- Tujuan : Tujuan organisasi tingkat tinggi

- Ukuran : Membantu untuk menyelesaikan tujuan

- Inisiatif : Program aktif untuk mencapai tujuan

Balance Scoreced atau model atau model strategis ini menunjukkan status setiap
tujuan , ukurandan inisiatif. Penjelasan tentang Balance Scorecard diuraikan pada
subbab terdsendiri.

8) Model Strategy Map

Peta strategi adalah model manajemen strategi sebagai alat visual yang dirancang
untuk secara jelas mengomunikasikan rencana strategi dan mencapai tujuan
organisasi tingkat tinggi. Pemetaan strategi adalah bagian utama dari Balance
Scorecard, meskipun itu adalah satu lagi model manajemen stsrategis. Model Peta
Strategis menawarkan cara yang brilian untuk mengkomunikasikan data tingkat
tinggi di seluruh organisasi dalam format yang sderhana.

Peta strategis menawarkan sejumlah manfaat, yaitu:

(a) Menyatukan semua tujuan menjadi satu strategi.

(b) Memberikan representasi visual yang mudah, sederhan, yang dirujuk kembali
dengan jelas.
(c) Sambil menyelesaikantugas dan tindakan, itu memberi setiap karyawan tujuan
yang jelas untuk diingat.
(d) Membantu untuk mengidebtifikasi tujuan utama.
(e) Melihat bagaiman tujuan memengaruhi yang lain.
(f) Memungkinkan untuk lebih memahami elemen mana dari strategi yang perlu
dikerjakan.

9) Model Value Chain Analysis

Analisis rantai memiliki nilai dua jenis kegiatan. Satu kegiatan utama dan kegiatan
pendukung lainnya.

(a) Kegiatan Utama, meliputi : logistic, operasi logistic autoband, pemasaran dan
layanan.
(b) Bagian Suportif, meliputi : infrastuktur perusahaan, manajemen sumber daya
manusia, perkembangan teknologi, pengadaan sumber daya, keuanan,
invertaris dll.
10) Model SWOT Analysis

Matriks SWOT adalah model manajemen strategis dengan akronim untuk

Strength, Weaknes, Opportunity, Threat (kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman). Kekuatan dan kelemahan diukur sebagai masalah eksternal. Matriks
SWOT membantu organisasi mendeteksi di mana mereka baik-baik saja dan di
zona apa mereka dapat berkembang. Penjelasan secara lebih rinci Analisis SWOT
diuraikan pada bab tersediri.

11) Model PEST/PESTEL

PEST adalah akronim untuk ‘Political, Economic, Sociacul-tural, and

Technological’ (politik, ekonomi, sosiokultural, dan teknologi) seperti analisis
SWOT. Masing-masing aspek ini digunakan untuk melihat lingkungan bisnis, dan
menentukan apa yang dapat menyentuh kesehatan suatu organisasi. PEST model
manajemen strategi sering digunakan bersama dengan factor eksternal dari
analisis SWOT. Dengan model PEST menambahkan beberapa huruf tambahan
PESTEL (atau PESTLE) mempertimbangka factor ‘lingkungan (Environment)
dan ‘hukum (Law)’.STEEPLED adlah variasi tambahan, yang merupakan
kependekan dari ‘Sociokulural Economic Environment Political Law Education
Demography’ (sosiokiltural,ekonomi, teknologi, lingkungan, politik, hukum,
pendidikan dan demografi).

12) Model Gap Planning

Perencanaan kesenjangan (gap planning) juga disebut sebagai ‘Kesenjangan

Perencanaan Strategis’, ‘Need Assesment’ atau ‘Need-Gap Analysis’ dalam model
manajemen strategis. Ini diterapkan untuk membandingkan di mana suatu
organisasi ada, di mana ia diharapkan berada, dan bagaimana mengatasi
kesenjangan diantaranya. Ini terutama digunakan untuk menunjukkan kekurangan
internal yang tepat. Dalam pemeriksaan peperencanaan kesenjangan, simpatisan
juga dapaat mdengar tentang ‘diagram shift’atau ‘agenda perubahan’. Ini mirip
dengan perencanaan kesenjangan, karena keduanya memerhatikan perbedaan
antara dimana organisasi itu ada dan diman ia berharap berada di sepanjangn
banyak sumbu. Dari sana, prosedur perencanaannya adalah tentang bagaimana
‘menutup kesenjangan’. Ada disebutkan contoh perencanaaan kesenjangan model
manajemen strategis perbedaan antara penjualan yang diinginkan dan proyeksi
dari perusahaan tiruan.
13) Model Strategi Samudra Merah dan Biru

Strategi Samudra Merah-Biru adalah model manajemen strategi yang berasal

dari sebua buku ‘Blue Ocean Strategy’ paa tahun 2004 dan ditulis oleh W.Chan
Kim dan Renee Mauborgne, professor di INSEAD Europen Institute of Business
Administration). Di belakang konsep ‘Blue Ocean Strategy’adalah
pengembangan ‘ruang pasar yang tidak terbantahkan’ (Blue Ocean) alih-alih
ruang pasar. Jika organisasi mampu membangun samudra biru, maka bisa berarti
peningkatan nilai raksasa untuk bisnisnya, karyawannya, danpembelinya,.

14) Model Porter (Lima Kekuatan)

Model Lima Kekuatan Michael Porter adalah model manajemen strategias yang
lebih tua,diformulasikan pada tahun 1979. Model lima kekuataan Portel adalah:

(a) Ancaman masuk

(b) Ancaman produk atau layanan pengganti;
(c) Daya tawar pelanggan;
(d) Daya tawar pemasiok;
(e) Persaingankompetitif di antara perusahaan yang ada.

Jumlah tekanan pada masing-masing dari lima kekuatan Porter ini dapat
membantu menentukan bagaimana outlet dimas depan akan mempengaruhi masa
depan bisnis. Manajer di suatu perusahaan dapat menggunakan berbagai model
untuk menganalisis lingkungaan industry. Namun, model yang paling banyak
digunakan untuk analisis persaingan industri adalah Porter’s Forces atau Mchael
Porter’s Five Forces Model. Manajer strategi dapat menganalisisl ingkungan
kompetitif dengan menggunakan model ini di industry. Model Lima Kekuatan
Porter menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
terkait industry.
15) Model VRIO
Kerangka kerja VRIO model manajemen atrategis adalah akronim untuk ‘Value
Raruty Organization’ (nilai kelangkaan, kemampuan meniru, organisasi). Model
ini lebih berkaitan dengan pernyataan visi dari pada strategi keseluruhan.
Komplemen dari kerangka kerja VRIO adalah:
- Value nilai (NIlai) : Apakah manejer dapat mengekploitasikan peluang atau
menetraisir ancaman dari luar menggunakan ancaman tertentu.?
- Rarity (Kelangkaan) : Apakah ada banyak persaingan di pasar, atau hanya
sedikit perusahaan yang mengendalikan sumber daya disebutkan di atas.?
- Imitability (Dapat Ditiru) : Apakah produk atau layanan organisasi mudah
ditiru, atau apakah akan sulit bagi organisasi lain untuk melakukannya.
- Organization (Organisasi) : Apakah perusahaan cukup terorganisir untuk
dapat mengeksploitasi produk atau sumber daya.
Setelah dapat menjawab empat pertanyaan ini, manejer akan dapat merumuskan
pernyataan visi yang lebih tepat untuk membantu melalui semua elemen strategis
tambaahn dalamrencana.