PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA APARATUR: REFORMASI

BIROKRASI DI KEMENTERIAN AGAMA RI

Oleh:
Drs. H. Muhtadin, MSI
Kepala Kantor Kementerian Agama Kab. Wonosobo

Abstrak
Kinerja aparatur kita telah lama menjadi sorotan. Setelah reformasi bergulir dan Kementerian
Aparatur Negara didirikan telah berbagai regulasi dibuat untuk meningkatkan kinerja PNS.
Peningkatan kinerja aparatur muaranya adalah kepuasan masyarakat sebagai mana tujuan dan
fungsi aparatur yaitu abdi negara, pelayan masyarakat. Kementerian Agama adalah salah satu
dari sekian kementerian yang bersentuhan langsung dengan masyarakat luas. Oleh karena itu
kinerja aparaturnya bisa langsung di rasakan secara nyata oleh masyarakat. Keritik yang selama
ini dialamatkan kepada kinerja PNS di lingkungan kementerian Agama selayaknya segera di
tindak lanjuti. Dari sekian banyak langkah awal, tampaknya perencanaan dan pengembangan
Manajemen sumber daya aparatur lah yang akan di perbaiki terlebih dahulu.

Latar Belakang:

Reformasi Birokrasi pada hakekatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan yang
mendasar terhadap system penyelenggaraan pemerintahan, terutama menyangkut aspek kelembagaan
(organisasi), ketatalaksanaan (bussines proses) dan sumber daya aparatur. Reformasi birokrasi
dimaksudkan untuk membangun aparatur negara agar lebih berdayaguna dan berhasilguna dalam
mengemban tugas kepemerintahan dan pembangunan nasional yang disesuaikan dengan dinamika
tuntunan masyarakat.

Kementerian Agama (Kemenag) adalah kementerian yang sangat disorot masyarakat karena
kementerian ini membawa nama agama. Dalam benak masyarakat karena instansi ini membawa agama
tentu mereka menilai birokrasi Kemenag yang memiliki akhlak dan moral yang lebih tinggi.
Reformasi Birokrasi di Kementerian atau Lembaga Negara merupakan salah satu hal yang harus
dilakukan apabila Kementerian/Lembaga Negara hendak mengajukan renumerasi. Bukan hanya itu,
reformasi birokrasi adalah suatu keniscayaan bagi Kementerian Agama agar kinerja dalam pelayanan
publik bisa semakin baik. Maklum, Kementerian Agama adalah salah satu kementerian yang mendapat
sorotan tentang profesionalisme pelayanan publik serta clean governance. Ada 3 hal yang signifikan
untuk melakukan Reformasi Birokrasi di Kementerian Agama. Tiga hal tersebut adalah: pertama,
akuntabilitas pelayanan publik, kedua pengembangan sumber daya birokrasi, ketiga perkembangan
tekhnologi informasi.

Stigma korup dan tidak profesional selama ini disematkan pada Kementerian Agama.
Bagaimana setiap tahun kritikan terhadap penyelenggaraan haji senantiasa menghunjam, sumber daya
manusia (birokrasi) di kemenag dari pusat sampai daerah diidentikkan dengan kurang dari standar,
rekruitmen yang masih menganut kolusi dan nepotisme adalah beberapa hal yang harus ditepis oleh
Kementerian Agama dengan melaksanakan reformasi birokrasi. Tantangan ini harus dijawab oleh
Kementerian Agama dengan segera.

Sebagaimana diamanatkan dalam UU No. 17/2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka

Panjang Nasional Tahun 2005-2055, bahwa pembangunan aparatur negara dilakukan melalui
reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara dan untuk mewujudkan tata
pemeritahan yang baik, di pusat dan di daerah agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di
bidang lainnya. Dalam mencapai sasaran reformasi tersebut, Kementerian Agama melakukan penataan
organisasi/ kelembagaan terwujudnya organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran, terciptanya
birokrasi yang memiliki budaya kerja dengan integritas dan kinerja yang tinggi, terwujudnya sitem,
proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efesien, terukur, dan sesuai dengan prinsip-prinsip good
goverment, tersusunnya regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih, dan kondusif, serta
terbangunnya SDM yang kompeten, profesional dan produktif.

1
 Salah satu output Reformasi Birokrasi adalah pelayanan yang lebih baik, jelas dan tidak
bertele-tele. Dalam rangka membangun kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan (birokrasi)
Kementerian Agama menetapkan program percepatan (Quick Wins) yang menjadi ciri utama
pelayanan di Kementerian Agama. Program tersebut adalah: (1) penerimaan CPNS; (2) pendaftaran
haji; (3) administrasi nikah; (4) pemberian beasiswa; dan (5) sertifikasi guru dan dosen.

Tinjauan Teoritis:

Suatu organisasi, menurut Riva’I (2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai
baik segi kuantitatif,kualitatif, strategi dan operasionalnya ,maka organisasi/perusahaan itu tidak akan
mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan
datang”. Oleh karena itu disini diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna lebih menjamin
bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi,
pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan .

Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses manajemen
dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa
depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang
dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah
organisasi yang terkait dengan manusia. Tujuan dari integrasi system adalah untuk menciptakan proses
prediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara
kuantitatif, dibandingkandengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Oleh
karena itu, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan
utama dalam memflitasi keefektifan organisasi dapat tercapai.

Strategi bisnis di masa yang akan datang yang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan
menuntut manajer untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current
issues dan mendukung rencana bisnis masa depan. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber
daya manusia (SDM) dapat membangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan
kebutuhan SDM. Beberapa faktoreksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan
SDM, antara lain: globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi dan perubahan komposisi
angkatan kerja. Perubahan karakteristik angkatan kerja yang ditandai oleh berkurangnya tingkat
pertumbuhan tenaga kerja, semakin meningkatnya masa kerja bagi golongan tua, dan peningkatan
diversitas tenaga kerja membuktikan perlunya kebutuhan perencanaan SDM. Dengan demikian,
proyeksi demografis terhadap angkatan kerja di masa depan akan membawa implikasi bagi
pengelolaan sumber daya manusia yang efetif. Peramalan kebutuhan sumber daya manusiadi masa
depan serta perencanaan pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia tersebut merupakan bagian
dalam perencanaan sumber daya manusia yang meliputi pencapaian tujuan dan implementasi program-
program. Dalam perkembangannya, perencanaan sumber, perencanaan sumber manusia juga meliputi
pengumpulan data yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keefektrifan program-program yang
sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencanaan bagi pemenuhan kebutuhan untuk
revisi peramalan dan program pada saat diperlukan.

Tujuan utama perencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, yang harus

diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi (Jackson &
Schuler, 1990). Dengan demikian, perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses
menterjemahkan strategi bisnis menjadi kebutuhan sumber daya manusia baik kualitatif maupun
kuantitatif melalui tahapan tertentu.

Berbagai Pengertian dan Strategi Perencanaan SDM Mondy & Noe (1995) mendefinisikan
Perencanan SDM sebagai proses yang secara sistematis mengkaji keadaan sumberdaya manusia untuk
memastikan bahwa jumlah dan kualitas dengan ketrampilan yang tepat, akan tersedia pada saat mereka
dibutuhkan”. Kemudian Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler & Walker (1990)
mendefinisikan Perencanaan sumber daya manusia (HR Planning) sebagai; proses manajemen dalam
menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang
diinginkan di masa depan.

2
 Dari konsep tersebut, perencanaan sumber daya manusia dipandang sebagai proses linear,
dengan menggunakan data dan proses masa lalu (short-term) sebagai pedoman perencanaan di masa
depan (long-term). Dari beberapa pengertian tadi ,maka perencanaan SDM adalah serangkaian
kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis dan strategis yang berkaitan dengan
peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi
(publik,bisnis ) dengan menggunakan sumber informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja
dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan. Adapun dalam perencanaan tersebut memerlukan
suatu strategi yang didalamnya terdapat seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan
bersama oleh manajer sumber daya manusia pada setiap level manajemen untuk menyelesaikan
masalah organisasi guna meningkatkan kinerja organisasi saat ini dan masa depan serta menghasilkan
keunggulan bersaing berkelanjutan. Dengan demikian, tujuan perencanaan sumber daya manusia
adalah memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat,sehingga hal
tersebut harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh.

Untuk merancang dan mengembangkan perencanaan sumber daya manusia yang efektif
menurut Manzini (1996) untuk, terdapat tiga tipe perencanaan yang saling terkait dan merupakan satu
kesatuan sistem perencanaan tunggal. Pertama, strategic planning yang bertujuan untuk
mempertahankan kelangsungan organisasi dalam lingkungan persaingan, Kedua, operational planning,
yang menunjukkandemand terhadap SDM, dan Ketiga, human resources planning, yang digunakan
untuk memprediksi kualitas dan kuantitas kebutuhan sumber daya manusia dalam jangka pendek dan
jangka panjang yang menmggabungkan program pengembangan dan kebijaksanaan SDM.

Perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik perlu diintegrasikan untuk
memudahkan organisasi melakukan berbagai tindakan yang diperlukan, manakala terjadi perubahan
dan tuntutan tujuan pengintegrasian perencanaan sumber daya manusia adalah untuk mengidentifikasi
dan menggabubungkan faktor-faktor perencanaan yang saling terkait, sistematrik, dan konsisten. Salah
satu alasan untuk mengintegrasikan perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik
dan operasional adalah untuk mengidentifikasi human resources gap antara demand dan supply, dalam
rangka menciptakan proses yang memprediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari
perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif dibandingkan dengan prediksi ketersediaan
yang berasal dari program-program SDM. Pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia organisasi di
masa depan ditentukan oleh kondisi faktor lingkungan dan ketidakpastian, diserta tren pergeseran
organisasi dewasa ini. Organisasi dituntut untuk semakin mengandalkan pada speed atau kecepatan,
yaitu mengupayakan yang terbaik dan tercepat dalam memenuhi kebutuhan tuntutan/pasar (Schuler &
Walker, 1990).

Manfaat Pengembangan SDM di Masa Depan Pimpinan yang secara teratur melakukan proses
pengembangan strategi sumber daya manusia pada organisasinya akan memperoleh manfaat berupa
distinctive capability dalam beberapa hal dibandingkan dengan mereka yang tidak melakukan, seperti:
Yang sifatnya strategis yakni :
1. Kemampuan mendifinisikan kesempatan maupun ancaman bagi sumber daya manusia dalam
mencapai tujuan bisnis.
2. Dapat memicu pemikiran baru dalam memandang isu-isu sumber daya manusia dengan orientasi
dan mendisdik patisipan serta menyajikan perluasan perspektif.
3. Menguji komitmen manajemen terhadap tindakan yang dilakukan sehingga dapat menciptakan
proses bagi alokasi sumber daya program-program spesifik dan aktivitas.
4. Mengembangkan “sense of urgency” dan komitmen untuk bertindak.
Kemudian yang sifatnya opersional ,perencanaan SDM dapat bermamfaat untuk:
1. Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusi terbaik,
2. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agar setiap pegawai/tenaga kerja dapat
mengotimalkan potensi dan ketrampilannya guna meningkatkan kinerja organisasi,
3. Penghematan tenaga,biaya, waktu yang diperlukan ,sehingga dapat meningkatkan efisiensi guna
kesejahteraanpegawai/karyawan.(Nawawi, 1997: 143)

Adapun pola yang dapat digunakan dalam penyusunan strategi sumber daya manusia organisasi di
masa depan antara lain , (Schuler & Walker, 1990) :

3
1. Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategik dan manajerial), sementara
administrasi sumber daya manusia ditangani oleh pimpinan unit teknis operasional.
2. Manajer lini dan Biro kepegawaian/ sumber daya manusia saling berbagi tanggung jawab dan
kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilik dan sumber daya manusia sebagai konsultan.
3. Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajer dalam praktik-praktik sumber
daya manusia dan meningkatkan kesadaran para manajer berhubungan dengan HR concerns
Tahapan Perencanaan SDM Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya
manusia yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencanaan
sumber daya manusia menuju organisasi modern. Langkah-langkah tersebut meliputi :
1. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan sumber daya
manusia yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan.
2. Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia
3. Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan organisasi
untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya manusia
4. Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.
Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan jangka pendek (kurang dari
satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun).
Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia yang meliputi tahap :
(1) investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional: (2) forecasting atau peramalan
atas ketersediaan supply dan demand sumber daya manusia saat ini dan masa depan; (3) perencanaan
bagi rekrumen, pelatihan, promosi, dan lain-lain; (4) utilasi, yang ditujukan bagi manpower dan
kemudian memberikan feedback bagi proses awal.

Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan sumber daya manusia adalah
dengan actiondriven ,yang memudahkan organisasi untuk menfokuskan bagian tertentu dengan lebih
akurat atau skill-need, daripada melakukan perhitungan numerik dwengan angka yang besar untuk
seluruh bagian organisasi. Perencanaan sumber daya manusia umumnya dipandang sebagai ciri
penting dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan prioritas
utama.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan kondisi penting dari “integrasi bisnis” dan
“strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning” meski tekniknya
mencakup hal yang sama. Manpower planning menggambarkan pendekatan tradisional dalam upaya
forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan
penyesuaian kebijakan yang paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan sumber daya
manusia terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan sumber
daya manusia harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab ini.

Kesenjangan dalam Perencanaan Sumber daya Manusia Dalam perencanaan SDM tidaklah
semudah apa yang dibayangkan, kendati telah ada perhitungan dan pertimbangan berdasarkan
kecenderungan dan data yang tersedia, tapi kemelencengan bisa saja terjadi. Hal ini wajar karena
selain adanya dinamika organisasi juga adanya perubahan faktor lingkungan , kebijakan yang tidak
diantisipasisi sebelumnya. Proses perencanaan sering tidak berjalan sebagaimana mestinya, karena
kebijakan perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi kesenjangan antara kebijakan
sebelumnya dengan aspek teknis operasional secara empiris .

Analisa Kebijakan:

Persoalan yang dihadapi dalam perencanaan sumber daya manusia dalam pengembangan dan
implementasinya dari strategi sumber daya manusia dapat dikelompokkan ke dalam empat permasalah
(Rothwell, 1995) : Pertama, perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidak bermanfaat karena
adanya perubahan pada lingkungan eksternal organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan
kebutuhan bagi perencanaan. Kedua, realitas dan bergesernya kaleidoskop prioritas kebijakan dan
strategi yang ditentukan oleh keterlibatan interes group yang memiliki power. Ketiga, kelompok
faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat manajemen dan ketrampilan serta kemampuan manajer yang
memiliki preferensi bagi adatasi pragmatik di luar konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaan terhadap
teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh kurangnya data, kurangnya pengertian manajemen

4
lini, dan kurangnya rencana korporasi. Keempat, pendekatan teoritik konseptual yang dilakukan dalam
pengujian kematangan perencanaan sumber daya manusia sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain
tidak memenuhi realita organisasi dan cara manajer mengatasi masalah-masalah spesifik.

Permasalahan tersebut merupakan sebuah resiko yang perlu adanya antisipasi dengan
menerapkan aspek fleksibilitas ,manakala terjadi kesenjangan di lapangan. Namun sedapat mungkin
manajer telah menyiapkan langkah-langkah antisipasi secara cermat setiap perkembangan yang terjadi
, karena pada dasarnya sebuah bangunan perencanaan SDM tidak harus dibongkar secara mendasar ,
jika ada kekurangan dan kelemahan ,tentu ada upaya mengatasi jalan keluar yang terbaik.

Oleh karena itu diperlukan analisis terhadap perencanaan yang dibuat dengan menerapkan
analisi SWOT. Implementasi Perencanaan SDM Pemilihan teknik merupakan starting point dalam
melaksanakan berbagai aktivitas yang berhubungan dengan gaya manajeral, nilai dan budaya secara
keseluruhan. Beberapa teknik perencanaan sumber daya manusia (Nursanti, 2002 : 61) dapat
diimplementasikan dalam proses rekrutmen dan perencanaan karir.
a. Rekrutmen Identifikasi kemungkinan ketidakcocokan antara supply dan demand serta penyesuaian
melalui rekrutmen, sebelumnya dilihat sebagai alasan perencanaan manpower tradisional. Oleh karena
itu diperlukan pendekatan baru yang mempertimbangkan kombinasi kompetensi karyawan melalui
pengetahuan, keterampilan dan sikap dan pengalaman yang dimiliki.

Perencanaan MSDM dapat dijadikan petunjuk dan memberikan wawasan masa yang akan
datang bagi orang-orang yang diperlukan untuk menyampaikan produk-produk inovatif atau pelayanan
berkualitas yang difokuskan melalui strategi bisnis dalam proses rekrutmen. b. Perencanaan Karir Hal
ini membutuhkan pengertian proses-proses yang diintegrasikan pada karekteristik individual dan
preferensi dengan implikasinya pada : budaya organisasi, nilai dan gaya, strategi bisnis dan panduan,
struktur organisasi dan perubahan, sistem reward, penelitian dan sistem pengembangan, serat penilaian
dan sistem promosi.

Beberapa organisasi dewasa ini menekankan pada tanggung jawab individual bagi
pengembangan karir masing-masing. Sistem mentoring formal maupun informal diperkenalkan untuk
membantu pencapaian pengembangan karir. Seberapa jauh fleksibelitas dan efisiensi organisasi
ditentukan oleh kebijakan pemerintah, baik fiskal maupun pasar tenaga kerja.

Evaluasi Perencanaan SDM Perencana sumber daya manusia dapat digunakan sebagai
indikator kesesuaian antara supply dan demand bagi sejumlah orang-orang yang ada dalam organisasi
dengan keterampilan yang sesuai : perencanaan sumber daya manusia juga berguna sebagai “early
warning” organisasi terhadap implikasi strategi bisnis bagi pengembangan sumber daya manusia
dengan melakukan audit terhadap SDM.

Visi Dan Misi Kementerian Agama RI

Visi
Terwujudnya Masyarakat Indonesia Yang Taat Beragama, Maju, Sejahtera, Dan Cerdas Serta Saling
Menghormati Antar Sesama Pemeluk Agama Dalam Kehidupan Bermasyarakat, Berbangsa Dan
Bernegara Dalam Wadah Negara Kesatuan Republik Indonesia

Misi
Meningkatkan kualitas bimbingan, pemahaman, pengamalan dan pelayanan kehidupan beragama
meningkatkan penghayatan moral dan etika keagamaan
meningkatkan kualitas pendidikan umat beragama
meningkatkan kualitas penyelenggaraan haji
memberdayakan umat beragama dan lembaga keagamaan
memperkokoh kerukunan umat beragama dan mengembangkan keselarasan pemahaman keagamaan
dengan wawasan kebangsaaan indonesia.

5
Revolusi Mental : Mandiri, Berkarakter dan Berdaya Saing
“Ini semua untuk memenuhi amanah konstitusi agar setiap rakyat Indonesia dapat
mengembangkan dirinya secara utuh sebagai manusia yang bermartabat,” ujar Menteri Koordinator
Pembangunan Manusia dan Kebudayaan, Puan Maharani.
Ada tiga nilai dalam gerakan Revolusi Mental, yaitu:
1. Integritas (jujur, dipercaya, berkarakter dan bertanggungjawab)
2. Kerja keras (etos kerja, daya saing, optimis, inovatif dan produktif)
3. Gotong royong (kerjasama, solidaritas, komunal dan berorientasi pada kemaslahatan)
Strategi internalisasi ketiga nilai ini diterapkan melalui jalur birokrasi, lembaga pendidikan,
kelompok masyarakat, sektor swasta, hingga ke seluruh lapisan masyarakat. Sektor pendidikan
misalnya, bagaimana pemerintah akan terus memperkuat kurikulum untuk membangun integritas,
membentuk etos kerja, dan semangat gotong royong.
Di sektor swasta salah satunya dengan memperkuat kemitraan antara pengusaha kecil dengan
pengusaha besar. Contoh lainnya yakni dengan mendukung inisiatif usaha kecil menengah dengan
membuka pasar atau sentra yang menjual produk lokal yang inovatif, kreatif namun dengan harga
terjangkau.
Terlepas dari semua, ketiga nilai Revolusi Mental ini sesungguhnya di beberapa daerah telah
diterjemahkan dan diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari. Jadi seharusnya bukan sesuatu yang
sulit dilakukan. Tengok beberapa kelompok masyarakat di daerah Lampung berhasil mengembangkan
energi baru dari kotoran sapi, menggantikan peran gas.
Sementara di sektor pendidikan, pemerintah mencanangkan penumbuhan budi pekerti luhur melalui
serangkaian kegiatan harian yang secara periodik wajib dilakukan oleh seluruh siswa dan warga
sekolah.
Beberapa kegiatan yang akan dibudayakan dalam keseharian seluruh warga sekolah adalah
menyanyikan lagu Indonesia Raya setiap akan memulai pembelajaran, membaca doa secara bersama-
sama setiap akan memulai dan mengakhiri pembelajaran, dan dalam periode tertentu rutin melibatkan
siswa dengan masyarakat sekitar lingkungan sekolah untuk melihat dan memecahkan masalah-
masalah nyata di lingkungan tersebut. Program ini dilakukan sebagai upaya membudayakan nilai-nilai
dan karakter positif di dalam diri.
Masih banyak lagi contoh konkret lainnya yang serupa. Ini dapat menunjukkan karakter masyarakat
yang inovatif, mandiri, berdaya saing, berkarakter dan bertanggungjawab.

5 (lima) Budaya Kerja Kementerian Agama

Budaya Kerja sebagai bagian dari Revolusi Mental di Kementerian Agama, yaitu :Integritas,
Profesionalitas, Inovasi, Tanggung Jawab, dan Keteladanan.
Lima budaya kerja yang diterapkan di Kementerian Agama itu adalah upaya mencegah terjadi
tindakan yang menyalahi aturan, termasuk korupsi demikian dijelaskan beliau saat menyampaikan
materi pada acara Rapat Koordinasi Pendidikan Madrasah se-Kaltim Kaltara, bertempat di Aula
Derawan Beach Cafe and Cottages, Pulau Derawan Kabupaten Berau, Sabtu (27/2).
Revolusi di era sekarang bukan lagi mengangkat senjata, tapi membangun jiwa bangsa. Membangun
jiwa bangsa sebagai modal utama membangun suatu negara, jelasnya.
Sehubungan dengan hal tersebut, Ahmad Ridani berharap 5 (lima) budaya kerja yang akan
dimplentasikan tersebut harus dapat diukur indikatornya, yaitu Indikator PositifdanIndikator Negatif.
Contohnya, Integritas bermakna Keselarasan antara hati, pikiran perkataan, dan perbuatan yang baik
dan benar. lalu kita harus mengetahu indikator positifnya integritas, diantaranya :
1. Bertekad dan berkemauan untuk berbuat yang baik dan benar;
2. berpikiran positif, arif, dan bijaksana dalam melaksanakan tugas dan fungsi;
3. Mematuhi peraturan perundang-undangan yang berlaku;
4. Menolak korupsi, suap, atau gratifikasi.
Sedangkan, Indikator Negatif integritas yang harus dihapuskan dan dihindari, seperti :
a. Melanggar sumpah dan janji pegawai/jabatan;
b. Melakukan perbuatan rekayasa atau manipulasi;
c. Menerima pemberian dalam bentuk apapun di luar ketentuan.

Profesional artinyaBekerja disiplin, kompeten, dan tepat waktu dengan hasil baik, Indikasi positif :
a. Melakukan pekerjaan sesuai kompetensi jabatan;

6
 b. Disiplin bersungguh-sungguh dalam bekerja;
c. Melakukan pekerjaan secara terukur;
d. Melaksanakan dan menyelesaikan tugas tepat waktu;
e. Menerima reward and punishment sesuai dengan ketentuan. serta indikator negatif yang
dihindari, diantaranya :
a. Melakukan pekerjaan tanpa perencanaan yang matang;
b. Melakukan pekerjaan tidak sesuai dengan tugas dan fungsi;
c. Malas bekerja;
d. Melakukan pekerjaan dengan hasil yang tidak sesuai dengan standar.
Inovasi,menyempurnakan yang sudah ada dan mengkreasi hal baru yang lebih baik. Indikasi positifnya
:
a. Selalu melakukan penyempurnaan dan perbaikan berkala dan berkelanjutan;
b. Bersikap terbuka dalam menerima ide-ide baru yang konstruktif;
c. Meningkatkan kompetensi dan kapasitas pribadi;
d. Berani mengambil terobosan dan solusi dalam memecahkan masalah;
e. Memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi dalam bekerja secara efektif dan efisien.

Membangun Kesadaran Berbangsa dan Bernegara

Sebelum kalian mempelajari bab ini, adalah yang akan kalian tanyakan? Tuliskan pertanyaan kalian di
kolom berikut ini.
1. Apakah kesadaran berbangsa dan bernegara perlu di lakukan? Mengapa dan jelaskan?
2. Bagaimana cara membangun kesadaran warga akan hal itu?
3. Apa keuntungan yang di dapat bangsa dan negara dengan adanya kesadaran warga tersebut?
4. Apa dampak negatif jika warga tidak sadar akan pembangunan bangsa dan negara?
Agar tidak terjadi kesemerawutan dalam kehidupan bersama, pada bab ini akan dipaparkan bagaimana
kesadaran berbangsa dan bernegara dilihat dari konteks sejarah dan geopolitik. Hal ini dilakukan
dengan harapan akan menimbulkan karakter bangsa yang nasionalis dan patriotis serta sikap saling
menghargai.

Pentingnya Kesadaran Berbangsa dan Bernegara Kesatuan

1. Kesadaran Berbangsa dan Bernegara
Kesadaran artinya menyadari bahwa bangsa Indonesia berbeda dengan bangsa lain, khususnya
dalam konteks sejarah berdirinya bangsa Indonesia. Kesadaran berbangsa dan bernegara sesuai dengan
perkembangan bangsa mempengaruhi kehidupan berbangsa dan bernegara. Banyak hal yang dapat
mempengaruhi kesadaran berbangsa dan bernegara. Salah satunya dinamika kehidupan warga negara,
telah ikut memberi warna terhadap kesadaran berbangsa dan bernegara tersebut. Selain itu, dinamika
kehidupan bangsa-bangsa lain di berbagai belahan dunia, tentu berpengaruh pula terhadap kesadaran
tersebut. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek) merupakan faktor utamanya. Faktor
tersebut membuat dunia semakin “terbuka”. Semua bangsa dapat saling melihat bangsa lain. Hal inilah
yang menimbulkan suasana saling mempengaruhi serta menyentuh kesadaran berbangsa dan
bernegara.
Seluruh elemen masyarakat harus ikut bertanggung jawab menanamkan kesadaran ini. Jika
suatu masyarakat atau individu sudah tidak memiliki kesadaran berbangsa dan bernegara, maka ini
merupakan bahaya besar bagi kehidupan berbangsa dan bernegara. Akibatnya, bangsa ini akan jatuh
ke dalam kondisi yang sangat parah bahkan jauh terpuruk dari bangsa-bangsa yang lain yang telah
mempersiapkan diri dari gangguan bangsa lain.
Kondisi bangsa saat ini telah mengalami penurunan kesadaran berbangsa dan bernegara. Hal ini bisa
kita lihat dari semakin minimnya kaum muda di perkotaan untuk menghormati nilai-nilai budaya
bangsa sendiri dan lebih bangga dengan budaya atau simbol-simbol bangsa lain. Selain itu, remaja
menunjukkan perilaku menyimpang dan menggunakan obat terlarang atau melakukan free sex, dan
kondisi ini diperparah dengan minimnya kesadaran sosial dan perhatian orang tua yang ditunjukkan
dengan semakin individualisnya kaum muda di tengah-tengah masyarakat.
Oleh karena itu, untuk menumbuhkan kesadaran berbangsa dan bernegara dimasyarakat adalah dengan
mengembangkan nilai-nilai Pancasila dan kepekaan sosial. Masih banyak persoalan di masyarakat
yang membutuhkan peranan semua masyarakat, baik itu masalah sosial, ekonomi maupun politik.
Indonesia akan menjadi bangsa yang kuat dan tidak dapat diintervensi oleh negara apapun. Namun,
kehidupan berbangsa dan bernegara di Indonesia saat ini mulai mengalami pergeseran. Hal ini

7
mungkin diakibatkan oleh era globalisasi dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang
semakin cepat.

Daftar Pustaka

Asmawi Rewansyah, 2010. Reformasi birokrasi dalam rangka good governance, Yusaintanas Prima.
Jakarta.
Darmawan Soegandar, 2009. Manajemen Kinerja: dan contoh penerapan bagi guru dan sekolah/
madrasah, MKN – STIA LAN. Jakarta.
Gareth R. Jones, 2007. Organizational theory, design, and change. 15th ed. Pearson Education Ltd.
New Jersey.
Gary Dessler, 2009. Manajemen sumber daya manusia, Indeks. Jakarta.
I Gusti Agung Rai, 2008. Audit kinerja pada sektor publik: konsep, praktik dan studi kasus, Penerbit
Salemba Empat.
Jackson, S.E., & Schuler, R.S. 1990. Human Resource Planning: Challenges for
Industrial/Organization Psychologists. New York, West Publishing Company .
Mondy ,R.W & Noe III,RM,1995,Human Resource Management, Massahusetts, Allyn & Bacon
Mustopadidjaja AR, 2008. Manajemen, Proses kebijakan publik; formulasi, implementasi dan evaluasi
kinerja, Lembaga Administrasi Negara – Duta Pertiwi Foundation. Jakarta
Nawawi, Hadari, 2001, Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta, Gadjah Mada University
Press.
Nursanti, T.Desy, 2002, Strategi Teintegrasi Dalam Perencanaan SDM , dalam Usmara, A (ed),
Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Amara books.
Purnama, N. 2000. Membangun Keunggulan Bersaing Melalui Integrasi Perencanaan Strategik dan
Perendanaan SDM. Jakarta, Usahawan, 7(29):3-8

Riva’i, Veithzal, 2004, Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan : dari teori ke praktek,
Jakarta ,RadjaGrapindo Persada.
Rothwell, S. 1995. Human Resource Planning. In J. Storey (ED). Human Resource Management: A
Critical Text . London: Routledge
Schuler. R.S., & Walker, J.W. 1990. Human Resource Strategy: Focusing on Issues and Actions.
Organizational Dynamics, New York, West Publishing Company .
Tjutju Yuniarsih dan Suswanto, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia: Teori, Aplikasi, dan Isu
Penelitian, Alfabeta. Bandung.
Wayne Parson, 2006. Public policy: an introduction to the theory and practice of policy analysis,
Edwar Elgar Publishing Ltd.
William N. Dunn, 2003. Analisa kebijakan publik, Gajah mada university Press.