ANALISIS SITUASI (LINGKUNGAN)

Oleh : M Saefulloh, M.Kep., Ns

A. Konsep Perencanaan dan Manjemen Strategis

Strategi adalah apa yang harus dikerjakan, sedangkan taktik adalah bagaimana
cara mengerjakannya. Menurut Stephanie K Marrus seperti yang dikutip oleh Husein
Umar (2001) strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak
yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi disertai penyusunan suatu cara
atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut tercapai.
Menurut Kast dan Rosenweizweig, perencanaan strategis adalah proses
memutuskan didepan, apa yang akan dilakukan dan bagaimana melakukannya.
Sedangkan menurut Kotler dan Andreas, perencanaan strategis adalah proses
manajerial pengembangan dan pemeliharaan kesesuaian strategis antara tujuan
organisasi dan sumber daya serta perubahan peluang dalam pasar.
Adapun menurut Olsen dan Eadie (1982) perencanaan strategis adalah upaya
yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dn tindakan penting yang membentuk
dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entitas lainnya) dan mengapa
organisasi (atau entitas lainnya) mengerjakan hal seperti itu. Dan menurut Duncan
(1996), rencana strategis adalah sebagai suatu proses yang digunakan untuk menelaah
situasi dan mengembangkan tata cara pengambilan keputusan di dalam suatu
organisasi. Hasil dari suatu proses perencanaan strategis adalah suatu rencana atau
strategi dimana kegiatannya meliputi penentuan keseluruhan visi, misi, tujuan,
identifikasi lingkungan eksternal dan lingkungan internal, sehingga dapat
disimpulkan bahwa perencanaan strategis merupakan bagian dari manajemen
strategis.
Menurut David (2001), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu
seni dan ilmu memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional (cross functional) yang memungkinkan bagi
organisasi mencapai tujuannya. Fikus dari manajemen strategis adalah

1
 pengintegrasian manajemen pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi, riset
dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai kesuksesan
organiasasi.
B. Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk
manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan
dan kelemahan organisasi. Perumusan strategi meliputi menentukan misi organisasi,
menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi dan penetapan
modal kebijakan.
1. Visi
Visi organisasi adalah sesuatu kondisi (keadaan atau kata benda) dimasa
mendatang yang akan dicapai oleh suatu organisasi dalam kurun waktu tertentu.
Visi dalam organisasi akan memberikan arah bagi manajer dalam pengelolaan
organisasi. Visi yang baik akan menjadi ciri khas bagi suatu organisasi dan
menggambarkan perbedaan organisasi tersebut dengan organisasi lain. Pernyataan
visi yang jelas (spesifik, terukur, nyata, masuk akal dan dapat diterima secara
ilmiah, ada batasan waktu) akan menggambarkan tujuan organisasi yang jelas
pula, sebaliknya visi yang tidak jelas akan menggambarkan organisasi yang
pengelolaannya asal-asalan tanpa tujuan yang pasti.
2. Misi
Misi organisasi adalah kegiatan-kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi
untuk mencapai visi yang telah digariskan. Pernyataan misi yang disusun dengan
baik mengidentifikasi jangkauan operasional atau kegiatan organisasi dalam
menawarkan produk yang dihasilkan dan pasar yang dilayani. Misi
mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan
umum untuk kelompok utama dalam lingkungan kerja organisasi. Misi
memberitahukan siapa kita dan apa yang kita lakukan.
3. Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang
akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan , dan sebaiknya diukur jika

2
 memungkinkan. Pencapaian tujuan organisasi merupakan hasil dari penyelesaian
misi.
4. Strategi
Strategi organisasi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang
bagaimana organisasi akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan
memaksimalkan keunggulan kompeteitif dan meminimalkan keterbatasan dalam
persaingan dengan organisasi lain.
5. Kebijakan
Kebijakan merupakan pedoman luas yang menghubungkan perumusan strategi
dan implementasi. Kebijakan tersebut diinterpretasi dan diimplementasikan
melalui strategi dan tujuan masing-msing bagian.

C. Kerangka Kerja Analisis Masalah

Menurut Hunger & Wheelen, 2003, kernagka kerja analisis perumusan
strategis meliputi 3 hal, yaitu
1. Input Stage
Input stage merupakan tahap masukan bagi organisasi itu sendiri, kegiatannya
meliputi 4 area
a. Analisis lingkungan eksternal
Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan
daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus
dihindari. Faktor-faktor yang yang dianalisis dalam lingkungan eksternal
dibagi ke dalam 2 kategori yaitu kategori lingkungan jauh/makro dan kategori
lingkungan industri/mikro. Tabel di bawah ini memperlihatkan faktor-faktor
yang dianalisis dalam lingkungan eksternal.

3
 Tabel 1. Faktor-Faktor Yang Dianalisis Dalam Lingkungan Eksternal

Hill & Jones Duncan Pearce & Robinson Husein Umar

1987 1996 1997 2001
Makro/jauh : General environment/ Lingkungan jauh: Lingkungan jauh:
Demografi Health Care 1. Ekonomi 1. Faktor Ekonomi
Global Environment: 2. Sosial 2. Faktor Sosial
Politik 1. Regulatory 3. Politik 3. Faktor Politik
Sosial 2. Primary providers 4. Teknologi 4. Faktor
Ekonomi 3. Secondary 5. Ekologi Teknologi
providers
Mikro/industri : 4. Providers Lingkungan industri: Lingkungan
Competitors representatif 1. Ancaman masuk industri:
Suppliers 5. Technological pendatang baru 1. Pendatang baru
Substituties 6. Individual/patients 2. Pemasok yang 2. Kekuatan
Customer 7. Social kuat Pesaing
8. Political 3. Pembeli kuat 3. Produk
9. Economical 4. Produk substitusi pengganti
10.Competitive 5. Persaingan 4. Kekuatan
sesama industri pembeli
5. Kekuatan
Lingkungan pemasok
operasional: 6. Stakeholders
1. Posisi bersaing
2. Profil pelanggan
3. Penyandang
dana
4. Pelanggan
5. Epidemiolgi

Lingkungan jauh adalah faktor-faktor yang berada di luar atau tidak

berhubungan dengan situai operasional suatu organisasi. Dlam tabel diatas
terlihat bahw faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan dalam lingkungan
jauh pada intinya mencakup faktor politik, ekonomisi, sosial dan teknologi.
Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk
maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman bagi pengembangan
organisasi.
b. Analisis lingkungan internal
Analisis lingkungan internal bertujuan untuk menilai kekuatan dan kelemahan
organisasi. Faktor-faktor internal yang dapat dianalisis disesuaikan dengan
keunikan dan besar kecilnya suatu organisasi. Di bawah ini faktor-faktor yang
dapat dianalisis dari lingkungan internal

Tabel 2. Faktor-Faktor Yang Dianalisis Dalam Lingkungan Internal

4
 Hill & Jones Duncan Pearce & Robinson Husein Umar
1987 1996 1997 2001
1. Manufacturing 1. Budaya 1. Pemasaran 1. Pemasaran
2. Marketing organisasi 2. Keuangan 2. Keuangan
3. Management 2. Manajemen 3. Produksi, 3. Kegiatan produksi
4. R&D secara umum operasi, dan – operasi
5. Human resources 3. Subsistem tehnik 4. SDM
6. Information klinik 4. SDM 5. Sistem informasi
system 4. Keuangan 5. Manajemen mutu manajemen
7. Company 5. Fasilitas fisik 6. Sistem informasi 6.
Infrastructure 6. Sistem 7. Organisasi dan
8. Finance resource informasi manajemen
7. Marketing umum
8. Administrasi
pendukung

Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan beberapa cara yang termasuk

menghitung rasio, mengukur prestasi dan membandingkan dengan periode
sebelumnya serta rata-rata industri. Berbagai tiper survei juga dapat
dikembangkan dan dicatat untuk memeriksa faktor internal seperti moral
karyawan, efisiensi produksi, efektifitas periklanan dan loyalitas pelanggan l.
c. Tujuan jangka panjang
Tujuan atau sasaran jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dengan
menjalankan strategi tertentu. Strategi merupakan tindakan yang diambil
untuk mewujudkan tujuan jnagka panjang. Kerangka waktu jangka panjang
harus konsisten, biasanya 2 – 5 tahun (David, 2002)
Tujuan jangka panjang harus kuantitatif, dapat diukur, realistik, dapat
dipahami, menantang, mempunyai hirarki, dapat dicapai dan serasi di antara
unit-unit organisasi. Masing-masing sasaran harus dihubungkan dengan garis
waktu. Tujuan jangkan panjang sangat dibutuhkan oleh sebuah organisasi
karena tanpa tujuan jangka panjang maka organisasi tidak mempunyai arah
menuju ke suatu akhir yang tidak jelas
d. Analisa SWOT
Matriks SWOT memerlukan key success factor dari lingkungan eksternal dan
internal dengan judgement yang baik. Ada 4 strategi yang dikembangkan
dalam matriks SWOT yaitu strategi SO, WO, ST dan WT dengan penjelesan
sebagai berikut:

5
1) Strategi SO (Strength – Opportunities) adalah menggunakan kekuatan
internal organisasi untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar
organisasi
2) Strategi WO (Weakness – Opportunities) adalah strategi yang bertujuan
untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal organisasi dengan
memanfaatkan peluang-peluang eksternal
3) Strategi ST (Strength – Threats) adalah strategi organisasi untuk
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman internal
4) Strategi WT (Weakness – Threats) adalah strategi untuk bertahan dengan
cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman
Matriks SWOT terdiri dari terdiri dari 9 sel. Empat sel untuk key succes
faktor, 4 sel untuk strategi dan 1 sel yang selalu kosong (terletak di sebelah
kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, WT yang
dikembangkan melalui key succes factor pada sel yang bertuliskan S, W, O
dan T.
Tabel 3. Matriks SWOT
Strengths Weakness
Catatlah kekuatan-kekuatan Catatlah kelemahan-
internal organisasi kelemahan internal organisasi
Opportunities Strategi SO Strategi WO
Catatlah peluang-peluang Daftar kekuatan untuk Daftar untuk memperkecil
eksternal yang ada meraih keuntungan dari kelemahan dengan
peluang yang ada memanfaatkan keuntungan
dari peluang yang ada
Threats Strategi ST Strategi WT
Catatlah ancaman- daftar kekuatan untuk Daftar untuk memperkecil
ancaman internal yang menghindari ancaman kelamahan dan menghindari
ada ancaman

Tahapan penentuan strategi dengan matriks SWOT adalah sebagai berikut:

1) Buat daftar peluang eksternal organisasi
2) Buat ancaman eksternal organisasi
3) Buatlah daftar kekuatan kunci organisasi
4) Buat daftar kelemahan kunci organisasi
5) Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi SO

6
 6) Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WO
7) Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi ST
8) Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WT

2. Matching Stage
a. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Digunakan untuk menyimpulkan dan mengevaluasi hal-hal yang menyangkut
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal organisasi.
Tahapan kerja dari matriks EFE adalah sebagai berikut :
1) Identifikasi faktor eksternal yang mempunyai dampak penting pada
kesuksesan dan kegagalan usaha yang mencakup perihal peluang dan
ancaman
2) Buat pembobotan (weight) untuk setiap faktor antara 0,0 bila tidak penting
dan 1,0 bila semua penting. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0
3) Buat nilai atau rating setiap criticl succes factor antara 1 – 4 dengan arti
nilai sebagai berikut :
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus
4) Kalikan bobot dan rating untuk menentukan skor setiap faktor.
5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi organisasi yang
dinilai. Skor 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan
cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari
ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara skor total 1,0
menunjukkan bahwa organisasi tidak memanfaatkan peluang-peluang
yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

7
 Tabel 4. Matriks EFE
No Critical Succes Factor Bobot Skala Skor
1 2 3 4 5 (3x4)
Peluang
1
2
Ancaman
1
2
Total Nilai

b. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Digunakan untuk menyimpulkan dan mengevaluasi hal-hal yang menyangkut
kekuatan dan kelamahan yang dianggap penting. Penilaian intuitif diperlukan
dalam mengembangkan matriks IFE jadi penampilan dari pendekatan ilmiah
tidak harus diinterpretasikan, berarti in merupakan tehnik yang sangat ampuh.
Pemahaman mendalam mengenai factor-faktor yang dimasukkan lebih
penting daripada angkanya sendiri.
Tahapan kerja dari matriks EFE adalah sebagai berikut :
1) Identifikasi faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan
yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan dan kegagalan usaha
yang mencakup perihal peluang dan ancaman
2) Buat pembobotan (weight) untuk setiap faktor antara 0,0 bila
tidak penting dan 1,0 bila semua penting. Jumlah seluruh bobot harus
sebesar 1,0
3) Buat nilai atau rating setiap criticl succes factor antara 1 – 4
dengan arti nilai sebagai berikut :
1 = kelemahan utama
2 = kelemahan kecil
3 = kekuatan kecil
4 = kekuatan besar
4) Kalikan bobot dan rating untuk menentukan skor setiap faktor.
5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi
organisasi yang dinilai. Skor rata-rata adalah 2,5, bila nilainya dibawah

8
 2,5 mengindikasikan bahwa secara internal organisasi lemah. Sementara
nilai diatas 2,5 mengindikasikan organisasi dalam posisi yang kuat.

Tabel 5. Matriks IFE

No Critical Succes Factor Bobot Skala Skor
1 2 3 4 5 (3x4)
Kekuatan
1
2
Kelamahan
1
2
Total Nilai

c. Matriks Internal – External (IE)

Digunakan untuk memposisikan suatu SBU organisasi ke dalam 9 sel matriks
dengan memperhatikan nilai total EFE dan IFE.
Table 6. Matriks IE
Skor Total IFE
Kuat Sedang Rendah
3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
Tinggi
I II III
Skor 3,0 – 4,0
Total Sedang
IV V VI
EFE 2,0 – 2,99
Rendah
VII VIII IX
1,0 – 1,99

Matriks IE mengimplikasikan 3 strategi:

1) SBU yang berada pada sel I, II, dan IV digambarkan sebagai grow dan
build. Strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market
penetration, market development, product market) dan strategi integratif
(backward integration, forward integration dan horizontal integration)
2) SBU yang berada pada sel III, V dan VII paling baik dikendalikan dengan
strategi-strategi hold dan maintain. Strategi umum yang dipakai adalah
market penetration, dan product development.
3) SBU yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi
harvest atau digestiture.
d. Matriks TOWS (Threats-Opportunities-Weakness-Strengths)

9
 Merupakan matching tool yang penting untuk membantu manager
mengembangkan empat tipe strategi (SO, WO, ST, WT). Pada matriks ini
menentukan faktor kunci sukses untuk lingkungan eksternal, sedangkan
lingkungan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan
judgment yang baik/tepat. Sementara tidak ada satupun matching tool yang
dianggap paling baik.
e. Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
Digunakan untuk memetakan kondisi organisasi dengan menggunakan model
yang dipresentasikan dengan mengunakan sebuah diagram cartesius yang
terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke
empat kuadran itu adalah dengan menunjukkan apakah hasil analisisnya akan
mengindikasikan pemakaian strategi agressive, conservative, defensive atau
competitive bagi organisasi

3. The Decision Stage

Pada tahap ini matriks yang digunakan adalah QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix). Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternative
mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM mengunakan input dari analisis pada
stage 1 dan matching result pada stage 2 yang memberikan informasi untuk analisis
selanjutnya melalui QSPM.
QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk
melakukan evaluasi pilihan strategi alternative secara obyektif, berdasarkan key
success factors internal – eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti
formulasi strategi lainnya, QSPM juga membutuhakn intuitive judgment yang
baik/tepat.
Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:
a. Buatlah daftar SWOT (diambil dari matriks EFE dan IFE)
b. Cantumkan bobot
c. Pelajari hasil analisis SWOT dan tulis alternative strategi
d. Tentukan nilai AS (attractive score)
Nilai 1 = tidak atraktif atau tidak ada keterkaitan

10
 Nilai 2 = mungkin atraktif atau mungkin ada keterkaitan
Nilai 3 = atraktif atau ada keterkaitan
Nilai 4 = sangat atraktif atau sangat terkait
e. Hitung TAS (total attractive score)
f. Hitung jumlah total TAS dan bandingkan strategi mana yang TASnya paling
banyak
g. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang
tertinggilah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan
bahwa alternatif strategi tersebut menjadi pilihan terakhir.

Tabel 7 Matriks QSPM

Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi I Strategi II Strategi III
Sukses AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
1. ............
2. ............
Ancaman
1. ............
2. ............
Kekuatan
1. ................
2. ................
Kelemahan
1. ...................
2. ...................
Jumlah xxx xxx xxx

Tabel 2.3
Analisis Lingkungan RSMM Bogor Periode Oktober 2008

Analisis Lingkungan Internal Bobot Rating Skor

11
Kekuatan (Strength)
Ditetapkanya RSMM menjadi PPK BLU oleh Menkes RI 0.10 4 0.40
Kuantitas dan kualitas SDM yang cukup memadai 0.10 4 0.40
Memiliki pelayanan unggulan di bidang kesehatan jiwa dan 0.10 4 0.40
NAPZA
Pelayanan penunjang yang memadai 0.05 4 0.20
Dijadikan sebagai rujukan nasional pelayanan kesehatan 0.05 3 0.15
jiwa
Memiliki 2 orang tenaga Magister Kepemimpinan dan 0.05 3 0.15
Manajemen Keperawatan
Memiliki tim Diklat yang terus berupaya meningkatkan dan 0.05 3 0.15
mengembangkan kemampuan SDM keperawatan
Sebagai lahan pendidikan, kegiatan praktek dan penelitian 0.05 3 0.15
bagi beberapa institusi pendidikan keperawatan terutama
program magister kepemimpinan dan manajemen
keperawatan dan spesialis keperawatan jiwa
Adanya kerjasama dengan FIK UI yang terus berupaya 0.1 4 0.40
melakukan berbagai inovasi dalam pemberian pelayanan
keperawatan
Penerapan MPKP di hampir semua ruang rawat inap 0.03 3 0.09
psikiatri
Adanya UGD dan poliklinik psikiatri 0.05 3 0.15
Adanya pelayanan umum (bagian umum) dalam penyediaan 0.05 4 0.20
pelayanan kesehatan bagi masyarakat
Adanya panitia mutu di lingkungan RSMM 0.05 4 0.20
Kelemahan (Weakness)
Proporsi perbandingan antara tenaga professional (S1) dan 0.05 1 0.05
nonprofessional (DIII) masih sangat tinggi
Belum semua orang dalam sistem organisasi RSMM 0.02 1 0.02
memahami tentang perubahan RSMM menjadi BLU dalam
bidang pelayanan kesehatan
Belum semua orang dalam sistem organisasi RSMM 0.03 1 0.03
memahami tentang implikasi BLU terhadap pelayanan
kesehatan yang diberikan kepada masyarakat oleh RSMM
Belum optimalnya fungsi panitia mutu 0.05 2 0.10
Masih adanya ruang rawat psikiatri yang belum menerapkan 0.02 1 0.02
MPKP
Total 1.00 3.16
Analisis Lingkungan Eksternal Bobot Rating Skor
Peluang (Opportunity)
Akses mudah dijangkau 0.20 4 0.80
Sudah terkenal di kalangan masyarakat dalam penyediaan 0.20 4 0.80
pelayanan kesehatan jiwa
Berdirinya berbagai institusi pendidikan kesehatan yang 0.15 4 0.60
berkaitan dengan penyediaan SDM kesehatan

12
Akan diberlakukannya pasar bebas Asia mulai tahun 2010 0.10 3 0.30
Adanya kesepakatan bersama antar rumah sakit bahwa 0.10 3 0.30
model asuhan yang diterapkan menggunakan model
keperawatan profesional
Adanya desa siaga jiwa 0.05 3 0.15
Usaha pemerintah dalam program promotif dan preventif 0.05 2 0.10
terhadap berbagai penyakit yang terjadi di masyarakat
Ancaman (Threat)
Persaingan dengan rumah sakit lain dalam penyediaan jasa 0.03 2 0.06
pelayanan kesehatan umum
Diberlakukannya Undang-Undang Praktek Kedokteran 0.05 1 0.05
Adanya Undang-Undang Perlindungan Konsumen 0.05 1 0.05
Semakin kritis dan tingginya tuntutan masyarakat terhadap 0.02 2 0.04
mutu pelayanan kesehatan
Total 1.00 3.25

13