International Journal of Pelatihan dan Pengembangan 13: 4 ISSN 1360-3736

pengembangan manajemen di
Cina: analisis kebijakan

Greg G. Wang, William J. Rothwell dan

Judy Y. Sun

Studi ini menganalisis struktur saat kebijakan Cina pembangunan ment

mengelola- (MD). Ini identifikasi es tiga tantangan penting yang dihadapi manajer
Cina dan ulasan terkait kebijakan MD. Ia menganggap evolusi penetap- an
kebijakan terkait MD utama dalam konteks perubahan sosial, ekonomi dan
kelembagaan yang lebih luas di Cina. Lima temuan pokok menginformasikan
kesimpulan bahwa dengan akumulasi pengalaman dalam tiga dekade praktek
reformasi, kebijakan MD di Cina seharusnya tidak lagi didasarkan pada prinsip
'meraba-raba untuk batu untuk menyeberangi sungai'. Sebaliknya, harus ada
membentuk akuntabilitas dan evaluasi-mekanisme NISM untuk sumur-de fi ned
MD proses implementasi kebijakan. Ini harus mempercepat proses belajar
manajemen di Cina dan mengatasi kekurangan negara keterampilan manajemen.

Cina telah mengalami transformasi ekonomi yang luar biasa pada saat itu merayakan tiga dekade reformasi dan
kebijakan pintu terbuka. konsisten tingkat pertumbuhan yang tinggi telah menarik perhatian dunia. Banyak yang
menganggap China sebagai lokomotif penggerak ekonomi dunia (Cai & Lin, 2003; Liu, 2005). pembangunan ekonomi
kontemporer menunjukkan bahwa pembangunan jangka panjang terus semakin tergantung pada modal manusia
(Becker, 1993). Sebuah penentu penting pengembangan sumber daya manusia suatu bangsa (HRD) adalah bagaimana
proaktif kebijakan HRD adalah dalam kaitannya dengan kebutuhan pembangunan. Namun bukti terbaru telah
mengindikasikan bahwa HRD di Cina menjadi hambatan bagi pembangunan ekonomi terus. Menurut 2007 Top Ten HR
Berita oleh Chi-naHRD.com, lebih dari 1,4 juta perguruan tinggi baru lulusan tahun 2007 adalah pengangguran,
peningkatan 40 persen dalam tingkat pengangguran dibandingkan dengan tahun 2005 (XinhuaNet.com, 2006). An dari
Pejabat laporan memperkirakan bahwa sementara lebih dari 1 juta lulusan perguruan tinggi berada di pengangguran

2008, tambahan 6,1 juta lulusan tahun 2009 akan menghadapi tantangan yang sama (Cai,

❒ Greg G. Wang, Profesor Pengembangan Sumber Daya Manusia, Departemen Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Teknologi, College
of Business dan Teknologi, The University of Texas di Tyler, TX
75.799, USA. Email: wanggreg@aol.com.

© 2009 Blackwell Publishing Ltd

pengembangan manajemen di Cina kebijakan 205

205..220
ijtd_328
2009). Pada saat yang sama, bisnis dan industri sektor telah mengalami kekurangan parah bakat manajemen
(Farrell & Grant, 2005; Lynton & Bressot, 2005). 'Tidak peduli apa industri, permintaan untuk eksekutif
berpengalaman dan pemimpin jauh melebihi pasokan. . . . Perusahaan berniat untuk merekrut eksekutif lebih asli
Cina, tapi pasokan masih terbatas'(Levine, 2006, hal. 2). perusahaan multinasional (MNC) operasi di Cina telah
'mencari beberapa manajer yang baik' (Boston Consulting Group & Wharton School, 2004) selama mereka telah
beroperasi di Cina. Seperti ketidakseimbangan sebuah di pasar tenaga kerja kemungkinan akan mempengaruhi
negara ini lama-termdevelopment. Pemerintah China telah memanfaatkan berbagai kebijakan untuk mengatasi
tantangan sumber daya manusia selama beberapa dekade,

Tujuan dan signifikansi penelitian

Penelitian ini merupakan upaya awal untuk menyelidiki kebijakan HRD dan implementasi di Cina. Kami mendekati
kebijakan HRD dari perspektif pengembangan manajemen (MD). Secara khusus, kami menganalisis kebijakan
Cina MD terkait, struktur pelaksanaan dan hasil berikutnya. Dengan berfokus pada spesifik kelompok sumber
daya manusia - bakat manajerial dan kebijakan terkait dan pelaksanaan, kami berharap untuk merangsang
penelitian dan bangunan teori upaya lebih lanjut dalam studi kebijakan HRD.

Fokus pada MD adalah untuk tiga alasan berikut. Pertama, MD adalah komponen inti dari HRD (Brewster,
2004). perubahan lingkungan dan organisasi terus telah diendapkan pencarian untuk model yang lebih strategis
dan terintegrasi pengembangan kapasitas ment mengelola- dalam organisasi (Mumford & Gold, 2004). MD
dipandang sebagai pendorong utama dan fasilitator perubahan dan adaptasi (Cecil & Rothwell, 2007). Kedua,
meskipun pentingnya MD semakin diakui sebagai menentukan arah strategis untuk efektivitas organisasi dan
keberhasilan, ada perdebatan yang cukup besar pada nilai dan efek MD intervensi (Brewster, 2004; Luoma,
2005; Mabey, 2004). Ketiga, literatur saat onMD diarahkan terutama melalui lensa organisasi dan
pengembangan diri strategi. Sebagai penentu utama dari MD dalam konteks kelembagaan, kebijakan nasional
umumnya telah tanpa pengawasan dalam literatur (Chow, 2004; Wang, 2009). Penelitian ini bertujuan untuk
merangkul perspektif yang lebih luas dari MD dan menjelajahi HRD dari ranah kebijakan.

Menjelajahi kebijakan MD di Cina memiliki substansial signifikansi. Pertama, karena peran meningkatnya China
dalam ekonomi global dan alam transisi, ia menawarkan tanah yang kokoh untuk menjelajahi perbatasan penelitian
baru, termasuk studi kebijakan HRD (Chow, 2004; Tsui, 2004). Kedua, transformasi sosial ekonomi yang dinamis
ditandai dengan sedang berlangsung perubahan besar-besaran di Cina telah disajikan tantangan serius dalam
mengembangkan manajer kualitas (Branine, 2005; Mumford & Gold, 2004). Ketiga, karena penelitian yang terbatas
pada MD dan HRD dalam mengembangkan ekonomi, memahami tindakan antar kompleks antara kebijakan nasional
dan kegiatan HRD / MD dalam konteks ini tidak hanya memfasilitasi dan menjamin kontribusi strategis HRD / MD
untuk nasional dan organiza- tional sukses tetapi juga membentuk dasar untuk membangun teori lebih lanjut dalam
penelitian kebijakan HRD (Wang & Swanson, 2008a, b). Selain itu, kasus Cina juga dapat menawarkan wawasan ke
negara berkembang lainnya mengalami transisi dramatis yang sama, seperti India dan Rusia.

Kami mendekati studi melalui HRD yang tersedia dan sastra MD dan data arsip, serta pengamatan kita sendiri
dan pengalaman dengan MD dan penelitian HRD terkait dan praktek di Cina selama beberapa dekade terakhir.
Kami pertama mengidentifikasi tantangan keseluruhan yang dihadapi manajer dan organisasi. Kami kemudian
menganalisis evolusi kebijakan terkait dan strategi yang bertujuan untuk mengatasi tantangan. Kami lebih berasal
proposisi dan rekomendasi kebijakan untuk kebijakan Cina MD dan implementasi. Terakhir, kita con- clude dengan
arah penelitian masa depan untuk studi kebijakan HRD.

Tantangan untuk MD di Cina

Cina menyajikan kasus yang unik untuk studi kebijakan HRD. Memang benar bukan hanya karena kontrol pemerintah
yang ketat dalam bentuk kebijakan dan peraturan atas semua sosial politik

206 International Journal of Pelatihan dan Pengembangan

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
arena tetapi juga karena MD berlangsung di tengah dari konteks sosial budaya dan ekonomi yang kompleks dan
beroperasi selama perubahan transformasional dan drastis. Selama tiga dekade terakhir, Cina mengalami
perubahan followingmajor dan transisi: (1) dari pedesaan dan pertanian untuk perkotaan dan industri (Zhang et
al., 2002); (2) dari kaku dan tengah berencana untuk berorientasi pasar; (3) dari sistem alokasi negara
dikendalikan secara terpusat ke beberapa bentuk pribadi dan kolektif kepemilikan (Sun & Wang,

2009); (4) dari sosialisme / komunisme dan Konfusianisme dengan nilai-nilai yang lebih beragam dengan
kapitalisme yang muncul (Wright et al., 2008); dan (5) dari ekonomi erat diri berkelanjutan untuk pemain aktif di
pasar global (Zhang et al., 2002). Selama transisi, kurangnya sumber daya manajemen telah banyak tercatat
sebagai hambatan utama untuk pembangunan jangka panjang China (misalnya Farrell & Grant, 2005; Lau &
Roffey, 2002; Levine, 2006; Wang, 2002). Itu konteks keseluruhan ini yang menciptakan tantangan berikut untuk
MD.

Perubahan fungsi manajemen dan praktek

Transisi Cina telah mengalami menciptakan menentu dan sering tidak nyaman konteks manajerial (Branine,
2005). Fan (1998) terkait dengan 'non-perenang yang tiba-tiba jatuh ke dalam ‘lautan pasar’ oleh kekuatan
reformasi' (hlm. 203). Secara khusus, transisi ekonomi telah bergeser jutaan peran manajer Cina dari
administrator cratic BIRO kepada para pembuat keputusan strategis (Bai & Enderwick, 2005). Di bawah ekonomi
berorientasi pasar yang menekankan kinerja dan akuntabilitas, manajer tidak bisa lagi menjadi kader atau gong pu
( 'PNS' yang ditunjuk oleh pemerintah) dalam arti tradisional, di mana mereka hanya mengikuti dan melaksanakan
keputusan yang dibuat oleh pemerintah. Sebaliknya, mereka mendapati diri mereka dalam posisi belum pernah
terjadi sebelumnya untuk 'berpikir tentang bisnis' (Branine, 2005, hal. 460) dan membuat keputusan operasi-dan
manajemen terkait, meningkatkan kualitas produk dan layanan, bersaing untuk pekerjaan yang lebih baik atau
posisi yang lebih tinggi , dan menghadapi kemungkinan pengangguran (Branine, 2005; Krone et al.,

1997).
Paradoksnya, meskipun dipaksa untuk beradaptasi dengan praktek manajemen baru, masih banyak
berpegang pada yang lama. Zhou dan Martocchio (2001) melaporkan bahwa manajer Cina masih mengevaluasi
karyawan dan membuat keputusan tentang kompensasi atau bonus berdasarkan pada hubungan pribadi ( guanxi) bukan
pada prestasi kerja. Zhang
et al. ( 2002) juga mencatat bahwa meskipun upaya terus pemerintah dalam mempromosikan sistem kontrak
kerja yang berorientasi pasar sejak pertengahan 1980-an, banyak karyawan di perusahaan milik negara (BUMN)
masih berharap untuk mengandalkan lembaga negara untuk menetapkan pekerjaan daripada bermain sebuah
peran aktif dalam pasar tenaga kerja. Hanya baru-baru yang manajer terkena perbedaan norma-norma budaya
dan keyakinan, sistem politik dan sosial, dan manajerial pola pikir dan perilaku. Nilai-nilai tradisional berakar dan
praktek cenderung manajer Cina kendala dari pemahaman dan menerima bisnis dan praktek yang berbeda dari
mereka sendiri. Selanjutnya, masalah ini menciptakan hambatan dalam manajemen strategis, desain pekerjaan,
kepemimpinan, motivasi, manajemen kinerja, dan pengembangan organisasi (Lau & Roffey, 2002).

Kebutuhan untuk mengembangkan kompetensi manajemen

Tantangan ini dapat diperiksa dari dua aspek. Pertama, perubahan dramatis membuat kemampuan belasan pria-yang
ada tidak memadai untuk mengatasi lingkungan yang kompetitif (Branine,
2005). Untuk alasan historis, mayoritas manajer Cina, terutama di posisi senior di BUMN, tidak memegang
pendidikan luar ijazah sekolah tinggi (Lau & Roffey, 2002) dan diangkat atau dipromosikan untuk status politik
mereka atau latar belakang militer. Di sisi lain, perusahaan-perusahaan baru panggilan untuk manajer yang
dapat ditangani secara efektif memecahkan masalah dan membuat keputusan strategis berdasarkan
pemahaman tentang mekanisme pasar dan persaingan (Li et al., 2005). Terbukti, ada fi kan kesenjangan
signifikan antara kebutuhan organisasi dan kompetensi manajerial (Branine, 2005; McKinsey & Co, 2008).

pengembangan manajemen di Cina kebijakan 207

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
 Kedua, saat ini keunggulan kompetitif global Cina bergantung sebagian besar pada tenaga kerja murah. Keuntungan yang tidak mungkin untuk
mendukung pertumbuhan ekonomi jangka panjang ketika biaya tenaga kerja meningkat (Cai & Lin, 2003; McKinsey & Co, 2008). Sementara itu,
persaingan global telah terkena manajer Cina untuk dards kinerja internasional yang lebih tinggi-standar. kenyataannya sangat mengkhawatirkan.
Sebuah studi meneliti kualitas keseluruhan dari 70.000 manajer global dari 17 negara yang berbeda menggunakan instrumen Manajerial Pro fi siensi
Assessment (Ma, 2002). Temuan-temuan mengungkapkan bahwa lebih dari 7000 manajer Cina dalam penelitian gol jauh lebih rendah daripada
rekan-rekan Barat mereka dalam tiga bidang utama dari keterampilan manajerial: (1) mendengarkan dan informasi keterampilan pengolahan (20
persen); (2) berpikir dan menganalisis keterampilan (32 persen); dan (3) keterampilan dalam evaluasi kinerja (34 persen). Sebaliknya, secara
keseluruhan nilai rata-rata adalah 55 persen untuk semua negara yang disurvei (Ma, 2002). Hasil ini konsisten dengan menunjukkan laporan yang
lebih baru bahwa kekurangan manajemen bakat parah adalah kendala terbesar untuk pertumbuhan global perusahaan China. Empat puluh empat
persen dari 1225 eksekutif C-level yang dianggap kurangnya bakat manajerial penghalang untuk globalisasi (McKinsey & Co, 2008). Terbukti, manajer
Cina masih memiliki jalan panjang untuk pergi ke paritas jangkauan dengan praktik manajemen internasional ( Empat puluh empat persen dari 1225
eksekutif C-level yang dianggap kurangnya bakat manajerial penghalang untuk globalisasi (McKinsey & Co, 2008). Terbukti, manajer Cina masih
memiliki jalan panjang untuk pergi ke paritas jangkauan dengan praktik manajemen internasional ( Empat puluh empat persen dari 1225 eksekutif
C-level yang dianggap kurangnya bakat manajerial penghalang untuk globalisasi (McKinsey & Co, 2008). Terbukti, manajer Cina masih memiliki jalan
panjang untuk pergi ke paritas jangkauan dengan praktik manajemen internasional ( yu Guoji jiegui), yang pemerintah telah menyerukan sejak awal
1990-an (Wang, 2001).

profesionalisasi manajerial

Seperti Cina transisi ke ekonomi pasar sosialis, tantangan untuk mengembangkan seragam dan perilaku
profesional etika menjadi penting (Wright et al., 2002). Dalam sebuah survei terhadap 300 tingkat menengah
manajer Cina, 86 persen dari responden menunjukkan bahwa itu penting bagi manajer untuk memprofesionalkan
praktek mereka (Q. Li, 2003b). Presiden China Institute for internasionalisasi Manajer Profesional (CIIPM)
menganalogikan tantangan untuk orang belajar bagaimana mengendarai mobil. Bahkan sebelum mengetahui
aturan, orang itu sudah didorong ke berat lalu lintas fi c (M. Li, 2003).

Secara historis, tidak ada konsep seperti 'manajer profesional' ada di Cina selain gagasan gong pu. Karena
kurangnya pemahaman keseluruhan konsep, ada yang hampir tidak ada didirikan kebijakan pemerintah,
mekanisme pasar yang efektif, atau dukungan organisasi mencukupi. Tidak hanya organisasi berjuang di
Transform- ing gong pu menjadi manajer profesional di bawah ekonomi pasar (Q. Li, 2003b), tetapi manajer
sendiri juga dilaporkan frustrasi dalam proses professionalizing praktek mereka (Q. Li, 2003a). Sebuah studi dari
manajer Cina di Beijing, Shanghai, Guang zhou, dan Shenzhen, empat kota yang paling maju di Cina,
mengungkapkan enam daerah di mana manajer yang paling frustrasi. Mereka adalah (1) tujuan yang terlalu
ambisius untuk mencapai; (2) arah pengembangan bisnis tidak jelas; (3) tingkat perputaran karyawan terlalu
tinggi; (4) ada ketidakseimbangan antara beban kerja dan pensation com-; (5) persaingan di pasar tenaga kerja
tidak adil; dan (6) ada kurangnya pengakuan dari kontribusi dari organisasi (T. Li, 2003a). Tambahan, et al., 2002).
Diperkirakan bahwa itu akan mengambil setidaknya 8-10 tahun sebelum manajer profesional di Cina bisa
mencapai kematangan (Q. Li, 2003a).

Ketika semua tiga tantangan digabungkan, mereka menciptakan dorongan untuk mekanisme kebijakan
nasional, terutama ketika tantangan perlu ditangani di bawah kontrol untuk ideologi politik.

Struktur kebijakan MD
Kami mengeksplorasi kebijakan MD China melalui evolusi mereka dari waktu ke waktu. Struktur kebijakan dapat
dikaji dari sudut pandang berikut: (1) nasional hukum, peraturan dan lembaga yang memiliki dipengaruhi
pembentukan kebijakan dan pelaksanaan MD; (2) organisasi yang semakin mengadopsi MD sebagai strategi
organisasi; dan (3) manajer vidual puncak-yang merupakan komponen kunci dari MD.

208 International Journal of Pelatihan dan Pengembangan

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
 MD sebagai kebijakan nasional

Kekurangan bakat manajerial berasal terutama dari fokus sejarah China pada terpusat industrialisasi (Cai & Lin,
2003; Wright et al., 2002). Sejak tahap awal reformasi ekonomi, pemerintah telah melakukan upaya besar untuk
mencapai upaya besar-besaran mengembangkan lebih dari 7 juta administrator Cina di atas

400.000 BUMN menjadi manajer profesional (Fan, 1998). upaya yang telah tercermin dalam banyak nasional legislatif,
kebijakan, dan strategi untuk membangun kapasitas mengelola- ment organisasi dan sistem, mempromosikan pelatihan
dan pengembangan, dan berkolaborasi dengan negara-negara Barat (Pan et al., 2005).

Pertama, pemerintah pusat lewat undang-undang dan peraturan yang relevan sebagai respon awal terhadap
kekurangan kritis bakat manajerial. dukungan legislatif tersebut termasuk Hukum Pendidikan Kejuruan ( 1996), yang Hukum
Perburuhan ( 1994, 2007), dan Hukum Promosi Ketenagakerjaan ( 2007). Dari dua terakhir, masing-masing memiliki porsi
yang mandat organisasi untuk memberikan pelatihan keterampilan dan sesuai dukungan finansial. Serangkaian
kebijakan MD nasional juga diformulasikan untuk membimbing MD di BUMN besar dan menengah. Sebagai contoh, Program
Pelatihan Manajemen Nasional Rencana Lima Tahun Kesembilan ( FYP) secara eksplisit diatur bahwa selama periode
sembilan FYP (1996-2000), semua SOEmanagers adalah untuk menghadiri minimal 3 bulan dari pelatihan keterampilan
manajemen umum yang mencakup 10 mata pelajaran seperti keuangan, pemasaran, bisnis internasional, ekonomi,
kepemimpinan, dan HRD. Sementara itu, mereka juga diminta untuk menyelesaikan minimal 7 hari pelatihan off-the-job
setiap tahun. Sebuah peraturan yang sama untuk periode 10 FYP (2001-2005) mengamanatkan delapan mata pelajaran
termasuk keuangan, teknologi internet, perpajakan, manajemen informasi, hukum bisnis, e-commerce, dll pelatihan yang
dibutuhkan adalah untuk menjadi formal dan off-the-job - dan tidak kurang dari 3 bulan selama 5 tahun.

Pada awal tahun 2002, Partai Komunis China (PKC) dan Dewan Negara bersama-sama mengeluarkan 2002-2005
Kebijakan Pengembangan Bakat Nasional untuk mengatasi kebutuhan bakat mendesak untuk bergabung dengan
Organisasi Perdagangan Dunia. Ini menekankan kembali prinsip 'menghormati pengetahuan dan bakat'
didefinisikan oleh pemimpin akhir Deng Xiaoping sejak awal reformasi. Hal ini juga bertekad untuk mempercepat
proses pengembangan manajer profesional dengan kemampuan menghadapi tantangan manajemen sebagaimana
dinilai oleh standar internasional (PKC dan Dewan Negara, 2002). Dalam 11 FYP saat ini (2006-2010), pemerintah
secara resmi menetapkan konsep dinyatakan sebagai 'sumber daya manusia adalah pertama sumber daya'.
Penekanan pemerintah tentang MD dan sumber daya manusia memuncak dalam PKC pertama Konferensi
Nasional Bakat Manusia pada akhir 2003. Konferensi ini melewati nya dokumen resmi fi, Keputusan tentang
Penguatan lebih lanjut Bakat Manusia dan Kerja Terkait ( Komite Pusat PKC, 2004), untuk menunjukkan tekad
partai pada pengembangan bakat manusia. Dokumen ini ditetapkan bahwa negara ini untuk 'menjelajahi penilaian
dan sistem evaluasi untuk manajer profesional disosialisasikan (p. 3)'.

Dalam dokumen kebijakan berikutnya, Rekomendasi Penguatan dan Peningkatan Kewirausahaan Manajerial
Pendidikan dan Pelatihan ( 2004), pemerintah China jelas menyatakan bahwa nationwas singkat manajer
profesional senior yang memiliki wawasan global, strategis kemampuan pengambilan keputusan, dan pemahaman
yang memadai dari pasar domestik dan internasional. Ini lebih lanjut mencatat bahwa kekurangan mencegah
bangsa dari berpartisipasi dalam kompetisi internasional yang lebih luas pada stadium lanjut. Dengan demikian,
par- organisasi ticularly dibutuhkan untuk anggaran 1,5-2,5 persen dari gaji untuk kegiatan MD (Komite Sentral
PKC, 2004). Sementara itu, menyadari ketidakcocokan antara ekonomi pasar yang berkembang dan sumber daya
manusia dikontrol ketat dalam sistem yang ada, maka Departemen Personalia [sekarang Departemen Tenaga
Kerja dan Jaminan Sosial (MLSS)] lulus Rencana Percepatan Manusia Talent marketisasi ( 2004). Tujuannya adalah
untuk mempromosikan dan membangun mekanisme pasar, membuat diformalkan pasar bakat manusia, dan
pengembangan panduan pasar.

Selama periode 11 FYP saat ini (2006-2010), beberapa perubahan di MD kebijakan mulation untuk- telah
dicatat. MD peraturan nasional yang sebelumnya FYP berbasis digabungkan dengan keseluruhan Ekonomi
nasional dan Rencana Pembangunan Lima Tahun Sosial: 2006-2010. FYP ini didirikan strategi nasional
mendominasi untuk 'memperkuat

pengembangan manajemen di Cina kebijakan 209

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
bangsa melalui bakat manusia ( ren cai qiang guo) '. Selain itu, lebih spesifik rencana MD yang terdesentralisasi,
didorong ke tingkat provinsi dan kementerian. Akhir-akhir ini, yang MLSS didirikan tujuan ambisius untuk
mengembangkan 110 juta pekerja lebih tinggi terampil. para pekerja ini akan mencapai lebih dari 25 persen dari pekerja
terampil, atau dalam jumlah sekitar 27,5 juta pada tahun 2010. Dalam jangka panjang, bangsa adalah untuk mencapai
tujuan pekerja terampil untuk setidaknya rata-rata negara-negara menengah yang dikembangkan oleh 2020 (MLSS,

2007). Namun, tidak jelas apakah atau tidak pekerja terampil termasuk manajer profesional.

Kedua, karena otoritas kepemimpinan mendominasi PKC, niat strategis bangsa sering pertama dilihat dari
sudut pandang institusional. Pada tahun 2003, sebuah tim kepemimpinan PKC baru bernama Talents Komite
Sentral Manusia Kelompok Koordinasi (CCHTCG) dibentuk (Komite Pusat PKC, 2004). Kelompok ini dibebankan
dengan tugas-tugas berikut: (1) menyediakan makro-bimbingan dan koordinasi pengembangan bakat manusia
nasional; (2) menyelidiki status pengembangan bakat manusia nasional dan mengusulkan rekomendasi kebijakan
kepada Komite Sentral didasarkan pada pengembangan sosial ekonomi; (3) memeriksa dan koordinasi bakat
manusia nasional mengembangkan- rencana ment; (4) membimbing dan mengkoordinasikan penelitian dan
pelaksanaan kebijakan nasional manusia bakat, sistem, dan peraturan untuk perbaikan lebih lanjut; (5)
membimbing dan mengkoordinasikan pelatihan manusia bakat, daya tarik, pemanfaatan, dan mobilisasi, serta
motivasi dan mekanisme keamanan; (6) memegang tanggung jawab untuk pelaksanaan bakat manusia berbasis
proyek; dan (7) mengejar tugas yang berhubungan dengan bakat manusia lainnya yang diberikan oleh Komite
Sentral PKC.

dukungan kelembagaan lainnya juga didirikan untuk membangun sistem manajemen yang profesional nasional. Pada tahun 2002, pemerintah
menciptakan Pusat Penelitian guru besar Manajer sional (RCPM) dan CIIPM di bawah payung kemudian China Ekonomi dan Perdagangan Komisi.
Organisasi-organisasi ini dibebankan dengan tugas melakukan penelitian terkait manajemen yang profesional, menyediakan spesifikasi-sertifikasi bagi
manajer dan mempromosikan pembelajaran seumur hidup antara manajer (Wen, 2002). Baru-baru ini, sebuah Leadership Assessment Center (LAC)
didirikan dalam sistem PKC, yang bertujuan untuk menilai kompetensi CEO dan manajer senior untuk 520 BUMN terbesar to-be-ditunjuk.
Pembentukan lembaga tersebut lebih lanjut menunjukkan komitmen ment pemerin- untuk mengembangkan manajer kualitas. Pemerintah juga
mengusulkan spesifik strategi untuk membangun sistem manajemen yang profesional yang efektif, termasuk (1) melanjutkan penelitian tentang
profesionalisasi manajer oleh RCPM; (2) mengokohkan hening kolaborasi antara RCPM dan CIIPM tersebut; (3) meningkatkan kerjasama antara
China International Professional Quali fi kasi Pusat Akreditasi dan badan-badan pemerintah lainnya; (4) mempromosikan kolaborasi di antara
badan-badan Cina yang relevan dan Asosiasi Manajer Profesional Internasional; (5) mengembangkan profesional bakat-bakat manajerial Cina; dan (6)
bangunan jaringan jarak-learning untuk manajer Cina. Tujuan utama adalah untuk menciptakan lebih banyak kesempatan dan memfasilitasi
pembelajaran dan pengembangan bagi para manajer Cina dan administrator pemerintah di semua tingkatan. termasuk (1) melanjutkan penelitian
tentang profesionalisasi manajer oleh RCPM; (2) mengokohkan hening kolaborasi antara RCPM dan CIIPM tersebut; (3) meningkatkan kerjasama
antara China International Professional Quali fi kasi Pusat Akreditasi dan badan-badan pemerintah lainnya; (4) mempromosikan kolaborasi di antara
badan-badan Cina yang relevan dan Asosiasi Manajer Profesional Internasional; (5) mengembangkan profesional bakat-bakat manajerial Cina; dan (6)
bangunan jaringan jarak-learning untuk manajer Cina. Tujuan utama adalah untuk menciptakan lebih banyak kesempatan dan memfasilitasi
pembelajaran dan pengembangan bagi para manajer Cina dan administrator pemerintah di semua tingkatan. termasuk (1) melanjutkan penelitian
tentang profesionalisasi manajer oleh RCPM; (2) mengokohkan hening kolaborasi antara RCPM dan CIIPM tersebut; (3) meningkatkan kerjasama
antara China International Professional Quali fi kasi Pusat Akreditasi dan badan-badan pemerintah lainnya; (4) mempromosikan kolaborasi di antara
badan-badan Cina yang relevan dan Asosiasi Manajer Profesional Internasional; (5) mengembangkan profesional bakat-bakat manajerial Cina; dan (6) bangunan jaringan jarak-
Ketiga, pemerintah pusat memainkan peran kunci dalam MD melalui laborations kumpulkan internasional
tentang pelatihan manajemen formal. Sebuah contoh khas adalah pembentukan program MD gaya Barat, seperti
program MBA, sebagai strategi inti untuk enhanc- kapasitas manajerial ing (Branine, 2005). Perencanaan dan
pelaksanaan program MBA di universitas Cina telah diawasi secara ketat oleh Kementerian edu kation (MOE)
dan Komite Gelar Akademik (ADC), otoritas pemerintah mengawasi pemberian gelar akademik (Li et al., 2005).
Selain itu, MOE dan ADC bersama-sama mendirikan Komite Penasehat Nasional untuk MBA Program untuk
standar akademik mengawasi dan mengevaluasi kualitas instruksional program. Salah satu contoh program yang
dihasilkan adalah terkenal Cina Eropa International Busi- ness Sekolah (CEIBS). The CEIBS diciptakan pada
pertengahan 1990-an berdasarkan kesepakatan antara China dan Uni Eropa. The CEIBS, seperti semua
program MBA lainnya yang saat ini ditawarkan di Cina, klaim untuk mengembangkan pengusaha dan pemimpin
bisnis terampil dalam alat daya saing internasional dan diberkahi dengan global pola pikir yang typi fi manajemen
es di era baru (Liu, 2005). Namun, Li et al. ( 2005)

210 International Journal of Pelatihan dan Pengembangan

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
menemukan bahwa ada MD dan terkait praktek MBA menekankan tentang Western- terwujud isi tanpa
menggabungkan teori bermakna dan bahan kasus lokal. Mean sementara, penelitian MD sistematis di negara
berkembang tetap menjadi daerah underemphasized (Li et al., 2005).

Kebijakan fokus pada MD telah mengakibatkan ekspansi cepat dari MDmarket Cina dalam beberapa tahun
terakhir. Selama 10 juta perusahaan pelatihan saat ini terdaftar tawaran program MD di Cina. Volume pasar untuk
MD sendiri dilaporkan sekitar $ 4 miliar, tidak termasuk program MBA formal (Wang & Kai, 2007). Selama fi rst 5
tahun sejak peluncuran reformasi ekonomi, lebih dari 8 juta manajer dan supervisor yang menawarkan beberapa
jenis pelatihan manajemen (Zhu, 1997). Selain itu, menurut yang pertama pengalaman baru-baru penulis sebagai
HRDpractitioner ekspatriat, unik formof MD telah muncul di Cina pada tingkat nasional yang belum dilaporkan
dalam literatur: pemerintah pusat mengambil keuntungan dari kapasitas MD perusahaan multinasional dan
mengirimkan manusia-senior yang belasan BUMN besar untuk universitas perusahaan perusahaan multinasional
untuk pelatihan MD terkait. Contohnya, Motorola China menciptakan Pusat Kepemimpinan Excellence di bawah
Motorola Universitas China secara khusus untuk tujuan ini. pusat menawarkan program sive MD eksklusif dan
extension untuk BUMN besar di bawah Departemen Electronic Industries 1998-2002.

MD sebagai strategi organisasi

Transisi ekonomi dan tantangan yang berkaitan telah menciptakan signifikan momen- tum untuk perubahan
organisasi. Pengurangan hirarki organisasi, meningkatnya persaingan dan kekurangan bakat terkait diperlukan
manajer untuk memahami dasar-dasar pasar dan bertanggung jawab bagi para pemangku kepentingan mereka,
dengan otonomi yang lebih dalam pengambilan keputusan (Branine, 2005; Yiu et al., 2000). upaya organisasi
dalam memisahkan manajer dari pemilik usaha membuka jalan bagi profesionalisasi ment mengelola- (Wen,
2002). Dengan pembentukan struktur organisasi yang berorientasi pasar, pemilihan manajer juga telah bergeser
dari janji pemerintah untuk kompetisi terbuka dengan beberapa pengecualian untuk BUMN.

Terhadap latar belakang ini, MD telah dianggap sebagai prioritas utama andwidely diadopsi oleh organisasi
sebagai strategi inti untuk meningkatkan efektivitas organisasi (Branine,
2002, 2005). au et al. ( 2008) baru-baru ini menemukan bahwa karena kejenuhan pasar tenaga kerja terampil rendah,
perusahaan-perusahaan dari semua ukuran di Pearl River Delta wilayah menginvestasikan lebih pada pelatihan manajemen
senior dan menengah. Namun organisasi juga menghadapi keputusan kritis tentang 'beli' (menyewa eksternal) atau
'membuat' (berkembang internal) quali- fi manajer ed. Dalam studi kasus delapan perusahaan Cina di Beijing dan Shanghai,
Benson dan Zhu (2002) mengungkapkan bahwa organisasi yang paling Cina lebih suka membuat manajer mereka sendiri
karena tingkat keterampilan yang rendah secara keseluruhan dan pendidikan yang terbatas di pasar manajemen bakat.

Sementara kebijakan Cina MD hampir tidak difokuskan pada perusahaan milik asing (musuh), riak kebijakan dan
kekurangan keterampilan mendesak semua musuh memiliki respon createdmultiple yang telah dicatat dalam literatur.
Pertama, musuh memiliki keunggulan untuk mengembangkan manajer senior mereka dari kantor pusat di luar negeri karena
kekurangan lokal yang parah (Au et al.,
2008; Farrell & Grant, 2005). Kedua, mereka memberikan kontribusi secara signifikan untuk meresmikan pasar
manajemen bakat Cina dengan secara aktif terlibat dalam perekrutan bakat. Hal ini menjadi alasan utama untuk
tingkat turnover tinggi di antara eksekutif lokal dan telah disebut 'bakat perang' di antara musuh (McKinsey & Co,
2008). Ketiga, yang paling musuh di Cina mengadopsi lokalisasi strategi dan berkomitmen untuk mengembangkan
manajer mereka sendiri melalui universitas perusahaan mereka (Lynton & Bressot, 2005; Qiao & Wang, 2008).

Secara keseluruhan, inisiatif MD organisasi Tionghoa disampaikan melalui beragam strategi. review kami dari
literatur identifikasi ed MD populer berikut pendekatan di tingkat organisasi: in-house training, penggunaan pusat
pelatihan regional, pelatihan Outsourcing lokal, luar negeri rotasi pekerjaan dan pengembangan program, dan
program MBA universitas lokal (misalnya Wang, 2002 ). Strategi-strategi ini masih populer untuk MD dalam
organisasi.

pengembangan manajemen di Cina kebijakan 211

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
 Pengembangan diri oleh manajer individual

Meskipun organisasi mendorong manajer untuk mengambil lebih banyak kontrol dan tanggung jawab untuk
pengembangan profesional, sastra terbatas dapat ditemukan pada bagaimana manajer Cina mengembangkan diri
dalam konteks perubahan drastis. Satu studi baru-baru ini memberikan beberapa bukti empiris MD pada tingkat
individu di Shenzhen. Berdasarkan studi dari 3475 karyawan di sektor jasa dan manufaktur, Xiao dan Tsang (2004)
menemukan bahwa 31 persen dari manajer dan 25 persen profesional berpartisipasi dalam pelatihan yang
ditawarkan baik oleh sumber-sumber internal atau eksternal. Ternyata, sehari-hari Cina, 'pengisian keterampilan dan
pengetahuan' ( chongdian zhishi) telah menjadi tema utama antara manajer individual. Bahkan, sejumlah besar
perusahaan pelatihan yang ditargetkan manajer individual, memberikan pelatihan membuka pendaftaran untuk
memenuhi permintaan MD bergelombang. Untuk alasan yang sama, semua pemain pelatihan MD besar di Amerika
Serikat dan Eropa telah membentuk operasi Cina mereka dalam beberapa tahun terakhir. interaksi kita dengan
manajer BUMN selama beberapa perjalanan penelitian ke beberapa kota besar Cina selama dekade terakhir
mengungkapkan bahwa manajer semakin berkomitmen untuk belajar di kedua pengaturan formal dan informal.
Meskipun pembelajaran berbasis kelas adalah platform utama, kami juga mengamati kendaraan lain untuk
pengembangan profesional, termasuk on-the-job learning dan pengalaman belajar. Gambar 1 diringkas temuan kami
pada sistem MD saat pada ketiga tingkat di Cina.

Singkatnya, selama fewdecades terakhir, Cina telah secara bertahap membentuk struktur nationwideMD
melalui kombinasi kebijakan pemerintah dan kekuatan pasar. Meskipun masih pada tahap formatif, struktur MD
awal memberikan bukti dari upaya nasional dalam upaya untuk mengatasi tantangan kritis yang dihadapi negara
selama masa transisi.

level nasional tingkat organisasi tingkat individu

• dukungan legislatif

Hai Promosi kerja

hukum

Hai Hukum Kejuruan

• pengembangan internal ( • Pengisian: pelatihan yang berorientasi pasar
pendidikan
“make”)
Hai UU Ketenagakerjaan, dll
• Latihan sambil bekerja • studi MBA
• dukungan kelembagaan
• Mensponsori program-program • On-the-job learning
Hai CCHTCG
berbasis sekolah formal • experiential learning
Hai RCPM

Hai CIIPM

Hai LAC

• pengaturan khusus

Hai program MBA (CEIBS)

Hai Berkolaborasi dengan perusahaan multinasional

Gambar 1: kebijakan pembangunan manajemen Cina: analisis struktural. CCHTCG = Komite Sentral
Koordinasi Kelompok Manusia Talent, RCPM = Penelitian
Pusat Manajer Profesional, CIIPM = China Institute untuk internasionalisasi Manajer Profesional, LAC
= Kepemimpinan Assessment Center, MNC = multinasional
korporasi.

212 International Journal of Pelatihan dan Pengembangan

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
 Analisis struktur kebijakan
Mengintegrasikan temuan sebelumnya, bagian ini menganalisa tahap formatif kebijakan Cina MD dan
implementasi. Kami berangkat lima temuan pokok regardingMD kebijakan dan implementasi berdasarkan
analisis.

Trial and error kebijakan MD

Yang pertama perintisan adalah bahwa proses dukungan legislatif Cina dan kebijakan terkait di MD tampaknya
menjadi proses belajar trial-and-error selama beberapa dekade, dan perencanaan MD saat ini adalah kombinasi dari
proses terpusat dan terdesentralisasi.
Pertama, evolusi dukungan legislatif, pembentukan kebijakan MD terkait dan peraturan, dan pelaksanaan
selama puluhan tahun telah jelas menunjukkan bahwa Cina telah beralih penekanan. Hal ini tidak lagi terfokus
murni pada pertumbuhan ekonomi: mengembangkan bakat manusia juga merupakan prioritas nasional. Ini
perubahan tercermin pengambil keputusan progresif belajar tentang proses transformasi ekonomi dan tentang
pentingnya bakat manusia dan MD. Sebagai contoh, gelombang awal reformasi ekonomi melihat fi rst versi Perusahaan
UU Kepailitan pada tahun 1986 sebelum berlakunya pertama Hukum perusahaan pada tahun 1994. hukum Tidak
memiliki klausul, dalam versi aslinya, dengan bakat manusia alamat atau masalah MD, menunjukkan keinginan
tergesa-gesa pemerintah untuk pertumbuhan ekonomi. Urutan kedua UU tersebut juga mengangkat pertanyaan
berikut: tanpa pertama mendefinisikan sebuah entitas perusahaan hukum oleh Perusahaan Hukum, yang akan
bangkrut, dan apa dasar hukum untuk kebangkrutan? Sebuah jalan yang sama juga dapat diamati di daerah MD,
seperti Hukum Pendidikan Kejuruan ( 1996), yang

Hukum Perburuhan ( 1994, 2007) dan Hukum Promosi Ketenagakerjaan ( 2007). Jalan kebijakan, untuk beberapa derajat,
dipandu oleh prinsip 'meraba-raba untuk batu menyeberangi sungai' yang diusulkan oleh pemimpin akhir Deng Xiaoping
(Fan, 1996).
Semua peraturan terkait pemerintah, kebijakan, dan PKC dokumen Pejabat yang dikeluarkan selama periode
ini juga mencerminkan prinsip di atas. Mungkin menyadari kesulitan-fi dif dalam memimpin MD melalui program
pemerintah / pedoman, pemerintah Cina desentralisasi rencana MD dan pedoman untuk provinsi andministries
selama periode 11 FYP. Misalnya, dalam nya 11 FYP untuk Bakat Pembangunan Manusia, pemerintah kota
Shanghai yang ditujukan untuk tujuan pengembangan administrator publik, manajer profesional dan bakat
khusus lain untuk account untuk 25 persen dari seluruh tenaga kerja yang aktif. Administrasi Aset Pemerintah
Pusat Milik dan Properti mengeluarkan Rencana Pembangunan 11 FYP Manusia Talent BUMN ( 2006). Rencana
ini didefinisikan MD tujuan berikut untuk periode: (1) proporsi manajer senior harus ditingkatkan dari 18 persen
yang ada di atas 20 persen; (2) proporsi manajer senior harus ditunjuk melalui kompetisi terbuka internal atau
eksternal mencapai 40 persen atau lebih tinggi dari tingkat saat ini dari 26 persen; dan (3) para pemimpin partai
dengan pengalaman manajerial harus ditingkatkan menjadi 80 persen atau lebih tinggi. Tujuan ini adalah untuk
dicapai melalui kombinasi pelatihan on-the-job, pembelajaran formal dan pelatihan antar nasional. MD fokus yang
didefinisikan sebagai pengambilan keputusan yang strategis, peramalan pasar, inovasi proaktif dan manajemen
risiko.

pengembangan yang tidak memadai sumber daya manajerial

Kedua fi nding adalah bahwa meskipun MD pemerintah dan kebijakan terkait tampaknya cukup besar, secara
kolektif, mereka belum efektif dalam membangun kapasitas manajemen di tingkat organisasi dan individu.
Terlepas dari meningkatnya penekanan pada MD, Cina belum menetapkan mekanisme akuntabilitas yang efektif
untuk implementasi kebijakan ing Monitor di MD dan daerah terkait pengembangan bakat manusia. Kebanyakan
kebijakan hanya menetapkan jumlah input dan / atau output seperti usia persen-atau jumlah manajer yang perlu
dilatih, persentase anggaran pemerintah yang ditujukan untuk MD, atau jumlah jam yang diperlukan akan selesai.
Oleh karena itu, sulit untuk mengidentifikasi dampak dan derajat bahwa kebijakan telah dibuat di tingkat
manapun.

Kurangnya persyaratan akuntabilitas telah menyebabkan kurangnya koherensi dan ketidak- consis- dalam
pelaksanaan MD di tingkat nasional, organisasi, dan individu.

pengembangan manajemen di Cina kebijakan 213

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
Meskipun banyak bukti kegiatan MD dapat diamati pada setiap tingkat, tampak bahwa mereka beroperasi dalam isolasi. Oleh karena itu, tidak jelas
berapa banyak kebijakan MD nasional telah membimbing praktek MD organisasi dan mengejar manajer individu dari MD. Kurangnya fokus pada siapa
dan apa yang harus dikembangkan telah dicatat sebagai berambisi dan tidak suf fi sien selektif (Branine, 2005). Dukungan kelembagaan di tingkat
nasional juga tampaknya menjadi superfisial. CCHTCG yang baru dibuat tampaknya menjadi simbol politik untuk mendramatisir prioritas PKC di MD
dan pengembangan bakat manusia. Meskipun RCPM dan CIIPMdid memberikan bantuan dalam mengurangi kekurangan bakat manajerial, efeknya
telah terbatas. Misalnya, sejak tahun 2003, RCPM yang hanya terlatih dan serti fi ed sekitar 8000 manajer nasional sebagai manajer guru besar sional
berdasarkan Kompetensi Model Manajemen itu dikembangkan (RCPM, ceo-china.com, 2008). Lembaga-lembaga ini tidak diberikan oleh pemerintah
tingkat otoritas untuk pengambilan keputusan yang diperlukan untuk membuat signi dampak yang tidak bisa. Dengan demikian, peran mereka dan
pengaruh-pengaruh pada dasarnya terbatas. Baru-baru ini didirikan LeadershipAssess- ment Pusat (LAC) terutama bertanggung jawab untuk menilai
kompetensi dan kation fi quali- CEO dan manajer senior di 520 BUMN terbesar to-be-ditunjuk daripada mengembangkan kepemimpinan atau
manajemen keterampilan yang sangat dibutuhkan. Dengan demikian, peran mereka dan pengaruh-pengaruh pada dasarnya terbatas. Baru-baru ini
didirikan LeadershipAssess- ment Pusat (LAC) terutama bertanggung jawab untuk menilai kompetensi dan kation fi quali- CEO dan manajer senior di
520 BUMN terbesar to-be-ditunjuk daripada mengembangkan kepemimpinan atau manajemen keterampilan yang sangat dibutuhkan. Dengan
demikian, peran mereka dan pengaruh-pengaruh pada dasarnya terbatas. Baru-baru ini didirikan LeadershipAssess- ment Pusat (LAC) terutama
bertanggung jawab untuk menilai kompetensi dan kation fi quali- CEO dan manajer senior di 520 BUMN terbesar to-be-ditunjuk daripada
mengembangkan kepemimpinan atau manajemen keterampilan yang sangat dibutuhkan.

Kebutuhan untuk kebijakan ned jelas de fi dan pengiriman yang efektif

Yang ketiga fi nding adalah bahwa mendirikan sebuah proses didefinisikan dengan jelas de kebijakan pelaksanaan dan
mekanisme pengiriman efektif adalah kemungkinan untuk mempercepat hasil MD dan memenuhi tantangan pada kekurangan
manajerial di seluruh negeri. Saat kebijakan MD nasional tampaknya sebagian besar pada tingkat konseptual untuk
meningkatkan kesadaran masyarakat, sebagai repre- sented dengan prinsip-prinsip 'menghormati pengetahuan dan bakat dan
sumber daya manusia sebagai 'pertama sumber daya'. Meskipun yang terakhir ditafsirkan sebagai managing di tingkat makro
untuk koordinasi dan pelayanan, dengan fokus pada dukungan kebijakan, mengintegrasikan upaya, dan menciptakan
lingkungan (Hu, 2003), kita memiliki identifikasi ed tidak jelas proses pelaksanaan ned fi de di semua tingkatan. interpretasi Hu
memang mengindikasikan pentingnya pemerin- kontrol mental yang pada pengembangan bakat manusia.

Pelaksanaan kebijakan MD, di sisi lain, telah kurang upaya bersama. Pada tingkat organisasi, MD adalah
seolah-olah dipromosikan oleh pemimpin organisasi karena realitas kekurangan amanagement dan penguatan
kebijakan berulang pemerintah. Namun kegiatan tampak AD hoc dan sporadis, tidak inte- parut ke dalam
kebijakan dan strategi (Branine, 2002) organisasi. literatur telah menyatakan keprihatinan dalam hal ini. Wright et
al. ( 2002) mencatat dua masalah di tingkat organisasi: (1) pelatihan yang disponsori majikan adalah kelemahan
utama; dan (2) sangat sedikit perusahaan telah disusun program sistematis MD, yang merupakan persyaratan
penting untuk sistem manajemen yang efektif. Tidak heran laporan dari National Kewirausahaan Pelatihan
Konferensi Kelima menyesalkan bahwa pasar pelatihan MD di Cina penuh dengan 'entertainization' dan telah
menjadi 'racun' (Wang & Kai, 2007).

pengiriman kebijakan tidak jelas MD dan proses implementasi juga telah menyebabkan meminjamkan MD
kegiatan kasi serti fi fraudu-. Sebuah laporan tahun 2005 menemukan bahwa beberapa pro fi t-mencari
zations-lembaga yang telah mengeluarkan Cina profesional Manajer Certi fi Cates di bawah payung dari Talent
Komite Ekonomi Khusus dari Cina Asosiasi Talenta Manusia (CAHT) dengan harga tinggi. Ditemukan bahwa
program ini tidak diizinkan oleh CAHT tersebut. Namun, pada saat itu, program ini sudah beroperasi selama 2 tahun
dan memiliki serti fi kasi lebih dari 10.000 manajer dengan pelatihan minimum dan biaya keterlaluan (Du,

2005). Kejadian ini, di sisi lain, signi fi ed tanggapan manajer individu untuk MD pasar yang dipanaskan. Namun,
respon tersebut dengan manajer tidak dapat necessar- ily didorong oleh kebijakan pemerintah atau persyaratan
organisasi. Sebaliknya, itu mungkin didorong oleh kekhawatiran manajer tentang pengembangan karir dan kerja.
Sebuah studi menemukan bahwa tujuan utama bagi sebagian besar manajer berpartisipasi dalam MD
pembelajaran adalah untuk menambahkan mandat tambahan dan pintu terbuka untuk karir masa depan tunities
oppor-, dan kegiatan seperti itu sering tidak didukung oleh organisasi (Wang & Wang, 2006).

214 International Journal of Pelatihan dan Pengembangan

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
 Kebijakan fleksibilitas yang diperlukan untuk berbagai pengaturan organisasi

Keempat fi nding adalah bahwa implementasi kebijakan MD dan pengiriman di tingkat organisasi dan individu
harus didasarkan pada spesifik konteks nasional dan organisasi untuk menjadi efektif dalam mencapai tujuan
kebijakan. Dengan kompleksitas berbagai konteks sosial ekonomi, geografis, dan kelembagaan, kebijakan dan
pelaksanaan MD hampir tidak dapat dipahami di tingkat nasional, provinsi atau industri. Pendekatan cookie cutter
untuk implementasi MD mungkin, pada kenyataannya, menunda proses. Setelah semua, itu adalah dalam
pengaturan organisasi di mana kekurangan bakat manajemen terjadi dan di mana keputusan bisnis sehari-hari
dibuat. Oleh karena itu, implementasi MD sebenarnya merupakan perilaku organisasi untuk meningkatkan daya
saing di bawah konteks organisasi yang unik dan persyaratan (Cecil & Rothwell, 2007).

Adapun spesifik program fi c MD, hanya menyalin resep theWestern bermasalah. Sebagai contoh, sejumlah
studi melaporkan bahwa semua program MBA berfokus pada memperkenalkan dan melaksanakan program MD
berdasarkan pengetahuan Barat dengan fl terpesona assess- ment MD prioritas (Branine, 2005; Li et al., 2005).
Melalui wawancara dengan 45 manajer senior Cina dari 20 BUMN yang berpartisipasi dalam Program
Pembangunan PBB, Branine (2005) lebih lanjut mencatat bahwa faktor-faktor seperti keterbatasan sumber daya,
sarana menyamakan inad-, cara-cara tradisional belajar, hubungan kekuasaan yang berbeda, dan pembatasan
politik memiliki menghambat ef pelaksanaan fi sien dari MD pro gram dirancang Barat di Cina. Di antara berbagai
masalah, perbedaan budaya (Fan, 1998; Lau & Roffey, 2002), kurang dari spesialis pelatihan menyebutkan
statusnya fi ed (Branine, 2005; Zhang et al., 2002), dan tidak memadai infrastruktur pelatihan (Branine, 2005)
secara luas diterima sebagai hambatan utama untuk pengiriman efektif MD intervensi. Berikut resep Barat MD
mengakibatkan konsekuensi yang mirip dengan tantangan yang dihadapi perguruan tinggi yang ada lulusan
pasar. Di satu sisi, jutaan manajer pergi melalui kegiatan pembangunan MD terkait tanpa mengetahui efektivitas.
Di sisi lain, permintaan untuk manajer kualitas tetap tanpa tanda-tanda bahwa akan lega di masa mendatang.

Kebutuhan untuk evaluasi yang sistematis

The kelima fi nding adalah bahwa kurangnya MD upaya evaluasi kebijakan kemungkinan akan menghambat
efisiensi dan efektivitas pelaksanaan kebijakan Cina MD, sehingga menunda agenda MD didefinisikan oleh
kebijakan. Sebuah upaya evaluasi yang sistematis dalam pelaksanaan kebijakan MD sebagian besar telah
diabaikan. Meskipun pentingnya mengevaluasi learn- ing dan pengembangan inisiatif telah aktif menganjurkan
dalam literatur (misalnya Wang & Spitzer, 2005), praktek seperti dalam kenyataannya sering dilaporkan sebagai
sulit dan bermasalah (Goodall et al., 2004) karena tidak adanya koheren dan pendekatan berbasis
kontekstual-evaluasi (Wang & Wilcox, 2006). Wright et al. ( 2002) mencatat bahwa tidak jelas apakah atau tidak MD
intervensi di China efektif karena kurangnya penilaian kebutuhan pelatihan. Branine (2005) memberikan
penjelasan tentang masalah.Safe_mode lematic terkait MD-evaluasi. 'Pelatihan dipandang sebagai tujuan itu
sendiri bukan sebagai alat untuk mencapai tujuan, karena pertimbangan terbatas dari hasil belajar dan pengalihan
pengetahuan dan keterampilan untuk tempat kerja untuk menghadiri program MD' (hlm. 464). Dengan demikian,
evaluasi di Cina telah berulang kali diidentifikasi sebagai daerah dengan banyak masalah (Li et al., 2005).

Namun, telah ada beberapa penelitian terbaru pada penilaian kebijakan oleh para sarjana Cina. Misalnya, Hu
dan rekan menyelesaikan proyek penilaian tentang efek implementasi kebijakan bakat manusia di Cina Barat
(Hu, 2008). Itu Laporan Pembangunan China Sumber Daya Manusia ( Lin, 2006) juga dibahas berbagai kajian
kebijakan bakat manusia Cina dan strategi. Namun, penelitian ini sebagian besar berpusat pada membenarkan
dan memuji kebijakan tanpa mengidentifikasi spesifik hasil kebijakan dan efektivitas implementasi. Fenomena ini
mungkin berhubungan dengan persyaratan pemerintah tentang konsistensi politik dan ideologi dengan PKC.
Penelitian tersebut pada 'kebijakan con fi knis' lebih lanjut dapat mengabadikan proses belajar tidak hanya untuk
kebijakan MD terkait, tetapi untuk semua kebijakan nasional lainnya. Akibatnya, realisasi tujuan kebijakan
ambisius mungkin tertunda.

pengembangan manajemen di Cina kebijakan 215

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
 kesimpulan
Rekomendasi kebijakan MD dan implementasi
Studi ini menemukan bahwa MD di Cina telah berkembang menjadi sebuah kebijakan dan struktur pelaksanaan
melalui proses pembelajaran trial-and-error. Meskipun upaya dalam meningkatkan proses dapat diamati, seperti
desentralisasi pembuatan kebijakan MD, proses ini belum efektif dalam mengatasi masalah secara keseluruhan
kekurangan keterampilan manajemen. Alasan utama adalah bahwa kebijakan untuk kebutuhan saat ini kurangnya
akuntabilitas, mekanisme evaluasi, dan proses pelaksanaan ned de fi. Struktur kebijakan ini dapat jatuh pendek
untuk mencapai tujuan kebijakan ambisius China. Jika situasi saat ini terus, relief kekurangan dalam bakat
manajemen tidak akan terlihat dalam waktu dekat dan perang bakat antara organisasi-organisasi di China akan
cenderung terus (McKinsey & Co,

2008).
Temuan-temuan dari studi ini menunjukkan bahwa, meskipun diberi banyak perhatian di tingkat nasional,
kebijakan MD China dan implementasi belum dapat secara efektif merespon tantangan di tingkat organisasi dan
individu. Analisis dijelaskan dalam artikel ini telah menunjuk dua alasan utama yang menyebabkan situasi saat ini.
Pertama, permintaan yang kuat ada untuk keterampilan manajemen profesional untuk semua kegiatan ness busi-
Cina. Negara secara keseluruhan tertangkap lengah dan tidak mampu untuk mengembangkan suf sumber fi sien
manajerial dalam jangka pendek. Namun alasan yang lebih mendasar adalah bahwa kebijakan MD telah reaktif
dan superfisial dalam menanggapi kekurangan manajerial yang luas. Dengan demikian, kami mengusulkan
rekomendasi berikut untuk kebijakan MD proaktif dan implementasi.

Pertama, Cina adalah negara terpadat yang paling di dunia dengan perbedaan regional yang cukup besar dan
bervariasi derajat pembangunan ekonomi, ditambah dengan sistem kepemilikan yang berbeda yang memerlukan
kompetensi manajemen yang berbeda (Sun & Wang,
2009). konteks ini dapat lebih rumit oleh dua baris yang terpisah dari istration admin- dari pemerintah dan PKC.
Bakat manajemen yang dibutuhkan, organisasi di bawah konteks yang berbeda tentu membutuhkan kombinasi
yang berbeda dari keterampilan manajemen. Kompleksitas ini pada dasarnya mengharuskan organisasi untuk
mengikuti sistem yang berorientasi pasar untuk merespon proses MD berdasarkan kebutuhan khusus mereka.
perencanaan MD tingkat makro hanya dapat berfungsi sebagai panduan arah di terbaik. Dengan demikian,
pengambil keputusan harus menggali lebih jauh mendefinisikan dan desentralisasi kebijakan MD dan implementasi.

Kedua, pencapaian setiap tujuan makro-MD harus menjadi upaya kolektif pada tingkat organisasi. Organisasi
sebagai entitas utama untuk keterampilan manajerial harus bertanggung jawab untuk mengambil peran aktif dalam
merancang MD strategis pendekatan untuk tidak hanya mengintegrasikan dengan kebijakan nasional secara
keseluruhan, tetapi juga menyelaraskan inisiatif dengan spesifik struktur manajerial dan pasar. Untuk itu, organisasi
harus didorong untuk mengembangkan kompetensi manajerial mereka sendiri dan mengeksplorasi pendekatan
yang berbeda seperti pelatihan dan pengembangan, pembinaan dan pendampingan, dan proyek-manajemen
berbasis. Kebijakan harus memerlukan proses generik untuk efektif MD, yaitu, melakukan analisis kesenjangan dan
kebutuhan penilaian reguler berdasarkan pengembangan organisasi saat ini dan diantisipasi dan fungsi sementara
mempertimbangkan organisasi lingkungan internal dan eksternal. Hasil analisis kebutuhan tersebut akan
membentuk dasar dari rencana MD organisasi-lebar seperti yang dibahas di Cecil dan Rothwell (2007).

Selanjutnya, MD- atau kebijakan HRD terkait dirumuskan di tingkat nasional dan regional harus
mempertimbangkan persyaratan akuntabilitas dan mekanisme pengukuran berikutnya untuk proses pengiriman
dan hasil mereka. Mengingat kesulitan-kesulitan metodologis dalam pengukuran dan evaluasi dampak kebijakan
dan penilaian Program MD terkait (Wang & Spitzer, 2005), pembuat kebijakan perlu mempertimbangkan
mendirikan lembaga berbasis penelitian secara khusus untuk tujuan tersebut. Fungsi dari
mekanisme-mekanisme tersebut adalah untuk memantau dan menganalisis proses, hasil, dan dampak dari
implementasi kebijakan MD di berbagai tingkatan dan lokasi geografis. Atau, Fungsi tersebut dapat secara
administratif ditugaskan untuk universitas atau yang ada MD terkait institusi-institusi seperti RCPM atau CIIPM
tersebut.

216 International Journal of Pelatihan dan Pengembangan

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
 Mengembangkan bakat manajemen, terutama mengendalikan MD di tingkat nasional, memerlukan pemahaman
yang jelas tentang situasi, baik didefinisikan tujuan dan spesifik proses pengiriman c, dan evaluasi dan penilaian
sistem. Setelah 30 tahun belajar dari transisi ekonomi, 'meraba-raba untuk batu untuk menyeberangi sungai'
seharusnya tidak lagi menjadi norma untuk membenarkan kebijakan MD tidak efektif. Tanpa memperbaiki kebijakan
MD diimple- pemikiran yang ada dan sistem pemantauan, inisiatif-terkait kebijakan Cina MD mungkin memang
menjadi apa negara peribahasa Cina, 'air yang jauh yang tidak akan mengeluarkan api di tangan'.

arah penelitian masa depan

Ini studi klari fi ed bahwa suatu bangsa atau pemerintah nasional tidak secara langsung melakukan HRD.
Sebaliknya, kebijakan nasional oleh pemerintah menyediakan sumber daya, kesempatan atau motivasi untuk
organisasi dan individu untuk mengembangkan sumber daya manusia dan bakat agement manusia-. Pelaksanaan
dan hasil perlu konsisten dipantau dan diukur untuk hasil kebijakan yang dimaksud. Oleh karena itu, studi con fi
rms bahwa HRD di tingkat nasional adalah untuk analisis kebijakan perilaku dan studi banding tentang efektivitas
dan dampak dari HRD kebijakan (Wang & Swanson, 2008a, b).

Penelitian ini menunjuk ke arah berikut untuk penelitian masa depan. Pertama, HRD sebagai kebijakan nasional
merupakan wilayah penelitian titik-temu antara ilmu kebijakan dan HRD. studi tersebut harus fokus pada
pembentukan HRD-terkait kebijakan dan memicu perubahan mental environ-, implementasi kebijakan, dan efek
bertingkat pada praktek HRD organisasi dan hasil. Tujuannya tidak hanya memberikan bukti berbasis penelitian
untuk pembuat kebijakan dalam merumuskan kebijakan masa depan dan meningkatkan ventions HRD antar tetapi
juga menawarkan pelajaran bagi negara-negara lain dengan lingkungan sosial ekonomi dan budaya yang sama.
Secara tradisional, Cina tidak memiliki mekanisme dan KASIH environ- untuk analisis kebijakan. analisis kebijakan
publik sering daerah mahal karena kekhawatiran politik. Mengingat kekritisan HRD dalam pembangunan ekonomi
Cina, kekosongan ini harus diisi oleh para sarjana terlibat dalam studi kebijakan HRD. Penelitian ini menawarkan
contoh dalam arah ini.

Kedua, analisis kebijakan HRD posisi dalam konteks globalisasi, penelitian komparatif pada kebijakan HRD,
pelaksanaan, dan praktek berikutnya dan dampaknya manfaat resmi untuk kedua sarjana dan pembuat
kebijakan. Ini dapat dilakukan dalam dua alam. Salah satunya adalah perbandingan lintas negara, baik kebijakan
HRD atau isu-isu terkait HRD lainnya, seperti MD diidentifikasi dalam penelitian ini. analisis lintas negara sangat
berarti dalam memfasilitasi pemahaman tentang pola dan tren di seluruh negara. Ashton et al. ( 2000) memberikan
contoh dalam arah ini. Sayangnya, respon fromHRD masyarakat penelitian mengecewakan. Ide lain adalah untuk
melakukan perbandingan historis atau time-series dalam suatu negara yang ulasan asal-usul dan status
kebijakan dan praktik MD terkait.

Keterbatasan utama studi ini ke arah penelitian berikut masa depan. Pertama, mengingat sifat formatif
kebijakan MD China, penelitian ini tidak mampu mengeksplorasi MD pada spesifik upaya tingkat manajerial dan
MD membedakan, misalnya, dengan vs manajer senior tingkat menengah. Juga tidak kita fokus pada kegiatan
MD dalam sistem kepemilikan TERTENTU par- di BUMN dan Lawan. literatur telah menunjukkan bahwa
kompetensi ment mengelola- diperlukan untuk manajer senior dan menengah sangat berbeda dan mungkin
memerlukan proses pembangunan yang berbeda dengan fokus yang berbeda (Cecil & Rothwell,

2007). Demikian pula, karena perbedaan dalam kepemilikan dan sistem operasi, kebutuhan pengembangan
manajer di BUMN berbeda dengan di beberapa lembaga swasta. Masa Depan penelitian tentang kebijakan MD di
memengaruhi pada spesifik tingkat manajer dan organisasi dengan sistem kepemilikan dapat membantu
mengidentifikasi kebijakan tambahan implikasi di Cina.

Keterbatasan penelitian ini juga menunjukkan arah penelitian masa depan yang lain. Meskipun kami menyelidiki
kebijakan terkait HRD nasional Cina dan efek mereka pada berbagai tingkat, itu adalah analisis disintesis dari literatur
yang tersedia, dokumentasi kebijakan, dan pengamatan dan pengalaman para peneliti. Dengan demikian penting untuk
melakukan tigations inves- empiris untuk mendapatkan kedua bukti kualitatif dan kuantitatif. penelitian tersebut dapat
membantu

pengembangan manajemen di Cina kebijakan 217

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
pembuat kebijakan dan para sarjana HRD lebih memahami bagaimana kebijakan dan strategi HRD mempengaruhi
pasokan bakat manajerial strategis dan mengusulkan kebijakan recommenda- tions. Hal ini juga penting dalam
membantu praktisi HRD dalam merancang intervensi pembangunan yang efektif sumber daya manusia / organisasi
yang lebih mungkin untuk mengatasi tantangan yang dihadapi organisasi dan individu.

Referensi
Ashton, D., Sung, J. dan Turbin, J. (2000), 'Menuju kerangka kerja untuk analisis komparatif
sistem nasional pembentukan keterampilan', International Journal of Pelatihan dan Pengembangan, 4, 1, 8-25.
Au, AK, Altman, Y. dan Roussel, J. (2008), 'kebutuhan pelatihan karyawan dan nilai yang dirasakan dari
pelatihan di delta Sungai Mutiara dari Cina: pendekatan pengembangan sumber daya manusia', European Journal of Pelatihan
Industri, 32, 1, 19-32.
Bai, X. dan Enderwick, P. (2005), 'Transisi Ekonomi dan Manajemen', di I. Alon dan J.
R. McIntyre (eds), Bisnis dan Manajemen Pendidikan di Cina ( Hackensack, NJ: Dunia tists ti fi c Publishing), hlm 21-46..
Becker, GS (1993), Human Capital: A Teoritis dan Empiris Analisis dengan Referensi Khusus untuk

Pendidikan, 3 edisi (Chicago: University of Chicago Press).

Benson, J. dan Zhu, Y. (2002), 'The emerging pasar tenaga kerja eksternal dan dampak pada perusahaan ini
pengembangan sumber daya manusia di Cina', Pengembangan Sumber Daya Manusia Quarterly, 13, 4, 449-
66.
Boston Consulting Group & Wharton School (2004), China dan aturan baru untuk bisnis global.
Laporan China: Studi dalam operasi dan strategi. Laporan No 1 (Philadelphia: University of Pennsylvania).

Branine, M. (2002), 'Pelatihan dan Pengembangan Manajemen di Cina: Tinggi Harapan dan
Saling bertentangan Prioritas, di F. Analoui (ed.), Pola Mengubah Manajemen Sumber Daya Manusia
(Aldershot: Ashgate), pp 155-68..
Branine, M. (2005), 'pelatihan lintas budaya manajer: evaluasi dari opment manajemen
Program ngunan untuk manajer Cina, Jurnal Pengembangan Manajemen, 24, 5, 459-72.
Brewster, C. (2004), 'Developingmanagers di Eropa', Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia, 6,
4, 399-403.
Cai, F. (2009), 'Penduduk Perubahan dan Tren Ketenagakerjaan: Long-dan-Jangka Pendek Perspec-
tives', di J. Chen (ed.), The Blue Book of Chinese Ekonomi: 2009 ( Beijing: Ilmu Sosial Academic Press), hlm 267-74.. Cai, F.
dan Lin, J. (2003), Cina Ekonomi ( New York: McGraw-Hill). PKC dan Dewan Negara (2002), 2002-2005 Nasional Pedoman
Pengembangan Bakat ( Beijing:

Rakyat Press).
Cecil, RD dan Rothwell, WJ (2007), Next Generation Pengembangan Manajemen: The Complete
Panduan dan Sumber Daya ( San Francisco, CA: Pfeiffer). Komite Pusat Partai Komunis China (PKC) (2004), Komite Sentral
dan negara- negara
Keputusan cil pada Penguatan lebih lanjut Bakat Manusia Kerja Terkait ( Beijing: Rakyat Press). Chow, IH (2004), 'Dampak
konteks kelembagaan pengelolaan sumber daya manusia dalam tiga
masyarakat China, Hubungan Karyawan, 26, 6, 626-43.
Du, JW (2005), 'CCMC Penipuan', San Jin Metropolitan harian, 28 Juli p. 4. Fan, G. (1996), Analisis Ekonomi Politik Reformasi
Progresif ( Shanghai: Timur Jauh
Tekan).
Fan, Y. (1998), 'Pengalihan manajemen barat ke China: konteks, konten dan kendala',
Learning Management, 29, 2, 201-21.
Farrell, D. dan Grant, AJ (2005), 'China menjulang kekurangan bakat', McKinsey Quarterly, 14,
4, 1-7.
Goodall, K., Warner, M. dan Lang, V. (2004), 'HRD di Republik Rakyat: MBA “dengan
karakteristik Cina”?' Jurnal Dunia Bisnis, 39, 311-23.
Hu, JT (2003), 'Pidato di National Human TalentsWorking Konferensi', di PKC (ed.), Pusat
Komite dan Keputusan Dewan Negara pada Penguatan lebih lanjut Bakat Manusia Kerja Terkait
(Beijing: Rakyat Press), hlm 1-3.. Hu, YF (2008), Sebuah Investigasi dan Penilaian Barat Cina Manusia Talent Kebijakan
implemen-
tasi ( Changsha: Hunan Ilmu Sosial Publishing).
Krone, KJ, Chen, L. dan Xia, H. (1997), 'Pendekatan untuk manajerial pengaruh di Rakyat
Republik Cina', Jurnal Komunikasi Bisnis, 24, 3, 289-315.
Lau, A. dan Roffey, B. (2002), 'Manajemen pendidikan dan pengembangan di Cina: penelitian
catatan', Buruh dan Manajemen dalam Pembangunan Journal, 2, 10, 3-10.
Levine, H. (2006), kepemimpinan eksekutif di Cina ( London: Heidrick & Struggles).

218 International Journal of Pelatihan dan Pengembangan

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
Li, M. (2003), 'Qi kamu jia jia zhi shi xian, guo qi gai ge zhuan zhan [Self-realisasi pengusaha dan memfokuskan kembali
reformasi perusahaan milik negara]', Cina Kecil & Menengah, 87, 2, 17-18.
Li, M., Wong, Y. dan Wang, T. (2005), 'Manajemen Pendidikan di Greater China, di I. Alon dan
JR McIntyre (eds), Bisnis dan Manajemen Pendidikan di Cina ( Hackensack, NJ: Dunia Ilmiah fi c Publishing), pp 3-20..

Li, T. (2003a), 'Jingliren, ruhe yingdui shidai de jiyu yu tiaozhan [Manajer, bagaimana menghadapi peluang dan tantangan]',
Tersedia di http://www.boke28.com/Article/ArticleDetail_ 6560_10078_yes.html ( diakses 15 September 2009).

Li, T. (2003b), 'Jingliren zhiyehua de Fazhan Zhilu [path perkembangan untuk manajer profesional]', Tersedia di
http://www.jpw.cn/businessx/11699a.htm (diakses September 15
2009).
Lin, ZY (2006), Cina Laporan Pengembangan Sumber Daya Manusia: Pengkajian Kebijakan dan Con- Strategis
siderations ( Beijing: Cina Buruh & Jaminan Sosial Publishing).
Liu, J. (2005), 'Manajemen Pendidikan di Dua puluh pertama Century: AChinese Berbasis Perspektif',
di I. Alon & JR McIntyre (eds), Bisnis dan Manajemen Pendidikan di Cina ( vii-xiii Dunia Ilmiah fi c Publishing), pp:
Hackensack, NJ..
Luoma, M. (2005), persepsi 'Manajer' dari peran strategis pengembangan manajemen',
Jurnal Pengembangan Manajemen, 24, 7, 645-55.
Lynton, N. dan Bressot, F. (2005), 'Tren dan Praktek dalam Pembangunan Manajemen di Cina',
di I. Alon dan JR McIntyre (eds), Bisnis andManagement Pendidikan di Cina ( Hackensack, NJ: Dunia Ilmiah fi c Publishing),
pp 229-52..
Ma, R. (2002), 'Zhongguo jingliren gaide jifen? [Berapa banyak skor harus manajer Cina
Dapatkan?]', Sino-Asing Manajemen, 116, 8, 74-75.
Mabey, C. (2004), 'Mengembangkan manajer di Eropa: kebijakan, praktik, dan dampaknya', kemajuan dalam
Mengembangkan Sumber Daya Manusia, 6, 4, 404-27.
McKinsey & Co (2008), 'Kompetisi dari China, McKinsey Quarterly, 17, 2, 1-6. Departemen Tenaga Kerja dan Sosial Keamanan
(MLSS) (2007), Kesebelas Rencana Lima Tahun di Highly Skilled
Bakat Manusia Pengembangan Sistem ( Beijing: Rakyat Press). Mumford, A. dan Emas, J. (2004), Manajemen
Pembangunan: Strategi Aksi ( London: CIPD
Penerbitan).
Pan, CG, Lou, W. dan Wang, L. (2005), 'The New Perkembangan Cina Manusia Talent
Kebijakan', di CG Pan, L. Wang dan X. Wang (eds), Laporan tentang Pembangunan Bakat Cina, No 2 ( Beijing: Ilmu Sosial
Academic Press), hlm 4-35..
Qiao, JX dan Wang, W. (2008), 'kompetensi manajerial bagi manajer menengah: beberapa empiris
temuan-temuan dari Cina, European Journal of Pelatihan Industri, 33, 1, 69-80.
Su, CT dan Little lapangan, JE (2001), Memasuki guanxi: dilema etika bisnis untuk daratan
Cina? Journal of Etika Bisnis, 33, 199-210.
Sun, JY dan Wang, GG (2009), transisi Karir dalam konteks Cina transisi: kasus
belajar', Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional, 12, 5, 511-28.
Tsui, A. (2004), 'Berkontribusi untuk pengetahuan manajemen global: kasus untuk kualitas tinggi indig-
penelitian enous', Asia Pasifik Journal of Management, 21, 4, 491-513.
Wang, GG (2009), 'Analisis Kebijakan dan Perencanaan HRD', di RA Swanson dan EF Holton,
III (eds), Yayasan Pengembangan Sumber Daya Manusia, 2 edn (San Francisco, CA: Berrett Koehler), pp 405-15..

Wang, GG dan Spitzer, DR (2005), 'pengukuran HRD dan evaluasi: melihat ke belakang dan
bergerak kedepan', Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia, 7, 1, 5-15.
Wang, GG andSwanson, RA (2008a), 'Ide HRD nasional: analisis ekonomi basedon
dan penelitian pengembangan teori', Pengembangan Sumber Daya Manusia Review, 7, 1, 79-106.
Wang, GG dan Swanson, RA (2008b), 'Ekonomi dan pengembangan sumber daya manusia: a
jawaban', Pengembangan Sumber Daya Manusia Review, 7, 3, 358-62.
Wang, GG dan Wilcox, D. (2006), 'Evaluasi Pelatihan: karena tahu lebih dari dipraktekkan',
Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia, 8, 3, 528-39.
Wang, HC (2001), 'Membangun daya saing internasional untuk perusahaan Cina', Ekonomis
Teori dan Manajemen Bisnis, 13, 4, 26-31.
Wang, H. dan Kai, L. (2007), China besar Training Market: Hiburan Menjadi Beracun.
China Youth Online, Tersedia di http://training.cyol.com/content/2007-07/03/content_
1813363.htm (diakses April 2008 7).
Wang, J. andWang, GG (2006), 'Partisipasi pelatihan manajemen dalam konteks transisi:
kasus China, Pengembangan Sumber Daya Manusia Quarterly, 17, 4, 443-73.
Wang, ZM (2002), 'Perspektif Penelitian Baru dan Implisit Manajerial Kompetensi Modeling
di Cina', di CL Cooper dan IT Robertson (eds), Internasional Ulasan Psikologi Industri dan Organisasi, Vol. 17 (New York:
John Wiley & Sons), pp 265-82..

pengembangan manajemen di Cina kebijakan 219

© 2009 Blackwell Publishing Ltd
Wen, Y. (2002), 'aktif mempromosikan profesionalisasi manajer perusahaan Cina [Jiji
tuijin zhongguo Qiye Jingli zhiyehua]', Manajer profesional, November, 35-37. Wright, P., Berrell, M. dan Gloet, M. (2008),
'Nilai-nilai budaya, perilaku kerja dan productiv-
ity di Cina: kerangka konseptual untuk berlatih manajer, Keputusan Manajemen, 46, 5, 797-813.

Wright, P., Szeto, WF dan Cheng, LTW (2002), 'Guanxi dan perilaku profesional di Cina: a
perspektif pengembangan manajemen', International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia,
13, 1, 156-82.
Xiao, J. dan Tsang, MC (2004), 'Penentu partisipasi dan nonparticipation dalam pekerjaan yang berhubungan dengan
pendidikan dan pelatihan di Shenzhen, China, Pengembangan Sumber Daya Manusia Quarterly, 15, 4, 389-420.

XinhuaNet.com (2006), Menteri Pendidikan, Zhou Ji, Pendidikan Kejuruan. Tersedia

di http://news.xinhuanet.com/edu/2006-01/11/content_4776570.htm htm (diakses Mei 18
2008).
Yiu, LS, Wu, J. dan Saner, R. (2000), seleksi Kepemimpinan dan pembangunan di masyarakat
sektor untuk abad 21: contoh kasus Cina. Tersedia di http://www.csend.org/ KnowledgePublications.aspx? Id = 40 (diakses
15 September 2009). Zhang, D., Yang, BY dan Zhang, YC (2002), Tantangan dan strategi pengembangan manusia

sumber daya dalam gelombang globalisasi: kasus Cina. Makalah yang dipresentasikan pada konferensi tahunan Academy of Human
Resource Development, Honolulu.
Zhou, J. dan Martocchio, JJ (2001), 'Cina dan manajer Amerika' penghargaan kompensasi
keputusan: a menangkap kebijakan-komparatif studi', Personil Psikologi, 54, 1, 115-45.
Zhu, CJ (1997), 'pengembangan sumber daya manusia di Cina selama transisi ke eko baru
Sistem nomic', Asia Pasifik Journal of Sumber Daya Manusia, 35, 3, 19-45.

220 International Journal of Pelatihan dan Pengembangan

© 2009 Blackwell Publishing Ltd