RANGKUMAN MATA KULIAH MANAJEMEN

STRATEGI
IMPLEMENTASI STRATEGI

DISUSUN OLEH :
( KELOMPOK 3 )

RISKA PUTRI UTAMI (A031171035)

MUSLIANI (A021171033)
MUTHMAINNAH JAMALUDDIN (A031171327)
AULIYA FEBRIANI (A031171504)
ANDI ANNISA MELISA (A021181045)
HESTI INDAH ANGGRAENI (A021181346)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2020
A. HAKIKAT IMPLEMENTASI STRATEGI

Formulasi Strategi Implementasi Strategi

Memfokuskan pada sumber daya yang Memfokuskan pada sumber daya yang digunakan selama
akan digunakan organisasi berjalan

Memfokuskan pada efektivitas Memfokuskan pada efisiensi

Proses intelektual Proses operasional

Membutuhkan keterampilan intuitif dan Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan

analisis

Mengkoordinasi beberapa individu Mengkoordinasi seluruh individu dalam organisasi

dalam organisasi

B. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI IMPLEMENTASI MANAJEMEN

STRATEGIS
 Kebijakan
 Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya
menuju pencapaian tujuan tersurat
 Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan
administratif yang dapat diambil untuk memberi sanksi dan penghargaan atas
perilaku individu
 Alokasi Sumber Daya
 Alokasi sumber daya merupakan kegiatan utama dari manajemen strategis
 Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang efektif:
- Perlindungan berlebihan atas sumber daya
- Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek
- Politik organisasi

2
 - Sasaran strategi yang kabur
- Keengganan mengambil risiko
 Manajemen Konflik
Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan melibatkan siapa saja dalam
manajemen strategis
 Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:
- Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan harapan konflik akan
selesai dengan sendirinya; bisa dilakukan juga dengan memisahkan aktor yang
berkonflik
- Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik;
kompromi; mediasi
- Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik sebagai
pembelajaran
 Kecocokan Struktur dan Strategi
Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya
Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:
 Terlalu banyak hirarki
 Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta
 Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk menyelesaikan konflik-konflik
antardepartemen
 Terlalu luas rentang kendali
 Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai

 Restrukturisasi dan Reengineering

Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada dalam
organisasi.
Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan istilah berbeda-beda:
 Downsizing
 Rightsizing
 Delayerin

3
 Restrukturisasi dalam sektor publik potensial melahirkan konflik

 Reengineering (Rekayasa Ulang)

Reengineering menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan
proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Secara
teoritis, potensi konflik pada proses reengineering lebih kecil daripada restrukturisasi .
 Gaji dengan Strategi
Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem penggajian dengan kinerja strategi. Akan
tetapi, memberikan bonus atas pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang
merupakan hal yang lazim

C. RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

 Mengelola Resistensi pada Perubahan
Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan
 Strategi perubahan paksa (force change strategy)
 Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
 Strategi perubahan rasional (rational or self-interest change strategy)
D. 8 KESALAHAN MANAJER DLM MEMIMPIN PERUSAHAAN

1. Tidak mampu menandaskan a sense of urgency

2. Tidak mampu menciptaka koalisi pemandu yang kuat (powerful guiding coalition) yang
terdiri dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim (sebagai agen
perubah) dan memimpin upaya perubahan.

3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan

strategi yang diperlukan dalam mencapainya.

4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan tak mampu member teladan dalam
menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perusahaan.

5. Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru (terutama disebabkan oleh
yang disebut penulis lain sebagai cultural lag).

4
 6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek
sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, atau kurang memberi pengakuan dan
penghargaan bagi karyawan yang terlibat.

7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdampak matinya momentum,

berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama.

8. Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perusahaan.

E. TAKTIK MENGATASI PENOLAKAN PERUBAHAN

1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara tuntas

tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua
karyawan.

2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan.

Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu bentuk konseling

kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas terjadinya perubahan

4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.

5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.

F. MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP

a. ISO 14000
 ISO 14000 adalah standar internasional tentang sistem manejemen lingkungan
(Rothery, 1995) yang sangat penting untuk di ketahui dan di laksanakan oleh
seluruh sektor industri.
 Pada prinsipnya sistem standar ini ingin menampung tuntutan masyarakat akan satu
sistem standardisasi di bidang lingkungan agar syarat-syarat lingkungan yang

5
 ditetapkan oleh negara-negara di dunia tidak menghambat perdagangan (technical
barriers to trade).
 Kendati demikian aturan ini tetap bersifat sukarela.
b. Standar Manajemen Lingkungan
1. Environmental Management System (EMS) -ISO 14001s/d 14004
2. Environmental Auditing (EA) - ISO 14010s/d 14014
3. Environmental Labelling (Ecolabel) - ISO 14020 s/d 14024
4. Life Cycle Assesment (LCA) - ISO 14040
5. Environmental Performance Evaluation - ISO 14030
c. Audit Lingkungan Hidup
 Audit lingkungan hidup adalah suatu proses evaluasi yang dilakukan oleh
penanggung jawab usaha dan/atau kegiatan untuk menilai tingkat ketaatan terhadap
persyaratan hukum yang berlaku dan/atau kegiatan yang bersangkutan.
 Definisi diatas diambil dari UU 23/1997 dan memberi kesan seakan-akan Audit
Lingkungan Hidup hanyalah bersifat pengkajian pentaatan (compliance audit)
semata-mata.
 Audit lingkungan sesungguhnya terdiri dari berbagai jenis audit yang diterapkan
untuk kepentingan dan tujuan yang khusus, seperti; audit untuk kajian efisiensi
penggunaan energi (energy audit), audit produksi bersih (cleaner production audit),
dsb.
d. Ekolabel
 Pada dasarnya ekolabel adalah suatu bentuk sertifikasi berupa pemberian tanda
(label) pada suatu produk dengan maksud ingin menggambarkan bahwa produk
tersebut telah dihasilkan dengan memenuhi syarat-syarat ramah lingkungan yang
ditetapkan oleh lembaga sertifikasi yang memberikan sertifikat tersebut.
 Ekolabel di German telah diterapkan sejak pertengahan tahun 1970-an dalam dunia
bisnis sebagai piranti sukarela.

G. MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI

6
Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan menekankan, dan membangun
berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada mendukung strategi baru. Schein menunjukkan
bahwa elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk mengkaitkan budaya dengan strategi
yaitu:
1. Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromosikan,
mengeluarkan,memensiunkan.
2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.
3. Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan.
4. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan.
5. Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang tegas.

a. Mengelola Budaya Organisasi

 Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat dibentuk dengan
memperhatikan hal-hal berikut
 Filosofi pendirian organisasi
 Desain ruang dan bangunan
 Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan
 Sistem kompensasi dan status
 Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang dan kejadian
penting
 Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan
 Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting
b. Sharing Assumption Budaya Organisasi
- Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian Korpri untuk PNS, batik PGRI
yang menjadi ciri khas organisasi tersebut.
- Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap, ungkapan slogan, pemeo seprti
didunia pendidikan terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun thoyibatun wa
robbun ghoffur diperguruan muhammadiyah.

7
 - Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk aktifitas
rutin yang menjadi ciri khas suatu organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi,
nguopin di Bali.
- Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan selamat, acara wisuda
mahasiswa dan lain sebagainya.

c. Mewujudkan Tertanamnya Budaya

 Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep yang muncul.
 Menentukan batas-batas antar kelompok.
 Distribusi wewenang dan status.
 Mengembangkan syariat, tharekat dan ma’rifat yang mendukung norma
kebersamaan.
 Menentukan imbalan dan ganjaran
 Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.

d. Strategi Produksi
 Secara garis besar, proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan (input,
sumber daya produksi) dalam proses dengan menggunakan metode tertentu untuk
menghasilkan keluaran (output, barang maupun jasa) yang sesuai dengan ketentuan.
 Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan
angkutan, asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb menjalankan juga kegiatan
produksi.
 Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi sehingga
kelima kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan
konsisten.
 Strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu; Misi, Kompetensi, Tujuan dan
Kebijakan.
e. Just In Time

8
  Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk
menghasilkan produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada
tempat dan waktu yang tepat.
 Just in Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku cadang
yang diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang
diperlukan dan hanya dalam jumlah yang diperlukan.
 Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat mendekati
persediaan nol.
 4 Jenis Pemborosan Dalam Produksi
 Sumberdaya produksi terlalu banya
 Produksi berlebihan
 Persediaan terlalu banyak
 Investasi modal yang tak perlu

f. Tujuan Utama JIT

 Zero Defect (tidak ada barang yang rusak)
 Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)
 Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)
 Zero Handling (tidak ada penanganan)
 Zero Queues (tidak ada antrian)
 Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)
 Zero Lead Time (tidak ada lead time)

H. MASALAH-MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA SAAT PENERAPAN

STRATEGI
Manajemen SDM

 Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen

bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi,

9
 uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya
manusia) yang mengelola factor produksi lainnya tersebut.

 Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi
karyawan yang terampil dan ahli.

 Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan
menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut
Manajemen SDM.

Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan

 Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa Inggris sering
disebut dengan ESOP, merupakan suatu program yang memungkinkan partisipasi
karyawan untuk memiliki saham perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka
bekerja.

 Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain dengan memberikan
saham secara cuma-cuma (stock grant), menjual saham kepada karyawan, atau dengan
memberikan opsi kepada karyawan untuk membeli saham perusahaan selama periode
tertentu.

PKSK

 PKSK dilakukan pertama kali pada tahun 1950 di Amerika Serikat, dan saat ini telah
menjadi praktek yang umum dilakukan dalam dunia usaha baik di negara maju maupun
di negera berkembang.

 Dengan adanya kepemilikan karyawan pada perusahaan atau induk perusahaan tempat
mereka bekerja, diharapkan motivasi dan komitmen para karyawan akan meningkat
sehingga pada akhirnya juga akan meningkatkan nilai perusahaan.

10
11