SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

PERENCANAAN SISTEM INFORMASI STRATEGIS

Aldi Alfajri (19919002)

Nur Rizky Apdaresena (19919026)

Widad Faizah (19919028)

MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

2020
 PENDAHULUAN

Perencanaan strategis pada sistem dan teknologi informasi yang tepat amat diperlukan untuk
menjamin keberhasilan suatu organisasi dalam memenuhi kebutuhan akan sistem dan
teknologi informasi yang paling tepat untuk saat ini dan masa yang akan datang.

Pembangunan sistem informasi yang tidak terencana dengan baik, akan menimbulkan
dampak berupa penurunan performansi dari sistem informasi itu sendiri. Jika informasi yang
dihasilkan dari pengolahan data yang ada tidak dapat dipercaya, berarti sistem yang
bersangkutan tidak dapat dipergunakan dalam organisasi, karena dapat membahayakan dalam
proses pengambilan keputusan bagi manajemen.

Dengan teknologi informasi (TI) semakin tertanam dalam semua aspek operasi bisnis,
organisasi yang paling sukses adalah mereka yang mampu membangun kemitraan yang
produktif antara eksekutif TI dan rekan-rekan fungsional mereka. Hasil berulang CIO.com
“Negara CIO” survei menunjukkan bahwa di 61% dari perusahaan-perusahaan dalam
penelitian ini, informasi kepala (CIO) semakin berkomunikasi dengan papan dan dipanggil
untuk perusahaan memimpin ‘transformasi digital,’ memajukan inovasi untuk memenangkan
pelanggan dan pendapatan drive. Namun, hanya 46% dari CIO melaporkan langsung ke chief
executive officer (CEO; lihat Gambar 6.1)
Kemampuan membangun kemitraan yang produktif antara profesional teknologi organisasi
didasarkan pada merekrut orang yang tepat dan mencurahkan perhatian yang signifikan
terhadap perkembangan hubungan. Namun, kemampuan untuk membangun kemitraan yang
produktif dengan sistem informasi (IS) profesional dalam organisasi, harus terlibat dalam
perencanaan strategis dan manajemen sistem informasi pada perusahaan.
 PEMBAHASAN

1. Strategis dan Perencanaan Operasi

a. Penyelarasan strategis

Sebuah perusahaan yang telah mampu mencapai tingkat tinggi fit dan harmoni antara
prioritas dan kegiatan fungsi IS dan arah strategis perusahaan telah mencapai keselarasan
strategis. Penelitian di bidang ini secara konsisten menunjukkan bahwa keselarasan memiliki
dampak langsung pada kinerja perusahaan, dan keselarasan adalah terus-menerus di daftar
top-10 prioritas CIO. Namun keselarasan strategis sangat sulit untuk mencapai dan
mempertahankan, terutama di lingkungan-lingkungan yang sangat kompetitif di mana
peluang muncul dan memudar dengan cepat dan prioritas strategis berubah terus-menerus.
Sehingga memastikan tingkat tinggi IS keselarasan strategis membutuhkan sebanyak
improvisasi sebagai perencanaan yang cermat. Data dari McKinsey menyediakan beberapa
kenyamanan.

Namun, IS fungsi masih perjuangan untuk secara sistematis mengusulkan cara-cara baru
untuk menciptakan nilai menggunakan sumber daya teknologi (Gambar 6.3), dan persepsi
saat ini eksekutif TI kinerja masih negatif.
 2. Enam Keputusan Membutuhkan Keterlibatan Manajerial

Jeanne Ross dan Peter Weill, dari MIT Pusat Sistem Informasi Riset (CISR), menunjukkan
bahwa manajemen senior terlibat dalam manajemen IS dengan mengambil peran
kepemimpinan di enam keputusan sistem informasi kunci :

1. Berapa banyak yang harus kita keluarkan untuk IT? Ini mungkin pertanyaan yang paling
penting bahwa Anda, sebagai manajer umum atau sebagai anggota komite eksekutif, akan
dipanggil untuk bertanya karena menginformasikan jawaban semua pengambilan keputusan
terkait IT berikutnya. Seperti yang kita lihat dalam, organisasi secara luas berbeda
sehubungan dengan strategi mereka dan tujuan, budaya mereka, sejarah mereka, infrastruktur
saat ini mereka, dan sebagainya. Oleh karena itu bahkan dua head-to-head pesaing mungkin
perlu investasi yang sangat berbeda dalam IT-yang berbeda baik dari segi kuantitas (yaitu,
berapa banyak untuk menghabiskan) dan kualitas (yaitu, apa yang inisiatif harus menjadi
penerima anggaran TI).

Pertanyaan ini dirancang untuk memaksa eksekutif senior untuk membahas dan memutuskan
peran sistem informasi dan teknologi dalam organisasi-sesuatu yang paling komite eksekutif
tidak melakukan. Gagal untuk bertanya dan menjawab pertanyaan ini menempatkan
departemen TI perusahaan dalam modus reaktif, harus memutuskan proyek-proyek individu
dengan sedikit panduan mengenai gambaran keseluruhan.

2. Yang proses bisnis harus menerima dolar IT? Pertanyaan ini membutuhkan eksekutif untuk
menentukan proses bisnis yang paling penting untuk perusahaan di diberikan titik-jelas
keputusan bisnis dan sebagai konsekuensinya harus menarik dana IT. Dengan kata lain, itu
adalah dalam lingkup manajer bisnis untuk memutuskan alokasi sumber daya di antara
banyak proyek yang mungkin perusahaan dapat mengejar-sistem informasi dan termasuk
proyek teknologi.

3. Yang kemampuan IT perlu seluruh perusahaan? organisasi besar terus-menerus memerangi

trade-off antara standarisasi dan fleksibilitas. Peningkatan standarisasi memungkinkan
perusahaan untuk mengelola operasi secara efisien, sementara fleksibilitas memungkinkan
perusahaan untuk bereaksi lebih cepat dan lebih efektif untuk kebutuhan lokal. Karena sistem
informasi sering memungkinkan standardisasi atau fleksibilitas operasi, IS profesional sering
ditinggalkan dengan tanggung jawab untuk membuat keputusan ini. Namun ini adalah
keputusan bisnis yang manajer umum dan fungsional tidak harus menyerahkan. Setelah
semua, komite eksekutif dalam posisi terbaik untuk mempertimbangkan biaya / manfaat
standardisasi dan fleksibilitas.

4. Seberapa baik jangan kami layanan TI benar-benar perlu? Kualitas layanan yang
disediakan oleh departemen sistem informasi organisasi diukur dengan keandalan dan uptime
dari infrastruktur TI, aksesibilitas data dan fleksibilitas, daya tanggap terhadap kebutuhan
pengguna, dan sejenisnya. eksekutif pasukan pertanyaan ini untuk membuat keputusan sadar
tentang tingkat layanan kebutuhan perusahaan dan apa yang mereka bersedia untuk
membayar.

5. Risiko apa keamanan dan privasi akan kita terima? Ingat pepatah lama “Anda
mendapatkan apa yang Anda bayar”? Ketika datang ke risiko keamanan komputer dan
privasi, pepatah ini lebih akurat dari sebelumnya. keputusan keamanan dan privasi adalah
tentang mengelola, bukan menghilangkan, risiko. organisasi yang berbeda menghadapi
ancaman yang berbeda dan memiliki derajat yang berbeda penghindaran risiko. Sebagai
contoh, sementara rumah sakit tidak mampu untuk berhemat pada redundansi dan uptime dari
sistem pendukung kehidupan, sebuah restoran independen kecil mungkin tidak perlu khawatir
tentang (dan membayar) lebih dari keamanan dasar dan prosedur cadangan. Titik penting
adalah bahwa keputusan keamanan dan manajemen risiko tidak keputusan sistem informasi.
Sebaliknya, mereka adalah keputusan bisnis yang dapat memiliki dampak yang dramatis pada
kelangsungan hidup masa depan bisnis dan, dengan demikian,

6. Siapa yang kita menyalahkan jika inisiatif TI gagal? Pertanyaan ini menarik perhatian pada
kebutuhan untuk mengidentifikasi sponsor bisnis untuk sebagian besar proyek sistem
informasi. Setiap proyek yang melibatkan pengguna dan departemen organisasi di luar
kelompok sistem informasi harus memiliki sponsor bisnis diidentifikasi secara jelas siapa
yang bertanggung jawab untuk implementasi yang sukses. Ini adalah tugas dari eksekutif
senior untuk mengalokasikan sumber daya (misalnya, membuat waktu untuk manajer bisnis
untuk terlibat dengan sistem informasi yang relevan proyek) dan tanggung jawab assign.
Perhatikan bahwa ini luas keputusan bisnis, sehingga diperlukan masukan eksekutif senior,
tetapi mereka memerlukan pemahaman teknis dari berbagai alternatif, biaya, dan implikasi.
Dengan demikian mereka perlu dibuat dalam kemitraan dengan para profesional sistem
informasi dan fungsi IS.
 3. Tujuan Sistem Informasi Perencanaan Strategis

Keenam keputusan tersebut di atas didasarkan pada premis bahwa manajer umum dan
fungsional perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi investasi
organisasi mereka dan penggunaan, sistem informasi dan sumber daya teknologi informasi.
Dalam rangka untuk menjadi aset di tim perencanaan.

Sistem informasi adalah sistem organisasi yang kompleks yang ada di persimpangan bisnis
dan teknologi. Untuk alasan ini, menetapkan arah untuk digunakan dan manajemen mereka
membutuhkan perpaduan keterampilan, teknis dan organisasi, yang jarang bertempat di salah
satu fungsi organisasi atau departemen. Proses perencanaan harus terjadi sebagai kemitraan
antara mereka dengan keterampilan teknis, kelompok sistem informasi, dan manajer umum
dan fungsional.

Proses perencanaan memiliki sejumlah tujuan, kepala di antara mereka yang mengklarifikasi
bagaimana perusahaan bermaksud untuk menggunakan dan mengelola sumber daya sistem
informasi untuk memenuhi tujuan strategisnya. Perhatikan bahwa kita menggunakan proses
perencanaan jangka, tidak berencana dokumen. Karena sebagian besar eksekutif akan
membuktikan, proses perencanaan adalah sama pentingnya dengan, jika tidak lebih penting
daripada, dokumen akhir yang mewakili output. Proses perencanaan memerlukan diskusi,
klarifikasi, negosiasi, dan pencapaian saling pengertian.

Sementara dokumen-dokumen ini dapat berfungsi untuk membawa karyawan baru,

konsultan, dan vendor sampai dengan kecepatan pada apa perusahaan sedang mencari untuk
mencapai dengan adopsi dan penggunaan IS sumber daya, waktu yang dihabiskan membahas
dan menulis dokumen adalah apa semen saling pengertian bagi individu terlibat. Menawarkan
proses perencanaan sejumlah keuntungan, dibahas berikutnya.

Rencana Pengaktifan Komunikasi

Mungkin hasil yang paling penting dari proses perencanaan sistem informasi adalah bahwa
hal itu memungkinkan dan mendukung komunikasi intraorganizational. Sebagai anggota tim
perencanaan, terdiri dari IS profesional serta manajer umum dan fungsional, saat ini menilai
IS sumber dan pedoman yang ditetapkan untuk mereka penggunaan dan pengelolaan masa
depan, gambaran mental bersama tentang peran masing-masing anggota tim muncul.
Komunikasi ini sangat penting karena individu biasanya memiliki harapan yang berbeda,
berbicara bahasa yang berbeda, dan sering memiliki tujuan dan prioritas yang berbeda.

Konsultan kadang-kadang dibawa ke dalam tim perencanaan karena mereka membawa

pengalaman yang signifikan dan pengetahuan tentang proses perencanaan dan mereka dapat
berfungsi sebagai katalis untuk diskusi dan fasilitator dari proses komunikasi. Namun
pengetahuan spesifik perusahaan mereka terbatas, dan itu akan mudah bagi organisasi untuk
memberhentikan rencana yang dirumuskan oleh perusahaan konsultan.

Jadi sangat penting bahwa konsultan berfungsi sebagai anggota tim perencanaan daripada
sebagai delegasi dari perusahaan. Rencana Aktifkan Kesatuan Organisasi Purpose mencapai
hasil terbaik mereka ketika strategi yang jelas dan tujuan yang jelas telah diidentifikasi dan
menyebabkan upaya bersama dari unit organisasi dan karyawan. Sistem informasi rencana
berfungsi sebagai kontrak semacam, dimana tujuan sistem informasi penyebaran ditentukan
dan tanggung jawab yang jelas disepakati. Ketika ini terjadi, mengkoordinasikan tindakan
dan mencapai kesatuan tujuan menjadi lebih sederhana.

Pengambilan Perencanaan Keputusan

Ketika suatu perusahaan belum mengembangkan IS rencana, ia telah gagal untuk

menciptakan konteks untuk pengambilan keputusan. Dalam keadaan ini, perusahaan akan
menemukan dirinya memilih proyek untuk dana sebagai bagian dari proses penganggaran
tahunan, dengan sedikit rasa keseluruhan arah dan tujuan. Sebagai akibatnya, proyek akan
didanai tahun ke tahun secara serampangan, sehingga infrastruktur tidak terkoordinasi dan
redundansi sistem dan usaha dan mengarah ke risiko tinggi peluang yang hilang dan
membuang-buang sumber daya.

4. Proses Strategis Sistem Informasi Perencanaan

Sistem informasi strategis perencanaan dapat menjadi proses yang panjang dan kompleks,
terutama untuk organisasi besar, struktur dasar cukup mudah. Ini terdiri dari mengumpulkan
informasi tentang ketersediaan saat ini dan kinerja sumber daya IS. Hal ini juga melibatkan
serangkaian keputusan, semakin spesifik, yang dirancang untuk memberikan peta jalan untuk
pengambilan keputusan tentang sistem informasi. Proses perencanaan IS strategis biasanya
berkembang dalam lima fase:

1) Perencanaan bisnis strategis. Sebuah rencana bisnis strategis terdiri dari misi
organisasi dan arah masa depan, target kinerja, dan strategi. rencana strategis
 merupakan prasyarat untuk perencanaan sistem informasi. Catatan,
bagaimanapun, bahwa perencanaan strategis itu sendiri diinformasikan oleh
tersedia IT dan arus IS tren. Sebagaimana dibahas dalam, TI adalah enabler
penting bagi perusahaan modern, sering menentukan peluang strategis yang
tersedia bagi mereka.
2) Informasi penilaian sistem. Penilaian sistem informasi terdiri dari mengambil
saham dari saat ini perusahaan IS sumber daya dan mengevaluasi seberapa baik
mereka memenuhi kebutuhan organisasi.
3) Informasi sistem visi. Sebuah visi sistem informasi terdiri dari sebuah pernyataan
singkat yang menangkap apa yang tim perencanaan percaya harus menjadi peran
sumber daya IS di perusahaan. Ini memberikan artikulasi negara ideal perusahaan
harus berusaha untuk dalam penggunaan dan pengelolaan sumber daya.
4) Informasi pedoman sistem. pedoman sistem informasi merupakan satu set
pernyataan, atau maksim, menentukan bagaimana perusahaan harus menggunakan
sumber daya teknis dan organisasi IS.
5) Inisiatif strategis. inisiatif strategis yang jangka panjang (tiga sampai lima tahun)
proposal yang mengidentifikasi sistem baru dan proyek-proyek baru atau arah
baru untuk IS organisasi. Perhatikan bahwa sementara kita sedang melakukan
presentasi proses perencanaan strategis secara berurutan, ini adalah
penyederhanaan realitas, dan proses ini benar-benar salah satu berulang (Gambar
6.4). Dengan kata lain, analisis hilir dapat menyebabkan reevaluasi dan perubahan
dalam keputusan yang dibuat sebelumnya. Sekarang kita akan membahas setiap
langkah secara lebih rinci.
Perencanaan Strategic Bisnis

Sistem informasi adalah enabler strategi bisnis dan operasi. Mereka memungkinkan
perusahaan untuk mencapai tujuan yang dinyatakan sementara juga menciptakan peluang
bagi arah strategis baru dan inisiatif bahwa teknologi baru memungkinkan.

Jadi efektif perencanaan sistem informasi hanya dapat terjadi dalam konser dengan
perencanaan bisnis. Dengan kata lain, kecuali tim perencanaan telah mengembangkan
pemahaman yang jelas tentang perusahaan dan apa yang membuatnya sukses, serta
pemahaman yang mendalam mengenai strategi bisnis dan tujuan masa depan dan tujuan,
perencanaan penggunaan dan pengelolaan sumber daya sistem informasi adalah sia-sia.

Sistem Informasi Penilaian

Setelah tim perencanaan memiliki pemahaman yang jelas tentang arah strategis perusahaan
bermaksud untuk mengejar, penelitian lebih lanjut diperlukan. tim perlu melakukan penilaian
sumber daya sistem informasi yang mencakup mengambil inventarisasi IS sumber daya
perusahaan saat ini menggunakan dan mengevaluasi mereka dalam hal seberapa baik mereka
memenuhi kebutuhan bisnis organisasi.

Tim perencanaan harus menilai penggunaan saat perusahaan dari, dan kepuasan dengan,
sumber daya ini. Tujuannya adalah untuk memahami sumber daya apa yang tersedia dan
apakah mereka sedang memuaskan tujuan organisasi. Perhatikan bahwa kita merujuk di sini
untuk penilaian sistem informasi, bukan penilaian teknologi informasi, termasuk sumber daya
teknis, data dan informasi sumber daya, dan sumber daya manusia:

 Sumber daya teknis terdiri dari perangkat keras, perangkat lunak, dan komponen
yang membentuk infrastruktur TI perusahaan jaringan. Inventarisasi sumber daya ini
dapat dilakukan dengan memeriksa dokumen-dokumen seperti IT skema dan
berbicara dengan yang dipilih IS profesional.
 Sumber daya data dan informasi terdiri dari database dan repositori informasi
lainnya. Penilaian sumber daya ini dapat dilakukan dengan memeriksa dokumen,
seperti struktur database dan skema data, dan dengan berbicara dengan informan,
termasuk tenaga teknis dan pelanggan dari sumber daya data.
 Sumber daya manusia terdiri dari IS profesional (orang-orang yang bertanggung
jawab untuk menciptakan dan mengelola sumber daya TI) dan komunitas pengguna
(termasuk manajer umum dan fungsional serta pengguna akhir). Penilaian dari sumber
daya ini memerlukan pemeriksaan individu dan keterampilan, sikap, dan prasangka,
serta pemeriksaan struktur pelaporan dan sistem insentif. Hal ini dapat dilakukan
dengan memeriksa dokumen, seperti struktur organisasi perusahaan, dan berbicara
dengan informan dari berbagai tingkat hirarki dari IS fungsi dan bisnis.

Dengan pemahaman yang jelas tentang strategi bisnis organisasi, inventarisasi sumber daya
yang tersedia saat ini, dan penilaian yang solid dari kinerja mereka saat ini, tim perencanaan
dimulai sebenarnya pekerjaan-melihat ke depan. Langkah pertama pada titik ini adalah untuk
menguraikan peran bahwa sistem informasi harus bermain dalam organisasi. Dalam beberapa
organisasi, sistem informasi operasional dan sumber daya teknologi sangat penting untuk
kelangsungan hidup perusahaan, apalagi keberhasilannya. Untuk perusahaan lain, operasi
sistem informasi tidak begitu penting untuk kelangsungan hidup mereka dan kesuksesan.

Pertimbangkan kasus eBay Inc Pada bulan Juni 1999, pemadaman 22-jam di situs lelang
populer eBay biaya perusahaan antara $ 3 dan $ 5 juta dalam pendapatan dan penurunan 26%
dalam harga saham, sehingga penurunan $ 4 miliar pada kapitalisasi. Operasi TI sempurna di
eBay adalah suatu keharusan, setidaknya menurut pasar saham! Kontras kasus di atas dengan
yang dari Morton Restaurant Group Inc, pemilik terbesar di dunia dan operator
companyowned restoran kelas atas steak, dengan kelas atas steakhouses di Amerika Utara,
Singapura, dan Hong Kong pasar. Perusahaan ini memiliki beberapa aplikasi, mulai dari
tingkat unit point-of-sale untuk pengadaan perusahaan dan sistem keuangan. Gangguan
kinerja aplikasi ini, bahkan jika berlarut-larut, tidak membahayakan kelangsungan hidup
organisasi.

Unit Morton dapat kembali ke sistem manual dan melanjutkan dengan operasi. Meskipun ini
tentu bukan skenario yang eksekutif Morton ingin mengalami, dampak yang jauh lebih parah
daripada yang eBay alami. Untuk mendapatkan perkiraan kasar dari IT downtime biaya,
survei terbaru melaporkan bahwa, rata-rata, pemadaman jaringan biaya $ 5.600 per menit,
atau sekitar $ 300.000 per jam. Dengan semakin banyak organisasi mengandalkan sistem
informasi berbasis komputer dan aplikasi cloud, berlarut-larut gangguan infrastruktur TI
perusahaan tentu akan menciptakan masalah. Namun, dampak dari gangguan ini dapat
bervariasi secara dramatis dari organisasi ke organisasi. Selain dampak pada operasi sehari-
hari, sistem informasi memainkan peran yang lebih strategis dalam beberapa perusahaan dan
satu taktis pada orang lain. Keberhasilan beberapa organisasi di pasar sangat tergantung pada
kemampuan mereka untuk memperkenalkan inovasi TI dan mengelola sistem informasi
strategis. Google dan Apple Inc. datang dengan mudah ke pikiran, seperti halnya United
Parcel Service of America (UPS) dan Federal Express. Untuk perusahaan-perusahaan ini,
sistem informasi harus memainkan peran strategis, dan organisasi harus terus mencari
aplikasi IS yang memungkinkan untuk menjadi lebih kompetitif. Bagi orang lain, biasanya
organisasi-organisasi di lebih dewasa dan industri yang kurang IT-intensif, menjadi ujung
tombak kurang penting. Bahkan, di beberapa perusahaan, sistem informasi adalah tidak lebih
dari sebuah “kejahatan yang diperlukan” sumber daya kebutuhan perusahaan untuk memiliki
dan menggunakan, tetapi tidak satu yang akan memberikan kaki di kompetisi. Sebagai
perangkat lunak terus “makan dunia”.

IS visi adalah pernyataan ringkas yang menangkap apa yang tim perencanaan percaya harus
menjadi peran sumber daya sistem informasi dalam organisasi. Ini memberikan artikulasi
negara ideal perusahaan harus berusaha untuk dalam penggunaan dan pengelolaan IS sumber
daya. Sistem informasi visi harus selaras dengan dan mencerminkan strategi bisnis
perusahaan dan, sebagai akibatnya, akan menjadi unik dan sangat spesifik untuk sebuah
perusahaan. Sementara industri bersaing sebuah perusahaan , produk atau jasa yang
ditawarkan, dan lingkungan yang kompetitif akan memiliki pengaruh pada peran bahwa
sistem informasi harus bermain di organisasi , posisi dan peran IS fungsi pada akhirnya harus
tergantung pada keputusan sadar oleh manajemen senior dan tim perencanaan. Dengan
demikian perusahaan yang bersaing dalam industri yang sama, bahkan head-to-head pesaing,

Sebagai contoh, sementara Ritz-Carlton dan W Hotel bersaing di segmen mewah dari industri
penginapan, mantan posisi sendiri untuk menawarkan kemewahan tradisional sedangkan
yang kedua memiliki citra katering jauh lebih edgy untuk tech-savvy basis pelanggan yang
lebih muda dan lebih. Oleh karena itu kita dapat mengharapkan dua grup hotel ke telah
mengembangkan visi IS yang sangat berbeda.

Memutuskan apa peran sistem informasi dalam organisasi dan mengembangkan ringkas IS
visi yang merangkumnya menimbulkan tugas yang sulit. Dua alat-alat analisis yang telah
dikembangkan untuk membantu manajer terlibat dalam proses ini adalah faktor penentu
keberhasilan (CSF) metodologi dan dampak jaringan strategis.

Faktor Kritis Sukses Sebuah teknik yang telah digunakan selama bertahun-tahun untuk
perhatian bantuan fokus manajer dengan kebutuhan informasi perusahaan adalah faktor
penentu keberhasilan metodologi (CSF). Faktor penentu keberhasilan didefinisikan sebagai
jumlah terbatas daerah, biasanya 3-6, bahwa eksekutif harus secara efektif mengelola untuk
memastikan bahwa perusahaan akan bertahan hidup dan berkembang. CSF merupakan hal-
hal mendasar yang “harus pergi tepat” untuk bisnis untuk berkembang. Pada risiko terlalu
menyederhanakan hal-hal, metodologi CSF memiliki kebaikan memfokuskan perhatian pada
isu-isu fundamental dan membantu memastikan bahwa tim perencanaan mampu
memprioritaskan. Perhatikan bahwa metodologi CSF meminta manajer fokus bukan pada
sistem informasi tetapi pada bisnis objectives- yaitu, metodologi CSF dapat mengidentifikasi
apa perusahaan harus melakukan yang benar (tidak apa IS departemen harus melakukan yang
benar) untuk memastikan keberhasilan berkelanjutan dari organisasi. Dengan CSF
diidentifikasi, menjadi lebih mudah untuk berpikir tentang peran IS dalam mencapai mereka.

Mari kita kembali ke contoh eBay. Mengingat bahwa aliran pendapatan eBay sangat
tergantung pada situsnya menjadi operasional, dan diberi gangguan signifikan (dan pasar
saham reaksi) yang mengikuti downtime berlarut-larut, salah satu CSF eBay kemungkinan
untuk memastikan kinerja yang optimal (yaitu, kehandalan dan kecepatan) online operasional
toko. CSF lain untuk eBay adalah sebagai berikut:
  Terus tumbuh ukuran pasar dalam hal pembeli dan penjual.
 Meningkatkan pembeli secara online dan keyakinan penjual dan kepercayaan di pasar
dengan memastikan keamanan transaksi, pembayaran yang dapat dipercaya, dan
tingkat tinggi layanan pelanggan.

Strategis Dampak Grid Alat lain yang membantu dalam mendefinisikan peran sistem
informasi dalam perusahaan tertentu adalah dampak jaringan strategis. Keuntungan utama
yang ditawarkan oleh dampak jaringan strategis adalah kemampuannya untuk memungkinkan
evaluasi simultan saat ini dan masa depan kebutuhan sistem informasi perusahaan. Hal ini
dicapai dengan memplot perusahaan di berikut dua dimensi: kebutuhan saat ini untuk sistem
informasi yang handal dan kebutuhan masa depan untuk fungsi sistem informasi baru.

Kebutuhan saat ini untuk Sistem Informasi Terpercaya Dimensi ini berfokus pada
operasi sehari-hari saat ini dan fungsi dari sistem yang ada.

Tidak semua organisasi, bahkan sengit head-to-head pesaing, membutuhkan sistem informasi
yang sama dan tingkat yang sama keandalan infrastruktur teknologi mereka. Tim
perencanaan harus mencapai beberapa kesepakatan tentang di mana perusahaan jatuh pada
dimensi ini dengan menentukan berikut:

 Apakah ada risiko kerugian nyata dari bisnis jika satu atau lebih sistem gagal selama
satu menit atau lebih?
 Apakah ada konsekuensi negatif yang serius terkait dengan bahkan waktu respon
merendahkan kecil dari satu atau lebih sistem?
 Apakah sebagian besar kegiatan bisnis inti secara online, dan apakah mereka
membutuhkan realtime atau dekat-realtime pengolahan informasi?
 Bahkan akan diulang layanan interupsi hingga 12 jam, sementara merepotkan, tidak
menimbulkan konsekuensi serius bagi kelangsungan hidup bisnis?
 Dapat perusahaan dengan cepat kembali ke operasi manual bagi mayoritas jenis
transaksi ketika sistem kegagalan terjadi? Sementara tidak diinginkan, jangan
gangguan tersebut tidak membahayakan bisnis sebagai keprihatinan yang layak?

Kebutuhan masa depan untuk dimensi Sistem Informasi New Fungsionalitas ini melihat ke
depan dan berkaitan dengan peran strategis yang kemampuan IT baru bermain untuk
organisasi. Sementara industri perusahaan bersaing dalam memiliki beberapa bantalan pada
pertanyaan ini, organisasi yang berbeda mengejar strategi yang berbeda akan jatuh pada
lokasi yang berbeda dari spektrum. Tim perencanaan harus mencapai beberapa kesepakatan
tentang di mana perusahaan jatuh pada dimensi ini dengan menentukan berikut:

 Apakah sistem baru dan fungsi baru dari sistem yang ada menjanjikan proses dan
layanan perbaikan besar?
 Apakah sistem baru atau fungsi baru dari sistem yang ada menjanjikan pengurangan
biaya besar dan peningkatan efisiensi?
 Apakah sistem baru atau fungsi baru dari sistem yang ada menjanjikan untuk dekat
(atau membuat!) Kesenjangan besar dalam layanan, biaya, atau kinerja proses dengan
pesaing?
 Apakah sistem informasi bekerja sebagian besar pemeliharaan fungsi negara-ofthe-art
saat ini? Apakah perusahaan meramalkan ada sistem baru utama yang sangat penting
untuk kesuksesan bisnis dalam perencanaan horizon saat ini?
 Apakah sistem baru berjanji sedikit diferensiasi strategis, dan jangan pelanggan tidak
mengharapkan fungsi baru yang besar atau jasa? Di persimpangan dua dimensi ini,
kita menemukan empat peran yang mungkin

Sistem informasi dapat bermain di organisasi (Gambar 6.5). Sebuah kesalahan umum oleh
para manajer adalah dengan menggunakan dampak jaringan strategis untuk secara terpisah
memetakan perusahaan saat ini dan masa depan posisi (yaitu, di mana perusahaan saat ini dan
di mana seharusnya). Dampak jaringan strategis secara bersamaan menangkap operasi saat ini
dan dampak masa depan. Oleh karena itu, jika digunakan dengan benar, itu akan
menunjukkan di mana tim perencanaan berpikir air terjun tegas dan, sebagai konsekuensi, apa
penggunaan sumber daya sistem informasi harus maju.
Organisasi dukungan Quadrant jatuh dalam mendukung kuadran ketika sistem informasi
tidak misi kritis untuk operasi saat ini, dan keadaan ini tidak mungkin perubahan di masa
mendatang. Sebuah perusahaan pertambangan dapat menjadi contoh sebuah perusahaan yang
jatuh pada kuadran ini, seperti Morton Restaurant Group Inc, yang dibahas di atas.

Ketika sebuah perusahaan penemuan itu sendiri dalam mendukung kuadran, harus melihat
sistem informasi sebagai alat untuk dukungan dan memungkinkan operasi, tapi satu yang
menawarkan sedikit potensi untuk secara signifikan merugikan atau menguntungkan
organisasi. Akibatnya, perusahaan-perusahaan di kuadran ini biasanya biaya sadar dan
konservatif dalam ada pengambilan keputusan investasi, dengan kepala IS fungsi biasanya
melaporkan kepada kepala keuangan.

Organisasi pabrik Quadrant jatuh di kuadran pabrik ketika saat ini memiliki infrastruktur
teknologi yang memungkinkan bisnis untuk beroperasi dengan tingkat yang diperlukan
efisiensi dan efektivitas. Gangguan infrastruktur ini, bahkan yang kecil, dapat membahayakan
kesejahteraan dan masa depan kelangsungan hidup perusahaan. Namun dalam horizon
perencanaan yang dipertimbangkan, yang muncul kuat untuk berada dalam keadaan stabil
dan tim perencanaan meramalkan potensi terbatas untuk sistem baru dan fungsi untuk
membuat kontribusi yang cukup besar. Seperti pabrik bekerja terus, jika kondisi saat ini
urusan sistem informasi dipertahankan, perusahaan akan berada dalam kondisi yang baik.
NASDAQ, perusahaan yang menjalankan terbesar pasar saham elektronik AS, adalah contoh
dari sebuah perusahaan yang harus memastikan operasi tanpa cacat dari sistem saat ini.
Namun karena potensi masa depan minor untuk dampak sistem baru, organisasi mungkin
mengambil sikap konservatif terhadap investasi masa depan. Organisasi perputaran Quadrant
jatuh di kuadran turnaround ketika sistem informasi tidak dianggap misi kritis untuk operasi
saat ini. Namun tidak seperti perusahaan dalam mendukung kuadran, tim perencanaan
percaya bahwa situasi saat ini disebabkan untuk perubahan dalam waktu dekat, dan sistem
informasi baru atau fungsi baru dari sistem yang ada akan menjadi penting bagi kelangsungan
hidup masa depan bisnis dan terus (atau diharapkan) sukses. Sebagai perputaran jangka
menyarankan, perusahaan adalah (atau seharusnya) menyiapkan untuk mengubah postur
sistem informasinya. Perhatikan, misalnya, Caesars Entertainment, operator kasino Las
Vegas berbasis, di akhir 1990-an. Sebuah perusahaan historis dalam mendukung kuadran,
Caesars (pada saat itu masih bernama Harrah) meramalkan peluang yang diberikan oleh
teknik intelijen bisnis muncul dan menghabiskan lebih dari $ 100 juta untuk mengamankan
posisi kepemimpinan dalam analisis data tamu. Ketika suatu perusahaan menemukan dirinya
dalam kuadran turnaround, biasanya perlu untuk terlibat dalam beberapa reorganisasi
(misalnya, dengan mengevaluasi ulang struktur organisasi), dan tingkat perubahan organisasi
akan berubah. Dalam kasus Caesars, investasi $ 100 juta dikaitkan dengan reorganisasi
internal utama yang berkaitan erat dengan sistem informasi dan fungsi pemasaran. Akhirnya,
ketika di kuadran turnaround, perusahaan akan juga perlu mengambil sikap agresif terhadap
investasi TI dan perolehan keterampilan yang diperlukan. Caesars (pada saat masih bernama
Harrah) meramalkan peluang yang diberikan oleh teknik intelijen bisnis muncul dan
menghabiskan lebih dari $ 100 juta untuk mengamankan posisi kepemimpinan dalam analisis
data tamu. Ketika suatu perusahaan menemukan dirinya dalam kuadran turnaround, biasanya
perlu untuk terlibat dalam beberapa reorganisasi (misalnya, dengan mengevaluasi ulang
struktur organisasi), dan tingkat perubahan organisasi akan berubah. Dalam kasus Caesars,
investasi $ 100 juta dikaitkan dengan reorganisasi internal utama yang berkaitan erat dengan
sistem informasi dan fungsi pemasaran. Akhirnya, ketika di kuadran turnaround, perusahaan
akan juga perlu mengambil sikap agresif terhadap investasi TI dan perolehan keterampilan
yang diperlukan. Caesars (pada saat masih bernama Harrah) meramalkan peluang yang
diberikan oleh teknik intelijen bisnis muncul dan menghabiskan lebih dari $ 100 juta untuk
mengamankan posisi kepemimpinan dalam analisis data tamu. Ketika suatu perusahaan
menemukan dirinya dalam kuadran turnaround, biasanya perlu untuk terlibat dalam beberapa
reorganisasi (misalnya, dengan mengevaluasi ulang struktur organisasi), dan tingkat
perubahan organisasi akan berubah. Dalam kasus Caesars, investasi $ 100 juta dikaitkan
dengan reorganisasi internal utama yang berkaitan erat dengan sistem informasi dan fungsi
pemasaran. Akhirnya, ketika di kuadran turnaround, perusahaan akan juga perlu mengambil
sikap agresif terhadap investasi TI dan perolehan keterampilan yang diperlukan.

Organisasi strategis Quadrant jatuh di kuadran strategis ketika sistem informasi sangat
penting untuk operasi perusahaan saat ini dan tim perencanaan meramalkan sistem informasi
baru atau fungsi baru dari sistem yang ada menjadi penting untuk kelangsungan hidup masa
depan dan kesejahteraan bisnis. Dengan kata lain, operasi IS luar biasa dan perhatian kenal
lelah untuk sistem informasi inovasi adalah suatu keharusan bagi perusahaan di kuadran ini.
Amazon.com dan eBay adalah dua contoh dari organisasi yang bertahan hidup tergantung
pada sempurna IS operasi dan yang harus terus-menerus waspada untuk sistem baru. bank
besar menemukan diri mereka terus-menerus di daftar ini juga, dengan blockchain sebagai
gelombang terbaru dari teknologi eksekutif inovasi menjaga perbankan pada kaki mereka.

Ketika suatu perusahaan adalah di kuadran strategis, itu harus sangat proaktif terhadap sistem
informasi dan investasi TI. Hal ini biasanya dilakukan dengan memiliki CIO dengan suara
yang kuat di tim eksekutif. Untuk organisasi-organisasi ini, sistem informasi merupakan
bagian dari DNA perusahaan. Sebagai contoh, Amazon mendefinisikan dirinya sebagai
perusahaan teknologi yang kebetulan berada di bisnis ritel daripada perusahaan ritel yang
menggunakan teknologi.

Pedoman Sistem Informasi

Visi sistem informasi mengartikulasikan tujuan perusahaan harus berusaha untuk ketika
datang untuk menggunakan dan mengelola sistem informasi sumber-memberikan sedikit
panduan bagaimana perusahaan harus mengerahkan sumber daya untuk mencapai tujuan ini.
Dengan demikian tahap berikutnya dalam proses sistem informasi perencanaan terdiri dari
mengidentifikasi satu set pelit pedoman yang, jika diikuti, akan memungkinkan perusahaan
untuk mencapai visi informasinya. set pedoman, kadang-kadang disebut sebagai arsitektur
sistem informasi, adalah preskriptif di alam-mengidentifikasi prinsip-prinsip bahwa
perusahaan akan mengikuti ketika menggunakan dan mengelola sumber daya sistem
informasi.
Proses dan tujuan menciptakan pedoman sistem informasi sangat mirip dengan yang
dijelaskan di atas dalam konteks bangunan rumah adat. Para eksekutif perusahaan memiliki
visi untuk apa yang mereka ingin bisnis untuk mencapai dan bagaimana mereka ingin untuk
beroperasi. Bekerja dalam kemitraan dengan profesional sistem informasi, sebagai bagian
dari tim perencanaan, mereka akan memperbaiki visi mereka dan menetapkan cetak biru yang
akan memungkinkan komunikasi, menetapkan tanggung jawab, dan membimbing
pengambilan keputusan di masa depan.

Tujuan utama komunikasi dari pedoman sistem informasi adalah untuk

menyederhanakan pengambilan keputusan taktis dan operasional dan untuk memastikan
bahwa keputusan masa depan selaras dengan visi sistem informasi. Dengan membangun
seperangkat aturan yang berasal dari visi sistem informasi, pedoman ini memastikan bahwa
sistem informasi masa depan dan keputusan teknologi yang dibuat sesuai dengan tujuan
keseluruhan sistem informasi digunakan dan manajemen di perusahaan daripada
sembarangan dan dengan cara yang tidak terkoordinasi.

Sebagai contoh, sebuah organisasi yang opts untuk peran ketat pendukung sistem informasi.
Seperti perusahaan mungkin akan berusaha untuk membeli lowcost produk IT (misalnya,
membeli diperbaharui atau perangkat keras yang lebih tua) dan akan konservatif ketika
datang ke inovasi TI (misalnya, menunggu untuk membeli aplikasi sampai mereka telah
menjadi kebutuhan yang kompetitif). Sebaliknya, sebuah organisasi di kuadran strategis
dampak jaringan strategis yang telah diidentifikasi personalisasi sempurna dari pengalaman
pelanggan sebagai faktor penentu keberhasilan dapat memutuskan untuk pindah ke arsitektur
terpusat dengan server terpusat yang mengumpulkan semua data pelanggan di satu lokasi
untuk memudahkan pengambilan dan analisis.

Mengidentifikasi Tanggung Jawab panduan sistem informasi dapat ditetapkan untuk

perilaku, melayani tujuan mengikat sama seperti aturan kebijakan atau cetak biru kustom dan
skema yang dijelaskan di atas. Keputusan yang dibuat sesuai dengan pedoman sistem
informasi yang sesuai dengan harapan dan biasanya akan dianggap tepat. Keputusan yang
dibuat di luar pedoman diperlakukan sebagai pengecualian dan biasanya akan membutuhkan
justifikasi substansial. Jika perusahaan temuan itu sendiri secara teratur membuat
pengecualian, itu akan perlu mengevaluasi kembali kualitas dan akurasi pedoman sistem
informasi.
Long-Range Pendukung Keputusan perusahaan tidak akan terlibat dalam proses IS
perencanaan setiap tahun, pedoman sistem informasi harus cukup umum untuk memberikan
arahan selama beberapa tahun. Namun sangat penting bahwa mereka menjadi ditindaklanjuti.
Dengan demikian mereka harus spesifik cukup untuk jelas menguraikan apa perusahaan
harus dilakukan dan, sebagai akibatnya, apa yang seharusnya tidak dilakukan ketika datang
ke penyebaran sumber daya sistem informasi.

Teknis dan Informasi Pedoman sistem Organisasi mengatasi setiap aspek dari informasi
pengambilan keputusan sistem, baik teknis dan organisasi. Sementara pedoman teknis dan
pedoman organisasi yang terjalin erat, hal ini membantu untuk memisahkan mereka keluar
selama proses perencanaan dan dalam dokumen perencanaan.

Pedoman Sistem Informasi Teknis merupakan panduan yang fokus pada komponen teknis
dari sistem informasi perusahaan harus mengatasi masa depan keputusan yang berkaitan
dengan perangkat keras dan perangkat lunak infrastruktur, layanan jaringan, dan
penyimpanan dan perlindungan data organisasi dan informasi. Pedoman teknis biasanya tidak
akan menentukan vendor yang akan digunakan atau platform atau aplikasi tertentu.
Sebaliknya mereka enunciations luas arah untuk komponen teknis infrastruktur.

Pedoman Sistem Informasi Organisasi fokus pada komponen organisasi sistem informasi
perusahaan harus mengatasi keputusan mereka yang berkaitan dengan sumber daya manusia,
organisasi fungsi sistem informasi, pelaporan dan struktur hirarkis, dan sejenisnya.

Pernyataan-pernyataan ini fokus pada isu-isu tata kelola TI. IT governance berfokus pada
hubungan antara IS fungsi dan departemen lain dalam organisasi, yang bertanggung jawab
untuk mengusulkan dan mensponsori pengembangan aplikasi, dan bagaimana pemeliharaan
dan pembelian baru harus dievaluasi. Laporan juga berkaitan untuk outsourcing dan penjual
hubungan, keputusan sumber daya manusia (misalnya, apa jenis individu IS fungsi mencari
untuk menyewa, jenis IS keterampilan bahwa perusahaan dianggapnya perlu), dan sejenisnya.

5. Sistem Informasi SWOT

Setelah mendefinisikan visi sistem informasi dan maksim luas untuk mencapainya-pedoman-
sistem informasi tim perencanaan sekarang harus meninjau seberapa baik dilengkapi
perusahaan adalah untuk mencapai visi mereka sesuai dengan pedoman yang dinyatakan.
Langkah ini adalah bagian terakhir dari analisis sebelum tim mengembangkan rencana aksi
dan mengusulkan inisiatif nyata. Ini terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
(SWOT) analisis difokuskan pada sumber daya saat ini perusahaan sistem informasi dan
kemampuan.

Sifat iteratif dari proses perencanaan menjadi jelas pada tahap ini. Sebagai anggota tim
perencanaan mengevaluasi seberapa baik diposisikan perusahaan adalah untuk mencapai visi
sistem informasi, mereka mungkin menyadari bahwa mereka sedang berusaha untuk
melakukan terlalu banyak dan visi, seperti yang dinyatakan, tidak dapat dicapai mengingat set
saat kekuatan dan kelemahan dan lanskap peluang dan ancaman.

Dalam hal ini, visi sistem informasi harus direvisi menjadi lebih realistis. Kegagalan untuk
melakukannya akan membuat tak terjangkau, tidak ditindaklanjuti, visi yang akan membuat
orang sinis dan mengalahkan tujuan dari proses perencanaan.

Tahap analisis ini dirancang untuk mengungkapkan faktor-faktor internal yang dapat
dimanfaatkan untuk mencapai visi serta menyoroti kelemahan internal yang harus dikelola
dengan hati-hati. Hal ini juga memungkinkan analisis difokuskan secara eksternal yang
bertujuan untuk teknologi baru mengungkap dan tren yang menghasilkan peluang bagi
perusahaan, serta ancaman yang dapat merusak kemampuan perusahaan untuk mencapai visi
sistem informasinya.

Dalam rencana yang maju, bagian analisis konsisten dengan yang sebelumnya dan
membentuk dasar untuk bagian berikutnya. Dengan kata lain, setelah membaca analisis
SWOT dan diberikan visi diusulkan dan pedoman, itu harus menjadi jelas apa kebutuhan
perusahaan untuk melakukan selama cycle. Setelah perencanaan saat ini begitu banyak
diskusi dan analisis, sekarang saatnya untuk pindah ke tindakan. Komponen terakhir dari
rencana sistem informasi strategis adalah identifikasi inisiatif strategis. inisiatif strategis yang
jangka panjang (tiga sampai lima tahun) proposal yang mengidentifikasi sistem baru dan
proyek-proyek baru (misalnya, manajemen rantai pasokan) atau arah baru untuk IS organisasi
(misalnya, membuat posisi CIO melaporkan langsung kepada CEO). Inisiatif ini tidak perlu
secara tepat diartikulasikan, tetapi mereka perlu mengidentifikasi satu set jalan masa depan
untuk eksploitasi IS sumber daya. Mereka juga harus erat selaras dengan visi sistem
informasi dan peran diusulkan IS dalam organisasi.

Sebagai contoh, tidak akan sesuai untuk tim perencanaan untuk mengusulkan perubahan
struktur organisasi, mencari untuk membangun posisi CIO baru yang melapor kepada CEO,
setelah memutuskan bahwa sistem informasi memainkan peran dukungan dalam organisasi
dan memiliki dibuat defensif visi sistem informasi.
 KESIMPULAN

 Strategis perencanaan sistem informasi adalah proses dimana perusahaan, dengan cara
tim perencanaan, mengembangkan pemahaman bersama tentang peran sistem
informasi sumber daya digunakan dalam organisasi.
 Manajer Umum dan manajer fungsional memainkan peran penting di tim
perencanaan, meskipun fakta bahwa mereka biasanya kurang memiliki pengetahuan
teknis. Peran mereka adalah untuk membantu mengidentifikasi strategi perusahaan
dan, dalam terang bahwa strategi bisnis, untuk membantu menentukan bagaimana
sumber daya sistem informasi harus digunakan untuk mencapainya.
 Manajer Umum dan manajer fungsional juga harus memimpin dalam menjawab
pertanyaan, seperti berapa banyak uang yang harus dibelanjakan untuk IT, apa proses
bisnis dana tersebut harus diarahkan, apa kemampuan TI harus meliputi organisasi,
apa tingkat layanan TI harus dicapai, apa yang tingkat risiko IT perusahaan akan
menerima, dan siapa yang bertanggung jawab untuk inisiatif TI.
 Sebagai anggota penting dari tim perencanaan, manajer umum dan fungsional akan
membantu dalam menyusun visi sistem informasi perusahaan dan pedoman. Sistem
informasi visi memberikan artikulasi negara ideal informasi penggunaan sistem
sumber daya, sementara pedoman menawarkan konteks untuk pengambilan
keputusan.
 Dengan mekanisme dasar perencanaan di tempat, bergerak tegas untuk bertindak dan
mengidentifikasi inisiatif strategis untuk dilaksanakan dalam rangka mencapai visi
sistem informasi menyatakan. Inisiatif strategis sering berasal dari apa yang
organisasi percaya peluang tersedia serta kelemahan yang harus dikelola.