CHAPTER 10

SISTEM INFORMASI PENDANAAN

10.1 Pendahuluan

Dalam Bab 6, kami membahas perencanaan strategis sistem informasi (SI)

proses. Perencanaan sistem informasi strategis melibatkan identifikasi arah jangka

panjang penggunaan dan manajemen sistem informasi dalam organisasi. Ini

memberikan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan dan proyek pilihan.

Dalam kerangka kerja ini, perusahaan mengembangkan rencana operasional

tahunan dan anggaran untuk memprioritaskan pengeluaran sistem informasi.

Sebagai seorang manajer,

Anda perlu memahami bagaimana penganggaran dan penentuan prioritas

proses bekerja sehingga Anda dapat memaksimalkannya. Terlalu sering kita lihat

organisasi mendanai sistem informasi menggunakan metrik sederhana, seperti

persentase dari pendapatan atau kenaikan tetap dari anggaran tahun sebelumnya.

Meskipun metrik ini memiliki tempat dalam proses penganggaran, anggaran

tahunan adalah kesempatan untuk secara resmi mengevaluasi proyek yang

bersaing dan membuat (terkadang sulit) keputusan penentuan prioritas

komprehensif yang perlu diselaraskan sistem informasi dengan strategi

perusahaan. Perusahaan yang gagal melakukannya melewatkan kesempatan untuk

menawarkan panduan dan mandat yang jelas untuk IS fungsi. Konsekuensinya

adalah bahwa kurangnya arah dan upaya kohesif akan menurunkan layanan

(dalam banyak kasus mengarah pada kegagalan langsung) dan melemahkan

semangat profesional IS perusahaan.

10.2 Tata Kelola Sistem Informasi

Tata kelola sistem informasi secara umum didefinisikan sebagai

seperangkat keputusan hak dan kerangka kerja akuntabilitas panduan yang

dirancang untuk memastikan IT sumber daya digunakan secara tepat dalam

organisasi.2 Tata kelola TI di Indonesia perusahaan modern memiliki dua aspek

utama: manajemen risiko penurunan dan menumbuhkan potensi naik. Aspek

pertama, tata kelola risiko TI, adalah berkaitan dengan keputusan untuk

meminimalkan ancaman (mis., risiko keamanan) dan kegagalan (mis.,

implementasi proyek yang gagal).

Sisi kedua, IT tata kelola nilai, berkaitan dengan memaksimalkan nilai

investasi TI dan kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya sistem

informasinya. Sementara untuk pengamat biasa akan tampak jelas bahwa dewan

direktur dalam suatu organisasi perlu memperhatikan informasi sistem dan

keputusan TI, salah satu temuan penelitian yang paling bertahan lama adalah itu

sebagian besar dewan direksi melepaskan tugas ini. Misalnya, CEO dianggap

sebagai juara transformasi digital, dan CIO semakin memainkan peran strategis,

keduanya mengakui peran penting yang dimainkan TI di perusahaan mereka

keberhasilan. Namun, kurang dari 20% responden melaporkan puas dengan

tingkat keahlian saat ini.

Panitia acara

Organisasi yang lebih besar sering meresmikan keterlibatan manajemen

dalam pengambilan keputusan sistem informasi dengan membentuk komite

pengarah. Itu panitia pengarah mempertemukan perwakilan dari berbagai pihak

area fungsional, CEO (atau staf manajemen umum lainnya), dan IS utama

profesional (mis., CIO) yang berkumpul secara teratur untuk memberikan

panduan kepada IS berfungsi dan berbagi tanggung jawab untuk menyelaraskan

upayanya dengan strategi bisnis yang lebih besar.

Panitia pengarah biasanya tempat di mana kasus-kasus bisnis disajikan

untuk persetujuan atau sebagai filter sebelum penganggaran proses. Ini adalah

komite pengarah yang membuat keputusan tentang investasi pendekatan,

portofolio, dan risiko. Selain itu, pada umumnya bertanggung jawab untuk

memprioritaskan investasi. Komite pengarah juga merupakan yang utama

penerima dan evaluator kemajuan selama pengembangan sistem dan upaya

implementasi.

10.3 Sistem Informasi Pendanaan

Seperti halnya aset organisasi lainnya, perusahaan harus memperhitungkan

dan mendanai aset dan pengeluaran sistem informasi. Sistem informasi biasanya

dirancang, dibangun, diimplementasikan, dan dikelola untuk mencapai beberapa

tujuan bisnis (mis., meningkatkan efisiensi lantai pabrik, meningkatkan efektivitas

penjualan, dan pembelian kembali pelanggan). Pengecualian disediakan oleh

layanan bersama (mis., keamanan, perencanaan dan administrasi, inisiatif

kesinambungan bisnis) dan investasi infrastruktur.

Ada tiga metode utama yang digunakan oleh modern organisasi untuk

mendanai sistem informasi: tolak bayar, alokasi, dan atas. Masing-masing

menawarkan kelebihan dan kekurangan. Semakin strategis peran yang dimainkan

oleh TI dan peningkatan difusi infrastruktur cloud dan layanan telah mendorong

organisasi untuk mengembangkan metode pendanaan mereka.

Pengembalian beban

Pendekatan tolak bayar meminta penagihan langsung sistem informasi

sumber daya dan layanan ke fungsi organisasi atau departemen yang

menggunakan mereka. Itu didasarkan pada prinsip bayar per penggunaan.

Misalnya, sebuah departemen mungkin dibebankan untuk biaya jaringan

berdasarkan volume lalu lintas itu memulai dan untuk perangkat lunak

produktivitas pribadi berdasarkan jumlah lisensi aplikasi perangkat lunak

bersamaan yang dijalankannya. Sementara beberapa pendekatan untuk tolak bayar

telah dikembangkan, keuntungan utama dari mekanisme ini adalah keadilan yang

dirasakan dan akuntabilitas yang mereka buat untuk pengguna dan fungsi SI.

Lain Keuntungan dari sistem semacam itu adalah tingkat kontrol yang

mereka berikan kepada manajer, siapa dapat secara proaktif mengontrol

pengeluaran sistem informasi fungsinya. Namun, mempertahankan mekanisme

penetapan biaya yang rinci dapat menghasilkan biaya langsung dan tidak langsung

yang substansial, termasuk biaya pelacakan dan untuk audit dan penyelesaian

sengketa biaya.

Alokasi

Pendekatan alokasi memerlukan penagihan langsung sistem informasi

sumber daya dan layanan ke fungsi organisasi atau departemen yang

menggunakan mereka. Namun, alih-alih metrik bayar per penggunaan, metrik

menghitung alokasi berdasarkan pada indikator yang lebih stabil seperti ukuran,
pendapatan, dan jumlah pengguna. Misalnya, jaringan hotel mungkin

membebankan biaya hotel individu di rantai pada dasar jumlah kamar. Rantai

gerai ritel mungkin membebani setiap unit persentase tetap dari pendapatan atau

luas persegi.

Overhead

Pendekatan overhead memperlakukan sistem informasi sebagai beban

Bersama diambil dari anggaran keseluruhan organisasi daripada dibayar oleh

setiap unit. Ini adalah pendekatan paling sederhana untuk sistem informasi

pendanaan keputusan dibuat setahun sekali selama proses persetujuan anggaran.

Juga memberikan kontrol paling besar pada fungsi IS atas keputusan pengeluaran.

Sebagai akibatnya, fungsi IS lebih cenderung untuk bereksperimen dan

mengevaluasi teknologi baru. Kelemahan utama dari pendekatan overhead adalah

kurangnya akuntabilitas untuk area fungsional dan departemen IS.

Di satu sisi, sejak itu pengguna tidak ditagih secara langsung, mereka

cenderung mengelola secara proaktif penggunaan dan filter permintaan mereka

untuk layanan dan proyek baru. Apalagi mereka sebagian besar tetap tidak

menyadari dampaknya terhadap keseluruhan anggaran SI, yang sering mengarah

pada kesalahpahaman tentang biaya sumber daya TI dan yang wajar harapan

untuk layanan. Di sisi lain, karena fungsi IS memiliki sedikit akuntabilitas ke area

fungsional individu, itu lebih cenderung kurang responsif dan menawarkan

layanan yang lebih buruk.

10.4 Proses Penganggaran dan Prioritas Proyek

 Proses penganggaran tahunan adalah alat yang digunakan organisasi untuk

berkomunikasi merencanakan dan menegakkan sistem kontrol. Sebagai alat

perencanaan, anggaran menyediakan penilaian dari apa yang perusahaan percaya

akan aliran keuangan masa depan. Sebagai mekanisme kontrol, anggaran

membantu mendorong dan menegakkan spesifik perilaku. Lebih halus, anggaran

dapat digunakan untuk mengalokasikan hak keputusan dan kekuasaan. Pada tahun

2014, perusahaan penasihat TI Gartner ditemukan dalam Data Metrik Kunci TI

melaporkan bahwa belanja TI berkisar antara 1% hingga 6,7% dari pendapatan di

industry disurvei (Gambar 10.1).

Misalnya, dalam organisasi tempat sistem informasi berfungsi

mengendalikan sebagian besar anggaran TI, keputusan terkait penggunaan TI

sumber daya akan sangat tersentralisasi. Dalam hal ini, sistem informasi grup akan

dapat mengidentifikasi dan menciptakan efisiensi, tetapi pengguna akan

menikmati fleksibilitas terbatas. Sebaliknya, jika sebagian besar anggaran TI

dikendalikan oleh unit individu, mereka akan dapat mendanai inisiatif yang

dirancang, tetapi integrase dan efisiensi di seluruh perusahaan dibiarkan tanpa

sponsor yang kuat.

Membuat Anggaran

Proses penganggaran membutuhkan trade-off antara kepentingan yang

berbeda dan memprioritaskan proyek di bawah kendala sumber daya. Ini bisa

sangat proses yang membuat para eksekutif harus berdebat dan mengumpulkan

dukungan inisiatif mereka, sambil berusaha memastikan sistem informasi itu

sumber daya dikerahkan untuk memenuhi tuntutan strategis bisnis. Proses

penganggaran bervariasi menurut organisasi, tetapi biasanya ada dua keputusan

yang harus diambil: menentukan anggaran yang sesuai untuk berkelanjutan biaya

operasional (mis., pemeliharaan) dan mengevaluasi modal besar pengeluaran

(mis., sistem baru) —dengan kata lain, "menjaga lampu menyala," mendukung

fungsi bisnis saat ini, atau mengembangkan bisnis kemampuan. Tolok ukur

industri yang diterbitkan dapat menjadi instrumen dalam penawaran beberapa

panduan, tetapi penting untuk menekankan bahwa perusahaan Anda anggaran

ditentukan oleh visi dan pedoman arsitekturnya (Bab 6) dan kemungkinan unik

yang dihadapinya.

10.5 Proyek Sistem Informasi Pendanaan: Pembuatan Kasus Bisnis

Kasus bisnis adalah dokumen formal yang disiapkan dan disajikan oleh

manajer umum atau fungsional mensponsori proyek. Ini memberikan alas an

untuk mengejar peluang. Tujuan utamanya adalah untuk menjelaskan dan

menyediakan bukti untuk meyakinkan tim eksekutif, biasanya selama

penganggaran proses, bahwa inisiatif akan membayar dan pendanaannya dijamin.

Catat itu tidak hanya akan perusahaan memerlukan kasus bisnis yang akan

dikembangkan untuk sistem baru, tetapi seringkali kasus bisnis akan digunakan

untuk mengevaluasi pengeluaran yang sedang berlangsung keputusan dan untuk

mengevaluasi sistem yang ada juga.

Secara tradisional, kasus bisnis memerlukan analisis investasi berbasis

fakta didasarkan pada indikator keuangan seperti tingkat pengembalian internal

(IRR), pengembalian atas investasi (ROI), net present value (NPV), laba atas aset

(ROA), atau periode pengembalian. Mereka membutuhkan analisis garis waktu

proyek dan arus kas masa depan dan bukti pendukung untuk manfaat proyek dan

perkiraan biaya. Namun, untuk memberikan analisis ini, proyek pendukung sering

kali harus membuat asumsi dan penilaian sewenang-wenang.

Keterbatasan dalam Kasus Bisnis

Teknik kasus bisnis tradisional semakin menerima kritik. Para skeptis

berpendapat bahwa kasus-kasus bisnis yang didasarkan pada fakta akan sering

terjadi membutuhkan begitu banyak asumsi dan spekulasi yang akan menjadi

dasarnya fiksi. Masalah ini kecil kemungkinannya dengan inisiatif "otomatisasi"

(mis., Firstorder berubah seperti yang didefinisikan dalam Bab 2), tetapi

khususnya terbukti untuk proyek yang mengandalkan inovasi bisnis atau teknis

dan, sebagai konsekuensinya, ditandai dengan ketidakpastian signifikan untuk

hasil akhir. Keuangan proyeksi juga sulit dibuat untuk proyek yang sebagian besar

“lunak” manfaat.

Mengatasi Batasan Kasus Bisnis

Untuk mengatasi keterbatasan kasus bisnis tradisional, beberapa di

antaranya pengamat menunjukkan nilai heuristik. Heuristik adalah aturan

sederhana cukup baik untuk membuat keputusan, mengakui bahwa penyesuaian di

sepanjang jalan akan diperlukan. Pendekatan ini menawarkan keuntungan lain: ia

mensistematisasikan evaluasi ulang baik biaya maupun manfaat proyek selama

proyek pengembangan. Pendekatan berharga lainnya terdiri dari relaksasi focus

kasus bisnis berbasis fakta dan memungkinkan pendukung suatu proyek untuk
mendarat permintaan mereka pada iman (mis., alasan proyek berdasarkan

keyakinan tentang pasar tren, harapan pelanggan, kompetisi, strategi, dll.) dan rasa

takut (yaitu, perlu untuk terlibat dalam proyek agar tidak ketinggalan kompetisi

atau untuk mencegah sebuah kemungkinan hasil negatif).

Risiko Proyek Perorangan

Aspek penting dari penulisan kasus bisnis adalah estimasi risiko proyek.

Ini adalah penilaian penting, baik ketika mengevaluasi risiko individu inisiatif dan

juga khususnya ketika mengukur risiko keseluruhan dari semua proyek dalam

pengembangan di organisasi pada titik waktu tertentu. Informasi proyek sistem

terkenal dengan tingkat risiko dan insiden mereka yang tinggi kegagalan.

Manajemen portofolio

Setelah mengevaluasi risiko setiap proyek yang diusulkan, manajemen

harus mengambil sebuah pendekatan portofolio untuk manajemen risiko sistem

informasi. Sekumpulan dari proyek-proyek sistem informasi yang sedang

berlangsung dapat dilakukan oleh perusahaan dikategorikan ke dalam subclass

berdasarkan tujuan inisiatif: Strategis proyek mencari penciptaan nilai baru dan

apropriasi. Proyek informasi mencari peningkatan kontrol dan manajemen

informasi yang lebih baik. Transaksional proyek mencari efisiensi dan

penghematan biaya. Proyek infrastruktur mencari integrasi dan perampingan

infrastruktur TI perusahaan.

Selama proses penganggaran, ketika perusahaan mengevaluasi

pengumpulan inisiatif untuk tahun mendatang, harus menentukan tingkat yang

sesuai risiko agregat yang bersedia diterima. Profil risiko akan berubah tergantung

pada perpaduan strategis, informasi, transaksional, dan infrastruktur

memproyeksikan perusahaan yang dipilih untuk terlibat. Perhatikan bahwa

evaluasi ini adalah keputusan manajerial, bukan keputusan TI. Sedangkan sistem

informasi.

profesional harus membantu dalam mengevaluasi risiko proyek, itu adalah

tanggung jawab komite pengarah atau dewan direksi untuk memutuskan gelar apa

secara keseluruhan risiko yang harus diterima perusahaan dengan keseluruhan

sistem informasi strategisnya rencana.

10.6 Pengalihdayaan

Sistem informasi outsourcing sering digunakan sebagai sarana pendanaan

operasi sistem informasi dengan melibatkan penyedia dari luar. Pengalihdayaan

adalah proses memperoleh produk atau layanan yang dulu dibuat secara internal

oleh organisasi dari penyedia luar. Sistem Informasi outsourcing adalah proses

kontrak dengan perusahaan luar untuk mendapatkan layanan sistem informasi.

Layanan tersebut dapat berkisar dari otomatisasi proses spesifik (mis.,

penggajian), hingga pengelolaan aset tertentu (mis., data pusat), untuk

pengembangan aplikasi baru, untuk manajemen langsung dari IS berfungsi secara

keseluruhan (mis., Outsourcing penuh). Pengalihdayaan informasi layanan sistem

sekarang diperkirakan industri $ 300 miliar, sebagaimana diukur oleh pengeluaran

seluruh dunia, dan menarik semua sektor ekonomi. Pertumbuhan layanan cloud

dan digitalisasi bisnis berdampak pada IS outsourcing pasar, mengubah

komposisinya.
Risiko Outsourcing

Sementara driver outsourcing yang dijelaskan di atas memberikan alasan

kuat keputusan, literatur dan sejarah outsourcing telah menyediakan banyak

contoh penawaran outsourcing menjadi buruk. Berikut ini adalah mayor potensi

kelemahan yang harus dievaluasi dengan cermat sebelum mengambil terjun.

Offshoring

Outsourcing telah menerima perhatian besar baru-baru ini di Amerika

Serikat karena keunggulan perdebatan kehilangan pekerjaan ke negara asing

diduga dibawa oleh salah satu variannya: offshoring. Offshoring, pendek untuk

outsourcing luar negeri, adalah proses melibatkan penyedia asing memasok

produk atau layanan yang tidak lagi ingin diproduksi oleh perusahaan secara

internal.

Membuat Keputusan Outsourcing Optimal

Seperti halnya keputusan manajerial lain yang kompleks dan berjangkauan

luas, tidak ada solusi peluru perak ketika datang ke outsourcing. Pengalihdayaan

keputusan membutuhkan pemahaman yang jelas tentang karakteristik organisasi

dan hubungan dengan penyedia layanan — perdebatan yang manajer umum dan

fungsional harus dilibatkan.