CRITICAL BOOK REPORT

BALANCED SCORE CARD (BSC)

Dosen Pengampu :

Ramdhansyah,SE,M.Acc/ Tuti Sriwedari, M.Si, Ak. CA

Mata Kuliah :

Akuntansi Manajemen

Disusun oleh :

Kelompok 6 :

 Lasmaria Sihotang 7172142016

 Nadhela Witing Mukti Lestari
 Nazli Ramadhani Lubis

PROGRAM PRODI PENDIDIKAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena telah
melimpahkan rahmat,hidayah,dan inayah-Nya kepada kami,sehingga kami dapat
menyelesaikan tugas Critical Book Report ini dengan baik untuk memenuhi tugas
dari mata kuliah Akuntansi Manajemen.Terima kasih juga kami ucapkan kepada
pihak-pihak yang telah membantu kami menyelesaikan tulisan ini,terutama
kepada Dosen Pengampu Bapak Ramdansyah SE,M.Acc dan Ibu Tuti Sriwedari
M.Si,Ak,CA.

Kami menyadari bahwa masih ada kekurangan dan kesalahan baik dari
segi susunan kalimat maupun tata bahasanya.Oleh karena itu,kami menerima
segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki critical book
report ini ke waktu yang akan datang.

Akhir kata kami berharap critical book report ini dapat memberikan
manfaat kepada semua pembaca.Terima kasih.

Medan,November 2019

Penulis
DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Balance Score Card (BSC)

Balance Score Card (BSC) dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan
(Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990.Balance
Score Card terdiri dari 2 kata yaitu balance (berimbang) diartikan juga sebagai
keseimbangan antara penilaian keuangan dan non-keuangan,penilaian pada jangka
waktu baik jangka pendek dan jangka panjang,penilaian internal dan bersifat
eksternal.Sedangkan score card (kartu skor) yaitu kartu untuk mencatat penilaian
seseorang.
Konsep BSC digunakan untuk melakukan evaluasi kinerja manajemen
perusahaan yang penilaiannya ditinjau dari empat perspektif balance score
card,yaitu evaluasi bidang keuangan,kepuasan pelanggan,proses bisnis
intern,pembelajaran dan pertumbuhan.BSC adalah salah satu alat manajemen
yang telah terbukti membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan
strategi bisnisnya.

B. Manfaat Balanced Score Card

Manfaat Balanced Score Card  bagi perusahaan menurut Kaplan dan
Norton adalah sebagai berikut :
1) Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
2) Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam
perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal,
dan belajar dan bertumbuh)
3) Balanced Scorecard  memungkinkan manajer menilai apa yang telah
mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem
dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
C. Kriteria Balance Score Card
Balanced Score Card yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara
lain:
1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing
perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut
(performance driver).
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan
sebab akibat (cause and effect relationship).
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan
kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan
harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.

D. Langkah - Langkah Balanced Score Card

Langkah-langkah Balanced Score Card meliputi empat proses manajemen
baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang
dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan
Norton, 1996) antara lain :
1) Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan
dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah
satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam
proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam
sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis balanced scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan
apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi
keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan
untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
 3) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif
rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis
dan rencana keuangan mereka. Balanced score card sebagai dasar
untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih
penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka
panjang perusahaan secara menyeluruh.
4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada
perusahaan. Dengan balanced score card sebagai pusat sistem
perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang
telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

E.Keunggulan Balanced Score Card

BSC pada hakekatnya telah banyak membantu perusahaan untuk sukses
mencapai tujuannya.Adapun keunggulan dari BSC disbanding dengan strategi
manajemen tradisional adalah sebagai berikut:

Sistem Manajemen Strategik dalam Sistem Manajemen Strategik dalam

Manajemen Tradisional Manajemen Kotemporer
Lebih memfokuskan dari sisi Mencakup semua sisi baik
keuangan saja (biasanya dengan keuangan,pelanggan,proses serta
menggunakan rasio-rasio keuangan) pembelajaran dan pertumbuhan
Tidak koheren Koheren (menilai sasaran strategik
yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk
menghasilkan kinerja keuangan
berjangka panjang)
Terukur (semua penilaian dapat diukur
dengan satuan)
Berimbang (Keseimbangan sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk
 menghasilkan kinerja keuangan
berkesinambungan).

F.Perspektif Dalam Balanced Score Card

1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur melakukan penilaian terhadap kinerja
keuangan menggunakan rasio-rasio keuangan seperti laba bersih dan
ROI.Rasio tersebut sering digunakan perusahaan untuk menilai
kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba.
Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat
memberikan gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi.
Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk
mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur non
keuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah
(bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok
ukur kinerja yang multiple, baik keuangan maupun non keuangan untuk
mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.

2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah perspektif yang mengevaluasi dan
mengukur kinerja yang berorientasi pada pelanggan sampai dimana tingkat
kepuasan yang mereka peroleh.Hal ini dilakukan untuk mencapai target
finansial yang diharapkan.Suatu produk atau jasa akan semakin bernilai
apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang
diharapkan perusahaan.Ada 3 hal yang digunakan sebagai bahan penilaian
pelanggan yaitu tingkat kepuasaan konsumen,seberapa besar penguasaan
pangsa pasar perusahaan,dan profitabilitas konsumen.Ini digunakan untuk
mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil dicapai oleh
perusahaan.
3. Persfektif Proses Bisnis Internal
 Perspektif proses bisnis internal adalah perspektif yang
mengevaluasi relevansi perancangan sistem penilaian kinerja perusahaan
yang mampu mengimplementasikan strategi perusaan dan membentuk
suatu mekanisme proses bisnis internal yang baik.Tahapan dalam proses
bisnis internal meliputi:proses inovasi,proses operasi,dan proses
penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.
4. Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah perspektif yang
menilai ukuran kinerja yang dapat mengarahkan perusahaan untuk
melakukan perubahan agar dapat tetap berkembang dan menciptkan masa
depan.Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan:
a. Kemampuan karyawan
b. Kemampuan sistem informasi
c. Motivasi,pemberdayaan,dan penyertaan

G.Implementasi Balanced Score Card

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Score Card
sebagai satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan
kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan
organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja.
Balanced Score Card sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan
strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan
operasional. Balanced Score Card menerjemahkan visi dan misi serta strategi
perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator),
sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian,
berfungsi untuk semua kegiatan.
Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi
pelaksanaan strategi (Kaplan & Norton, 1996). Balanced Score Card telah banyak
diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa.
Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced Score
Card. Pembahasan mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced
Score Card lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan
atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking organisations).
Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan Balanced Score Card
pada organisasi nirlaba (not-for-profit organisations) atau organisasi dengan
karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai relational contracting, yakni
saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana  mutual benefit
anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998). Pada organisasi-
organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan
pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan.
Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-
aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak
berwujud seperti :
1) Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai
2) Database dan teknologi informasi
3) Proses operasi yang efisien dan responsif
4) Inovasi dalam produk dan jasa
5) Hubungan dan kesetiaan pelanggan
6) Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari
masyarakat (Kaplan dan Norton, 2000)
Dengan Balanced Score Card para manajer perusahaan akan mampu
mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini
dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan
datang. Balanced Score Card memungkinkan untuk mengukur apa yang telah
diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur,
demi perbaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai
pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas
pelanggan.

H.Contoh Hasil Balance Score Card

 Bagaimana penilaian kinerja organisasi pada PT.Bank X selama ini bila
diukur dengan menggunakan konsep Balanced Score Card dengan keempat
perspektifnya (keuangan,pelanggan,bisnis internal,dan pembelajaran dan
pertumbuhan).
1. Hasil Penilaian Kinerja Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja perspektif keuangan PT Bank X konsep BSC
dilakukan melalui empat tolak ukur menggunakan rasio keuangan,antara lain:
Return On Asset (ROA)

Keterangan Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013

Laba bersih Rp.16.095.677.248 Rp.22.103.740.788 Rp.23.777.139.138
Total Aktiva Rp.507.519.710.194 Rp.508.660.517.036 Rp.558.684.485.977
ROA % 3,17 4,35 4,26
Rata-rata 3,92%

Net Interest Margin (NIM)

Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013

Pendapatan Rp.26.245.963.163 Rp.32.734.866.740 Rp.37.610.127.557
bunga bersih
Aktiva Rp.269.742.684.101 Rp.336.432.340.596 Rp.91.772.162.052
produktif
%NIM 9,73 9,73 9,06
Rata-rata 9,51%

Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasi (BOPO)

Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013

Biaya Rp.39.564.416.978 Rp.42.268.112.009 Rp.40.198.022.783
Operasional
Pendapatan Rp.55.904.255.541 Rp.64.692.358.223 Rp.64.310.681.888
Operasional
% BOPO 70,77 65,34 62,51
Rata-rata 66,20%

Loan to Deposit Ratio (LDR)

Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013

 Total Kredit Rp.261.168.638.646 Rp.333.660.573.662 Rp.387.371.781.629
yang
Diberikan
Total dana Rp.448.213.117.448 Rp.405.907.141.006 Rp.442.974.701.208
pihak ketiga
% LDR 58,27 82,20 87,45
Rata-rata 75,97%

2.Hasil Penilaian Kinerja Perspektif Pelanggan

Kepuasan konsumen (nasabah) ini diukur dari bagaimana perusahaan
dapat memuaskan nasabah.Alat ukur yang biasa digunakan adalah:
a. Pangsa Pasar (Market Share)
Market Share digunakan untuk mengetahui seberapa luas tingkat
penguasaan segmen pasar yang dikuasai oleh suatu perusahaan.
Market Share = Total Penjualan Bank X
Total Penjualan Bank X
Market Share

Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013

Total penjualan Rp.56.001.741.681 Rp.65.174.853.253 Rp.64.428.060.435
bank Jateng
Induk Ungaran
Total penjualan Rp.72.878.927.503 Rp.85.559.049.664 Rp.87.393.871.904
bank Jateng
gabungan
Ungaran
Market Share 76,84 76,18 73,72
Rata-rata 75,58%

b. Kepuasan Konsumen (Nasabah)

Mengukur dan mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan nasabah atas
pelayanan yang diberikan oleh PT.Bank X dengan menyebarkan kuisioner
pada nasabah.Hasilnya sebagai berikut:
 Analisis deskriptif kualitas pelayanan,reputasi dan kepuasan
nasabah Bank X.Digunakan kategori sebagai berikut:
1,00-1,80 = Sangat rendah atau sangat tidak baik yang menunjukkan
kondisi variabel yang masih sangat rendah atau sangat kecil.
1,81-2,60 = Rendah atau tidak baik yang menunjukkan kondisi variabel
yang masih rendah atau kecil.
2,61-3,40 = Sedang atau cukup yang menunjukkan kondisi variabel yang
sedang atau cukup.
3,41-4,20 = Tinggi atau baik yang menunjukkan kondisi variabel yang
tinggi atau naik.
4,21-5,00 = Sangat tinggi atau sangat baik yang menunjukkan kondisi
variabel sangat baik.
Sistem pelayanan dan kepuasaan konsumen hasilnya sebagai berikut:
Tingkat Kepuasan Nasabah X

Descriptive Statistics

N Min Max Mean Std.Deviation

Kualitas 100 3,00 4,60 3,7980 ,40651
pelayanan
Reputasi 100 2,80 4,60 3,7000 ,44721
Kepuasan 100 2,80 4,40 3,8020 ,33694
Valid N 100
(listwise)
Statistika deskriptif untuk variabel kualitas pelayanan yang
mempunyai nilai mean sebesar 3,7980 adalah berkategori baik.Statistika
deskriptif menurut nasabah untuk variabel reputasi bank X yang
mempunyai nilai mean sebesar 3,7000 adalah berkategori baik.Statistika
deskriptif untuk variabel kepuasan nasabah bank X yang mempunyai nilai
mean sebesar 3,8020 adalah berkategori tinggi.
c. Profitabilitas Konsumen
Profitabilitas Konsumen PT Bank X

Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013

Laba Bersih Rp.16.095.677 Rp.22.103.741 Rp.23.777.139
 Setelah Pajak
Penjualan Rp.56.473.582 Rp.65.174.853 Rp.64.696.014
Bersih
% Profitabilitas 28,50 33,91 36,75
Konsumen
Rata-rata 33,06%

Persentase profitabilitas konsumen pada tahun 2011 sebesar

28,50% serta tahun 2012 meningkat menjadi 33,91% dan mengalami
kenaikan kembali menjadi 36,75% pada tahun 2013.Meskipun nilai rata-
rata masih dibawah nilai persentase profitabilitas konsumen tahun 2012
dan 2013,namun nilai rata-rata tetap lebih besar disbanding nilai
persentase profitabilitas konsumen tahun sebelumnya.Jadi semakin tinggi
nilai profitabilitas konsumen,berarti menunjukkan semakin tinggi laba
yang berhasil dicapai oleh perusahaan.
3.Hasil Penilaian Kinerja Perspektif Bisnis Internal
Setelah melakukan pengukuran pada perspektif keuangan dan perspektif
pelanggan,PT Bank X mengembangkan tujuan dan strategi untuk mengukur
perspektif bisnis internal.Hasil dari perhitungan rasio NGR dibawah ini:

Rasio NGR (Network Growth Ratio)

Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013

DataUnit Kerja 2 2 2
Total Unit Kerja Keseluruhan 3 3 3
% Rasio NGR 75,00 75,00 75,00
Rata-rata 75,00%
Selama 3 tahun bank X melakukan inovasi melalui pengembangan produk
dan jasa yang ditawarkan PT.Bank X guna memenuhi kebutuhan masyarakat
terutama nasabah PT.Bank X.Hal ini dapat dilakukan dengan mengukur
peningkatan jaringan unit kerja dengan cara membandingkan peningkatan
jaringan unit kerja terhadap total unit kerja pada periode tertentu.Rasio unit kerja
dari tahun ke tahun konsisten yaitu sebesar 75%.
 Untuk mengetahui efisiensi dan efektivitas serta ketepatan proses transaksi
yang dilakukan PT.Bank X,perhitungan dapat dilakukan dengan menggunakan
rasio AETR dibawah ini:
Rasio AETR

Tahun 2011 Tahun 2012

Tahun 2013
Biaya administrasi 3.980.000.000 4.210.400.000
4.380.000.000
Total pendapatan 56.001.741.681 65.174.853.253
64.428.060.435
% Rasio AETR 7,11 6,46 6,80
Rata-rata 6,79%
Selama periode tahun 2011 sebesar 7,11% dan tahun berikutnya
mengalami penurunan sebesar 6,46%,selanjutnya naik lagi tahun 2013 menjadi
7,42% dengan nilai rata-rata keseluruhan 7%.Hal ini menunjukkan bahwa
PT.Bank X berhasil melakukan kegiatan penataan jaringan operasional untuk
meningkatkan pelayanan nasabah.Semakin terjadi penurunan nilai AETR bank
semakin dapat melakukan peningkatan efisiensi,efektivitas,serta ketepatan proses
transaksi yang dilakukan.

4.Hasil Penilaian Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Tujuan strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ditentukan
melalui alat pengukuran sebagai berikut:
a. Produktivitas Karyawan
Perhitungan mengenai tingkat produktivitas karyawan dapat dilihat
dibawah ini:
Produktivitas Karyawan

Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013

Laba bersih Rp.16.095.677.000 Rp.22.103.741.000 Rp.23.777.139.000
setelah pajak
Karyawan 55 60 64
keseluruhan
Total Rp.292.648.673 Rp.368.395.683 Rp.371.517.797
Rata-rata Rp.344.187.384
 Produktivitas karyawan pada tahun 2011 adalah Rp.292.648.673 artinya
setiap karyawan memberikan bagian laba bersih kepada perusahaan
sebesar Rp.292.648.673.Sedangkan pada tahun 2012 mengalami kenaikan
sebesar Rp.368.395.683 dan pada tahun 2013 meningkat sebesar
Rp.371.517.797.Jumlah produktivitas karyawan pada tahun 2012 dan 2013
lebih besar dari jumlah rata-rata produktivitas selama tiga tahun.Hasil
tersebut mengindikasikan bahwa karyawan telah mengalami peningkatan
produktivitas setiap tahun.

b. Tingkat Persentase Pelatihan Karyawan

Tingkat Persentase Pelatihan Karyawan

Tahun 2011 Tahun 2012

Tahun 2013
Karyawan yang detraining 40 50 55
Total karyawan 55 60 64
% karyawan yang terampil 72,73 83,33 85,94
Rata-rata 80,67%
Tingkat persentase karyawan yang terampil pada tahun 2011 sebesar
72,73%.Peningkatan berturut-turut terjadi pada tahun 2012 yaitu 83,33%
dan tahun 2013 meningkat menjadi 85,94%.Hal ini merupakan
keberhasilan PT.X dalam mengembangkan Sistem Manajemen Sumber
Daya Manusia yang Berbasis Kompetensi (MSDM-BK).Program
Pendidikan dan Pelatihan diberikan guna meningkatkan kualitas SDM
yang kompeten.

c. Tingkat Kepuasan Karyawan

Analisis deskriptif kepuasan karyawan Bank X menggunakan kuisioner
yang diisi oleh karyawan Bank X.Digunakan kategori sebagai berikut.
1,00-1,80 = Sangat rendah atau sangat tidak baik yang menunjukkan
kondisi variabel yang masih sangat rendah atau sangat kecil.
1,81-2,60 = Rendah atau tidak baik yang menunjukkan kondisi variabel
yang masih rendah atau kecil.
2,61-3,40 = Sedang atau cukup yang menunjukkan kondisi variabel yang
sedang atau cukup.
3,41-4,20 = Tinggi atau baik yang menunjukkan kondisi variabel yang
tinggi atau naik.
4,21-5,00 = Sangat tinggi atau sangat baik yang menunjukkan kondisi
variabel sangat baik.
Tingkat Kepuasan Karyawan

Descriptive Statistics

N Min Max Mean Std.Deviation

Motivasi 30 3,00 4,60 3,8733 ,38768
kerja
Kompensas 30 2,80 4,60 3,7067 ,44484
i
Kinerja 30 2,80 4,40 3,7600 ,40138
karyawan
Valid N 30
((listwise)
Statistika deskriptif untuk variabel motivasi kerja mempunyai nilai
mean sebesar 3,8733 adalah berkategori baik.Statistika deskriptif untuk
variabel kompensasi bank Jateng Ungaran menurut nasabah mempunyai
nilai mean sebesar 3,7067 adalah berkategori baik.Statistika deskriptif
untuk variabel kinerja karyawan bank X menurut nasabah mempunyai
nilai mean sebesar 3,7600 adalah berkategori tinggi.
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Balanced Score Card (BSC) adalah suatu mekanisme sistem
manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke
dalam tindakan nyata di lapangan.BSC adalah salah satu alat manajemen
yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Balance Score Card adalah pengukuran kinerja perusahaan yang
modern dengan mempertimbangkan empat perspektif (yang saling
berhubungan) yang merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang
ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang,yang kemudian
diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.BSC mengukur empat
perspektif yang berbeda tetapi mempunyai tujuan yang sama yaitu
mencapai sasaran strategi yang mudah direncanakan oleh
 perusahaan.Keempat perspektif tersebut saling berkaitan dengan yang
nantinya akan berusaha meningkatkan kinerja perusahaan.
Empat perspektif BSC yaitu perspektif keuangan,perspektif
pelanggan,perspektif proses internal bisnis,dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan.

B. Saran

Saran akhir yang dapat disampaikan penulis adalah pengembangan

Balanced Score Card sendiri perlu dilakukan penyesuaian dengan kondisi
organisasi perusahaan ini dilakukan agar penerapan Balanced Score Card
dapat berjalan dengan lancar agar dapat menghasilkan keuntungan perusahaan
tidak hanya untuk jangka pendek tapi juga untuk jangka panjang.

DAFTAR PUSTAKA

Sujarweni,V.Wiratna.(2016).Akuntansi Manajemen Teori dan Aplikasi.

Yogyakarta: Pustaka Baru Press.

https://www.academia.edu/9243704/makalah_akuntansi_manajemen_tentang_bal
ance_scorecard