, Yukl
dan para kolegannya (seperti Yukl & Falbe, 1990; Yukl, Lepsinger & Lucia, 1982) telah
mengidentifikasikan 11 taktik mempengaruhi proaktif yang relevan untuk mempengaruhi
bawahan, rekan sejawat dan atasan pada organisasi besar. Taktik tersebut dijelaskan dalam tabel
6-8. Setiap taktik akan dijelaskan secara singkat, dan kondisi yang mendukung penggunaannya
akan diuraikan.
TABEL 6-8 Penjelasan Taktik Mempengaruhi Proaktif
Persuasi Rasional : Agen menggunakan argumen yang logis dan bukti yang faktual dalam
menunjukan proposal atau permintaan itu memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan
tugas.
Memberi Penilaian : Agen menjelaskan bagaimana melaksanakan permintaan atau mendukung
usulannya yang akan memberikan keuntungan kepada target secara pribadi atau membantu
meningkatkan karier target.
Memberi Inspirasi : Agen memberikan pertimbangan nilai dan idealisme atau berusaha
menimbulkan emosi dari target untuk mendapatkan komitmen terhadap permintaan atau
proposal.
Konsultasi : Agen mendorong target untuk menyarankan perbaikan dalam proposal, atau
membantu merencanakan aktivitas atau perubahan di mana dukungan dan bantuan dari target itu
dibutuhkan.
Pertukaran : Agen menawarkan insentif, menyarankan pertuakaran yang baik atau menunjukan
kesediannya untuk saling timbal balik nantinya jika target mau melakuakan apa yang diminta
oleh agen.
Kolaborasi : Agen menawarkan untuk memberikan sumber yang relevan dan bantuan jika target
mau melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang diusulkan.
Daya Tarik Personal : Agen meminta kepada target untuk melaksanakan permintaan atau
mendukung proposal berdasarkan persahabatan atau meminta kebaikan personal sebelum
mengatakan apapun.
Mengambil Hati : Agen memberikan pujian dan bujukan sebelum atau selama memberikan
pengaruh atau keyakinan terhadap kemampuan target untuk melaksanakan permintaan yang sulit.
Taktik Legitimasi : Agen berusaha untuk membangun legitimasi dari permintaan atau
memferifikasi wewenang dengan mengacu kepada aturan, kebijakan forml atau dokumen resmi.
Tekanan : Agen memberikan tuntutan, ancaman, sering, melakukan pemeriksaan, atau terus-
menerus mengingatkan pengaruhnya terhadapa target.
Taktik Kualisi : Agen mencari bantuan orang lain untuk mendesak target untuk melakukan
sesuatu atau menggunakan dukungan dari orang lain sebagai alasan agar target menyetujuinya.
Persuasi Rasional
 Persuasi rasional harusmenggunakan penjelasan, argumen yang logis dan bukti yang
faktual untuk menunjukan bahwa sebuah permintaan atau proposal memungkinkan dan relevan
untuk mencapai tujuan pekerjaan. Bentuk lemah dari persuasi rasional bisa meliputi penjelasan
singkat tentang alasan permintaan itu, atau penegasan yang tidak terdokumentasi bahwa usulan
perubahan itu dinginkan dan memungkinkan .
Memberi Penilaian
Dengan taktik ini agen menjelaskan mengapa permintaan atau proposal akan memberikan
keuntungan kepada target secara individual. Salah satu tipe keuntungan yang di tawarkan adalah
karir target, yang membantu memberikan kesempatan mempelajari keterampilan baru, bertemu
dengan orang penting, atau meningkatkan kemampuan dan reputasi yang lebih tinggi.
Memberi Inspirasi
Taktik ini melibatkan emosi atau nilai yang didasarkan daya tarik, berbeda dengan
argumen logis yang digunakan dalam persuasi rasional. Memberi inspirasi adalah upaya untuk
membangun antusiasme dan komitmen dengan membentuk emosi yang kuat dan
menghubungkan sebuah permintaan atau proposal dengan kebutuhan, nilai, harapan, dan
idealisme bagi seseorang.
Memberi inspirasi sangatlah kompleks, dari penjelasan singkat tentang keuntungan
ideologis pada proposal proyek atau perubahan, hingga menyampaikan pidato yang berisi
tentang apa yang dapat dicapai dalam organisasi atau menjadi sesuatu. Tingkat kompleksitas
yamg tepat tergantung pada besarnya tugas yang dijalani, besarnya upaya dan resiko yang
teerllibat, serta batas dimana orang diminta untuk menyimpang dari cara yang telah dibuat dan
tradisional dalam melaksanakan sesuatu. Untuk memformulasi pemberian inspirasi yang efektif,
agen harus memiliki wawasan terhadap nilai, harapan, dan ketakutan dari seseorang atau
kelompok yang akan dipengaruhi.
Konsultasi
Konsultasi terjadi ketika target diajak berpartisipasi dalam merencanakan bagaimana
melaksanaan permintaan atau menerapkan perubahan yang dusulkan. Ada beberapa alasan
menggunakan konsultasi sebagai prosedur pengambilan keputusan. Tetapi ketika digunakan
sebagai titik mempengaruhi proaktif, tujuan utama konsultan adalah untuk mempengaruhi target
agar mendukung keputusan yang telah dibuat agen.
Pertukaran
 Tipe ini merupakan taktik mempengaruhi yang secara eksplisit dan implisit menawarkan
untuk memberikan sesuatu yang target inginkan sebagai imbalan bila mau melakukan sebuah
permintaan. Taktik ini sangatlah berguna ketika target tidak tertarik atau enggan memenuhi
permintaan karena tidak memberikan keuntungan yang di harapkan dan membutuhkan dukungan
yang besar dan kesulitan.
Kolaborasi
Ini adalah taktik mempengaruhi yang menawararkan sumber yang diperlukan atau
bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menyetujui proposal. Kolaborasi tampak
mempunyai persamaan dengan pertukaran dalam taktik menawarkan untuk melakukan sesuatu
kepada target.
Daya Tarik Personal
Daya tarik personal melibatkan meminta kepada seseorang agar mau melakukan kebaikan
demi persahabatan atau kesetiaan terhadap agen. Taktik mempengaruhi ini tidak dapat
melakukan bila target tidak menyukai agen atau tidak tertarik dengan yang terjadi pada agen.
Makin kuat rasa persahabatan atau loyalitasnya, maka makin banyak yang dapat diminta orang
itu dari target.
Mengambil Hati
Mengambil hati adalah perilaku yang membuat target merasa lebih baik terhadap agen.
Contohnya adalah memberikan pujian, melakukan kebaikan yang tidak diminta, berperilaku
menghormati dan menghargai, dan berperilaku amat bersahabat. Ketika tindakan mengmbil hati
itu di rasakan tulus maka hal ini akan cenderung menguatkan pendatangan positif dan membuat
target lebih bersedia memenuhi keinginan agen.
Taktik Legitimasi
Taktik legitimasi adalah usaha untuk membangun legitimasi wewenang atau hak
seseorang untuk melakukan suatu tipe permintaan yang penting. Permintaan akan terpenuhi jika
permintaan mempunyai legitimasi dan tepat.

Ada beberapa tipe taktik legitimasi yang berbeda, sebagian dari tipe itu cocok satu sama
lain. Contohnya meliputi memberi teladan sebelumnya, memperlihatkan konsistensi terhadap
kebijakan dan aturan organisasi, memperlihatkan konsistensi peran profesionalisme yang
diharapkan dan memperlihatkan bahwa permintaan disetujui oleh seseorang yang memiliki
wewenang yang tepat.
Tekanan
Taktik dengan tekanan berupa ancaman, peringatan, dan tindakan tagas seperti
mengulang permintaan atau sering melakukan pemeriksaan untuk melihat apakah orang lain
menyelesaikan permintaan itu. Taktik dengan tekanan terkadang dapat berhasil memenuhi
permintaan, khususnya bila target malas atau apatis bukan menentangnya dengan kuat.
Taktik koalisi
target. Pasangan koalisi bisa saja rekan sejawat, bawahan, atasan atau orang luar. Ketika
bantuan diberikan oleh atasan dari target, taktik seperti ini biasanya disebut “pendekatan ke
atas”. Tipe taktik koalisi lain adalah menggunakan persetujuan sebelumnya dari orang lain yang
akan membantu mempengaruhi target agar mau mendukung proposal anda.
Tipe Lain Perilaku Mempengaruhi
Sebelas taktik mempengaruhi yang baru dijelaskan digunakan dalam upaya
mempengaruhi proaktif untuk memotifasi orang lain untuk memenuhi permintaan, melaksanakan
tugas, dan mendukung proposal. Beberapa tipe perilaku mempengaruhi lainnya lebih reaktif
daripaa proaktif. Perilaku ini khususnya digunakan setelah target siap untuk melaksanakan
permintaan atau gagal unyuk mematuhi aturan dan regulasi. Perilaku manajerial masih
mempengaruhi perilaku target terutama dengan lebih banyak memberi panduan atau
memudahkannya daripada memberikan energi kepadanya. Hanya sedikit penelitian yang meneliti
bagaimana taktik mempengaruhi proaktif mempunyai hubungan dengan aspek lain dari perilaku
kepemimpinan.

5. Kekuasaan Dan Perilaku Mempengaruhi

Studi yang menggunakan koesioner (Hinkin dan Scrieresheim,1990; Kapoor dan Ansari
1988) atau peristiwa mempengaruhi ( Yukl, Kim & Falbe, 1996 ) menemukan bahwa keuasaan
dan perilaku mempengaruhi memiliki bentuk yang berbeda. Akan tetapi, hubungan antara
bentuk kekuasaan yang spesifik, perilaku mempengaruhi terdapat 5 tipe efek yang
memungkinkan dan kelimanya tidak mempunyai hubungan imbal balik.
Efek dari Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi dari Agen pada Hasil Mempengaruhi
Kekuasaan agen dapat secara langsung mempengaruhi pilihan agen dalam memilih taktik
mempengaruhi. Beberapa taktik membutuhkan tipe kekuasaan yang khusus agar efektif, dan
pemimpin kekuasaan yang relevan akan lebih mungkin menggunakan taktik ini.
Bebrapa taktik mempengaruhi mungkin mempunyai efek terhadap sikap atau perilaku
target, tanpa melihat kekuasaan agen. Akan tetapi, sebagian besar usaha mempengaruhi, akan
tampak bahwa kekuasaan bertindak sebagai fariabel penengah untuk menungkatkan atau
menurunkan efektivitas taktik yang digunakan oleh agen. Efek penengah kekuasaan ini
kebanyakan terjadi pada tipe kekuasaan yang secara langsung relevan dengan taktik yang
digunakan dalam usaha mempengaruhi. Efek menengahi yang serupa barangkali terjadi pada
kekuasaan memberi penghargaan dan taktik pertukaran. Seorang agen yang memiliki kekuasaan
tinggi dalam memberi penghargaan akan mendapatkan lebih banyak keberhasilan menawarkan
sebuah pertukaran daripada agen yang memiliki kekuasaan yang rendah dalam memberi
penghargaan. Perhatikan bahwa persepsi target terhadap kekuasaan agen dalam memberi
penghargaan lebih penting daripada kendali agen yang sebenarnya terhadap penghargaan itu.
Juga dimungkinkan bahwa kekuasaan agen dapat memperkuat keberhasilan dari taktik
mempengaruhi dimana kekuasaan tidak relevan secara langsung. Agen yang memiliki kekuasaan
yang kuat berdasarkan referensi mungkin akan lebih berhasil menggunakan persuasi rasional
untuk mendapatkan dukungan atas proposalnya. Agen yang memiliki kekuasaan memaksa yang
kuat mungkin akan lebih berhasil dalam memperoleh kepatuhan dari permintaan yang sederhana,
meskipun tidak menggunakan taktik tekanan atau pertukaran. Kekuasaan berdasarkan keahlian
akan meningkatkan kredibilas sebuah permintaan yang tidak berhubungan dengan keahlian
agen.

Kemungkinan lain adalah kekuasaan agen dapat mempengaruhi target, tidak masalah
apakah agen itu melakukan upaya mempengaruhi yang jelas. Sebagai contoh, orang akan lebih
bekerja sama dengan agen yang memiliki kekuasaan yang besar dalam memberi penghargaan
dengan harapan akan mendapatkan penghargaan dimasa depan.
 Hanya ada sedikit penelitian yang menyelidiki hubungan antara kekuasaan dan pengaruh.
Ditemukan hanya ada sedikt bukti tentang usulan bahwa kekuasaan berpengaruh terhadap cara
nenilih taktik mempengaruhi. Tidak ada bukti yang mendukung bahwa kekuasaan menjadi
penengah efektivitasdalam suatu taktik mempengaruhi yang spesifik. Hanya ada bukti berupa
anekdot bahwa kekuasaan akan meningkatkan kepatuhan atau mengubah perilaku target secara
independen dari Penggunaan taktik yang didasarkan pada kekuasaan ini.

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
 Konsep kekuasaan sangat penting untuk memahami bagaimana orang mampu saling
mempengaruhi dalam organisasi (Mitzberg, 1983; feffer , 1981, 1992), kekuasaan melibatkan
kapasitas dari satu pihak(agen) untuk mempengaruhi pihak lain(target). Konsep ini lebih
fleksibel untuk digunakan dengan berbagai cara . istilah ini sangat perpewngaruh agen terhadap
seseorang sebagai satu target , atau terhadap berbagai orang yang menjadi target.terkadang istilah
ini menunjukan potensi pengaruh atas hal-hal atau peristiwa dan juga sikap dan prilaku.
Terkadang agen merupakan kelompok atasu organisasi bukannya individual .
Terkadang kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya absolut yang berarti
batasan dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih besar terhadap target dibandingkan
dengan yang dimiliki target terhadapagen.akhirnya terdapat berbagai jenis kekuasaan dan satu
agen bisa mempunyai lebih banyak .
Meningkatnya kekuasaan memberi penghargaan oleh bawahan terhadap atasannya
sangat terbatas pada sebagian besar organisasi. Beberpa organisasi memberikan mekanisme
formal kepada bawahan untuk mengevaluasi pimpinannya. Namun, bawahan biasanya
mempunyai pengaruh tidak langsung reputasi pimpinannya dan prospek untuk mendpatkan
kenaikan gaji atau promosi.