Strategy and Innovation The Mediating Role - En.id

Jurnal Pengendalian Manajemen (2019) 30: 213-246
https://doi.org/10.1007/s00187-019-00283-y
ORIGINALPAPER
Strategi dan inovasi: peran mediasi

akuntan manajemen dan manajemen akuntansi
menggunakan sistem
1
Timur Paskah
Diterbitkan online: 14 Juni 2019

© The Author (s) 2019
Abstrak
Penelitian ini memberikan kontribusi untuk memahami bagaimana perusahaan
mengejar diferensiasi strategi meningkatkan hasil inovasi eksplorasi melalui
akuntan manajemen mitra bisnis dan penggunaan sistem akuntansi manajemen.
terpisah aliran sastra menganalisis hubungan antara strategi dan peran akuntan
manajemen dalam perusahaan; dan hubungan antara peran manajemen accoun-tants
dan inovasi produk baru. Menggambar pada bukti ini, saya berhipotesis bahwa
hubungan antara strategi diferensiasi dan inovasi eksplorasi dimediasi oleh dua
faktor: lebih besar orientasi mitra bisnis akuntan manajemen dan penggunaan
selanjutnya mereka dari manajemen sistem untuk perhatian fokus dan pengambilan
keputusan tujuan akuntansi. Saya menemukan dukungan empiris untuk tiga jalur
medi-diciptakan efek yang diusulkan menggunakan model persamaan struktural
dengan data survei dari 244 perusahaan dari negara-negara berbahasa Jerman.
Secara total, temuan ini menunjukkan bahwa departemen manajemen account-ing
dapat menjadi bagian dari mekanisme implementasi strategi di perusahaan-
perusahaan yang menekankan inovasi eksplorasi.
Kata kunci Perbedaan strategi ·inovasi eksplorasi ·Pengelolaan sistem akuntansi
· mitra bisnis · penelitian · pemodelan persamaan struktural
Makalah ini telah sangat diuntungkan dari komentar-komentar dari Henri Dekker, Isabella Grabner,
Frank Moers, Rodriguez Mendoza, Gerhard Speckbacher, Paula van Veen-Dirks, Frank Verbeeten,
Jacco Wielhouwer, Eelke Wiersma, peserta seminar penelitian di Vrije Universiteit Amsterdam, dan
peserta pada konferensi Ermac 2016 di Wina. Komentar dari dua ulasan anonim sangat dihargai.
B Timur Paskah
t.pasch@uu.nl
1 Utrecht University School of Economics, Kriekenpitplein 18-19, 3584 EC Utrecht, Belanda
123
214 T.
Paskah
1. Perkenalan
Hal ini juga diketahui bahwa perusahaan-perusahaan strategi berikut seperti

“prospectors” (Miles dan Snow 1978) dan “diferensiasi produk” (Porter 1980) perlu
menjadi inovator sukses untuk mempertahankan keunggulan kompetitif mereka
(Chenhall et al. 2011). inovasi produk eksplorasi dianggap sebagai cara penting
dalam organisasi yang dapat beradaptasi secara efektif terhadap perubahan pasar,
teknologi dan persaingan (Bisbe dan Otley2004). Topik diskusi yang sedang
berlangsung, bagaimanapun, adalah cara bagaimana perusahaan-perusahaan ini
benar-benar mengelola proses dari perumusan strategi untuk hasil inovasi
(Birkinshaw et al.2008; Hofmann et al.2012).
Literatur yang ada menunjukkan bahwa akuntansi manajemen dan manajemen
accoun-tants merupakan bagian penting dari proses manajemen ini (misalnya Hughes
dan Pierce 2006; Jørgensen dan Messner2010; Windeck et al.2015). Misalnya,
penelitian di bidang akuntansi manajemen strategis telah dieksplorasi bagaimana
strategi berimplikasi akuntan par-ticipation dalam proses pengambilan keputusan
strategis (Cadez dan guilding2008), Sedangkan aliran lain dari penelitian telah
menunjukkan bagaimana akuntan manajemen dapat membantu mempromosikan inovasi
eksplorasi (Hughes dan Pierce 2006; Rabino2001). Namun, cara di mana akuntan
manajemen dan penggunaan informasi akuntansi manajemen untuk tujuan yang berbeda
yang terlibat dalam hubungan antara strategi diferensiasi dan inovasi eksplorasi tetap
1
tidak jelas.
literatur kualitatif sebelum menunjukkan bahwa peran akuntan manajemen bergerak
menuju “mitra bisnis” model, umumnya dibedakan dari “kacang counter” model yang
lebih tradisional (Rieg 2018; Windeck et al.2015), Dengan mengambil peran lebih aktif
dalam pengambilan keputusan proses organisasi (Byrne dan Pierce 2007; Hughes dan
Pierce2006; Jørgensen dan Messner2010; Rabino2001; Rieg2018). The “kacang
counter” peran didefinisikan sebagai berfokus pada penyediaan analisis rutin keuangan,
proses transaksi dan / atau pelaporan hukum (Burns dan Baldvinsdottir2005, 726;
Lambert dan Sponem2012, 566). Sebaliknya, “mitra bisnis” peran didefinisikan sebagai
pendukung anggota tim manajemen puncak dalam menganalisis isu-isu manajemen
bisnis yang lebih luas (Byrne dan Pierce2007, 472; Cadez dan guilding2008, 839;
Goretzki dan Messner2018; Lambert dan Sponem2012, 566; Serigala et al.2015, 25).
Sastra menunjukkan bahwa sarana bisnis kemitraan bekerja sama dengan manajer
operasional dan mengembangkan strategi lokal (Byrne dan Pierce2007; Hartmann dan
Maas2011), Menjadi pemasok utama informasi kuantitatif untuk pengambilan dukungan
(Chang et al. 2014), Dan bertindak sebagai perangkat penghubung di seluruh fungsi dan
antara tingkat manusia-agement (Cadez dan guilding 2008). Seperti dirangkum oleh
Chotiyanon dan de Lautour (2018), Akuntan manajemen mitra bisnis menjadi aktif di
luar domain tradisional mereka dengan topik-topik seperti membantu untuk struktur
penjualan kampanye promosi (Ahrens 1997), Merancang menu restoran untuk
memenuhi target laba (Ahrens dan Chapman 2007), Mendefinisikan dan mengevaluasi
ambang profitabilitas untuk
1 Menurut Hughes dan Pierce (2006), Beberapa daerah potensi kontribusi oleh akuntan manajemen adalah
sebagai berikut: (1) akuntan mitra bisnis dapat memperkenalkan sistem pengendalian manajemen baru dan
inovatif, seperti Seimbang Scorecard; (2) akuntan mitra bisnis dapat memperkenalkan manajemen kualitas total
ke dalam proses NPD dan risiko penjahit dan manajemen ketidakpastian dengan kebutuhan tim NPD;
(3) akhirnya, ada juga ruang lingkup untuk memberikan kontribusi yang lebih baik untuk pengukuran
fungsi dan produk atribut.
123
Strategi dan inovasi: peran mediasi manajemen ... 215
persetujuan produk baru (Jørgensen dan Messner 2010), Membantu manajer menengah
dengan penganggaran (Windeck et al. 2015), Atau dengan membantu dalam
meningkatkan proses internal dan bekerja prosedur (Windeck et al. 2015). Selanjutnya,
telah mengklaim bahwa perusahaan dengan orientasi mitra bisnis yang lebih besar dari
akuntan manajemen (BPMA) harus manfaat dari perkembangan ini
(Venkatraman2015), Namun pertanyaan yang pur-pose yang BPMAs menggunakan
informasi yang tersedia untuk mereka belum dieksplorasi.
Penelitian ini dirancang untuk menyelidiki peran mediasi dari BPMAs dan
mereka menggunakan sub-sequent sistem manajemen akuntansi (MAS) dalam
2
hubungan antara strategi diferensiasi dan inovasi eksplorasi. Sebuah efek
dimediasi tiga jalur diuji (Taylor et al. 2008). Penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa BPMAs penggunaan MAS dalam cara yang agak interaktif dengan
menekankan komunikasi dan pengambilan keputusan berdasarkan fakta (misalnya
Bhimani dan Keshtvarz1999; Granlund dan Lukka1998). Kita juga tahu bahwa
penggunaan interaktif dari MAS bermanfaat dalam pelaksanaan strategi inovatif
(Chenhall dan Moers2015; Haustein et al.2014). Hal ini menunjukkan bahwa hal itu
bisa diharapkan bahwa BPMAs akan lebih kuat terlibat dalam pelaksanaan strategi
innova-tive dibandingkan dengan rekan-rekan kacang counter mereka dengan
menggunakan MAS dalam cara yang lebih interaktif.
Penelitian ini dimotivasi oleh dua perkembangan terakhir. Yang pertama adalah
meningkatnya ketergantungan perusahaan pada kreativitas dan inovasi (Birkinshaw
et al.2008; Cho dan Pucik2005; Celup2011). Yang kedua adalah bukti yang
menunjukkan bahwa mengelola-ment fungsi akuntansi dalam perusahaan dapat
secara signifikan mempengaruhi inovasi eksplorasi dengan memfokuskan perhatian
manajerial pada masalah tertentu atau dengan memicu aksi selama proses inovasi
produk (Bisbe dan Malagueño2009. 2015; Grabner2014; Saunila et al.2014; Ylinen
dan Gullkvist2014). Dengan demikian, memahami apa akuntan manajemen efek
dan sistem manajemen akuntansi terhadap kegiatan ino-vasi perusahaan menjadi
penting, tidak sedikit karena pengetahuan tersebut akan membantu perusahaan
mengembangkan pendekatan yang lebih efektif untuk pengendalian dengan
memperhatikan bagaimana akuntan manajemen dan cara yang berbeda untuk
penggunaan MAS dapat berdampak inovasi eksplorasi.
Sebuah model persamaan struktural yang melibatkan mediasi tiga jalur digunakan
untuk menguji hubungan yang diusulkan (Taylor et al. 2008). Seperti diilustrasikan
pada Gambar.1, Itu meneliti bagaimana hubungan antara strategi diferensiasi dan
inovasi perusahaan dimediasi oleh peran BPMA yang lebih besar dan kemudian empat
jenis penggunaan MAS. Model ini diuji dengan data survei dari 244 perusahaan yang
beroperasi di negara-negara berbahasa Jerman. Saya menemukan dukungan untuk
mekanisme mediasi yang diusulkan. Lebih tepatnya, saya menemukan hubungan positif
antara strategi diferensiasi dan peran BPMA. Peran BPMA sangat terkait dengan
penggunaan MAS untuk perhatian fokus dan pengambilan keputusan dan, berbeda
dengan harapan saya, itu positif terkait dengan pemantauan-meskipun hubungan yang
terakhir ini lemah. Hubungan antara peran BPMA dan legitimasi tidak signifikan. Pada
gilirannya, penggunaan MAS untuk perhatian fokus dan pengambilan keputusan secara
positif berhubungan dengan inovasi eksplorasi, tapi hubungan negatif yang diusulkan
antara penggunaan MAS untuk memantau dan melegitimasi dan inovasi tidak
signifikan. Dengan kata lain,
2 inovasi eksplorasi didefinisikan sebagai pencarian pengetahuan baru yang melebihi pengetahuan yang
ada (Jansen et al. 2006; Jansen et al.2009). Tujuannya adalah untuk mengembangkan produk dan
layanan baru untuk muncul pelanggan dan pasar (Maret1991). Melalui inovasi eksplorasi bahwa
perusahaan dapat menjamin aliran produk dibedakan yang menawarkan atribut yang unik yang dihargai
oleh pelanggan.
123
216 T.
Paskah
Penelitian ini menemukan bahwa BPMA dan penggunaan MAS berurutan memediasi
hubungan antara strategi diferensiasi dan inovasi eksplorasi. mediasi ini parsial.
Singkatnya, hasil memberikan wawasan mengenai peran akuntan manajemen dan
penggunaan sistem akuntansi manajemen di perusahaan-perusahaan mengejar strategi
inovatif.
Ada tiga kontribusi potensi untuk literatur. Pertama, studi ini menambah literatur
tentang faktor-faktor penentu peran mitra bisnis manajemen accoun-tants (Goretzki
et al.2013; Goretzki dan Messner2018; Hartmann dan Maas2011; Järvenpää2007;
Rieg2018; Serigala et al.2015; Zoni dan Merchant2007) Dengan menunjukkan
bahwa strategi diferensiasi merupakan pendorong penting dari peran BPMA. Ini
memiliki konsekuensi prac-vertikal bagi perusahaan yang bersangkutan misalnya
dengan pemilihan yang “benar” akuntan manajemen selama proses perekrutan, atau
dengan perkembangan peran tertentu secara internal. Kedua, penelitian ini
memperluas literatur yang akuntan analisis apa yang dilakukan manajemen
(misalnya Chang et al.2014) Dengan memeriksa hubungan antara peran BPMA dan
kegunaan yang berbeda dari MAS. Ketiga, penelitian ini mengkaji dampak dari
akuntan manajemen pada inovasi eksplorasi melalui kegunaan yang berbeda dari
MAS. penelitian studi kasus sebelum diamati hubungan antara keterlibatan
manajemen akuntan dalam proses inovasi dan hasil inovasi (Hughes dan
Pierce2006; Rabino2001). Penelitian ini memberikan kontribusi dengan
mengidentifikasi mekanisme yang asosiasi ini kemungkinan akan bekerja.
Sisa dari makalah ini disusun sebagai berikut. Bagian2 menyediakan tinjauan
literatur dan pengembangan hipotesis, diikuti oleh metode penelitian di Sect. 3. Bagian4
menyajikan hasil. Bagian5 ditutup dengan kesimpulan dan keterbatasan.
2 Sastra review dan pengembangan hipotesis
Pada bagian ini literatur yang relevan ditinjau dan hipotesis yang dikembangkan
yang mengarah pada model konseptual yang disajikan pada Gambar. 1.
2.1 Hubungan antara strategi diferensiasi dan peran BPMA
strategi bisnis dapat diharapkan mempengaruhi peran bahwa akuntan manajemen

bermain di sebuah perusahaan (Cadez dan guilding 2008, 845) karena setiap
strategi menyiratkan kemampuan yang berbeda diperlukan dari para anggota
organisasi (cf. Thompson dan Stickland 1999. 50). Perusahaan-perusahaan yang
menekankan strategi diferensiasi produk yang difokuskan pada memberikan produk
berkualitas tinggi atau jasa yang dirasakan oleh pelanggan mereka sebagai superior
kompetisi (Thompson dan Stickland 1999, 49). Oleh karena itu, sebuah perusahaan
yang mengikuti strategi diferensiasi mungkin memerlukan peran spesifik akuntan
manajemen untuk mendukung tuntutan strategis. Mirip dengan Erhart et al. (2017),
Saya berasumsi bahwa akuntan manajemen bereaksi terhadap tuntutan organisasi
dan menyesuaikan peran mereka sesuai.
Dalam tulisan ini saya fokus pada dua peran akuntan manajemen umum tinggi-terang
dalam literatur: yang “kacang counter” -role dan “mitra bisnis” -role. Counter kacang
dianggap memberikan analisis rutin keuangan, transaksi proses, dan pelaporan (Burns
dan Baldvinsdottir2005, 726; Lambert dan Sponem2012, 566).
123
Mereka tidak dianggap terlibat dalam pengambilan keputusan manajerial. Manajemen

akuntan yang mengambil peran mitra bisnis dianggap mendukung perusahaan man-
agers dalam menganalisis isu-isu manajemen bisnis yang lebih luas (Byrne dan
Pierce2007, 472; Cadez dan guilding2008, 839; Lambert dan Sponem2012, 566;
Serigala et al.2015, 25). Kontribusi mitra bisnis dapat berkisar dari menyediakan akun-
ing analisis strategis (seperti analisis pelanggan seumur hidup; Shank2006) Untuk
mendukung implementasi strategi (Chang et al. 2014; Hartmann dan Maas2011) Lebih
lanjut untuk mendukung proyek-proyek inovasi (Hughes dan Pierce 2006; Rabino2001).
Sastra menunjukkan bahwa kompleksitas dan ketidakpastian terkait dengan strategi
diferensiasi cenderung meningkat kebutuhan untuk keterlibatan yang lebih besar dari
akuntan manajemen dalam sehari-hari pengambilan keputusan (cf. Hartmann dan Maas
2011, 440). Telah berpendapat bahwa pelaksanaan strategi diferensiasi lebih kompleks
com-dikupas untuk strategi kepemimpinan biaya (cf. Anthony et al.2014, 156-157).
Misalnya, tujuan bisnis untuk perusahaan mengejar strategi diferensiasi biasanya lebih
ambigu-ous dan persyaratan kinerja cenderung tidak dipahami dengan baik (Chenhall et
al.2011. 103; Shields dan Young 1994. 176). Misalnya, implikasi keuangan kualitas
produk strategi menekankan cenderung dipahami oleh anggota ORGANISASI-tional
dibandingkan dengan strategi menekankan, katakanlah, pemanfaatan kapasitas.
Alasannya adalah bahwa kualitas produk tidak secara langsung menyebabkan
3
keuntungan yang lebih tinggi, tetapi pemanfaatan kapasitas tidak. Oleh karena itu,
pengambilan keputusan operasional memerlukan keselarasan yang lebih besar dengan
manajemen akuntansi untuk perusahaan mengikuti strategi diferensiasi untuk
memastikan bahwa target laba terpenuhi.
Studi kasus oleh Järvenpää (2007) Menggambarkan bagaimana pergeseran
strategis terhadap orientasi pelanggan yang lebih besar tersirat kebutuhan yang
lebih besar untuk keterlibatan akuntan manajemen dalam pengembangan produk
baru, yang mengarah ke munculnya peran mitra bisnis. Terakhir, bukti survei ada
bahwa strategi diferensiasi-jenis, seperti produk dan strategi inovasi yang
berorientasi, secara positif terkait dengan partisipasi yang lebih besar accoun-tants'
dalam pengambilan keputusan strategis (misalnya Cadez dan guilding2008). Di sisi
lain, akuntan manajemen di beberapa perusahaan mengikuti strategi diferensiasi
dilaporkan dalam studi kasus oleh Lambert dan Sponem (2012) Memutuskan untuk
“tongkat untuk pekerjaan mereka sendiri” dan tidak terlibat dalam kemitraan bisnis.
Untuk menguji ide-ide ini saya mengusulkan hipotesis berikut:
hipotesis 1 Sebuah strategi diferensiasi yang positif berkaitan dengan peran

BPMA.
2.2 Hubungan antara peran BPMA dan penggunaan MAS
Sastra menunjukkan bahwa BPMAs menggunakan MAS untuk tujuan yang berbeda
dari jenis tradisional akuntan (Chang et al. 2014, 4; Hartmann dan Maas2011, 450).
Henri (2006) Membedakan empat tujuan yang berbeda yang MAS dapat digunakan:
strategis
3 Satu ide sering ditemukan dalam literatur pemasaran adalah bahwa kualitas produk pada akhirnya
akan berubah menjadi nilai ekonomi (misalnya Anderson et al. 2004; Gruca dan Rego2005). Namun,
Doyle (2000, 299) menunjukkan bahwa keyakinan ini menyesatkan karena meningkatkan kualitas
pelayanan selalu dapat meningkatkan penjualan, pangsa pasar dan kepuasan pelanggan, tapi tidak
margin profitabilitas diperlukan.
123
218 T.
Paskah
4
pengambilan keputusan, perhatian fokus, legitimasi, dan pemantauan. Ketika
digunakan untuk pengambilan keputusan strategis, MAS digunakan sebagai alat untuk
mengevaluasi bisnis Alterna-tives (Henri 2006). Sebagai contoh, analisis profitabilitas
pelanggan dapat digunakan untuk menentukan kelompok pelanggan harus ditangani
dengan produk tambahan dan yang cus-tomers bisa turun (Kumar et al.2008). Ketika
digunakan untuk perhatian fokus, MAS digunakan untuk mendorong dialog organisasi
dengan mengirimkan sinyal di seluruh orga-nization. Tujuannya adalah untuk
mempromosikan diskusi, debat, pertukaran informasi, dan pembelajaran organisasi
(Argyris1977; Henri2006). Sebagai contoh, kedua karyawan manajemen dan lantai
tingkat dapat diberikan dengan dashboard (misalnya seimbang Scorecard) yang berisi
serangkaian indikator kinerja utama untuk kemajuan mengkuantifikasikan di beberapa
daerah strategis. MAS dapat digunakan untuk membenarkan keputusan atau tindakan,
yang untuk tujuan legitimiza-tion (Henri2006). Sebagai contoh, analisis patokan yang
membandingkan biaya overhead internal untuk praktik terbaik eksternal dapat
digunakan untuk membenarkan mengapa personel program reduc-tion adalah (atau
tidak) dimulai di masa lalu. Terakhir, bila digunakan untuk pemantauan, MAS
digunakan untuk memberikan umpan balik tentang harapan dan untuk membandingkan
keluar-datang untuk didefinisikan sebelumnya target (Henri2006). Misalnya, laporan
biaya mungkin diberikan kepada manajer untuk memungkinkan mereka kontrol yang
lebih baik dari hubungan input dan output (van der Veeken dan Wouters2002).
kerja kualitatif dalam literatur akuntansi manajemen menunjukkan bahwa BPMAs
sangat terlibat dalam analisis strategis dan memiliki hubungan kuat dengan manajer.
Misalnya, Burns dan Baldvinsdottir (2005) Menemukan bahwa BPMA memiliki lebih
sadar-ness kebutuhan informasi manajer operasional untuk pengambilan keputusan.
Penelitian oleh Granlund dan Lukka (1998) Menunjukkan bahwa dibandingkan dengan
counter kacang, BPMAs cenderung memiliki lingkup yang lebih luas dari tanggung
jawab, yang mungkin akan menghasilkan aplikasi yang lebih besar dari angka akuntansi
manajemen dalam keputusan bisnis. Kualitatif pejantan-ies oleh Byrne dan Pierce
(2007) Dan Granlund dan Lukka (1998) Menemukan bahwa manajer lini merasakan
BPMAs untuk menggunakan lebih manajemen informasi untuk pengambilan mak-ing
dan komunikasi akuntansi. Tampaknya BPMAs menggunakan informasi yang tersedia
bagi mereka untuk merangsang diskusi dan pengambilan keputusan berdasarkan analisis
strategis. Pembahasan mengarah di atas untuk hipotesis berikut:
Hipotesis 2 a / b Peran BPMA berhubungan positif dengan a) penggunaan MAS

untuk pengambilan Strate-GIC keputusan, dan b) penggunaan MAS untuk perhatian
fokus.
Sastra juga menunjukkan bahwa BPMAs mungkin mau atau tidak mampu
mengalokasikan banyak waktu mereka untuk memonitor atau melegitimasi tugas-tugas
yang umumnya dianggap sebagai bagian dari “orientasi kuno” (Morales dan Lambert
2013). Karena banyak waktu mereka digunakan untuk bantuan dan saran manajer, untuk
mengambil bagian dalam harian operasional pengambilan keputusan proses, dan untuk
melakukan intervensi strategis (Byrne dan Pierce2007), Ada hanya mungkin tidak
cukup waktu tersisa untuk pemantauan tradisional atau tugas melegitimasi. Selain itu,
mitra bisnis mungkin mencoba untuk mengotomatisasi atau berusaha untuk
meminimalkan tugas-tugas yang mereka lihat sebagai “pekerjaan kotor” untuk
memberikan pekerjaan mereka gambar yang lebih terhormat (Goretzki dan
Messner2018; Morales dan Lambert2013). Sebagai contoh,
4
Perhatikan bahwa penggunaan MAS untuk pengambilan keputusan dan perhatian focusing dianggap dalam
literatur untuk mewakili pendekatan interaktif untuk kontrol, sedangkan penggunaan untuk legitimasi dan
pemantauan dianggap diagnostik (Guenther dan Heinicke 2018; de Harlez dan Malagueño2016; Bedford et
al.2016).
123
studi kasus dengan Goretzki dan Messner (2018) Menggambarkan bagaimana

tugas-tugas pelaporan sederhana adalah jasa kontraktor ke pusat layanan bersama
untuk membebaskan waktu untuk tugas-tugas mitra bisnis. Dari yang berikut:
Hipotesis 2 c / d Peran BPMA berhubungan negatif dengan c) penggunaan MAS
untuk legit-imization, dan d) penggunaan MAS untuk memantau.
2.3 Hubungan antara penggunaan MAS dan inovasi eksploratif
Sastra telah menunjukkan minat yang cukup besar dalam hubungan antara
pengendalian manajemen dan inovasi (lihat ulasan Chenhall dan Moers 2015 dan
Haustein et al. 2014). Salah satu perbedaan umum dalam literatur inovasi
menyangkut perbedaan antara eksploratif dan inovasi eksploitatif (Maret 1991).
Perbedaan ini telah semakin telah digunakan dalam organisasi (misalnya Jansen et
al.2009; Raisch et al.2009), Strategis (misalnya Uotila et al. 2009) Dan kontrol
manajemen literatur (misalnya Bedford 2015; Malagueño et al. 2016). inovasi
eksploratif didefinisikan sebagai pencarian baru pengetahuan yang melebihi
pengetahuan yang ada (Jansen et al. 2006. 2009). Tujuannya adalah untuk
mengembangkan produk dan layanan baru untuk muncul pelanggan dan pasar
(Maret1991). Melalui inovasi eksploratif bahwa perusahaan dapat menjamin aliran
produk dibedakan yang menawarkan atribut yang unik yang dihargai oleh
pelanggan. Perusahaan mengejar inovasi eksploitatif, di sisi lain, membangun
pengetahuan yang ada dan berusaha untuk meningkatkan produk yang ada dan
untuk meningkatkan efisiensi (Benner dan Tushman2003; Jansen et al.2009;
Maret1991). Makalah ini memfokuskan pada jenis eksplorasi inovasi sebagai hasil
dari proses pengendalian manajemen. Hal ini berteori bahwa empat kegunaan yang
berbeda dari MAS seperti yang dijelaskan oleh Henri (2006) Akan berdampak pada
hasil inovasi eksplorasi.
Pertama, perusahaan berorientasi eksplorasi tergantung pada penemuan peluang
muncul dan transformasi berikutnya dari kesempatan ini menjadi produk atau jasa baru
(Jansen et al. 2006). Transformasi ini, pada gilirannya, memerlukan lebih horisontal
coor-dination di suatu perusahaan dengan berfokus pada kemajuan keseluruhan inisiatif
inovasi di semua fungsi (Chenhall2009; Jansen et al.2006). Ketika MAS digunakan
untuk perhatian fokus, anggota organisasi dari area fungsional yang berbeda cenderung
moti-vated untuk berpartisipasi dalam diskusi, debat, dan pertukaran informasi. Sastra
menunjukkan bahwa kontrol yang membangun komunikasi partisipatif dapat
meningkatkan oppor-tunities untuk mengidentifikasi ide-ide baru (Ylinen dan
Gullkvist2014). Studi kasus oleh Decoene dan Bruggeman (2006) Menunjukkan bahwa
kesadaran yang lebih baik dari organisasi anggota konsekuensi keuangan dari tindakan
mereka mengarah ke motivasi intrinsik yang lebih tinggi, yang sangat penting dalam
proyek-proyek pengembangan produk baru. Ylinen dan Gullkvist (2014) Menemukan
bahwa kontrol yang menekankan diskusi berhubungan positif dengan hasil proyek
eksplorasi. Komplementer, diskusi dengan akuntan manajemen melibatkan menantang
asumsi dan rencana aksi dari tim pengembangan produk memberikan kesempatan untuk
memvalidasi ide-ide baru dan untuk memutuskan apakah akan melanjutkan atau dis-
melanjutkan proyek eksplorasi (Bisbe dan Malagueño2015, 363). stimulasi intelektual
seperti mendorong individu untuk berpikir “out of the box” dan untuk melihat masalah
dari sudut yang berbeda, yang bermanfaat untuk inovasi eksploratif (Jansen et al.2009.
8).
123
220 T.
Paskah
Kedua, sastra lebih lanjut menunjukkan bahwa kontrol yang meningkatkan

pengambilan keputusan pro-cesses dapat meningkatkan motivasi individu untuk
mencari solusi baru (Ylinen dan Gullkvist 2014). Mencari inovasi eksplorasi
membutuhkan melanggar puas orga-nizational dan memicu aksi rakyat untuk
mencari ide-ide dan peluang baru. Orang, bagaimanapun, cenderung berhenti
mencari ide-ide baru dan jatuh ke dalam rutinitas ketika mereka puas dengan
kondisi yang ada (van de Ven1986, 595). Karena individu tidak sadar beradaptasi
dengan lingkungan mereka, ambang batas mereka untuk tindakan sering tidak
dipicu saat mereka beradaptasi dari waktu ke waktu (van de Ven1986, 595).
Penyediaan informasi MAS untuk pengambilan keputusan cenderung mengganggu
puas dengan merangsang diskusi dan perdebatan di kalangan manajer yang
diperlukan untuk pemahaman taruhan-ter konsekuensi dari inovasi eksplorasi.
Penelitian oleh Bedford et al. (2019) Menunjukkan bahwa MAS yang digunakan
untuk merangsang perdebatan selama proses pengambilan keputusan memotivasi
konflik kognitif, yang mempertanyakan posisi yang ada, yang dibutuhkan untuk
inovasi eksploratif. Ketika MAS digunakan untuk membuat keputusan, ambang
untuk tindakan lebih mungkin harus dibuat eksplisit sehingga benar-benar
trigonometri-Gering aksi rakyat untuk membuat keputusan definitif untuk
melaksanakan atau tidak melaksanakan solusi eksploratif tertentu. Demikian juga,
penekanan pada memungkinkan keputusan mungkin diharapkan untuk membantu
mengendalikan proyek eksploratif terhadap peluncuran dengan menguji di
diberikan mil-batu mengenai apakah ide-ide dieksplorasi sesuai dengan indikator
kinerja utama (Bisbe dan Malagueño2015, 364). Mengingat pembahasan di atas,
berikut hipotesis dirumuskan:
Hipotesis 3 a / b Penggunaan MAS untuk) perhatian fokus dan b) untuk

keputusan strategis pembuatan berhubungan positif dengan inovasi eksplorasi.
Ketiga, legitimasi telah dikaitkan dengan mitigasi risiko dan potensi kegagalan
inisiatif diketahui (Henri 2006, 85). Inovasi, bagaimanapun, adalah sebagai banyak
tentang pengambilan risiko seperti ini, mengenai identifikasi ide berpotensi menjanjikan
(Maret1991, 71). Oleh karena itu, perilaku inovatif membutuhkan beberapa tingkat
toleransi risiko dan ketidakpastian, yang tampaknya tidak sesuai dengan lingkungan
pengendalian manajemen di mana penghindaran risiko dominan. Henri (2006)
Menemukan secara empiris bahwa sistem akuntansi manajemen digunakan untuk
legitimasi lebih mungkin ditemukan di perusahaan-perusahaan dengan budaya yang
kurang fleksibel dan lebih terpusat. Struktur ini diharapkan menjadi merugikan bagi
perilaku inovatif (Damanpour1991).
Keempat, untuk perusahaan eksplorasi, penekanan pada pemantauan sistem kontrol
tidak mungkin menguntungkan (Bedford 2015; Celup2011). perilaku eksplorasi
tergantung pada experi-pemikiran dan mencari di luar pasar dan teknologi domain yang
ada. Hal ini memerlukan kegiatan yang akan longgar terhubung ke hasil, belajar tentang
daerah asing sering hasil dari perilaku yang tidak diarahkan pada tujuan (Bedford2015,
603). Ketika MAS digunakan untuk memantau, organisasi mengembangkan kapasitas
untuk mengatur perilaku mereka sendiri melalui proses umpan balik negatif, yang
berarti bahwa tujuan yang dicapai dengan menghindari tidak mencapai tujuan (van de
Ven1986, 603). Akibatnya, ruang tindakan yang mungkin didefinisikan yang
meninggalkan sedikit ruang untuk ide-ide inovatif luar kendala ini. Secara empiris,
Bedford (2015) Menemukan bahwa perusahaan-perusahaan eksploratif tidak melakukan
lebih baik ketika mereka menggunakan MAS dengan cara diagnostik. Celup (2011)
Menemukan bahwa perusahaan yang inovatif manfaat kurang dari penggunaan
pemantauan kontrol anggaran. Studi kasus beberapa
123
oleh Taipaleenmäki (2014) Menunjukkan bahwa praktik akuntansi manajemen

pemantauan formal sering absen di perusahaan R & D-intensif. argumen ini
menyarankan:
Hipotesis 3 c / d Penggunaan MAS c) untuk legitimasi dan d) untuk pemantauan

adalah neg-atively terkait dengan inovasi eksplorasi.
Metode 3 Penelitian
3.1 Sampel dan pengumpulan data
Populasi sasaran untuk penelitian ini didefinisikan sebagai perusahaan-perusahaan atau

subunit sepenuhnya otonom dari perusahaan-perusahaan besar dari negara-negara
berbahasa Jerman. Setelah penelitian umum konvensi-tions, perusahaan dari industri
keuangan, asuransi, real estate, dan perusahaan-perusahaan kecil dengan kurang dari 50
karyawan dikeluarkan. Menggunakan daftar kontak komersial, 1853 perusahaan yang
dipilih yang memenuhi kriteria seleksi. Untuk mencapai tingkat respon tinggi langkah-
langkah berikut diambil. petugas keuangan kepala atau ahli keuangan senior yang
(misalnya kepala mengendalikan) dari semua perusahaan yang dipilih itu ditujukan
dengan email pribadi dan diminta untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. The 648
orang yang setuju untuk ikut menerima email lain yang berisi versi cetak dari instrumen
dan link ke versi online dari survei (www.cfostudy.org). Jumlah kuesioner lengkap
kembali adalah 250, yang menghasilkan tingkat respons dari 13%, dihitung sebagai
jumlah kuesioner yang dikembalikan dibagi dengan jumlah total orang yang mendekat.
Selama data skrining enam kasus diidentifikasi sebagai outlier karena pola respon dari
perusahaan-perusahaan ini (misalnya semua pertanyaan menerima skor item yang sama)
menunjukkan bahwa responden tidak memberikan gambaran yang benar dari
perusahaan mereka tetapi hanya diklik meskipun survei untuk menutupnya. Lain 23
kasus memiliki setidaknya satu hilang titik data. Secara total 0,6% dari data yang
hilang. Karena tes MCAR Little dengan harapan-max-imization (EM) menunjukkan
bahwa data hilang secara acak (Chi Square, 211.757, DF 198, Sig. 0,239), data hilang
5
digantikan oleh mean val-UES. Setelah penghapusan enam outlier, ukuran sampel
akhir adalah 244. Tabel 1 menyajikan karakteristik perusahaan dari berbagai negara
(panel A) dan distribusi di seluruh industri (panel B).
3.2 Pengukuran
Ada instrumen survei dengan skala keandalan yang tinggi yang digunakan di mana
mungkin untuk mengembangkan kuesioner yang kemudian diterjemahkan ke Bahasa
Jerman. Sebuah back-terjemahan pro-cedure diterapkan untuk meminimalkan
kekhawatiran validitas konstruk. Selain itu, instrumen survei pra-diuji dengan meminta
12 responden untuk mengisi kuesioner dan memberikan umpan balik mereka. Hal ini
telah menyebabkan beberapa penyesuaian kecil dalam desain survei asli. Semua
variabel reflektif diukur pada skala lima poin. Untuk memeriksa keandalan con-struct
saya menerapkan kedua Principal Component Analysis dengan varimax rotasi
5 Hasil utama tidak berubah jika 23 kasus dengan nilai rata-rata diganti hilang dikecualikan dari analisis (tidak
ditabulasikan).
123
T.
222 Paskah
pendapatan (e M
Tabel 1 statistik sampel Negara N N.) FTE
Berarti rata-rata Berarti rata-rata

Panel A: pendapatan Perusahaan dan FTE
per negara
Austria 39 169 54 664 245
Swiss 15 1513 660 4810 1500
Jerman 190 2073 91 8570 400
Total 244 1732 85 7075 400
Industri N %
Panel B: Perusahaan per industri

manufaktur 108 44%
Jasa 78 32%
Transportasi dan utilitas umum 29 12%
perdagangan grosir dan eceran 18 7%
Konstruksi 7 3%
Administrasi publik 4 2%
FTE full time karyawan
Total 244 100%
setara
di SPSS dan Analisis Faktor Konfirmatori menggunakan estimasi kemungkinan

maksimum di AMOS. statistik deskriptif disajikan pada Tabel2.
3.3 Strategi Diferensiasi
Strategi telah dioperasionalkan menerapkan Porter (1980) Diferensiasi / biaya-

kepemimpinan tipologi dan menggunakan mengadopsi instrumen delapan item dari
Chenhall dan Langfield-Smith (1998) Dan Chenhall (2005). analisis faktor (Panel
A dari Tabel2) Mengungkapkan salah satu faktor dengan sama reliabilitas komposit
6
ke 0,85.
3,4 inovasi eksplorasi
inovasi eksplorasi diukur dengan tiga item survei reflektif yang berkaitan dengan
pengembangan produk baru dan penekanan pada penelitian dan inovasi yang
sebelumnya digunakan oleh Chenhall dan Morris (1995). analisis faktor (Panel A
dari Tabel2) Mengungkapkan salah satu faktor yang saya label INNOVATE dengan
reliabilitas komposit 0,88.
3,5 MAS tujuan
Tujuan penggunaan MAS seperti yang didefinisikan oleh Henri (2006) Adalah
multidimensi dengan empat sub-dimensi. Dalam rangka untuk mengoperasionalkan
empat tujuan yang berbeda yang
6 Mengingat hasil dari studi percontohan, saya menggunakan tujuh dari 11 item dari Chenhall dan
Langfield-Smith (1998) Dan Chenhall (2005) Dengan beberapa perubahan kecil dalam kata-kata. Dua
item yang digunakan untuk mengukur strategi kepemimpinan biaya yang diterapkan sebagai variabel
kontrol.
123
Meja 2 statistik deskriptif dan hasil model pengukuran
Strategi dan inovasi: peran mediasi manajemen ...

variabel Min Max Berarti
2
Panel A Hasil dari model pengukuran (N 244; χ 538,043; df 323; p 0,00; CFI 0,936; TLI 0,925; RMSEA 0,052)
strategi diferensiasi (DIFF) 1.00 5.00 3,72
Pengiriman tepat waktu 1.00 5.00 3.60
Layanan purna jual 1.00 5.00 3,82
Ketersediaan 1.00 5.00 3,74
Kualitas tinggi 1.00 5.00 3.92
keluwesan 1.00 5.00 3,52
Strategi kepemimpinan biaya (COST) 1.00 5.00 3.01
biaya 1.00 5.00 2,87
Harga 1.00 5.00 2,60
pengambilan keputusan strategis (MEMUTUSKAN) 1,33 5.00 3.30
Mengantisipasi arah masa depan perusahaan 1.00 5.00 3,48
Membuat keputusan strategis dengan waktu yang cukup 1.00 5.00 3.30
Membuat keputusan strategis dengan waktu singkat 1.00 5.00 3.12
Perhatian fokus (attent) 1.00 5.00 3.22
Aktifkan tantangan terus-menerus dan debat 1.00 5.00 3.21
Aktifkan diskusi dalam pertemuan 1.00 5.00 3.40
Memungkinkan organisasi untuk fokus pada faktor penentu
keberhasilan 1.00 5.00 3.24
Mengikat bersama-sama organisasi 1.00 5.00 3.02
Legitimasi dari keputusan masa lalu (LEGITIM) 1.00 5.00 3,27
123
Memvalidasi sudut pandang Anda 1.00 5.00 3.17

223
123 Meja 2 terus-menerus
variabel Min Max Berarti SD
Verifikasi asumsi 1.00 5.00 3.44 1,04

membenarkan keputusan 1.00 5.00 3.29 1,05
Konfirmasi pemahaman Anda tentang bisnis 1.00 5.00 3.17 1,03
Pemantauan (MONITOR) 1,67 5.00 4.32 0,77
Membandingkan hasil dengan harapan 1.00 5.00 4.27 0.93
hasil Monitor 2.00 5.00 4.36 0.85
Melacak kemajuan menuju tujuan 2.00 5.00 4.33 0.82
Inovasi (INNOVATE) 1.00 5.00 3.21 1.11
Perubahan lini produk 1.00 5.00 2,80 1,24
Produk baru 1.00 5.00 3,32 1,22
R&D 1.00 5.00 3.50 1,29
Sentralisasi (CENTR) 1,25 5.00 2,66 0,94
Meminta bos sebelum melakukan hampir apa saja 1.00 5.00 2,84 1.07
Bertanya dalam hirarki untuk persetujuan 1.00 5.00 2,56 1,06
keputusan sendiri akan cepat berkecil 1.00 5.00 2,41 1.20
Tidak ada tindakan yang diambil sampai supervisor
menyetujui 1.00 5.00 2,86 1.07
Sebuah
UKURAN (Rata-rata pendapatan ln dan ln FTE) 2,67 12.09 5,67 1,81
Sebuah
tahap siklus hidup jatuh tempo (DEWASA) 0.00 1.00 0,30 0,46
Meja 2 terus-menerus
Strategi dan inovasi: peran mediasi manajemen ...

variabel Min Max
Panel B: Hasil analisis cluster (N 244)

Sebuah
Peran mitra bisnis akuntan manajemen (BISNIS) - 100.00 76.00
Menghabiskan waktu di akuntansi dan pelaporan 5.00 70.00
Menghabiskan waktu pada manajemen risiko dan kepatuhan 0.00 60.00
Waktu dibelanjakan pada dana 0.00 55.00
Menghabiskan waktu di akuntansi manajemen dan kontrol 0.00 70.00
Menghabiskan waktu pada analisis strategis 0.00 55.00
Waktu dibelanjakan pada lain 0.00 40.00
Faktor yang ditampilkan dalam huruf tebal
Panel A melaporkan statistik deskriptif dari konstruksi bersama dengan item masing-
masing. Panel B melaporkan hasil analisis cluster
a Marcs variabel formatif
123
225
226 T.
Paskah
MAS dapat digunakan, responden pertama kali ditunjukkan daftar 15 sistem

akuntansi yang paling dikenal manusia-agement berasal dari Cadez dan guilding
(2008) (Misalnya anggaran, langkah-langkah non-keuangan, ABC, BSC, dan lain-
lain). Kemudian responden diminta seberapa sering ditampilkan sebelumnya MAS
digunakan untuk empat tujuan pengambilan keputusan strategis, perhatian fokus,
legitimasi, dan pemantauan menerapkan 14 item reflektif dari Henri (2006) Yang
7
telah digunakan oleh peneliti lain juga (Guenther dan Heinicke 2018). analisis
faktor (Panel A dari Tabel 2) Mengungkapkan empat faktor dengan nilai eigen
lebih besar dari satu yang saya label MEMUTUSKAN, attent, LEGITIM, dan
MONI-TOR. Keandalan komposit untuk faktor-faktor ini berkisar 0,79-0,87.
3.6 Peran BPMA
Saya menghitung indeks formatif untuk mengukur sejauh mana akuntan

manajemen mengambil peran BPMA. Indeks tersebut membangun berdasarkan
jumlah relatif waktu itu akuntan manajemen mengalokasikan rata-rata untuk tugas-
tugas tertentu selama satu tahun kalender. Alokasi waktu diukur dengan enam
kategori yang berasal dari keuangan-framework oleh Institute of Chartered
Accountants di Inggris dan Wales (ICAEW2011). Mengukur kegiatan akuntan
manajemen untuk menilai peran mereka dalam organisasi ini sejalan dengan saran
oleh (Mahlendorf 2014, 35). Para responden diminta untuk mengalokasikan tepat
100 poin untuk kategori jawaban berikut: (1) Waktu dibelanjakan pada akuntansi
dan pelaporan; (2) Waktu dibelanjakan pada manajemen risiko dan kepatuhan; (3)
Waktu dibelanjakan pada pendanaan; (4) menghabiskan Waktu di akuntansi
manajemen dan kontrol; (5) Waktu dibelanjakan pada analisis strategis; (6) Waktu
dibelanjakan pada kegiatan lainnya. Definisi BPMA menyiratkan bahwa mitra
bisnis harus kuat terlibat dalam akuntansi manajemen dan kontrol, analisis strategis
dan kegiatan lain seperti proyek ERP (lihat item survei yang tepat dalam lampiran).
Bean counter, di sisi lain, harus kuat terlibat dalam akuntansi dan pelaporan,
manajemen risiko dan kepatuhan, dan pendanaan.
Oleh karena itu, baik sebagai manajemen akuntansi peran dianggap dua berlawanan
ujung kontinum yang menggambarkan alokasi waktu manajemen akuntan, saya
berharap untuk mengamati dua kelompok akuntan manajemen dengan satu kelompok
berfokus pada tugas-tugas mitra bisnis dan kelompok lainnya yang berfokus pada
kacang tugas counter. Aku per-membentuk analisis cluster untuk menilai secara empiris
harapan ini. analisis cluster menggunakan beberapa parameter input untuk
mengidentifikasi homogen kelompok eksklusif dalam suatu populasi (Ketchen dan
Shook1996). Aku mempekerjakan proses pengelompokan dua tahap dalam SPSS.
Proses ini pertama berjalan pra-clustering untuk membangun sejumlah pra-cluster
berdasarkan kriteria jarak dan kemudian pada langkah kedua menggabungkan pra-
cluster sampai jumlah yang diinginkan dari cluster tercapai (Ketchen dan Shook1996).
Karena analisis descrip-tive data menunjukkan dekat dengan distribusi normal data
(tidak ditabulasikan), log-likelihood estimator dengan Kriteria Informasi Bayesian
digunakan untuk menghitung jarak antara cluster. Sejalan dengan pertimbangan teoritis
saya mengenai
7 13 dari 27 item awalnya digunakan oleh Henri (2006) Dijatuhkan selama fase uji instrumen (satu item
yang terkait dengan pemantauan, tiga item yang terkait dengan perhatian fokus, empat item yang terkait
dengan pengambilan keputusan, dan lima item yang terkait dengan legitimasi) karena mereka dianggap
sangat tumpang tindih atau ambigu oleh responden uji.
123
peran akuntan manajemen, saya mendefinisikan dua kelompok dalam prosedur.

Hasil dari analisis cluster ditunjukkan pada Panel B dari Tabel2. Saya label cluster
berdasarkan interpretasi berarti distribusi waktu antara kegiatan yang berbeda:
counter kacang menghabiskan relatif lebih banyak waktu pada akuntansi dan
pelaporan, manajemen risiko, compli-Ance, dan pendanaan, sementara mitra bisnis
menghabiskan relatif lebih banyak waktu pada akuntansi manajemen dan kontrol ,
analisis strategis, dan kegiatan lainnya.
Mengingat hasil analisis cluster, saya menghitung indeks BISNIS formatif
mewakili sejauh mana akuntan manajemen mengambil peran BPMA dengan
menambahkan nilai dari item yang terkait dengan cluster mitra bisnis dan
mengurangkan item yang berkaitan dengan kontra klaster kacang .
3.7 Variabel kontrol
Saya mengontrol dengan dampak dari beberapa variabel kontingensi pada kedua inovasi
dan bisnis peran mitra eksplorasi akuntan manajemen. Pertama, ukuran perusahaan bisa
berpengaruh pada kedua variabel tersebut. Sebagai contoh, perusahaan besar dengan
sumber daya kendur mungkin lebih mudah terlibat dalam inovasi (Damanpour1991),
Sedangkan akuntan manajemen bisa lebih sering berhubungan dengan masalah strategi
dalam perusahaan besar dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan kecil (Chang et
al. 2014). UKURAN dihitung sebagai indeks formatif dengan rata-rata pendapatan dan
jumlah karyawan perusahaan logarithmized.
Kedua, perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam persaingan harga cenderung
menekankan biaya rendah pro-duksi dan menyimpan pada kualitas produk (cf.
Porter 1980) Yang dapat memiliki efek negatif pada inovasi eksplorasi. Selain itu,
sumber di perusahaan biaya rendah yang mungkin hampir didistribusikan ke fungsi
di atas kepala, sehingga tidak mungkin ada kapasitas yang tersisa untuk tugas-tugas
strategis di departemen akuntansi manajemen. Saya menggunakan dua item
reflektif dari Chenhall dan Langfield-Smith (1998) Dan Chenhall (2005) Untuk
mengukur sejauh mana sebuah perusahaan mengikuti BIAYA strategi
kepemimpinan biaya (CR 0,90, Panel A dari Tabel 2).
Ketiga, sentralisasi organisasi telah menyatakan negatif mempengaruhi inovasi
eksplorasi, karena merupakan konsentrasi otoritas pengambilan keputusan
(Damanpour 1991. 558; Jansen et al. 2006. 1663). Konsentrasi pengambilan
keputusan otoritas mencegah solusi inovatif; dispersi kekuasaan diperlukan untuk
inovasi (Damanpour1991, 558). Demikian pula, perusahaan terpusat lebih
cenderung menggunakan prosedur formal dan memonitor target keuangan, yang
akan berdampak pada peran akuntan manajemen (Chang et al.2014). Empat item
reflektif dari literatur sebelumnya dipinjam untuk mengukur sentralisasi CENTR
(Deshpande dan Zaltman1982; Hage dan Aiken1967). Keandalan gabungan dari
faktor ini adalah 0,88 (Panel A dari Tabel2).
Keempat, tahap siklus hidup dari suatu perusahaan dapat memiliki dampak nyata
pada inovasi (Holthausen et al. 1995, 284). Pada titik awal siklus hidup perusahaan (di
mana produk stan-dardized belum berkembang), ada sewa potensi besar untuk kegiatan
inovasi. Sebaliknya, sekali produk perusahaan adalah matang (di mana pasar
menunjukkan produk standar diterima), ada jauh lebih rendah ekonomi sewa untuk
inovasi eksplorasi (Miller dan Friesen1984). Ini akan menyarankan hubungan negatif
antara tahap kedewasaan siklus hidup dan inovasi. Sebuah Mature variabel diatur ke
satu jika perusahaan
123
228 T.
Paskah
diri dikategorikan diri mereka sebagai yang terletak pada tahap kematangan siklus
hidup menggunakan instrumen dari Kallunki dan Silvola (2008), Dan nol
sebaliknya.
Kelima, industri mungkin juga penting karena dapat menangkap efek potensial
dari berbagai jenis teknologi produksi, yang pada gilirannya mempengaruhi peran
akuntan manajemen dan penekanan pada inovasi. Mirip dengan Chenhall et al.
(2011), Perusahaan dikelompokkan dalam pembuatan dan non-manufaktur
kelompok sebagai kelompok-kelompok ini biasanya menghadapi berbagai jenis
kompleksitas produksi, kontrol manajemen pendekatan, dan kebutuhan untuk
berinovasi (Chenhall et al. 2011). 44% dari perusahaan dalam sampel berasal dari
industri manufaktur. Sebuah variabel dummy mftg ditetapkan untuk satu jika pasar
yang kompetitif utama perusahaan adalah dalam pembuatan (nomor SIC 20-39),
dan nol sebaliknya.
Keenam, saya mengukur jumlah keuangan dan personil akuntansi di sebuah
perusahaan dengan item survei FINFTE formatif. Mirip dengan ukuran perusahaan,
saya berharap jumlah orang yang bekerja di departemen keuangan terkait dengan
kapasitas yang tersedia yang dapat dialokasikan untuk tugas-tugas yang lebih strategis,
dan karenanya untuk peran akuntan manajemen. Saya covary FINFTE dan UKURAN
dalam model persamaan struktural (cf. Byrne2005, 22).
Ketujuh, aku kontrol untuk kovarians antara empat tujuan penggunaan MAS (cf.
Byrne 2005, 22) karena saya menganggap bahwa empat penggunaan terkait (lihat tabel
korelasi).
Terakhir, seperti yang saya berteori mekanisme mediasi antara strategi dan
inovasi, hubungan langsung antara strategi (DIFF) dan inovasi (INNOVATE)
ditambahkan ke model untuk menguji efek dimediasi tiga jalur (James et al.2006;
Taylor et al.2008).
4 Hasil
4.1 normalitas data dan metode estimasi
Sebuah tinjauan univariat skewness dan kurtosis menunjukkan bahwa beberapa

item menunjukkan non-normalitas (kemiringan di atas 3; lihat Curran et al. 1996;
Hampton2015; Kline1998). Oleh karena itu, nonnormality multivariat bermasalah.
Untuk mengurangi masalah maksimum ini metode estimasi kemungkinan di AMOS
dengan 5000 sampel bootstrap digunakan (Hampton2015; Nevitt dan
Hancock2001).
4.2 Model laten penuh
James dan Brett (1984) Direkomendasikan bahwa jika model mediasi teoritis
dianggap sebagai model kausal, maka strategi yang dirancang khusus untuk
menguji fit dari model kausal data, seperti model persamaan struktural (SEM),
harus digunakan untuk mediasi tes. Sejalan dengan saran ini, saya secara empiris
menguji model yang melibatkan mediasi tiga jalur dengan menggunakan SEM
(James et al.2006; Taylor et al.2008). Efek dimediasi tiga jalur yang diuji
menerapkan uji signifikansi bersama seperti yang dijelaskan oleh Taylor et al.
(2008).
Model laten penuh berdasarkan model konseptual digambarkan dalam Gambar.
1 adalah esti-dikawinkan. Model laten penuh terdiri dari kedua, pengukuran dan
struktural
123
kontrol
(Kepemimpinan
pemantauan biaya,
sentralisasi, ukuran,
- - pabrik
industri, dan
kehidupan
siklus)
- melegitimasi -
Mitra bisnis
Diferensiasi + peran
Inovasi
strategi pengelolaan + +
akuntan
Perhatian
berfokus
+
+
Keputusan
penyusunan
Gambar. 1 model konseptual penelitian
model. Model pengukuran berkaitan dengan sifat-sifat pengukuran instrumen

(reliabilitas, validitas, dan umum ukuran bias untuk konstruksi reflektif), sedangkan
model struktural berkaitan dengan hubungan kausal antara konstruksi dan daya
penjelas relatif mereka (Byrne2013, 6-12; Schreiber et al.2006. 325; Smith dan
Langfield-Smith 2004. 54).
4.3 Model Pengukuran
Model pengukuran dibangun berdasarkan skala yang ada dari sebelum empiris
litera-mendatang. Akibatnya, hubungan antara langkah-langkah yang diamati dan
faktor-faktor yang mendasari diusulkan apriori dan kemudian diuji menggunakan
Analisis Konfirmatori Faktor dalam AMOS (Byrne2005, 17). Sebagai variabel
laten tidak langsung diukur dan dengan demikian tidak memiliki skala metrik yang
pasti, masing-masing ditugaskan skala dengan menetapkan pemuatan satu item
untuk setiap konstruk laten ke 1,0 (Byrne2006, 32).
Untuk menilai validitas konvergen loadings item individual, komposit reliabil-ity
(CR), dan varians rata diekstraksi (AVE) dievaluasi (Hampton 2015; Mackenzie et
al.2011). validitas diskriminan ini dinilai melalui pemeriksaan indikator cross-beban,
korelasi konstruk, dan sejauh mana membangun sebuah menjelaskan indikator yang
lebih baik daripada menjelaskan konstruksi lainnya (Hampton2015; Mackenzie et
al.2011). Seperti yang ditunjukkan pada Tabel2, Semua item mencapai muatan standar
sama dengan atau lebih besar 0,67, menunjukkan bahwa konstruksi menjelaskan
sebagian besar dari varians indikator. Item lintas-loading diperiksa oleh pemeriksaan
solusi delapan faktor dari analisis komponen utama dengan rotasi. Tidak ada yang
mengejutkan tinggi lintas-beban yang terungkap (semua di bawah 0,4, tidak
ditabulasikan). Meja3 menunjukkan bahwa akar kuadrat dari AVE dari semua
konstruksi lebih tinggi dari bivariat corre-lations dari konstruksi terkait (Fornell dan
Larcker 1981). Keandalan komposit (CR) dari semua konstruksi melebihi 0,79,
menunjukkan bahwa indikator secara konsisten mewakili
123 123
tabel 3 matriks korelasi

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Diferensiasi (1) 0.727

strategi
kepemimpinan biaya (2) 0,018 0,900
strategi
Sebuah
Mitra bisnis (3) 0,227 - 0,002 -
perhatian berfokus (4) 0,256 0,006 0.307 0,745
keputusan strategis (5) 0.228 0.048 0,335 0,443 0,742
penyusunan
pemantauan (6) 0.213 0.024 0.160 0,339 0,355 0,831
Legitimasi dari masa
lalu (7) 0,196 - 0,006 0,137 0,431 0.387 0,318 0,755
keputusan
inovasi (8) 0,316 - 0.014 0,322 0,380 0,414 0,206 0,281
Sentralisasi (9) - 0,065 0,152 - 0,134 - 0.098 - 0,188 - 0.034 - 0,128
Sebuah
Ukuran (10) 0,110 0,019 0,057 - 0,021 0,100 0,006 0,017
siklus jatuh tempo
hidup (11) - 0,054 - 0.026 0,001 - 0,053 - 0,099 - 0.014 - 0,133
Sebuah
tahap
manufaktur (12) 0,023 - 0.013 0,057 - 0,069 0,075 - 0,023 - 0.032
Sebuah
industri
Jumlah pembiayaan (13) 0,021 - 0,119 0,044 - 0.029 0,044 - 0,081 0.047
dan akuntansi
Sebuah
personil
Angka pada diagonal di akar kuadrat berani AVE variabel reflektif
Sebuah
Marcs variabel formatif
konstruk. Selain itu, varian rata diekstraksi (AVE) dari semua konstruksi mencapai
nilai ambang batas 0,53 yang menunjukkan bahwa setidaknya 50% dari varians
indikator dicatat oleh konstruk varians daripada noise (Hampton2015; Mackenzie et
al.2011). Berdasarkan hasil ini, saya menyimpulkan bahwa model pengukuran
memiliki cukup konvergen dan validitas diskriminan. Itu berarti bahwa item yang
harus mengukur konstruk tertentu benar-benar mengukur konstruk ini dan
konstruksi yang berbeda mewakili fenomena khas.
Karena variabel yang dibangun dari satu survei, metode yang umum bias dinilai
berikutnya. Sebuah priori, maka dicoba untuk mengurangi efek potensial dari metode
varians umum dengan menghadirkan item dalam kuesioner online di halaman terpisah
dan dengan memilih skala yang berbeda untuk beberapa variabel. Selain itu, anonimitas
responden yakin untuk mengurangi kemungkinan ketakutan evaluasi (Podsakoff et
al.2003. 888). Sebuah posteriori, umum metode varians dinilai menerapkan Harman uji
satu-faktor (Podsakoff et al. 2003). Untuk tujuan ini, semua item dimuat pada satu
faktor untuk melihat apakah potensi muncul faktor metode yang umum dalam data.
Solusi satu-faktor unro-tated menjelaskan 22,5% dari varians. Selanjutnya, analisis
komponen utama dengan rotasi mengungkapkan delapan faktor bukan dari satu, dan
faktor pertama menjelaskan 13,3% dari total varians. Dengan demikian, tidak satu
muncul faktor juga tidak satu account faktor untuk sebagian besar dari varians dalam
data, yang menunjukkan bahwa kemungkinan umum ukuran bias sangat rendah
(Podsakoff et al.2003, 889).
4.4 Model Struktural
Fit dari model struktural dievaluasi selanjutnya menggunakan Chi square dibagi dengan
derajat kebebasan (CMINDF), komparatif fit index (CFI), Tucker-Lewis fit index (TLI),
dan akar berarti kesalahan persegi pendekatan (RMSEA ) sebagai indikator fit. Rasio
CMINDF <3.0 (Schreiber et al.2006), Sebuah CFI dan TLI dekat dengan 0,95 (Hu dan
Bentler 1999; Schreiber et al.2006), Dan RMSEA dari <0,06 (Hu dan Bentler 1999;
Schreiber et al. 2006) menunjukkan baik fit. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.
semua indeks fit dari model dasar mencapai ambang batas yang dibutuhkan (CFI 0,951;
TLI 0,944; CMINDF
1,364; RMSEA 0,039) yang berarti bahwa model ini juga pas data.
4,5 Pengujian hipotesis
Berikutnya, hipotesis yang diajukan diuji dengan menilai parameter esti-rekan individu.
Pertama-tama, ada hubungan langsung dan positif antara sejauh mana sebuah
perusahaan mengikuti strategi diferensiasi dan inovasi eksplorasi (0,201, p <0,01). Oleh
karena itu, terdapat hubungan yang dapat dimediasi (James et al.2006; Pengkhotbah dan
Hayes2004). Kedua, konsisten dengan H1 (0,224, p <0,01), diferensiasi strat-egy
berhubungan positif dengan peran BPMA. Ketiga, hubungan antara peran PBMA dan
penggunaan MAS untuk pengambilan keputusan (0,354, p <0,01) dan perhatian fokus
(0,316, p <0,01) positif dan signifikan. H2a dan H2b yang karenanya didukung.
Hubungan antara peran BPMA dan penggunaan MAS untuk legitimasi memiliki
kebalikan dari tanda yang diharapkan dan tidak signifikan (0,123, p> 0,10). Terakhir,
eratnya yang
123
232 T.
Paskah
tionship antara peran BPMA dan pemantauan penggunaan MAS memiliki tanda
berlawanan juga dan itu adalah signifikan (0,151, p <0,10). H2C / d demikian tidak
didukung.
Akhirnya, ada hubungan yang positif dan signifikan antara perhatian fokus dan
pengambilan keputusan penggunaan MAS dan inovasi (0,255, p <0,05 dan 0,255 <0,01,
resp.), Mendukung H3a / b. Hubungan antara legitimasi / monitoring dan inovasi yang
diusulkan dalam H3c / d tidak signifikan (- 0.014, p> 0,10 dan 0,004, p
> 0,10, resp.). Hubungan ini disajikan pada Gambar.3. Secara total, hasil menunjukkan
adanya suatu mekanisme mediasi tiga jalur peran BPMA dan penggunaan MAS antara
strategi dan inovasi eksplorasi, yang secara resmi diuji berikutnya.
4.6 Uji efek dimediasi tiga jalur
Menurut Taylor et al. (2008), Salah satu cara untuk menguji efek dimediasi tiga jalur
adalah untuk menunjukkan bahwa semua koefisien regresi yang membentuk efek
dimediasi secara signifikan nol dan bahwa efek berada di arah yang diprediksi. Untuk
menentukan apakah mediasi selesai atau parsial diperlukan untuk menguji jalur
langsung antara independen dan variabel hasil dengan dan tanpa kehadiran jalur tidak
langsung (James et al.2006, 242). Jika jalan langsung saja signifikan dan signifikansi
berkurang menjadi nol di hadapan jalur tidak langsung, maka mediasi selesai. Jika
signifikansi jalan langsung tidak dikurangi menjadi nol di hadapan jalur tidak langsung,
maka mediasi parsial (James et al.2006).
Oleh karena itu, dalam rangka membangun efek dimediasi tiga jalur itu diperlukan
untuk menunjukkan bahwa hubungan langsung antara variabel independen (strategi
diferensiasi) dan variabel hasil (inovasi) adalah signifikan; dan bahwa koefisien regresi
dari jalur melalui dua mediator (peran BPMA, penggunaan MAS) secara bersama-sama
signifikan juga (James et al.2006; Pengkhotbah dan Hayes2004). Jalur langsung antara
independen dan variabel hasil ditunjukkan pada panel A Gambar.2. Jalur langsung
antara independen dan variabel hasil mengendalikan ke jalur tidak langsung diberi label
dalam panel B Gambar.2. Empat jalan tidak langsung melalui variabel mediasi di panel
B adalahβ 1 β 2 β 3. β 1 β 4 β 5. β 1 β 6 β 7. β 1 β 8 β 9.
Saya menggunakan serangkaian model persamaan struktural untuk menguji masing-
masing (langsung dan tidak langsung) jalan dari strategi untuk inovasi dalam isolasi.
Hasilnya disajikan pada Tabel4. Jalan langsung adalah positif dan signifikan (0.310; p
<0,01). Selanjutnya, untuk semua jalur tidak langsungβ 1 β 2 β 3. β 1 β 4 β 5. β 1 β 6 β
7. β 1 β 8 β 9ketiga koefisien secara bersama-sama signifikan. Berbeda dengan harapan
saya, koefisien regresi untuk jalur antara peran dan pemantauan BPMA (β 2) Dan
legitimasi (β 4) Dan jalur berikutnya untuk inovasi (β 3; β 5) Positif. Sesuai dengan
harapan saya, confidents regresi antara peran BPMA dan perhatian fokus (β 6) Dan
pengambilan keputusan (β 8) Dan jalur berikutnya untuk inovasi (β 7; β 9) Positif.
Signifikansi dari ketiga koefisien per sarana jalan bahwa uji signifikansi bersama
menolak hipotesis nol tidak ada mediasi (Taylor et al.2008). Singkatnya, mengingat
tanda-tanda yang berlawanan untuk jalur melalui pemantauan / legitimasi, hanya jalur
yang diprediksi tidak langsung dari strategi diferensiasi inovasi eksplorasi melalui
mediator berurutan peran BPMA dan perhatian fokus / pengambilan keputusan yang
didukung (Gambar.3).
123
panel A
Sebuah
Diferensiasi
strategi Inovasi
panel B
pemantauan
ß2 ß3
ß
ß4 melegitimasi 5
Mitra bisnis
Diferensiasi ß1 peran
ß Inovasi
strategi pengelolaan ß6 7
akuntan Perhatian
berfokus
ß
8 ß9
Keputusan
penyusunan
Sebuah
Gambar. 2 Langsung dan tidak langsung jalan. Catatan: Jalan antara variabel ditandai dengan regresi
koefisien
Terakhir, pentingnya jalur langsung yang lebih rendah di hadapan jalur tidak
langsung tetapi tidak nol (0,195; p <0,05). Dengan demikian, mediasi parsial
(James et al.2006).
4.7 spesifikasi Alternatif
Meskipun model dasar disajikan pada Tabel 5 baik pas, tidak ada jaminan bahwa itu
adalah satu-satunya model. Tujuan dari bagian ini adalah untuk membandingkan model
dasar untuk model-model alternatif (model bersarang) dan untuk menilai kekokohan
hasil dengan spesifikasi model yang alternatif. Dua model bersarang dapat
2 8
dibandingkan dengan menggunakanχ uji beda. Hasil tes signifikan menunjukkan
bahwa model yang lebih kompleks (yaitu satu dengan kurang
8 Untuk χ2 uji beda sah, setidaknya model kurang ketat harus sesuai data, yaitu tes ini berarti jika salah
satu model tidak cocok dengan data dengan baik (Schermelleh-Engel et al. 2003). Jika satu model tidak
cocok dengan data dengan baik, parameter lain dapat digunakan untuk membandingkan model, seperti
Kriteria Informasi Akaike (AIC), dengan AIC lebih rendah skor menunjukkan model yang lebih baik
(Schermelleh-Engel et al.2003).
123
123
tabel 4 Uji mediasi

jalan diuji Independen Jalan std. mediator 1 Jalan std. mediator 2 Jalan std. Tergantung Model fit
variabel regresi regresi regresi variabel (RMSEA; CFI)
koefisien (sig.) koefisien (sig.) koefisien (sig.)
Sebuah: 0.310
Langsung DIFF (0,005) - - - - INNOVATE 0,937; 0,044
hubungan
hanya
Hanya tidak
langsung 1 DIFF β 1: 0,237 (0,004) BISNIS β 2: 0,161 (0,018) MONITOR β 3: 0,241 (0,005) INNOVATE 0,937; 0,044
Hanya tidak
langsung 2 DIFF β 1: 0,237 (0,004) BISNIS β 4: 0,139 (0,083) LEGITIM β 5: 0,293 (0,006) INNOVATE 0,938; 0,043
Hanya tidak
langsung 3 DIFF β 1: 0,237 (0,004) BISNIS β 6: 0,204 (0,005) attent β 7: 0,442 (0,003) INNOVATE 0,939; 0,043
Hanya tidak MEMUTUS
langsung 4 DIFF β 1: 0,237 (0,004) BISNIS β 8: 0.370 (0,003) KAN β 9: 0,465 (0,003) INNOVATE 0,945; 0,041
Sebuah': 0,195
Langsung DIFF (0,021) - - - - INNOVATE 0,949; 0.039
hubungan,
mengendalikan
semua tidak
langsung
efek
Koefisien regresi standar dari jalur antara variabel didasarkan pada prosedur penerapan boostrap di AMOS dengan 500 sampel; N 244
DIFF strategi diferensiasi, peran mitra bisnis BISNIS akuntan manajemen, MEMUTUSKAN pengambilan keputusan strategis, attent perhatian fokus, LEGITIM
legitimasi keputusan masa lalu, pemantauan MONITOR, inovasi eksplorasi INNOVATE
T. Paskah
N = 244; χ2= 636,931; df = 467; p = 0.00; CFI = 0,951; TLI = 0,944; RMSEA = 0,039
kontrol
(Kepemimpinan
pemantauan biaya,
0.004 sentralisasi, ukuran,
pabrik
industri, dan
0,151 ** kehidupan
siklus)
0,224 ***
0,123 melegitimasi -0,014
Mitra bisnis
Diferensiasi peran
Inovasi
strategi pengelolaan 0,316 *** 0,255 **
akuntan
Perhatian
berfokus
0,354 *** 0,255 ***
Keputusan
penyusunan
0,201 ***
2
Gambar. 3 Hasil SEM. N 244; χ 636,931; df 467; p 0.00; CFI
0,951; TLI 0,944; RMSEA
0.039. Catatan: *, **, *** tingkat masing menunjukkan signifikansi 0,10, 0,05, dan 0,01, masing-
masing, semua dua ekor. koefisien regresi berdasarkan prosedur bootstrap dengan 500 sampel
derajat kebebasan) lebih baik pas data dari model kurang kompleks (yaitu satu
dengan derajat lebih kebebasan) (Kline 1998). Jika tes ini tidak signifikan, maka
kedua model cocok sama baiknya statistik, sehingga parameter tersebut dapat
dihilangkan dari model (tetap nol) dan model sederhana (yaitu satu dengan derajat
lebih kebebasan) harus diterima (Schermelleh- Engel et al.2003).
Meja 6 melaporkan hasil empat model tambahan bernama model 2 model 5. Model-
model bersarang dibangun dari basis model dengan menambahkan jalur antara variabel.
Dalam model 2, jalur tambahan dari BISNIS untuk INNOVATE ditambahkan untuk
menangkap efek lain dari akuntan manajemen pada inovasi, atas penggunaan berteori
2
MAS. signifikan yangχ uji beda menunjukkan bahwa model ini tidak lebih baik dari
model dasar (cf. Schermelleh-Engel et al. 2003). Dalam model 3, jalur langsung dari
DIFF ke kegunaan yang berbeda dari MAS ditambahkan, seperti yang diketahui bahwa
strategi berkaitan dengan penggunaan MAS (misalnya Cadez dan guilding2008;
Cinquini dan Tenucci2010; Cuganesan et al.2012; Ittner dan Larcker1997). jalur yang
diusulkan adalah signifikan, indeks model fit (RMSEA, TLI, CFI) sama-sama baik,
2
danχ Uji perbedaan adalah signifikan. Oleh karena itu, model ini cocok dengan data
sama baik. Dalam model 4, jalur tambahan dari COST ke kegunaan yang berbeda dari
MAS ditambahkan. Model ini tidak mengungguli model dasar. Akhirnya, dalam model
5 baik DIFF dan BIAYA secara langsung terkait dengan kegunaan yang berbeda dari
MAS. Mirip model 3, memodelkan 5 melebihi model dasar.
123
236 T.
Paskah
tabel 5 Hasil dari struktur Tergantung Independen Hipotesa hipotesis Basis

model persamaan (N 244) variabel variabel arah model
2
(R ) (Model 1)
INNOVATE DIFF 0,201 ***
(0,361)
BISNIS DIFF H1 + 0,224 ***
(0,072)
MEMUTUS
KAN BISNIS H2a + 0,354 ***
(0,165)
attent BISNIS H2b + 0,316 ***
(0,154)
LEGITIM BISNIS H2C - 0,123
(0,063)
MONITOR BISNIS H2d - 0,151 **
(0,082)
INNOVATE attent H3a + 0,255 **
MEMUTUS
INNOVATE KAN H3b + 0,255 ***
INNOVATE LEGITIM H3c - - 0.014

INNOVATE MONITOR H3D - 0.004
Tabel ini menunjukkan hasil kontrol
analisis SEM. Koefisien
BISNIS CENTR - 0,132 **
standar
DIFF strategi diferensiasi, BISNIS BIAYA - 0,001
BISNIS peran mitra bisnis BISNIS FINFTE 0,028
akuntan manajemen, BISNIS UKURAN 0,052
MEMUTUSKAN pengambilan
keputusan strategis, attent INNOVATE BIAYA - 0.032
perhatian fokus, LEGITIM INNOVATE UKURAN 0,149 **
legitimasi keputusan masa lalu,
INNOVATE CENTR - 0,149 **
pemantauan MONITOR, INNOVATE mftg 0,194 ***
inovasi INNOVATE,
kepemimpinan biaya BIAYA, INNOVATE DEWASA 0.004
CENTR sentralisasi, UKURAN Model fit
rata-rata pendapatan
perusahaan ln dan ln karyawan X2 636,931
perusahaan, perusahaan mftg p nilai 0.000
adalah dari industri manufaktur, DF 467
Mature hidup jatuh tempo tahap
CMINDF 1,364
siklus dari suatu perusahaan,
sejumlah FINFTE keuangan RMSEA 0.039
dan personil akuntansi TLI 0,944
*, **, *** tingkat masing
CFI 0,951
menunjukkan signifikansi 0,10,
0,05, dan 0,01, masing-masing, AIC 890,931
semua dua ekor
Secara total, semua spesifikasi alternatif kecuali model 3 dan 5 dengan

jalur tambahan antara strategi diferensiasi dan penggunaan MAS ditolak. Model-
model ini tidak dihipotesiskan secara apriori, tetapi muncul dari analisis data.
123
Strategi Dan innovation: Peran mediasi manajemen ... 237
tabel 6 Alternatif Model spesifikasi (N 244)

Variabel tak bebas Variabel bebas Model 2 Model 3 Model 4 Model 5
INNOVATE DIFF 0,186 ** 0,174 ** 0,186 ** 0,174 **

0,219
BISNIS DIFF 0,22 *** 0,219 *** 0,22 *** ***
0,299
MEMUTUSKAN BISNIS 0,347 *** 0,299 *** 0,347 *** ***
0,255
attent BISNIS 0,31 *** 0,255 *** 0,311 *** ***
LEGITIM BISNIS 0,123 * 0,077 0,124 0,077
MONITOR BISNIS 0,151 ** 0,099 0,152 ** 0,100
INNOVATE attent 0,23 ** 0,223 ** 0,229 ** 0,223 **
INNOVATE MEMUTUSKAN 0,219 ** 0,214 ** 0,22 ** 0,215 **
INNOVATE LEGITIM 0,006 0,006 0,006 0,006
INNOVATE MONITOR 0,009 0.007 0,009 0.007
kontrol
BISNIS CENTR - 0,13 ** - 0,13 ** - 0,13 ** - 0,13 **

BISNIS BIAYA - 0,001 - 0,002 - 0,001 - 0,001
BISNIS FINFTE 0,028 0,028 0,028 0,028
BISNIS UKURAN 0,053 0,053 0,053 0,053
INNOVATE BIAYA - 0.031 - 0.031 - 0.031 - 0.031

INNOVATE UKURAN 0,145 ** 0,143 ** 0,145 ** 0,143 **
INNOVATE CENTR - 0,14 * - 0.138 * - 0,14 * - 0.138 *

0,188
INNOVATE mftg 0,19 *** 0,188 *** 0,19 *** ***
INNOVATE DEWASA 0,002 0,002 0,002 0,002
spesifikasi alternatif
INNOVATE BISNIS 0,101 0,104 0,101 0,104
0,242
attent DIFF - 0,237 ** - ***
0,205
MEMUTUSKAN DIFF - 0,204 *** - ***
LEGITIM DIFF - 0,199 ** - 0,205 **
0,227
MONITOR DIFF - 0,221 *** - ***
attent BIAYA - - 0.039 0,058
MEMUTUSKAN BIAYA - - -0,001 *** 0,015
LEGITIM BIAYA - - 0.051 0,067
MONITOR BIAYA - - 0.047 0,066
Model fit
2
X 634 618 634 616
p nilai 0.000 0.000 0.000 0.000
DF 466 462 462 458
CMINDF 1,362 1,337 1,371 1,345
RMSEA 0.039 0,037 0.039 0.038
TLI 0,945 0,948 0,943 0,947
CFI 0,951 0,955 0,950 0,954
AIC 890 882 898 888
123
T.
238 Paskah
tabel 6 terus-
menerus
Variabel tak bebas Variabel bebas Model 2 Model 3 Model 4 Model 5
Perbandingan model alternatif untuk model dasar

2
X Perbedaan (df) 2,442 (1) 19,25 (5) 3,383 (5) 20,86 (9)
p nilai 0,118 0,002 0.641 0.013
Tabel ini menunjukkan hasil analisis SEM. Koefisien standar
DIFF strategi diferensiasi, peran mitra bisnis BISNIS akuntan manajemen, MEMUTUSKAN
pengambilan keputusan Strate-GIC, attent perhatian fokus, LEGITIM legitimasi keputusan masa lalu,
pemantauan MONITOR, inovasi INNOVATE, kepemimpinan biaya BIAYA, CENTR sentralisasi,
UKURAN rata-rata ln pendapatan perusahaan dan perusahaan ln karyawan, perusahaan mftg adalah dari
industri manufaktur, Mature jatuh tempo kehidupan tahap siklus dari suatu perusahaan, sejumlah
FINFTE keuangan dan akuntansi personil
*, **, *** tingkat masing menunjukkan signifikansi 0,10, 0,05, dan 0,01, masing-masing, semua dua
ekor
Terakhir, model diuji yang termasuk jalur kontrol tambahan antara variabel
konteks dan penggunaan MAS. Hasil utama tetap tidak berubah, kecuali bahwa
rela-tionship antara BPMA dan penggunaan pemantauan dari MAS tidak mencapai
signifikansi.
5 Kesimpulan dan diskusi
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji mekanisme mediasi tiga jalur antara
strategi diferensiasi dan inovasi eksplorasi melibatkan peran mitra bisnis akuntan
manajemen (peran BPMA) dan empat kegunaan yang berbeda dari sistem manajemen
akuntansi (MAS) sebagai mediator berikutnya. Hasil dari model persamaan struktural
menunjukkan bahwa hubungan antara strategi diferensiasi dan inovasi eksplorasi
dimediasi oleh mediator berurutan peran BPMA dan penggunaan MAS untuk
pengambilan keputusan dan perhatian fokus tujuan. mediasi adalah par-esensial.
Temuan ini konsisten dengan manajemen akuntansi berdebat literatur yang meningkat
inovasi dan tugas-tugas yang kurang rutin memerlukan keterlibatan lebih besar dari
akuntan manajemen dalam pengambilan keputusan manajerial (Chapman1997), Karena
peran BPMA menyiratkan dukungan manajemen yang lebih besar pada satu set yang
lebih luas dari isu-isu.
Secara total, studi ini menunjukkan bahwa akuntan manajemen di perusahaan-
perusahaan mengikuti strategi dif-ferentiation mengambil peran yang lebih proaktif
sebagai mitra bisnis dengan menekankan penggunaan lebih besar MAS untuk
perhatian fokus dan pengambilan keputusan. Pada gilirannya, penggunaan MAS
untuk perhatian fokus dan pengambilan keputusan ditemukan untuk memberikan
dampak positif inovasi eksplorasi. Tidak ada dampak dari pemantauan dan
penggunaan legitimasi. Temuan ini sesuai dengan hasil sebelumnya dalam literatur
bahwa perusahaan-perusahaan yang menekankan manfaat inovasi eksplorasi dari
penggunaan interaktif dari MAS (Bedford2015). Temuan bunga-ing lain adalah
bahwa penggunaan diagnostik MAS tidak berpengaruh merugikan inovasi
eksplorasi (Bedford2015).
Seperti dalam semua studi ada keterbatasan. Pertama-tama, studi ini menetapkan
fokus sempit dan investigates hanya beberapa faktor yang berpotensi
mempengaruhi inovasi eksplorasi: peran akuntan manajemen dan penggunaan
MAS. Kedua, penelitian ini mengandalkan data survei dari perusahaan-perusahaan
di negara-negara berbahasa Jerman. Meskipun langkah-langkah yang diambil untuk
menjamin kehandalan instrumen (misalnya pre-test instrumen) dan memuaskan
post hoc
123
diagnostik (misalnya keandalan, validitas, umum metode bias), indikator mungkin

berisik dan hati-hati harus diambil ketika generalisasi hasil untuk populasi lain dan
negara-negara lain. Ketiga, penelitian ini bergantung pada data cross-sectional yang
tidak memungkinkan tes langsung kausalitas. Studi masa depan membangun waktu ke
dalam desain dapat dilakukan untuk memberikan penilaian yang lebih baik dari
kausalitas. Keempat, instrumen yang berbeda ada untuk operasionalisasi variabel
dianalisis dalam penelitian ini dan tidak jelas bagaimana hasil akan berubah jika barang-
barang lainnya yang digunakan. Sebagai contoh, satu set paralel kertas menggunakan
instrumen yang berbeda mengukur eksplorasi / eksploitasi (Jansen et al.2006. 1663;
Ylinen dan Gullkvist 2014). Tidak jelas bagaimana membangun alternatif pengukuran
akan mempengaruhi hasil.
Studi masa depan bisa membangun hasil pekerjaan ini dan menganalisis beberapa
hubungan yang tidak tercakup dalam penelitian ini. Misalnya, peran BPMAs di
perusahaan mengikuti strategi kepemimpinan biaya tidak dibahas. Sebaliknya,
kepemimpinan biaya digunakan sebagai variabel kontrol. Bisa jadi, bagaimanapun,
bahwa perusahaan menekankan produksi yang efisien dan biaya rendah akan
menetapkan kurang sumber daya untuk analisis strategis (cf. Bendoly et al.2009) Dan
lebih memilih untuk memiliki jenis agak tradisional akuntan manajemen terutama
berfokus pada pelaporan dan pemantauan tugas. Manfaat BPMAs di perusahaan biaya
rendah mungkin kemudian diubah dan nilai “counter bean” dapat meningkatkan di
perusahaan tersebut. Dengan asumsi bahwa efisiensi proses dan inovasi eksploitatif
akan indikator kinerja lebih cocok untuk perusahaan mengikuti strategi kepemimpinan
biaya, studi masa depan bisa membedakan berbagai jenis akuntan manajemen di
perusahaan-perusahaan berikut strategi yang berbeda dalam hubungan untuk eksploitasi
dan eksplorasi.
Masalah serupa menyangkut hubungan negatif yang diamati antara sentralisasi
dan BPMA. Ini menunjukkan bahwa permintaan organisasi untuk desentralisasi
pembuatan deci-sion lokal menghasilkan kebutuhan untuk dukungan mitra bisnis
yang lebih besar dari akuntan manajemen. Sementara ini bukti melengkapi temuan
dari Chang et al. (2014) Yang menemukan desentralisasi yang negatif terkait
dengan tugas-tugas fidusia tradisional akuntan, studi masa depan bisa membangun
hasil ini dan menyelidiki, untuk ujian-ple, hasil kinerja kesesuaian antara struktur
organisasi dan peran akuntan manajemen.
Akses terbuka Artikel ini didistribusikan di bawah ketentuan Creative Commons Atribusi 4.0 Interna-tional
License (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/), Yang memungkinkan penggunaan tak terbatas,
distribusi, dan reproduksi dalam media apapun, asalkan Anda memberikan kredit sesuai dengan penulis asli (s)
dan sumber, menyediakan link ke lisensi Creative Commons, dan menunjukkan jika perubahan yang dilakukan.
instrumen survei (disingkat)
Tujuan dari MAS
Daftar 15 sistem manajemen akuntansi yang berbeda (misalnya Anggaran, non-

keuangan langkah per-Formance, ABC, BSC, dan lain-lain) telah disampaikan kepada
responden. Kemudian pertanyaan berikut diminta: teknik akuntansi manajemen dapat
digunakan untuk berbagai keperluan. Di perusahaan Anda, seberapa sering disebutkan
sebelumnya mengelola-ment teknik akuntansi yang digunakan untuk melakukan hal
berikut (1 Jangan pernah untuk tujuan ini, 2
123
240 T.
Paskah
Jarang untuk tujuan ini, 3 Kadang-kadang untuk tujuan ini, 4 Sering untuk tujuan
ini, 5 Sangat sering untuk tujuan ini, 9 Do tidak tahu).
pemantauan
1. Melacak kemajuan menuju tujuan
2. hasil Monitor
3. Membandingkan hasil dengan harapan
perhatian berfokus
4. Mengikat bersama-sama organisasi
5. Memungkinkan organisasi untuk fokus pada faktor penentu keberhasilan
6. Aktifkan diskusi dalam pertemuan
7. Aktifkan tantangan terus-menerus dan debat
pengambilan keputusan strategis
8. Membuat keputusan strategis ketika respon segera diperlukan
9. Membuat keputusan strategis bila ada cukup waktu untuk analisis
10. Mengantisipasi arah masa depan perusahaan
legitimasi
11. Konfirmasi pemahaman Anda tentang bisnis
12. membenarkan keputusan
13. Verifikasi asumsi (misalnya dalam kasus bisnis)
14. Memvalidasi sudut pandang Anda
Strategi
Apakah isu-isu berikut lebih atau kurang penting bagi perusahaan Anda,
dibandingkan dengan pesaing dalam bisnis utama Anda (1 Far kurang, 2 Kurang, 3
Mirip, 4 Lebih, 5
Jauh lebih, 9 Do tidak tahu)?
1. Pengiriman tepat waktu
2. Menyediakan baik layanan purna jual dan dukungan
3. Produk dan layanan selalu tersedia bagi pelanggan
4. Menyediakan produk berkualitas tinggi dan layanan
5. Jadilah fleksibel dengan volume produksi
Sebuah
6. Memperkenalkan produk baru
Sebuah
7. Membuat fitur produk yang unik
Sebuah
8. Menyesuaikan produk dan jasa untuk kebutuhan pelanggan
9. Harga rendah
10. biaya produksi yang rendah
a Item turun dari analisis
Peran akuntansi manajemen

Berapa banyak waktu rata-rata melakukan keuangan dan manajemen
pengeluaran akuntansi pada kegiatan berikut selama satu tahun di perusahaan
Anda? Silakan mendistribusikan 100 poin.
1. Akuntansi dan pelaporan (pemrosesan transaksi, menggabungkan keuangan
TRANSAKSI-tions di buku besar, kontrol keuangan, menyiapkan laporan tahunan)
123
2. akuntansi manajemen dan kontrol (perencanaan, peramalan, penganggaran,

target yang ditetapkan-ting, analisis, pelaporan manajemen, scorecard seimbang)
3. manajemen risiko dan kepatuhan (Sarbanes-Oxley, COSO, perusahaan gover-
nance, manajemen risiko, kepatuhan terhadap peraturan, pajak)
4. analisis strategis (perencanaan strategis, merger, akuisisi dan divestasi,
penganggaran cap-ital)
5. Pendanaan (hubungan investor, pembiayaan utang, treasury, manajemen modal
kerja, berbicara dengan bank, mengelola struktur modal)
6. Lainnya (misalnya administrasi sistem keuangan, sistem ERP, manajemen
orang, outsourcing / layanan bersama)
eksplorasi Inovasi
Harap menunjukkan sejauh mana Anda setuju atau tidak setuju dengan negara-
KASIH berikut pada skala dari 1 (sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat setuju), 9 tidak
tahu.
1. Dalam perusahaan saya ada penekanan kuat pada penelitian, pengembangan dan
inovasi
2. perusahaan saya mengembangkan banyak produk atau jasa baru dalam 5 tahun
terakhir
3. Perubahan lini produk telah dramatis dalam 5 tahun terakhir
Sentralisasi
Silakan menilai apa itu umumnya seperti untuk karyawan untuk bekerja di
perusahaan Anda dengan menunjukkan sejauh mana Anda setuju atau tidak setuju
dengan pernyataan berikut pada skala dari 1 (sangat tidak setuju) sampai 5 (sangat
setuju), 9 tidak tahu .
1. Ada dapat sedikit tindakan yang diambil sampai supervisor menyetujui
keputusan
2. Orang-orang yang ingin membuat keputusan sendiri akan cepat berkecil
3. Bahkan hal-hal kecil telah dirujuk ke seseorang yang lebih tinggi dalam hirarki
untuk persetujuan
4. Orang harus bertanya bos sebelum melakukan hampir apa saja
tahap siklus hidup

Selama hidup mereka, perusahaan dapat pada tahap perkembangan yang
berbeda. Menurut Anda, apa tahap siklus hidup adalah perusahaan Anda terletak
pada saat ini? Silakan pilih tepat satu pilihan.
1. Lahir (Firm adalah <berusia 10 tahun, memiliki struktur informal dan
didominasi oleh manajer pemilik-)
2. Growth (pertumbuhan tinggi penjualan (> 15%), struktur fungsional
terorganisir, awal untuk-malization kebijakan)
3. Kematangan (Moderate pertumbuhan penjualan (<15%), organisasi yang lebih
birokratis)
Referensi
Ahrens, T. (1997). intervensi strategis akuntan manajemen: Praktek Sehari-hari dari bir Inggris dan
Jerman. Eropa Akuntansi Review, 6 (4), 557-588.
Ahrens, T., & Chapman, CS (2007). Manajemen akuntansi sebagai praktek. Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat, 32 (1), 1-27.https://doi.org/10.1016/j.aos.2006.09.013.
123
242 T.
Paskah
Anderson, EW, Fornell, C., & Mazvancheryl, SK (2004). Kepuasan pelanggan dan nilai pemegang saham.
Journal of Marketing, 68(4), 172-185.
Anthony, RN, Govindarajan, V., Hartmann, FGH, Krause, K., & Nilsson, G. (2014). sistem kontrol
manajemen. London: McGrawHill Perguruan Tinggi.
Argyris, C. (1977). sistem informasi pembelajaran dan manajemen organisasi. Akuntansi, Organization-
tions dan Masyarakat, 2 (2), 113-123.https://doi.org/10.1016/0361-3682(77)90028-9.
Bedford, DS (2015). sistem pengendalian manajemen di seluruh modus yang berbeda inovasi: Implikasi
untukkinerja perusahaan. Manajemen Penelitian Akuntansi, 28, 12-
30.https://doi.org/10.1016/j.mar.2015. 04,003.
Bedford, DS, Bisbe, J., & Sweeney, B. (2019). sistem pengukuran kinerja sebagai generator darikonflik
kognitif di perusahaan ambidextrous. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat.https://doi.org/10.
1016 / j.aos.2018.05.010.
Bedford, DS, Malmi, T., & Sandelin, M. (2016). efektivitas pengendalian manajemen dan strategi:
Sebuahanalisis empiris dari paket dan sistem. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 51, 12-
28.https: // doi.org/10.1016/j.aos.2016.04.002.
Bendoly, E., Rosenzweig, ED, & Stratman, JK (2009). Efisiensi penggunaan informasi perusahaan
untuk keuntungan strategis: Sebuah analisis data envelopment. Jurnal Manajemen Operasi, 27 (4),
310-323.
Benner, MJ, & Tushman, ML (2003). Eksploitasi, eksplorasi, dan manajemen proses: The produksi-
tivity dilema ditinjau kembali. Akademi Manajemen Review, 28 (2), 238-256.
Bhimani, A., & Keshtvarz, MH (1999). akuntan manajemen Inggris. Jurnal Manajemen Biaya, 13 (2),
25-31.
Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, MJ (2008). inovasi manajemen. Akademi Manajemen Review, 33
(4), 825-845.
Bisbe, J., & Malagueño, R. (2009). Pilihan sistem kontrol interaktif di bawah mode manajemen inovasi
yang berbeda. Eropa Akuntansi Review, 18 (2), 371-405.
Bisbe, J., & Malagueño, R. (2015). Bagaimana sistem kontrol mempengaruhi proses inovasi produk:
Menelitiperan orientasi kewirausahaan. Akuntansi dan Penelitian Bisnis, 45 (3), 356-386.https: //
doi.org/10.1080/00014788.2015.1009870.
Bisbe, J., & Otley, D. (2004). Efek dari penggunaan interaktif dari sistem pengendalian manajemen pada
inovasi produk. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 29 (8), 709-737.
Burns, J., & Baldvinsdottir, G. (2005). Perspektif kelembagaan peran baru akuntan: saling
Thekontradiksi dan praksis. Eropa Akuntansi Review, 14 (4), 725-757.https://doi.org/10.1080/
09638180500194171.
Byrne, BM (2005). Faktor model analitik: Melihat struktur instrumen penilaiandari tiga perspektif.
Journal of Personality Assessment, 85 (1), 17-32.https://doi.org/10.1207/ s15327752jpa8501_02.
Byrne, BM (2006). pemodelan persamaan struktural dengan Persamaan: konsep dasar, aplikasi, dan
Program-
ming. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Byrne, BM (2013). pemodelan persamaan struktural dengan amos: konsep dasar, aplikasi, dan Program-
ming. Hoboken: Taylor dan Francis.
Byrne, S., & Pierce, B. (2007). Menuju pemahaman yang lebih komprehensif tentang peranakuntan
manajemen. Eropa Akuntansi Review, 16 (3), 469-498.https://doi.org/10.1080/
09638180701507114.
Cadez, S., & guilding, C. (2008). Sebuah penyelidikan eksplorasi dari model kontingensi terintegrasi
akuntansi manajemen strategis. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 33 (7/8), 836-863.
Chang, H., Ittner, CD, & Paz, MT (2014). Peran ganda dari organisasi keuangan: Penentu, efektivitas,
dan pengaruh moderat integrasi sistem informasi. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, 26 (2),
1-32.
Chapman, CS (1997). Refleksi pandangan kontingen akuntansi. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat,
22 (2), 189-205.
Chenhall, RH (2005). Integratif sistem strategis pengukuran kinerja, keselarasan strategis manufaktur,
belajar dan hasil strategis: Sebuah studi eksplorasi. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 30 (5),
395-422.
Chenhall, RH (2009). Akuntansi untuk organisasi horizontal. Dalam CS Chapman, AG Hopwood,
& MD Shields (Eds.), Handbook of manajemen akuntansi penelitian (pp. 1207-1233). Oxford:
Elsevier.
123
Chenhall, RH, Kallunki, J.-P., & Silvola, H. (2011). Mengeksplorasi hubungan antara sistem kontrol
strategi, inno-vasi, dan manajemen: Peran jejaring sosial, budaya inovatif organik, dan kontrol
formal. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, 23 (1), 99-128.
Chenhall, RH, & Langfield-Smith, K. (1998). Hubungan antara prioritas strategis, teknik manajemen
dan akuntansi manajemen: Sebuah penyelidikan empiris menggunakan sistempendekatan.
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 23 (3), 243-264.https://doi.org/10.1016/S0361-3682 (97)
00.024-X.
Chenhall, RH, & Moers, F. (2015). Peran inovasi dalam evolusi akuntansi manajemen danintegrasi ke
dalam kontrol manajemen. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 47, 1-13.https: // doi. org /
10,1016 / j.aos.2015.10.002.
Chenhall, RH, & Morris, D. (1995). keputusan dan komunikasi organik proses dan sistem akuntansi
mengelola-ment dalam organisasi bisnis kewirausahaan dan konservatif. Omega, 23 (5), 485-497.
Cho, H.-J., & Pucik, V. (2005). Hubungan antara inovasi, kualitas, pertumbuhan, profitabilitas, dan nilai
pasar. Strategis Manajemen Journal, 26 (6), 555-575.https://doi.org/10.2307/20142249.
Chotiyanon, P., & de Lautour, VJ (2018). Perubahan peran akuntan manajemen: Menjadi
mitra bisnis. Cham: Palgrave Macmillan.
Cinquini, L., & Tenucci, A. (2010). akuntansi manajemen strategis dan strategi bisnis: A longgarkopel?
Jurnal Akuntansi dan Perubahan Organisasi, 6 (2), 228-259.https://doi.org/10.1108/
18325911011048772.
Cuganesan, S., Dunford, R., & Palmer, I. (2012). praktik akuntansi manajemen strategis dan
strategidalam lembaga sektor publik. Akuntansi Manajemen Penelitian, 23 (4), 245-
260.https://doi.org/10. 1016 / j.mar.2012.09.001.
Curran, PJ, West, SG, & Finch, JF (1996). Kekokohan statistik uji untuk nonnormality dankesalahan
spesifikasi dalam analisis faktor konfirmatori. Psikologis Metode, 1 (1), 16-29.https: // doi. org /
10,1037 / 1082-989X.1.1.16.
Damanpour, F. (1991). inovasi organisasi: Sebuah meta-analisis dari efek penentu dan modera-tor.
Akademi Manajemen Journal, 34 (3), 555-590.
de Harlez, Y., & Malagueño, R. (2016). Menguji efek gabungan dari prioritas strategis, penggunaan
sistem kontrol mengelola-ment, dan latar belakang pribadi pada kinerja rumah sakit. Penelitian
Akuntansi Manajemen, 30 (Maret), 2-17.https://doi.org/10.1016/j.mar.2015.07.001.
Decoene, V., & Bruggeman, W. (2006). keselarasan strategis dan motivasi tingkat menengah manajer
dalam pengaturan balanced scorecard. International Journal of Operations & Manajemen Produksi,
26 (4), 429-448.https://doi.org/10.1108/01443570610650576.
Deshpande, R., & Zaltman, G. (1982). Faktor-faktor yang mempengaruhi penggunaan informasi riset
pasar: Sebuah analisis jalur. Jurnal Riset Pemasaran, 19 (1), 14-31.
Doyle, P. (2000). Nilai berbasis pemasaran. Journal of Strategic Marketing, 8 (4), 299-
311.https://doi.org/ 10,1080 / 096525400446203.
Dunk, AS (2011). inovasi produk, kontrol anggaran, dan kinerja keuangan perusahaan. British
Akuntansi Review, 43 (2), 102-111.https://doi.org/10.1016/j.bar.2011.02.004.
Erhart, R., Mahlendorf, MD, Reimer, M., & Schaffer, U. (2017). Berteori dan menguji efek dua arah:
Hubungan antara pembentukan strategi dan keterlibatan pengendali. Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat, 61, 36-52.https://doi.org/10.1016/j.aos.2017.07.004.
Fornell, C., & Larcker, DF (1981). Mengevaluasi model persamaan struktural dengan variabel teramati
dan kesalahan pengukuran. Jurnal Penelitian Pemasaran, 18 (1), 39-50.
Goretzki, L., & Messner, M. (2018). Backstage dan interaksi frontstage dalam pekerjaan identitas
manajemen akuntan. Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat.https://doi.org/10.1016/j.aos.2018.09.001.
Goretzki, L., Strauss, E., & Weber, J. (2013). Perspektif kelembagaan pada perubahan manajemenperan
profesional akuntan. Penelitian Akuntansi Manajemen, 24 (1), 41-63.https://doi.org/10. 1016 /
j.mar.2012.11.002.
Grabner, I. (2014). desain sistem insentif di perusahaan kreativitas tergantung. Akuntansi Review, 89
(5), 1729-1750.https://doi.org/10.2308/accr-50756.
Granlund, M., & Lukka, K. (1998). Menuju meningkatkan orientasi bisnis: Finlandia manajemen
accoun-tants dalam konteks budaya berubah. Penelitian Akuntansi Manajemen, 9 (2), 185-
211.https: // doi. org / 10,1006 / mare.1998.0076.
Gruca, TS, & Rego, LL (2005). Kepuasan pelanggan, arus kas, dan nilai pemegang saham. Journal of
Marketing, 69 (3), 115-130.
123
244 T.
Paskah
Guenther, TW, & Heinicke, A. (2018). Hubungan antara jenis penggunaan, tingkat kecanggihan, dan
hasil organisasi dari sistem pengukuran kinerja: Peran penting dari pilihan desain. Penelitian
Akuntansi Manajemen.https://doi.org/10.1016/j.mar.2018.07.002.
Hage, J., & Aiken, M. (1967). Hubungan sentralisasi dengan sifat-sifat struktural lainnya. Administrasi
Science Quarterly, 12 (1), 72-92.
Hampton, C. (2015). Memperkirakan dan pelaporan model persamaan struktural dengan data akuntansi
perilaku.
Perilaku Penelitian Akuntansi, 27(2), 1-34.https://doi.org/10.2308/bria-51226.
Hartmann, FGH, & Maas, VS (2011). Efek ketidakpastian tentang peran pengendali dan
anggaran:Sebuah studi eksplorasi. Akuntansi dan Penelitian Bisnis, 41 (5), 439-
458.https://doi.org/10.1080/ 00014788.2011.597656.
Haustein, E., Luther, R., & Schuster, P. (2014). sistem kontrol manajemen di perusahaan inovasi:
Aberdasarkan kerangka sastra. Jurnal Pengendalian Manajemen, 24 (4), 343-
382.https://doi.org/10.1007/ s00187-014-0187-5.
Henri, J.-F. (2006). budaya organisasi dan pengukuran kinerja sistem. Akuntansi, Organization-tions dan
Masyarakat, 31 (1), 77-103.
Hofmann, S., Wald, A., & Gleich, R. (2012). Penentu dan efek dari penggunaan diagnostik dan interaktif
dari sistem kontrol: Sebuah analisis empiris tentang penggunaan anggaran. Jurnal Pengendalian
Manajemen, 23 (3), 153-182.https://doi.org/10.1007/s00187-012-0156-9.
Holthausen, RW, Larcker, DF, & Sloan, RG (1995). Unit inovasi bisnis dan struktur kompensasi
eksekutif: Organisasi, insentif, dan inovasi. Jurnal Akuntansi dan Ekonomi, 19 (2-3), 279-
313.https://doi.org/10.1016/0165-4101(94)00385-I.
Hu, L.-T., & Bentler, PM (1999). kriteria cutoff untuk indeks fit dalam analisis struktur kovarians:
kriteria Conven-tional dibandingkan alternatif baru. Structural Equation Modeling: A Multidisiplin
Journal, 6 (1), 1-55.https://doi.org/10.1080/10705519909540118.
Hughes, P., & Pierce, B. (2006). kontribusi akuntan untuk pengembangan produk baru. Irlandia
Akuntansi Review, 13 (1), 47-68.
ICAEW. (2011). Fungsi keuangan: kerangka kerja untuk analisis. Membiayai inisiatif arah. Tersediadi
secara online http://www.icaew.com/~/media/corporate/files/technical/business%20and
%20financial% 20management / keuangan% 20direction / keuangan% 20function% 20a%
20framework% 20for% 20analysis. ashx. Diperoleh November 19, 2015.
Ittner, CD, & Larcker, DF (1997). strategi kualitas, sistem pengendalian strategis, dan organisasi perfor-
Mance. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 22 (3-4), 293-314.
James, LR, & Brett, JM (1984). Mediator, moderator, dan tes untuk mediasi. Jurnal Psikologi Terapan,
69 (2), 307-321.
James, L., Mulaik, S., & Brett, J. (2006). Sebuah kisah dua metode. Metode Penelitian organisasi, 9 (2),
233-244.
Jansen, JJP, Van Den Bosch, FAJ, & Volberda, HW (2006). inovasi eksplorasi, inovasi eksploitatif, dan
kinerja: Pengaruh anteseden organisasi dan moderator lingkungan. Ilmu Manajemen, 52 (11),
1661-1674.https://doi.org/10.2307/20110640.
Jansen, JJP, Vera, D., & Crossan, M. (2009). kepemimpinan strategis untuk eksplorasi dan eksploitasi:
Peran moderasi dari dinamika lingkungan. Kepemimpinan dan Organisasi Belajar, 20 (1), 5-
18.https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.11.008.
Järvenpää, M. (2007). Membuat mitra bisnis: Sebuah studi kasus tentang bagaimana budaya manajemen
akuntansi berubah. Eropa Akuntansi Review, 16 (1), 99-142.
Jørgensen, B., & Messner, M. (2010). Akuntansi dan strategising: Sebuah studi kasus dari opment
produk barungunan. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 35 (2), 184-
204.https://doi.org/10.1016/j.aos.2009. 04,001.
Kallunki, J.-P., & Silvola, H. (2008). Pengaruh tahap siklus kehidupan organisasi pada penggunaan
kegiatan berbasis biaya. Penelitian Akuntansi Manajemen, 19 (1), 62-79.
Ketchen, DJ, & Shook, CL (1996). Penerapan analisis cluster dalam penelitian manajemen strategis:
Analisis dan kritik. Strategis Manajemen Journal, 17 (6), 441-458.
Kline, RB (1998). Prinsip dan praktek pemodelan persamaan struktural. New York: Guilford Press.
Kumar, V., Venkatesan, R., Bohling, T., & Beckmann, D. (2008). Kekuatan CLV: Mengelola nilai
seumur hidup pelanggan di ibm. Pemasaran Science, 27 (4), 585-
599.https://doi.org/10.2307/40057110.
Lambert, C., & Sponem, S. (2012). Peran, wewenang dan keterlibatan akuntansi manajemen func-tion:
Sebuah perspektif studi kasus beberapa. Eropa Akuntansi Review, 21 (3), 565-589.
123
Mackenzie, SB, Podsakoff, PM, & Podsakoff, NP (2011). pengukuran konstruk dan prosedur validasi di
salah dan penelitian perilaku: Mengintegrasikan teknik-teknik baru dan yang sudah ada. MIS
Quarterly, 35 (2), 293.
Mahlendorf, MD (2014). Diskusi peran ganda dari organisasi keuangan: Penentu, efektivitas, dan
pengaruh moderat integrasi sistem informasi. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, 26 (2), 33-
42.
Malagueño, R., Lopez-Valeiras, E., & Gomez-Conde, J. (2016). Meneliti dampak perencanaan dan
pengendalian kecanggihan pada orientasi inovasi. Dalam Prosiding konferensi tahunan EAA ke-39.
Maret, JG (1991). Eksplorasi dan eksploitasi di organisasi belajar. Organisasi Sains, 2 (1), 71-87.
Miles, R., & Snow, CC (1978). Organisasi strategi, struktur dan proses. New York: McGraw-Hill. Miller, D., &
Friesen, PH (1984). Sebuah studi longitudinal dari siklus kehidupan perusahaan. Ilmu Manajemen,
30(10), 1161-1183.
Morales, J., & Lambert, C. (2013). pekerjaan kotor dan konstruksi identitas: Sebuah studi
etnografimanajemen akuntansi praktek. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 38 (3), 228-
244.https: // doi.org/10.1016/j.aos.2013.04.001.
Nevitt, J., & Hancock, GR (2001). Kinerja bootstrap pendekatan statistik uji model dan parameter estimasi
standard error dalam pemodelan persamaan struktural. Structural Equation Modeling:
A Multidisiplin Journal, 8(3), 353-377.https://doi.org/10.1207/S15328007SEM0803_2.
Podsakoff, PM, Mackenzie, SB, Lee, J.-Y., & Podsakoff, NP (2003). Metode bias umum dalam
penelitian perilaku: Sebuah tinjauan kritis dari literatur dan obat direkomendasikan. Jurnal
Psikologi Terapan, 88 (5), 879.
Porter, M. (1980). strategi bersaing: Teknik untuk industri menganalisis dan pesaing. New York: The
Free Press.
Pengkhotbah, KJ, & Hayes, AF (2004). SPSS dan SAS prosedur untuk memperkirakan efek tidak
langsung di sederhanamodel mediasi. Perilaku Metode Penelitian, Instrumen, & Komputer, 36 (4),
717-731.https: // doi.org/10.3758/BF03206553.
Rabino, S. (2001). kontribusi akuntan untuk tim pengembangan produk: Sebuah studi kasus. jurnalistik
yangnal Teknik dan Teknologi Manajemen, 18(1), 73-90.https://doi.org/10.1016/S0923-4748 (00)
00.034-5.
Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G., & Tushman, ML (2009). ketangkasan luar organisasi: Menyeimbangkan
eksploitasi dan eksplorasi untuk kinerja yang berkelanjutan. Organisasi Sains, 20 (4), 685-695.
Rieg, R. (2018). Tugas, interaksi dan persepsi peran akuntan manajemen: Bukti dari Jerman. Jurnal
Pengendalian Manajemen, 29 (2), 183-220.https://doi.org/10.1007/s00187-018-0266-0.
Saunila, M., Pekkola, S., & Ukko, J. (2014). Hubungan antara kemampuan inovasi dan perfor-Mance:
Efek moderasi pengukuran. International Journal of Produktivitas dan Manajemen Kinerja, 63 (2),
234-249.
Schermelleh-Engel, K., Moosbrugger, H., & Müller, H. (2003). Mengevaluasi fit dari model persamaan
struktural: Tes signifikansi dan kebaikan-of-fit tindakan deskriptif. Metode Penelitian Psikologi
Online, 8 (2), 23-74.
Schreiber, JB, Nora, A., Stage, FK, Barlow, EA, & King, J. (2006). Pelaporan pemodelan persamaan
struktural dan konfirmasi hasil analisis faktor: Sebuah tinjauan. Journal of Educational Research,
99 (6), 323-338.https://doi.org/10.3200/JOER.99.6.323-338.
Shank, JK (2006). manajemen biaya strategis: upsizing, perampingan, dan kanan sizing (?). Dalam A.
Bhimani (Ed.), Isu-isu Kontemporer dalam manajemen akuntansi (pp. 355-379). New York:
Oxford University Press.
Shields, MD, & Young, SM (1994). Mengelola biaya inovasi: Sebuah studi tentang perilaku sadar biaya
dengan R & D profesional. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, 6, 175-196.
Smith, D., & Langfield-Smith, K. (2004). pemodelan persamaan struktural dalam penelitian akuntansi
manajemen: analisis kritis dan peluang. Jurnal Akuntansi Sastra, 23, 49-86.
Taipaleenmäki, J. (2014). Tidak adanya dan varian mode kehadiran manajemen akuntansi dalam
pengembangan produk baru: perbaikan Teoritis dan beberapa bukti empiris. Eropa Akuntansi
Review, 23 (2), 291-334.https://doi.org/10.1080/09638180.2013.811065.
Taylor, A., MacKinnon, D., & Tein, J.-Y. (2008). Pengujian efek dimediasi tiga jalur. Metode Penelitian
Organisasi, 11 (2), 241-269.
Thompson, AA, & Stickland, AJ (1999). manajemen strategis: konsep dan kasus. Boston, MA:
McGraw-Hill Irwin.
123
246 T.
Paskah
Uotila, J., Maula, M., Keil, T., & Zahra, SA (2009). Eksplorasi, eksploitasi, dan kinerja keuangan:
Analisis S & P 500 perusahaan. Strategis Manajemen Journal, 30 (2), 221-231.
van de Ven, AH (1986). masalah sentral dalam manajemen inovasi. Ilmu Manajemen, 32 (5), 590-607.
van der Veeken, HJM, & Wouters, MJF (2002). Menggunakan sistem informasi akuntansi oleh
operasimanajer di sebuah perusahaan proyek. Penelitian Akuntansi Manajemen, 13 (3), 345-
370.https://doi.org/ 10,1006 / mare.2002.0188.
Venkatraman, S. (2015). Kemitraan. Strategic Finance, 97 (2), 47-53.
Windeck, D., Weber, J., & Strauss, E. (2015). Mendaftarkan manajer untuk menerima mitra bisnis:
Peranbenda batas. Jurnal Manajemen dan Tata Kelola, 19 (3), 617-653.https://doi.org/10.1007/
s10997-013-9277-2.
Wolf, S., Weissenberger, BE, Wehner, M., & Kabst, R. (2015). Controller sebagai mitra bisnis dalam
pengambilan keputusan manajerial: Sikap, norma subjektif, dan perbaikan internal. Jurnal
Akuntansi dan Organisasi Perubahan, 11 (1), 24-46.
Ylinen, M., & Gullkvist, B. (2014). Efek dari kontrol organik dan mekanistik di eksplorasi daninovasi
eksploitatif. Penelitian Akuntansi Manajemen, 25 (1), 93-112.https://doi.org/10.1016/
j.mar.2013.05.001.
Zoni, L., & Merchant, KA (2007). Keterlibatan controller dalam manajemen: Sebuah studi empiris di
besarperusahaan Italia. Jurnal Akuntansi dan Perubahan Organisasi, 3 (1), 29-43.https://doi.org/
10,1108 / 18325910710732849.
Penerbit Catatan Springer Nature tetap netral berkaitan dengan klaim yurisdiksi di peta yang
dipublikasikan dan afiliasi institusional.
123

Strategy and Innovation The Mediating Role - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategy and Innovation The Mediating Role - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Pengendalian Manajemen (2019) 30: 213-246

Strategi dan inovasi: peran mediasi

Diterbitkan online: 14 Juni 2019

Kata kunci Perbedaan strategi ·inovasi eksplorasi ·Pengelolaan sistem akuntansi

· mitra bisnis · penelitian · pemodelan persamaan struktural

1 Utrecht University School of Economics, Kriekenpitplein 18-19, 3584 EC Utrecht, Belanda

Hal ini juga diketahui bahwa perusahaan-perusahaan strategi berikut seperti

2 Sastra review dan pengembangan hipotesis

2.1 Hubungan antara strategi diferensiasi dan peran BPMA

strategi bisnis dapat diharapkan mempengaruhi peran bahwa akuntan manajemen

Mereka tidak dianggap terlibat dalam pengambilan keputusan manajerial. Manajemen

hipotesis 1 Sebuah strategi diferensiasi yang positif berkaitan dengan peran

2.2 Hubungan antara peran BPMA dan penggunaan MAS

Hipotesis 2 a / b Peran BPMA berhubungan positif dengan a) penggunaan MAS

studi kasus dengan Goretzki dan Messner (2018) Menggambarkan bagaimana

2.3 Hubungan antara penggunaan MAS dan inovasi eksploratif

Kedua, sastra lebih lanjut menunjukkan bahwa kontrol yang meningkatkan

Hipotesis 3 a / b Penggunaan MAS untuk) perhatian fokus dan b) untuk

oleh Taipaleenmäki (2014) Menunjukkan bahwa praktik akuntansi manajemen

Hipotesis 3 c / d Penggunaan MAS c) untuk legitimasi dan d) untuk pemantauan

3.1 Sampel dan pengumpulan data

Populasi sasaran untuk penelitian ini didefinisikan sebagai perusahaan-perusahaan atau

Berarti rata-rata Berarti rata-rata

Panel B: Perusahaan per industri

di SPSS dan Analisis Faktor Konfirmatori menggunakan estimasi kemungkinan

3.3 Strategi Diferensiasi

Strategi telah dioperasionalkan menerapkan Porter (1980) Diferensiasi / biaya-

3,4 inovasi eksplorasi

3,5 MAS tujuan

Strategi dan inovasi: peran mediasi manajemen ...

Memvalidasi sudut pandang Anda 1.00 5.00 3.17

Verifikasi asumsi 1.00 5.00 3.44 1,04

Strategi dan inovasi: peran mediasi manajemen ...

Panel B: Hasil analisis cluster (N 244)

MAS dapat digunakan, responden pertama kali ditunjukkan daftar 15 sistem

3.6 Peran BPMA

Saya menghitung indeks formatif untuk mengukur sejauh mana akuntan

peran akuntan manajemen, saya mendefinisikan dua kelompok dalam prosedur.

3.7 Variabel kontrol

4.1 normalitas data dan metode estimasi

Sebuah tinjauan univariat skewness dan kurtosis menunjukkan bahwa beberapa

4.2 Model laten penuh

Gambar. 1 model konseptual penelitian

model. Model pengukuran berkaitan dengan sifat-sifat pengukuran instrumen

4.3 Model Pengukuran

tabel 3 matriks korelasi

Diferensiasi (1) 0.727

4.4 Model Struktural

4,5 Pengujian hipotesis

4.6 Uji efek dimediasi tiga jalur

4.7 spesifikasi Alternatif

tabel 4 Uji mediasi

0,354 *** 0,255 ***

tabel 5 Hasil dari struktur Tergantung Independen Hipotesa hipotesis Basis

INNOVATE LEGITIM H3c - - 0.014

Secara total, semua spesifikasi alternatif kecuali model 3 dan 5 dengan

tabel 6 Alternatif Model spesifikasi (N 244)

INNOVATE DIFF 0,186 ** 0,174 ** 0,186 ** 0,174 **

BISNIS CENTR - 0,13 ** - 0,13 ** - 0,13 ** - 0,13 **

INNOVATE BIAYA - 0.031 - 0.031 - 0.031 - 0.031

INNOVATE CENTR - 0,14 * - 0.138 * - 0,14 * - 0.138 *

Perbandingan model alternatif untuk model dasar

5 Kesimpulan dan diskusi

0,354 * 0,255 *

INNOVATE DIFF 0,186 0,174 0,186 0,174

BISNIS CENTR - 0,13 - 0,13 - 0,13 - 0,13